Elaboracao de projetos:ZOPP e Marco Lógico

ZOPP e Quadro Lógico – Prof. Jackson De Toni
1
Curso de ZOPP e Método do
Quadro Lógico
Jackson De Toni
jackson.detoni@gmail.com

2
Objetivo do Curso
• Conhecer o Marco Lógico e o Método ZOPP
• Funcionamento, potencialidades e aplicação operacional.
Metodologia
• Apresentação teórica, debates, leituras dirigidas e
elaboração de exercício prático em grupo.
Avaliação
• Trabalhos em Grupo entregues e apresentação
final.
“Projetar é como remar. Remar de
costas; olhando para trás,
pensando para frente” Amyr Klink

3
Principais Tópicos do Curso
Marco Lógico
• Composição e funcionalidades
• Limites e Potencialidades da Ferramenta
• Aplicação e exemplos práticos
Método ZOPP
• Origem e lógica de funcionamento
• Principais etapas do método
• Limites e Potencialidades
• Aplicações práticas
• Exercício dirigido

4
O que é um projeto ?
Empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de ações interrelacionadas e coordenadas, para
alcance de objetivos e resultados, dentro dos limites de
um orçamento e de um período de tempo dado.
Situação Atual Situação Desejada
Projeto

5
O que é um Projeto?
“Um esforço temporário com a finalidade de criar
um produto/serviço único”
“Um esforço temporário com a finalidade de criar
um produto/serviço único”
O resultado é algo
diferente em
algum aspecto
O resultado é algo
diferente em
algum aspecto
Tem início e fim
bem
determinados
Tem início e fim
bem
determinados
PMBOK®
Guide 2000

6
O que é um Projeto?
Projeto é um empreendimento temporário que tem por
finalidade produzir um bem (produto ou serviço) único.
Projeto é um empreendimento temporário que tem por
finalidade produzir um bem (produto ou serviço) único.
Temporário Significa que cada projeto tem um início e um
fim claramente definidos. Um projeto chega
ao fim quando seus objetivos são atingidos.
Único Significa que cada produto ou serviço criado
apresenta características peculiares que os
diferenciam, de alguma forma, de similares.
PMBoK, 2000

7
Projetos
• Temporário
• Original
• Multifuncional
• Resultado é incerto
• Foco na integração
Operações
• Permanente
• Repetitivo
• Funcional
• Resultado previsível
• Foco na disciplina
Características distintivas:
Operações são contínuas e repetitivas;
Projetos são temporários e únicos;
Projetos envolvem um grau de incerteza.
O Contexto da gerência de Projetos

8
A complexidade do ambiente de Projetos
Tempo certo ?
Retorno do Investimento
Restrição de Recursos
Novas Tecnologias
Interdependência
Diversos Stakeholders
O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza
devido ao número de variáveis que precisam ser “controladas”.
O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza
devido ao número de variáveis que precisam ser “controladas”.
Fornecedores e
Subcontratados
Setor Privado
Dispersão Geográfica
XYZ Planejamento
e Controle

9
 É um empreendimento não repetitivo (temporário), com
uma seqüência bem definida de eventos com início e fim,
conduzido por pessoas, para se obter um novo produto
ou serviço (único) que se caracteriza por:
 Possuir objetivo e requisitos claramente definidos
(Escopo);
 Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e
 Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).
a tríplice restrição !!!
Custo
TempoEscopo
Analisando a definição:

10
Principais Causas Externas de Fracasso
• Mudança na estrutura
organizacional
• Mudança na tecnologia disponível
• Evolução de preços e prazos
• Cenário político desfavorável
“Os segredos dos projetos brilhantes
estão exatamente em encontrar
soluções óbvias e simples. Essas
soluções são as mais difíceis”
Amyr Klink

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• Metas e objetivos mal estabelecidos
• Metas e objetivos não compreendidos pelos
escalões inferiores
• Pouca compreensão da complexidade do
projeto
• Muitas atividades e pouco tempo para execução
• Estimativas de custo inconsistentes
• Sistema de controle inadequado
• Projeto baseado em dados insuficientes
Principais Causas INTERNAS de Fracasso

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• Projeto sem coordenador ou com rotatividade de
coordenadores
• Dependência dos softwares de gestão
• Treinamento e capacitação inadequados
• Falta de liderança do coordenador do projeto
• Negligencia nas estimativas (custo, pessoal e
equipamentos) e no planejamento (refinamento
do plano de ação

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• Não integração dos elementos chave (exemplo:
arrecadação, fiscalização e procuradoria)
• Expectativas diferentes em relação aos
resultados do projeto
• Desconhecimento dos pontos chave do projeto
• Falta de habilidade para a execução das
atividades do projeto
• Falta de definição de padrões
• Objetivos divergentes

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• Selecionar corretamente do time do projeto
(equilíbrio entre conhecimento técnico e
liderança)
• Desenvolver o senso de comprometimento
• Buscar autoridade suficiente para conduzir o
projeto
• Coordenação e cordialidade com os envolvidos:
secretarias, fornecedores e outros.
• Priorizar os processos que mais precisam de
melhoria
Fatores críticos de sucesso

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• Efetuar estimativas realistas (custos, prazos e
qualidade desejado)
• Antecipar os problemas (plano B)
• Manter modificações sob controle
• Priorizar o atingimento do objetivo do projeto
• Evitar o otimismo exagerado
• Desenvolver e manter estreitas linhas de
comunicação informal
• Evitar análises e relatórios excessivos
• Evitar pressão sobre o time nos períodos
críticos
Fatores críticos de sucesso

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Programas e Projetos
• Caracteriza-se por:
– O termo é mais utilizado em governos (setor público)
– Tal como o projeto é limitado no tempo, mas sua duração é
bem maior (anos ou décadas)
– Os projetos constituem a execução do programa para
atingir os seus objetivos
– Por terem um longo período, podem incluir operações
• Exemplo:
– Programa de Gestão Publica Participativa
– Política Industrial e Tecnológica
– Modernização dos Sistemas de Planejamento & Gestão

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Programas x Projetos
Projeto nProjeto n
Plano EstratégicoPlano Estratégico
ProgramaPrograma
Projeto 1Projeto 1 Projeto 2Projeto 2 ...
Subprojeto 1Subprojeto 1 Subprojeto nSubprojeto n...
Fontes alternativas
de recursos
Investigar o
planeta Marte
Nº. Viagem
Construir nave,
robô...

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Requisitos de um projeto ?
“O Planejamento é um cálculo
e preside a ação para criar o
futuro com imaginação, a
partir das possibilidades que
sejamos capazes de descobrir.
Constitui-se numa aposta
estratégica, baseada no
pensamento estratégico”
Carlos Matus
• Objetivos claros
• Resultados exeqüíveis
• Definição dos beneficiários diretos
• Localização espacial
• Tempo de duração
• Definição de recursos

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Fases Comuns do Ciclo de Vida de um
ProjetoConceitual Planejamento Implementação Finalização
Avaliar a idéia
e analisar os
riscos, custos,
requisitos
iniciais
Organização
das atividades,
recursos,
documentos
necessários
Desenvolver o
produto/serviço
até que ele esteja
pronto
Transferência
e avaliação
dos
resultados, re-
alocação dos
recursos

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Os grupos de processos no Ciclo de Vida
do Projeto
Início da
fase ou
projeto
Final da
fase ou
projeto
Nível de
atividade
Tempo
Processos de
inicialização
Processos de
planejamento
Processos de
controle
Processos de
encerramento
Processos de
execução

21
Projetos & Planejamento Estratégico
• A elaboração de Projetos adquire sentido dentro do
contexto de Planejamento.
• Projetos são operações que mobilizam recursos diversos
para resolverem problemas (e não o contrário!).
• O Planejamento Estratégico identifica os problemas
centrais a enfrentar, as linhas gerais de ação, as estratégias
(cenários e atores) e define um modelo tático e
operacional.
• A elaboração de projetos é a fase principal do momento
normativo do planejamento, é a etapa do “dever ser”.

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Estruturado x Não-Estruturado
• Velocidade de Desenvolvimento
Tempo
Estruturado
Não Estruturado
Início
Final
Intensidade

23
• Distribuição do Esforço (RH, Custos...)
Tempo
Estruturado
Não Estruturado
Início
Final
Intensidade

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• Custo das Mudanças
Tempo
Estruturado
Não Estruturado
Início
Final
Intensidade

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• Probabilidade de Mudanças de Escopo
Tempo
Intensidade
Estruturado
Não Estruturado
Início
Final

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• Probabilidade de Alteração de Recursos
Tempo
Estruturado
Não Estruturado
Intensidade

27
Nível Institucional / Estratégico
PES
Planejamento Estratégico Situacional
Nível Intermediário
ZOPP
Planejamento de Projetos
Orientado para Objetivos
Nível Operacional
MASP, SOWT, PDCA,
MAPP, ...
Plano
Atividades
Marco
Lógico
Atividades
Plano
Marco
Lógico

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Métodos, técnicas e conceitos de planejamento e
projetos:
• ZOPP – ZielOrientierte ProjektPlanung (Planejamento de
Projetos Orientado para Objetivos) – GTZ/BMZ Alemanha;
• PES – Planejamento Estratégico Situacional – Fundação
Altadir/Venezuela.
• MAPP – Método Altadir de Planificación Popular
• Quadro Lógico (QL) - Agência Americana para o
Desenvolvimento Internacional/United States Agency for
International Development (USAID). Também conhecido
como Matriz de Planejamento de Projeto (MPP) ou Marco
Lógico.
• PMI – Project Management Institute (Instituto de
Gerenciamento de Projeto) - Estados Unidos

29
Quadro Lógico
Logical Framework Approach
(LFA)

30
Histórico do MQL
• Em 1969 a USAID contratou a empresa Practical Concepts
Incorporated-PCI para revisar o sistema de avaliação e
desempenho de projetos.
• Problemas básicos: (a) objetivos muito vagos e não
realacionados com atividades executadas, (b)
responsabilidades não estavam claras e (c) a avaliação era um
processo conflituoso.
• A PCI, com base na sua experiência na NASA desenvolveu o
Logical Framework Approach – LFA.
• A USAID testou o método em 1970 e 1971, em seguida a
agência canadense (CIDA) também adotou o MQL (1975).
• Atualmente quase todas agências internacionais utilizam o
MQL como padrão básico de programas e projetos.
Quadro Lógico

31
O MQL contem nove passos diversos (BM):
1. Análise do contexto do projeto (contexto/análise do
contexto da sociedade)
2. Análise das partes interessadas
3. Análise do problema/Análise da situação
4. Formulação dos objetivos
5. Plano de atividades
6. Planificação dos recursos
7. Medição da realização dos objetivos/indicadores
8. Análise dos riscos
9. Análise dos pressupostos para a realização dos
objetivos
Quadro Lógico

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Quadro Lógico por Resultado
• O que é ?
– É um instrumento utilizado para facilitar o processo
de conceituação, desenho, execução e avaliação de
projetos. Pode ser usado em todo o ciclo do projeto e
deve ser elaborado de forma participativa.
– Possui uma lógica vertical que clarifica a razão pela
qual o projeto foi concebido e como será executado.
– A lógica horizontal explica como os resultados do
projeto serão expressos de forma clara, realista e
verificável.
Quadro Lógico

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Origem:
“Logical framework” ou estrutura lógica foi desenvolvido
para facilitar o monitoramento & avaliação de projetos de
cooperação financeira internacional.
O QUADRO LÓGICO é utilizado pela maioria dos
organismos multilaterais e bilaterais de Cooperação
Internacional.
 Motivou, entre outras variantes, a concepção:
 da Matriz de Planejamento no Método ZOPP;
 do Marco Lógico do BID-Banco Interamericano de
Desenvolvimento;
 da Matriz do Marco Lógico do BIRD-Banco Mundial.
Quadro Lógico

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O QL não é um plano completo de um projeto.
fornece respostas basicamente às seguintes
perguntas:
• Por que o projeto deve ser realizado?
• Qual é o seu propósito e quais as mudanças a serem alcançadas?
• Como se pretende produzir melhorias?
• Quais as condições externas que influenciam o alcance dos
resultados e dos seus efeitos?
• Como é possível identificar o alcance das melhorias e
mudanças?
Quadro Lógico

35
Características do Quadro Lógico
• constitui-se na estrutura lógica de um projeto;
• tem foco nos resultados e não nas atividades;
• é um instrumento simples e importante para o
monitoramento de alcance dos resultados e do uso
prudente dos recursos;
• facilita a elaboração de relatórios e documentos
baseados nos resultados alcançados e nas lições
aprendidas.
Quadro Lógico

36
Quadro Lógico por Resultado (BM/BID)
• Como elaborar ?
– Identificar o impacto e transcrevê-lo para a primeira
linha do Quadro;
– Transcrever os resultados finais desejados (efeitos do
projeto), um após o outro;
– Transcrever os resultados intermediários ou produtos;
– Estabelecer, para cada resultado, metas, indicadores e
linha de base.
Fonte de verificação dos indicadores planejados e as
suposições importantes são igualmente expressas de
forma clara.
Quadro Lógico

37
Descrição Indicadores Meios de verificação Pressupostos
Impactos
(objetivos)
Os impactos/finalidade do
projeto mostram como o
projeto contribuirá para a
solução de um problema
social definido.
Medem o impacto final do
projeto. Devem especificar
quantidade, qualidade e
prazos.
São as fontes de informação
que podem ser utilizadas para
verificar se os objetivos foram
alcançados. Podem incluir
publicações, pesquisas,
levantamentos etc.
Indicam acontecimentos,
condições e decisões
importantes necessárias para
a sustentabilidade dos
benefícios gerados pelo
projeto.
Resultados
Resultados diretos a serem
alcançados com a aplicação
dos componentes produzidos
durante o projeto. São
hipóteses sobre os benefícios
que se espera obter a partir
dos componentes.
Descrevem os resultados
alcançados
ao final do projeto.
Devem incluir metas que
reflitam a situação ao final do
projeto.
São as fontes de informação
que podem ser utilizadas para
verificar se os objetivos estão
sendo alcançados.
Pode indicar a existência de
problemas e/ou a necessidade
de ajustes ou mudanças nos
componentes do projeto.
Indicam acontecimentos,
condições ou decisões que
devem ocorrer para que o
projeto contribua
significativamente para os
impactos desejados.
Componentes
(atividades)
São os serviços e/ou produtos
desenvolvidos no âmbito do
projeto.
Ex.: curso de capacitação,
produção de apostila,
campanha de vacinação.
São descrições breves e
claras sobre quantidade,
qualidade dos componentes
do projeto e seus prazos de
execução.
Onde encontrar informações
sobre os componentes
produzidos.
Suposições, acontecimentos
ou condições que devem
ocorrer para que os
componentes do projeto
levem aos resultados
desejados.
Atividades
São as tarefas que devem ser
executadas para completar
cada um dos componentes do
projeto.
Elas implicam em custos e
devem ser organizadas
cronologicamente para cada
componente.
O orçamento de cada
componente do projeto e de
suas atividades.
Indica as fontes de informação
para acompanhar a execução
das atividades (cronograma)
e orçamento do projeto.
São acontecimentos,
condições ou decisões fora do
controle do gerente do projeto
que precisam ocorrer para que
os componentes sejam
completados adequadamente.
“modelo BID”

38
LÓGICA DE CONSTRUÇÃO
Quadro Lógico

39
LÓGICA VERTICAL
Quadro Lógico

40
LÓGICA VERTICAL
• Ajuda a sistematizar um enfoque racional para
o desenho do projeto.
• Explicita a relação meios e fins no projeto.
• Vincula o projeto a um programa ou linha
estratégica.
LÓGICA HORIZONTAL
• Define como o projeto será medido em cada
nível de objetivos.
• Evidencia a relação lógica dos pressupostos
com resultados em cada nível.
• Trabalha o conceito de governabilidade do ator.
Quadro Lógico

41
A “leitura” da lógica:
“Se as atividades forem realizadas e determinadas
condições externas (Premissas) evoluírem
favoravelmente, então é bem provável que se produzam
os Resultados esperados; se os resultados forem
produzidos e as condições externas necessárias
(premissas) se confirmarem, então é provável que o
Objetivo do Projeto seja alcançado de forma
substancial; finalmente se o objetivo do projeto for
alcançado e determinados fatores externos (premissas)
comportarem-se conforme o esperado, então é possível
que o projeto efetivamente contribua para o Objetivo
Geral ao qual ele está vinculado.”
(Armani, Como Elaborar Projetos ?)
Quadro Lógico

42
LÓGICA EXISTENTE
LÓGICA HORIZONTAL
Quadro Lógico

43
Fonte: European Aid Cooperation Office (EuropeAID).
Termos em inglês
Quadro Lógico

44
Sequência de elaboração
Quadro Lógico

45
Governabilidade
Quadro Lógico

46
Quadro Lógico

47
MATRIZ DE PROJETO
Quadro Lógico

48
Quesitos adicionais no Q.L. POR RESULTADOS
Linha Base: marco-zero de cada
meta, referencial comparativo.
São os “resultados”… Outputs
É o “Objetivo do Projeto”… Outcomes
É o “Objetivo Superior”… impact
Efeitos
Quadro Lógico

49
ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO
Quadro Lógico

50
Quadro Lógico por Resultados
• O Quadro Lógico por Resultados também possui
uma lógica horizontal:
Impacto Indicadores
Efeitos Indicadores Linha
de base
Fonte de
verificação
 E uma lógica vertical:
Impacto
Produtos Indicadores Linha
de base
Fonte de
verificação
Efeitos
Produtos
Suposições importantes
Quadro Lógico

51
Como redigir a lógica de intervenção ?
IMPACTO
Quadro Lógico

52
Gestão por resultados (GPR)
Results Based Management (RBM)
conseqüências obtidas X
anos após o alcance do
efeito do projeto
resultado final do projeto
resultados intermediários
ou os meios necessários
para o alcance do efeito
estabelecidas por produto
IMPACTO (IMPACT)
EFEITO (OUTCOME)
PRODUTOS (OUTPUTS)
ATIVIDADES (INPUTS)
Cadeia de resultados
Quadro Lógico

53
Cadeia de resultados
• Objetivo superior (Goal)/Impacto:
– aumento do número de passageiros
• Objetivos do projeto (Purpose):
– recuperação da confiança na empresa
• Resultado final / Efeito (Outcome):
– índice de acidentes reduzido
• Resultados de processo/produtos (Outputs):
– ônibus trafegam na velocidade permitida;
– veículos em bom estado;
– ruas em boas condições de tráfego.
Exemplo
Quadro Lógico

54
Diagrama da Cadeia de Resultados do Projeto
Atividade 3.1.1
Atividade 2.2.2
Atividade 3.2.1
Atividade 2.2.1
Atividade 3.3.1
Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2
Atividade 2.1.1
Produto 3.3
Produto 3.1
Produto 3.2
Produto 2.2
Produto 2.1
Produto 1.1
R1
R3
R2 Impacto
Atividades Produtos Efeitos Impacto
Quadro Lógico

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As suposições no QL (assumptions)
• Riscos que dificilmente podem ser detectados na sua totalidade no
início do processo.
• Podem ocorrer mudanças desfavoráveis, capazes de comprometer
o êxito do projeto.
• Fatores que são considerados verdadeiros, reais ou certos.
• Fatores externos que escapam à influência direta da gerência do
projeto.
• Podem estar ligadas ao grupo-alvo do projeto ou a fatores
políticos ou macroeconômicos
• Tem que ser importante para o êxito do projeto e existir um certo
grau de risco de ela não ocorrer.
• É uma espécie de análise de risco, mas limitada a riscos externos.
• Riscos internos ao projeto ou à organização executora do projeto
não são considerados no QL.
• Faz parte da lógica vertical e são os “pressupostos” do ZOPP.
Quadro Lógico

56
Fonte:EuropeanAidCooperationOffice(EuropeAID).
Quadro Lógico

57
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO NA
ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO
COMPONENTES BENEFÍCIÁRIOS
DO PROJETO
ABRANGÊNCIA
DOS
RESULTADOS
LIMITES DA AVALIAÇÃO/
ACOMPANHAMENTO
OBJETIVO
SUPERIOR
OBJETIVO DO
PROJETO
PRODUTOS
ATIVIDADES/
INSUMOS
SOCIEDADE
POPULAÇÃO
ALVO
ORGANIZAÇÃO
IMPACTO
EFEITO
ESFORÇO
AVALIAÇÃO
(Efetividade)
AVALIAÇÃO
(Eficácia)
ACOMPANHAMENTO
(Eficiência)
Quadro Lógico

58
Termos em inglês
Quadro Lógico

59
QUADRO LÓGICO
INDICADORES
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma
situação ou estado desejado. Podem ser traduzidos
em número, percentual, descrição de processos ou
fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou
quantitativa de uma condição específica.
fonte: M. Graças Rua

60
• São a unidade usada por uma balança que nos permite
“pesar” os dados; ou por uma régua, que nos permite
“aferir” os dados em termos de qualidade, resultado,
impacto, etc., dos processos e dos objetivos das
intervenções.
• Os indicadores não são simplesmente dados: são a
forma de reconhecer atributos ou são o valor
atribuído a objetos, acontecimentos ou situações, de
acordo com certas regras.
• Enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos
em termos operacionais: por meio das categorias pelas
quais eles se manifestam e podem ser mensurados.

61
• Podem ser expressos apenas como unidade de
medida associados às metas que se pretende atingir
com uma intervenção. (Ex. n. de famílias...).
• Os indicadores podem ser expressos em número,
percentual, descrição de processos, percepções ou
fatos que indiquem um aspecto qualitativo e/ou
quantitativo de uma condição ou situação específica.
(ex.: % trabalhadores com carteira assinada).
• Indicadores são unidades de medidas que
representam ou quantificam um insumo, um
resultado, uma característica ou o desempenho de
um processo, de um serviço, de um produto ou da
organização como um todo. (Ex.: turn-over).

62
Um indicador pode ser:
 simples (decorrente de uma única medição)
ou composto: renda per capita ou IDH (ex.).
direto ou indireto em relação à característica
medida: n. de eletrodomésticos como renda (ex.).
específico ( relativo às atividades ou
processos específicos) ou global (resultados
pretendidos pela organização como um
todo): saneamento básico e saúde (ex).

63
Perguntas fundamentais sobre indicadores:
• Qual a variável específica a ser avaliada ?
• O que concretamente se vai avaliar ?
• O quanto se espera de melhoria ?
• Quem são os grupos sociais atingidos ?
• Em quanto tempo se esperam atingir os resultados ?
• Em que local as ações serão desdobradas ?
• Com que meios se conta para atingir os resultados
esperados ?

64
Como elaborar Indicadores
1. Definir precisamente o problema a ser
enfrentado, seguindo uma lógica de
“árvore de problemas”
2. Perguntar: qual o sinal concreto, objetivo
e real, de que este problema existe?
3. Identificar e selecionar as soluções a
serem adotadas, seguindo uma lógica de
“árvore de objetivos”
4. Desdobrar cada objetivo em tantas metas
parciais e setoriais quantas forem
necessárias para realizá-lo

65
5. Expressar metas SEMPRE em termos de:
uma quantidade, um objeto e um espaço de
tempo
6. Diante de metas e objetivos, perguntar:
“COMO POSSO SABER SE ISTO FOI
REALIZADO? COMO POSSO DISTINGUIR
SE ISSO OCORREU OU NÃO?”
7. identificar e isolar a unidade mínima a ser
definida como objeto: uma ação, um
produto, um resultado.
8. Averiguar a possibilidade de expressar
essa unidade em números absolutos ou
relativos

66
9. Averiguar a possibilidade de
estabelecer relações numéricas
(proporção, razão, média, etc) usando
essa unidade
10.Quando o indicador tiver sido
formulado preliminarmente, perguntar
a seu respeito: “O QUE ISTO ME
PERMITE SABER?”
11.Identificar onde (em que fontes)
estarão os dados disponíveis para
alimentar o indicador. Caso não
existam, prever como obtê-los.

67
Quando se trata de medir mudanças (como é o caso de gênero e raça), os indicadores
devem ser quantitativos e qualitativos, como por exemplo:Mudanças na matrícula
escolar das meninas e das meninas negras (fonte: M. Graças Rua)
Indicadores Quantitativos Indicadores Qualitativos
Definição: unidade de medida
quantitativa
Definição: documentos, julgamentos,
percepções, etc
Método de coleta de dados: pesquisa
por amostragem (probabilística ou não)
ou censos, questionários; dados de
registros administrativos, etc
Método de coleta de dados: grupos
focais, entrevistas semi-estruturadas e
não estruturadas, observação, etc
Exemplos:
-Número de meninas matriculadas nas
escolas dividido pelo número total de
meninas em idade escolar.
-Número de meninas negras matriculadas
nas escolas dividido pelo número total de
meninas negras em idade escolar.
-Número de meninas matriculadas nas
escolas dividido pelo número total de
matrículas.
-Número de meninas negras matriculadas
nas escolas dividido pelo número total de
alunos negros matrículados.
Exemplos:
-Meninas, por raça, com projetos de
vida diferentes das suas mães.
-Ambições de trabalho e renda das
Meninas, por raça.
-Meninas, por raça, que exibem
consciência dos seus direitos.

68
MEIOS DE VERIFICAÇÃO DO INDICADOR
Mecanismos estabelecidos para comprovação dos
indicadores
Exemplos: relatórios, entrevistas, estudos específicos.
Devem ser compatíveis com a natureza dos indicadores.
Pode haver a necessidade de modificação
de indicadores, se sua comprovação se mostrar
não factível ou de custo elevado.

69
Exemplo
150 mulheres concluem o
curso de alfabetização no
ano de 1997, superando o
número de 85, obtido no
ano anterior.
Aumento do índice de
alfabetização de
mulheres.
IndicadorEfeito
65% das mulheres que
concluíram a
escolaridade básica,
ocupam empregos
formais no mercado de
trabalho.
Melhoria do status de
mulheres jovens com
escolaridade básica
completa, repercutindo no
aumento das oportunidades
de emprego feminino.
IndicadorImpacto
“Objetivo Superior”… impacto ou
efetividade
“Objetivo Projeto”… efeito
ou eficácia

70
Currículo escolar
alterado
Redução do número de
faltas.
Adequação de horários e
de conteúdo escolar
contemplando as novas
orientações da
Secretaria da Educação
Estadual.
Proporcionalidade de
50% de professores e
professoras no quadro
de pessoal.
Eqüidade na
contratação de
professores de ambos os
sexos.
IndicadoresProdutos
Exemplo “Resultados”… eficiência ou
processo

71
Indicadores
operacionais
São usados para monitoramento dos recursos
necessários para executar as atividades e
das próprias atividades(1ª linha). Medem a
quantidade, disponibilidade, tempo, custo,
produto de cada atividade, etc...
Indicadores de
desempenho
Monitoram o desempenho dos resultados da
matriz operacional (2ª linha). Contribuem
para diferenciar o conceito de produto
(ligado à atividade) de resultado.
Indicadores de
efetividade
Monitoram o grau de sucesso, a performance
dos objetivos do projeto. Indicam
mudanças mais abrangentes e complexas
na situação da organização, ou do público-
alvo do projeto.
Indicadores de
Impacto
Monitoram o impacto de mais longo prazo e
abrangência, tentando acompanhar o grau
de contribuição do projeto ao objetivo geral
da organização o do planejamento
estratégico. Muitas vezes são indiretos
evidenciando resultados conjuntos de
outros projetos na mesma área ou setor.
Obj Sup.
Obj Proj.
eficiência
Outro formato

72
Indicadores Operacionais
• Os recursos previstos foram disponibilizados na forma e
tempo adequados à realização das atividades ?
• As atividades (ou produtos) forma realizadas conforme o
previsto ?
Indicadores de Desempenho
• Os Resultados previstos no projeto foram atingidos ?
Indicadores de Efetividade
• Os beneficiários usufruiram dos resultados do projeto?
• Os objetivos do projeto foram atingidos?
Indicadores de Impacto
• Como o projeto contribuiu para atingir os objetivos do
Programa?
eficiência
Obj Sup.
Obj Proj.

73
Atividades e
resultados
Objetivo
Superior
Objetivo
Projeto
Outro formato…

74
INDICADORES Fonte de Comprovação Meios de
Verificação
Critério da
Verificação
1 - Índice de
Mortalidade Infantil
Cartório Número de óbitos Diminuição
2 - Peso médio das
Crianças
Livro de Registro das
Consultas nas UBS
Peso das crianças Aumento
3 - Número de visitas
ao Posto (UBS)
Livro de Registro das
Consultas nas UBS
Registro nas UBS Aumento
4 - Índice de Morbidade Levantamento
(questionário)
Número de Faltas
ao Trabalho
Diminuição
Exemplos

75

76
Lógica da
Intervenção
Indicadores Objetivamente
Comprováveis
Fontes de
Comprovação
Suposições
Importantes
Objetivo
Superior
Situação sócio-
econômica da região
melhorada
• Renda média aumentada em x% até o
ano 2002.
• Migração reduzida.
• Censo anual • Política de
desenvolvimento prioriza a
produção de arroz.
Objetivo
do Projeto
Agricultores aplicam
novas técnicas na
produção de arroz.
• Produtividade (ton./hectare) aumentado
em x% na região tal no ano 2001, y% no
ano 2002 e z% no ano 2003.
• Produção de arroz tipo exportação
aumentada em x%.
• Censo agrícola
• Documentação do
projeto
• Não há migração para a
região do projeto.
Resultados 1. Sistema de irrigação
implantado e
funcionando.
2. Serviço de
Assistência Agrícola
está fortalecido.
3. Financiamento para
mecanização é
facilitado.
4. Sistema de
comercialização
implantado e
funcionando.
5. Agricultores
capacitados.
• Na região são implantados 60km de
canais de irrigação e 12 bombas elétricas
de potência média até 9/2000.
• X hectares de terras são servidos em
12/2000.
• Ociosidade do sistema de irrigação é, no
máximo, 24h/mês.
• Relação do no de assessores/
agricultores.
• No mínimo, 2 visitas técnicas/mês por
agricultor.
• Quantidade de insumos solicitada em x%.
• Valor de créditos concedidos.
• Nº de créditos concedidos.
• Inadimplência abaixo de 5%.
• Esquema de comercialização é definido
em 2/2001, especificando locais, datas,
pagamento etc.
• Volumes comercializados: 2001 - x; 2002 -
y; 2003 – z toneladas.
• Nº de agricultores treinados em novas
técnicas de cultivo de arroz.
• Tipo e duração do treinamento e seu
aproveitamento.
• Livro de obras
• Vistoria local
• Livro de ocorrências
• Min. de Agricultura
• Relatórios dos
assessores
• Livros de solicitação
Fundo Rotativo
Depto de
Comercialização
• Relatórios dos
instrutores
projeto
• Não há desastres
naturais.
• Não há disputas
excessivas pelo uso
d'água.
• Não há evasão de
assessores capacitados.
• Preço do combustível
não aumenta mais que
5%.
• O preço internacional do
arroz não baixa mais que
10%.
• Agricultores assimilam o
novo conhecimento.
Atividades
Principais
Exemplo
Matriz inteira

77
Primeiracoluna:LógicadaIntervenção
Exemplo
Fonte: PFEIFFER, P

78
Segunda
coluna:
Indicadores
Objetivamente
Comprováveis
Exemplo

79
Terceira
Coluna:
Fontes de
Comprovação
Exemplo

80
Quarta
coluna:
Suposições
Importantes
Exemplo

81
Quadro Lógico para programas

82
COMPONENTES BÁSICOS DO
PROJETO
 OBJETIVO SUPERIOR
 OBJETIVOS IMEDIATOS
 PRODUTOS
 ATIVIDADES
 INSUMOS
 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
 Como executar as atividades…

83
Roteiro para um Projeto com MQL
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
2. IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA
3. HORIZONTE DO PROJETO
4. OBJETIVO SUPERIOR
5. OBJETIVO(S) IMEDIATO(S)
6. METODOLOGIA
7. PRODUTOS ESPERADOS (Metas)
8. DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
9. QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES
10. ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
11. ESPECIFICAÇÃO DA EQUIPE TÉCNICA
12. INSUMOS REQUERIDOS (Q E $)
13. CONTRAPARTIDA OFERECIDA (especificação, quantificação e
orçamentação)
14. ANEXOS: Matriz Lógica do Projeto; Caracterização da organização
proponente e das organizações participantes; Pessoal técnico - coordenação
e execução)
Quadro Lógico

84
OBJETIVO
SUPERIOR
OBJETIVOS
IMEDIATOS
PRODUTOS
É o objetivo que o projeto se propõe a alcançar no seu
horizonte. Deve ter formulação concisa e estar relacionado
ao OBJETIVO SUPERIOR. Em termos de abrangência de
resultados corresponde ao EFEITO do projeto. Também
denominado de OBJETIVO ESPECÍFICO
Corresponde ao OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO ou
OBJETIVO GERAL. É o objetivo maior ligado a programas
de desenvolvimento a que o projeto se propõe a contribuir.
Está associado ao IMPACTO do projeto, em termos de
abrangência dos resultados
Situação desejada que se busca alcançar no final do
horizonte do projeto.Os produtos deverão levar ao alcance
dos objetivos imediatos do projeto. Também denominado de
METAS. Sua redação deve ser feita de forma adequada
para não confundir com atividades.
Quadro Lógico

85
ATIVIDADES
INSUMOS
PLANO DE
IMPLEMENTAÇÃO
São os meios necessários para a execução das atividades
do projeto. A partir do detalhamento das ATIVIDADES é
que se procede à especificação e quantificação dos
INSUMOS do projeto.
Esforço a ser desenvolvido por meio de ações que levem ao
atingimento dos PRODUTOS especificados. Podem ser
expressas por produto ou para o conjunto de produtos.
Devem ser especificadas, quantificadas, orçadas e
cronogramadas dentro do horizonte do projeto.
Corresponde ao conjunto de produtos, atividades e
insumos do projeto e está relacionado à ESTRATÉGIA
DE AÇÃO do projeto. (A combinação dos meios a
serem mobilizados para o atingimento dos objetivos,
produtos e de execução das atividades do projeto)
Quadro Lógico

86
INDICADORES
MEIOS DE
VERIFICAÇÃO
PRESSUPOSTOS
FATORES DE
RISCO
PRE-REQUISITOS
Especificam como a informação desejada referente aos
indicadores poderá ser obtida.
São expressões qualitativas ou quantitativas indicadoras
do alcance dos objetivos, produtos e de execução das
atividades do projeto. Devem ser expressos em termos de
quantidade, qualidade e tempo (local e custo, quando
necessário).
São fatores exógenos ao projeto, cuja ocorrência
compromete o alcance dos objetivos, produtos e a
execução das atividades do projeto.
Fatores fora do controle do projeto que podem influenciar
no atingimento de seus objetivos e produtos e na execução
das atividades. Não deve ser confundido com pré-requisito
São pré-condições inerentes ao projeto sem os quais a
organização responsável pela execução não teria condição
de executá-lo, tais como capacidade de gerenciamento e
pessoal com qualificação mínima necessária.
Quadro Lógico

87
ACOMPANHAMENTO
AVALIAÇÃO
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
EFETIVIDADE
Tem como propósito aferir o alcance dos resultados, objetivos
imediatos e objetivos de desenvolvimento do projeto. Está
relacionada aos conceitos de eficácia e efetividade do projeto.
Existem 4 modalidades: Ex-ante; de percurso; ex-post de efeito e
ex-post de impacto.
Focaliza o plano de implementação do projeto durante
a sua fase de implementação, constituindo-se em
ferramenta imprescindível para a gestão do projeto.
Significa executar de maneira correta as atividades programadas.
Está relacionada ao plano de implementação do projeto.
É a capacidade de articulação e gerência que faz com as
coisas aconteçam em termos dos benefícios finais do projeto.
Engloba os conceitos de eficiência e de eficácia e está
relacionada aos objetivos de desenvolvimento do projeto.
É a escolha adequada das atividades para o alcance dos produtos
e a adequada explicitação dos produtos que garantam o alcance
dos objetivos do projeto. Está relacionada aos objetivos imediatos
do projeto. Significa fazer o que tem que ser feito.
Quadro Lógico

88
IMPACTOS
Melhoria da qualidade de vida de famílias
pobres na região ..., através de novos modelos
de ação pública, tanto governamental como do
terceiro setor.
INDICADORES IMPACTO
1) Ao menos 30 famílias/ano
dispõem de segurança alimentar
e habitação adequada.
2) Ações iniciadas servem de
referência para projetos similares.
PRESSUPOSTO P/
SUSTENTABILIDADE
1) Fortalecimento das organizações
da sociedade civil.
2) Consolidação da subprefeitura
como indutor do desenvolvimento
local.
INDICADORES
1) Atuação integrada e
c/ continuidade
2) Subprefeitura tem
capacidade para elaborar e
executar novos projetos
RESULTADOS
Desempregados, em especial jovens e
adolescentes em situação de risco, dispõem
de acesso a postos de trabalho na própria
região e novas fontes de renda.
INDICADORES EFEITO
1) Ao final de cada ano, 30 jovens
e/ou adultos dispõe de nova fonte
de renda
2) Ampliação do volume de
compra no crediário nas Casas
Bahia.
PRESSUPOSTO P/ IMPACTO
1) Interrupção da expansão de
loteamentos clandestinos.
2) Regularização fundiária.
3) Fim das obras públicas de grande
degradação ambiental.
4) Melhoria da educação pública
INDICADORES
1) Estabilização da taxa de
crescimento populacional.
2) Término do mercado
imobiliário clandestino.
3) Vegetação intacta cobre
todas áreas de manancial.
RESULTADOS
1) Criada, através de articulação entre
diferentes organizações, uma incubadora de
cooperativas.
2) Empreendimentos, individuais e
cooperativados, de produção e
comercialização de produtos agroecológicos
são assessorados.
3) Empreendimentos, individuais e
cooperativados, de ecoturismo e turismo
histórico/cultural são assessorados.
4) Fórum de Desenvolvimento Regional
congrega os principais atores e consolida
identidade regional própria.
5) Gerência regional da ...... inserida
ativamente como catalisadora de processos
inovadores de desenvolvimento com foco na
geração de trabalho e renda.
INDICADORES
RESULTADO
1) Anualmente são aprovadas ao
menos duas propostas de crédito
pelo PROGER.
2) Anualmente criada ao menos
uma cooperativa que sobrevive
aos cinco primeiros anos.
3) Região ... passa a figurar em
guias e revistas de ecoturismo.
4) Região ... registra segurança
alimentar.
PRESSUPOSTO P/ EFEITO
1) Conselhos Gestores capazes de
garantir uma política continuada de
proteção e uso racional dos parques
2) Parceiros locais se envolvem
ativamente no projeto ao longo do
tempo.
3) Programas e projetos setoriais da
Prefeitura de São Paulo são
estendidos até a região ....
4) Famílias apoiam processo de
mudança iniciados através da
empregabilidade.
5) Compras públicas são
redirecionadas
INDICADORES
1) Continuidade das ações,
mesmo após eleições
2) Disponibilidade de crédito
e assessoria pela Prefeitura
ATIVIDADES
1.1) Articular parceria local
1.2) Articular assistência técnica e assessoria
1.3) Formatar currículo de capacitação
1.4) Fazer estudos de mercado (lixo;
habitação popular; serviços p/ órgãos públicos;
produção alimentos)
2.1) Fazer levantamento dos potenciais
2.2) Elaborar um plano de negócio piloto
2.3) Assessorar projeto piloto
3.1) Fazer levantamento
3.2) Articular parcerias
3.3) Assessorar projeto piloto
4.1) Assessorar reuniões
regulares
4.2) Montar projeto de marketing
regional
4.3) Formar banco de dados e
projetos
PRESSUPOSTOS P/
RESULTADOS
1) Acesso a fontes de financiamento e
assessoria técnica em manejo na
Mata Atlântica.
2) Atores locais dispostos ao diálogo e
crítica construtiva no âmbito do Fórum
INDICADORES
1) ONGs de Mata Atlântica
prestam assessoria
2) FNMA e PPG7 são
acessados
3) Baixa rotatividade dos
membros do Fórum
Exemplo
Obj Sup.
Obj Proj.

89
Exemplo
exemplo

90
Projeto
• “Internacionalização de Pequenas
e Médias Empresas”
• Parceria: União Européia
• Execução: MDIC
• Recursos: € 20 M
Documento word

91
EQUIVALENCIA CONCEITUAL DAS CATEGORIAS
VERTICAIS DO MARCO LÓGICO

92
EQUIVALENCIA CONCEITUAL DAS CATEGORIAS
HORIZONTAIS DO MARCO LÓGICO

93Fonte: European Aid Cooperation Office (EuropeAID).
Quadro Lógico

94
QL e PMI
Quadro Lógico

95
O QL não responde a todos os aspectos de gerenciamento de
projeto, que são organizados em Áreas de Conhecimento pelo
Project Management Institute (PMI)
Área de Conhecimento PMI
Escopo
Resposta do Quadro Lógico
O escopo bem definido é uma das principais preocupações do QL. A Lógica
da Intervenção trata dele exaustivamente, inclusive considerando as duas
dimensões do escopo: aquela que é diretamente gerenciável (resultados) e
aquela que é esperada como efeito do projeto (objetivo).O estabelecimento
das atividades principais relacionadas a cada resultado também contribui
para uma delimitação precisa e para o gerenciamento do escopo.
Tempo
Para cada objetivo e resultados são estabelecidos um ou mais indicadores.
Uma das características do indicador é a sua dimensão tempo que permite
definir prazos e milestones, e acompanhá-los durante o ciclo do projeto.O
plano operacional, baseado no QL detalha mais os prazos e as datas.
Quadro Lógico

96
Custo
As principais atividades do QL dão uma primeira base para realizar
estimativas de custos. O seu detalhamento acontece no plano operacional
Qualidade
Qualidade é uma das cinco características do indicador.
Recursos Humanos
As atividades principais dão uma base para a estimativa de recursos
humanos necessários, mas o QL não se propõe especificamente a gerenciar
RH. A aplicação do QL requer uma estrutura organizacional adequada
complementar à estruturação do projeto.
Comunicação
Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento não é
considerado especificamente pelo QL. No entanto, o próprio QL é um
instrumento de comunicação.
Quadro Lógico

97
Risco
O QL dá atenção especial a riscos externos, ou seja, fatores que estão fora
do controle gerencial do projeto, mas que são importantes para o êxito do
projeto. Esses riscos são analisados e considerados na coluna das
suposições . As suposições podem ser especificadas com indicadores que
devem ser monitorados.
Aquisição e contratos
O QL não considera esta área.
Integração
A descrição do QL, dos seus diversos elementos e das suas inter-relações,
que é um documento à parte, e o monitoramento da sua validade ao longo
do tempo, visam garantir a integração, dentro de uma estrutura
organizacional definida para o projeto .
Quadro Lógico

98
MÉTODO ZOPP
Z iel Objetivo
O rientierte Orientado
P rojekt Projeto
P lanung Planejamento
Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo
Z iel Objetivo
O rientierte Orientado
P rojekt Projeto
P lanung Planejamento
Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo
ZOPP

99
Histórico do Método ZOPP
• Antecedentes remontam à fundação da GTZ (1974).
• Nos anos 70 foram desenvolvidas pela Metaplan
(Alemanha) as técnicas de moderação e visualização.
• Baseia-se no Marco Lógico (Logical Framework Approach)
que foi adaptado em 1983 (experiência piloto) para formar
o ZOPP”, acrescentando: Análise dos Objetivos e Prolemas,
Análise de Envolvimento e reforço na metodologia
participativa (técnicas de moderação).
• Desde junho de 1987 é de uso obrigatório na cooperação
internacional alemã (BMZ)
• Princípio básico: o enfoque participativo, ou seja, a
participação ativa no planejamento do projeto de todos
aqueles que estarão diretamente envolvidos no mesmo (em
alguns casos os beneficiários)
ZOPP

100
A Lógica Interna
• A cooperação entre diversas pessoas e/ou organizações
funciona melhor se houver um consenso de todos sobre alguns
objetivos precisos e claros
• O trabalho na solução de problemas é tanto mais eficaz quanto
maior for o grau de conhecimento das suas causas. É muito
útil, portanto, se for possível, partir de uma análise dos
problemas, suas causas e efeitos, para determinar os objetivos
realisticamente alcançáveis
• Os problemas e suas causas nunca estão dissociados de
pessoas, grupos ou organizações, por isso a análise dos
problemas é tanto mais completa e realista quanto melhor for a
análise das pessoas, grupos e organizações envolvidos.
• Pressupõe participação dos beneficiários dos projetos na fase
de planejamento dos projetos de desenvolvimento.
ZOPP

101
1ª FASE: ANÁLISE DA SITUAÇÃO
• Análise de Envolvimento (ou Análise da
Participação)
• Análise de Problemas
• Análise de Objetivos
• Análise de Alternativas
Fases do ZOPP
ZOPP

102
2ª FASE: PLANEJAMENTO E MATRIZ
ZOPP
• Estratégia do Projeto
• Pressupostos
• Indicadores Objetivamente Verificáveis
• Fontes de Verificação
Fases do ZOPP
ZOPP

103
3ª FASE: AVALIAÇÃO DA MATRIZ
ZOPP
• Monitoramento & Avaliação do Projeto.
Fases do ZOPP
ZOPP

104
ZOPP - Planejamento de Projetos Orientados por ObjetivosZOPP - Planejamento de Projetos Orientados por Objetivos
EtapasdoMétodoZOPPEtapasdoMétodoZOPP
AnálisedaSituaçãoAnálisedaSituação Análise dos EnvolvidosAnálise dos Envolvidos
Análise doAnálise do
ProblemaProblema
Análise de AlternativasAnálise de Alternativas
Análise de ObjetivosAnálise de Objetivos
Análise das causas e dosAnálise das causas e dos
efeitos do problema centralefeitos do problema central
Identificação doIdentificação do
problema centralproblema central
Lógica da IntervençãoLógica da Intervenção
AtividadesAtividades
ResultadosResultados
MatrizdePlanejamentoMatrizdePlanejamento
doProjetodoProjeto
Objetivo SuperiorObjetivo Superior
Objetivo do ProjetoObjetivo do Projeto
IndicadoresIndicadores
ObjetivamenteObjetivamente
VerificáveisVerificáveis
Fontes deFontes de
ComprovaçãoComprovação
SuposiçõesSuposições
ImportantesImportantes
ZOPP

105
Análise de Situação
• Conhecimento da realidade a ser trabalhada - antes
de se proceder à definição dos objetivos do projeto.
• Assegurar a participação de pessoas, grupos e
organizações que, de alguma forma estejam
relacionados à situação.
• Maior discernimento sobre as situações
problemáticas que nem sempre são debatidas e
compreendidas.
• Preparação para a elaboração de projetos com maior
precisão e confiabilidade.
ZOPP

106
ANÁLISE DOS ENVOLVIDOS
ANÁLISE DE ATORES
(STAKEHOLDERS)
 Identificação dos diversos atores interessados;
 Caracterização e análise dos grupos de interesse
identificados;
 Identificação de possíveis contribuições e entraves ao
projeto: detectar aliados, suas potencialidades e o tipo
de contribuição; possíveis opositores e principais
barreiras
 É a etapa mais aberta do método, exige criatividade e
poder decisório. Pode demandar outros debates como
a análise organizacional, de cenários, etc…
ZOPP

107
• Dá uma idéia geral de todas pessoas, grupos e organizações ligados ao
projeto
• Analisa os Interesses e as Expectativas daquelas pessoas, grupos e
organizações que podem ser importantes para o projeto
• Será revisada após a defnição da “lógica de intervenção”.
• Premissas
• Quando ocorre a oficina de planejamento, já ocorreram análises e
discussões anteriores, com esboço da situação problemática e das
abrangências geográfica e temporal
• Nessa etapa, o moderador deve evitar ao máximo que já se pense ou se fale
no “projeto”. Por enquanto, trata-se de uma abordagem ampla,
generalizada e sem grandes definições temáticas
• Um pressuposto básico para o sucesso de um projeto é que os seus
objetivos reflitam as necessidades da sociedade e de certos grupos que se
quer apoiar, e não apenas as demandas internas de instituições
Análise de Envolvimento (1ª parte)
ZOPP

108
Análise de Envolvimento (1ª parte)
• Procedimentos
1. Levantar todos os grupos, pessoas, e instituições ligados de
alguma forma à área problemática a ser discutida
2. Efetuar uma primeira estruturação por categorias: grupos de
pressão, indivíduos, instituições públicas, empresas
privadas, beneficiários diretos e indiretos, afetados,
participantes diretos etc, conforme o grupo achar mais
prático, para ressaltar os problemas e objetivos comuns a
cada categoria
3. Caracterizar cada pessoa, grupo e instituição/ organização:
1. função, características sociais, estrutura, situação e problemas
2. Interesses, motivos (expectativas) e atitudes
3. forças, fraquezas e deficiências (potenciais)
4. de que forma poderia contribuir para o projeto
ZOPP

109
ANÁLISE DE ATORES
ATORES – são instituições ou personalidades
envolvidos numa determinada situação-problema.
O gerenciamento dos atores envolvidos (stakeholders)
é o papel principal do gerente de projetos.
Gerenciamento eficiente
identificar os atores
conhecer suas necessidades e expectativas
gerenciar e influenciar seus requisitos de forma a
garantir o sucesso do projeto.
ZOPP

110
ANÁLISE DE ATORES
Paraqueserveaanálise?
Para compreender quem são os Beneficiários,
parceiros, possíveis opositores, etc.
Ajuda a estabelecer ações realistas
 Auxilia a identificar riscos ao projeto.
Previne possíveis omissões e auxilia no
envolvimento de outros atores relevantes.
Torna o processo de decisão mais fidedígno e
ações compartilhadas mais viáveis.
ZOPP

111
A categorização dos atores sociais vai depender de
cada situação-problema e contexto em que estão
inseridos.
Exemplos de categorias:
 beneficiários diretos e indiretos
 instituições executoras
 instituições financiadoras
 administrações municipais
 governo estadual, instituições públicas
 entidades não governamentais
ANÁLISE DE ATORES
ZOPP

112
Motivação
Força
Pressão
Controle de recursos –
qual o peso ?
Valor
(+,-)
Interesse
(A,M,B)
Ação
Análise do
Ator Social
(PES)
ZOPP

113
ONGs
Instituições
Públicas
Municipais
- Restrições para
apoio ou ação
conjunta.
-Tecnologia
existente;
- Recursos humanos
- Recursos
financeiros
- Outras
possibilidades de
contribuição
(cessão de
instalações, veículos,
combustível, etc).
Instituições
Públicas
Estaduais
- Benefícios
diretos
esperados
com a
execução do
projeto.
- Receio de
que o projeto
possa de
alguma forma,
atingir
negativamente
o ator
(beneficiários e
outros
envolvidos)
Dificuldades para
compreensão do
problema e/ou
para contribuir,
influenciar na
situação objetivo;
- Qual o interesse
que o ator tem na
resolução dos
problemas da
situação em
análise.
- Conhecimento/
experiência já
existente sobre a
temática do
projeto.
Beneficiários
Demandas
ao Projeto
TemoresLimitaçõesInteressesPotencial de
Ação
Ator
ANÁLISE DE ATORES
ZOPP

114
Envolvidos (categorias) Grupos de
pressão
Instituições
públicas
Empresas
privadas
Beneficiários Outros
Função
1ª
Parte
Recursos (que tem
condição de alocar para
enfrentar a situação
problemática)
Interesses, objetivos,
problemas individuais ou
institucionais que o
motivam
Elementos de força,
potenciais
Limites, debilidades ou
dificuldades internas
2ª
Parte
Revisão dos itens da 1ª
parte, agora à luz do
projeto mais definido
Matriz de Interesses para
os atores mais relevantes
(apóiam, rejeitam ou são
indiferentes)
Outro formato… ZOPP

115
Exemplo ZOPP

116
Análise de
Problemas
ZOPP

117
Análise de Problemas
• Descreve/analisa uma situação existente a partir de problemas
que o projeto queira enfrentar
• Identifica os problemas importantes da situação e as relações
entre eles
• Visualiza e Analisa as relações de causa-efeito (hierarquizar os
problemas em uma árvore)
Premissas
• Determinar o Problema Central, problema-chave ou
problema focal
• O problema central é um ponto de partida para “desfiar o
novelo”. Não é, nem deve ser confundido com aquele
problema a ser resolvido pelo projeto
• Pedir a cada participante uma curta reflexão sobre a análise de
envolvimento e formular então um problema que ele julga
como central.
ZOPP

118
Como formular Problemas
• Escrevê-lo como condição negativa;
• Identificar problemas existentes, e não problemas
imaginários ou futuros;
• Um problema não é ausência de solução, mas sim um
estado negativo existente (a discrepância entre o que
ocorre e o que queremos que ocorra);
• Formular o problema mais preciso e conciso possível,
para evitar que ocorram interpretações conflitantes
posteriores
• Escrever um problema por cartão (tarjeta).
ZOPP

119
• Os cartões deverão ser re-escritos e o processo reiniciado, tantas vezes
quantas forem necessárias, até que o grupo chegue ao consenso sobre o
Problema Central
• Nesse processo, algumas das formulações poderão ser aproveitadas como
causas ou efeitos do problema-central
• Completar a Árvore do Problema, estabelecendo uma hierarquia de
causa-efeito para a situação problemática analisada
• Evitar que a preocupação “onde se encaixará nosso projeto?” restrinja a
criatividade e a análise generalizada do grupo
• Não existe um local “certo” ou “errado” para situar um problema na árvore
• Determinar todas as causas diretas e essenciais do problema central e
agrupá-las abaixo deste
• Determinar todos os efeitos diretos e essenciais do problema central e
agrupá-los acima deste
• Completar a árvore, seguindo o raciocínio de causa-efeito entre os
problemas
• Rever a árvore de baixo para cima, perguntando se falta alguma explicação
(causas e efeitos) e se atende à percepção do grupo em relação à situação
analisada
Análise de Problemas: Procedimentos
ZOPP

120
ANÁLISE DE PROBLEMAS
Passos:
– analisar uma situação existente;
– identificar os problemas mais relevantes;
– construir um diagrama (Árvore de Problemas)
visualizando as relações de causa - efeito.
Como se faz?
– identificar o problema inicial (central);
– definir causas relevantes do problema inicial (central);
– definir os efeitos (conseqüências) relevantes;
– construir a Árvore de Problemas.
ZOPP

121
Árvore de problemas
A “Árvore de Problemas” permite a visualização
de:
– um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação -
problema;
– as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores)
do problema e que, de um modo geral, estão dentro do espaço
de governabilidade do ator social que iniciou o processo de
planejamento;
– as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de
pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es)
do processo;
– os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial;
– de algumas atividades que deverão ser realizadas.
ZOPP

122
Causas dos Problemas:
• Fatores que determinam a existência ou a
manutenção do problema.
• Identificam onde serão concentradas as ações
(projetos).
• Dentre as causas encontradas:
• Identificar as de maior importância;
• Distinguir as que podem e as que não podem ser
removidas no horizonte do Plano;
• Distinguir as que estão dentro e fora do controle do
ator.
ZOPP

123
PROBLEMA CENTRAL
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 3.1CAUSA 2.2 CAUSA 3.2
EFEITO 1 EFEITO 1
Efeitos
Causas
Causas = razões da ocorrência
Descritores = sintomas das
causas
CAUSA = DescritoresCAUSA 1.1.1
EFEITO IMPACTOIMPACTO
Problemas
relacionados
ZOPP

124
Redução de número de
passageiros
Perda de confiança na
empresa
Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos
Alta freqüência de acidentes
Mau estado dos
veículos
Ônibus trafegam em
alta velocidade
Mau estado das
ruas
Motoristas
despreparados
Veículos
muito velhos
Insuficiente
manutenção
dos veículos
Dificuldade na obtenção
de peças de reposição
Efeitos
CausasExem
plo
ZOPP

125
Conflito ente os produtores
sobre os direitos da água
Insegurança
alimentar
Baixa
renda
Colheitas abaixo do
potencial
Problemas sociais na
população local
Pequenos Agricultores não
tem água para irrigação
Falta de investimentos
em novas áreas irrigadas
Água de Irrigação mal
utilizada pelos produtores
Sistema de irrigação
em mal estado
Mesmo
custo da
água
independe
ntemente
do nível de
uso
Inexistência de
incentivos para
investimentos
privados e o
governo sem
recursos
Indefinição das
demandas da
comunidade
Efeitos
Causas
Desconhec
imento dos
produtores
sobre
requisitos
ótimos de
irrigação
Falta de produção de
cultivos de alto valor
Menos
emprego
Escassez de água
par uso doméstico
e industrial
Exemplo ZOPP

126
1º PASSO: Relacionar todos problemas IMPORTANTES
referentes a um problema específico; Exemplo: transporte
coletivo precário
empresa de ônibus
empresa de ônibus
Passageiros chegam
Passageiros chegam
atrasados
atrasados
Passageiros feridos .........Passageiros feridos .........
Freqüência de acidentesFreqüência de acidentes
de ônibusde ônibus
Motoristas
imprudentes ....
Mau estado dosônibus ....
Mau estado dasestradas ...
Manutenção inadequadados ônibus
Ônibus muito
velhos ........
ZOPP

127
2º PASSO: Colocar os problemas em ordem2º PASSO: Colocar os problemas em ordem
cronológica;cronológica;
empresa de ônibus
empresa de ônibus
Passageiros chegam
Passageiros chegam
atrasados
atrasados
Passageiros feridos .........
Motoristas
imprudentes ....
Mau estado dos
ônibus ....
Mau estado das
estradas ...
Manutenção inadequada
dos ônibus
Ônibus muito
velhos ........
Freqüência de acidentes
de ônibus
de ônibus
ZOPP

128
3º PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;3º PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;
empresa de ônibus
empresa de ônibus
Passageiros chegam
Passageiros chegam
atrasados
atrasados
Motoristas
imprudentes ....
Mau estado dos
ônibus ....
Mau estado das
estradas ...
dos ônibus
Ônibus muito
velhos ........
de ônibus
de ônibus
FREQÜÊNCIA DE
FREQÜÊNCIA DE
ACIDENTES DE
ACIDENTES DE
ÔNIBUS
ÔNIBUS
ZOPP

129
4º PASSO: Organizar as CAUSAS do problema4º PASSO: Organizar as CAUSAS do problema
central;central;
Motoristas
imprudentes ....
Mau estado dos
ônibus ....
Mau estado das
estradas ...
dos ônibus
Ônibus muito
velhos ........
FREQÜÊNCIA DEFREQÜÊNCIA DE
ACIDENTES DEACIDENTES DE
ÔNIBUSÔNIBUS
CAUSASCAUSAS
PROBLEMAPROBLEMA
CENTRALCENTRAL
ZOPP

130
5º PASSO: Identificar e organizar as CAUSAS, em5º PASSO: Identificar e organizar as CAUSAS, em
principais e correlatas;principais e correlatas;
Motoristas
imprudentes ....
Mau estado dos
ônibus ....
Mau estado das
estradas ...
ÔNIBUSÔNIBUS
CAUSASCAUSAS
PROBLEMAPROBLEMA
CENTRALCENTRAL
Ônibus muito
velhos ........
dos ônibus
ZOPP

131
6º PASSO: Definir os EFEITOS do problemas6º PASSO: Definir os EFEITOS do problemas
central;central;
Perda de confiança naPerda de confiança na
empresa de ônibusempresa de ônibus
Passageiros chegamPassageiros chegam
atrasadosatrasados
ÔNIBUSÔNIBUS
PROBLEMAPROBLEMA
CENTRALCENTRAL
EFEITOSEFEITOS
ZOPP

132
7º PASSO: Organizar os EFEITOS em níveis;7º PASSO: Organizar os EFEITOS em níveis;
atrasadosatrasados
ÔNIBUSÔNIBUS
PROBLEMAPROBLEMA
CENTRALCENTRAL
EFEITOSEFEITOS
Perda de confiança
na empresa de
ônibus
ZOPP

133
Perda de confiança
na empresa de
ônibus
atrasadosatrasados
Passageiros feridosPassageiros feridos ..................
ÔNIBUSÔNIBUS
Motoristas
imprudentes ....
Mau estado dos
ônibus ....
Mau estado das
estradas ...
dos ônibus
Ônibus muito
velhos ........ CAUSASCAUSAS
PROBLEMAPROBLEMA
CENTRALCENTRAL
EFEITOSEFEITOS
ÁRVORE DE PROBLEMASÁRVORE DE PROBLEMAS
ZOPP

134
Exemplo

135
B a ix a S a ú d e
d a C o m u n id a d e
F a lta d e Q u a lific a ç ã o
P r o fis s io n a l
B e b ê s
P r e m a tu r o s
F a lta d e P u b lic id a d e
d o s P r o g r a m a s
A s s is te n c ia is
F a lt a d e C o n h e c im e n to
d o P r é - N a ta l
F a lta d e A c e s s o
a o s P r o g r a m a s
A s s is te n c ia is
A le ita m e n t o M a te r n o
In a d e q u a d o
B a ix a
E s c o la r id a d e
B a ix a
R e n d a
F a m ilia r
D e s n u tr iç ã o
M a te r n o - In fa n til
F a lt a d e S a n e a m e n to
B á s ic o
A lta M o r b id a d e
M o r t a l i d a d e
In f a n t i l
B a ix a P r o d u t iv id a d e
n a F a m ília
B a ix a R e n d a
B a ix a Q u a lid a d e
d e V id a
Exem
plo
ZOPP

136
Exemplo
ZOPP

137
Recomendações
• Se você não conhece a situação problemática procure se
informar ou busque ajuda antes de tentar explicar.
• Se concentre em problemas reais e concretos, não em
problemas potenciais, futuros, imaginários ou virtuais.
• Nunca esqueça que a análise do problema é uma “fotografia”
estática e só uma parte muito pequena da realidade econômica
ou social.
• Quanto mais participativa for a análise de um problema, mais
fácil construir um consenso sobre “o que fazer” depois e
priorizar projetos e atividades.
• Não congele a “Árvore do Problema” ela “evolui” ao longo do
tempo.
ZOPP

138
Análise de Objetivos
ZOPP

139
• Descreve a possível situação futura que será alcançada quando os
problemas forem resolvidos.
• Identifica possíveis alternativas para o projeto
Premissas
• A análise de envolvimento, a definição do problema central e a montagem
da árvore de problemas constituem os três passos para a elaboração do
diagnóstico da situação problemática. A etapa seguinte é a do prognóstico,
estabelecendo-se uma hierarquia de relações meio – fim
• A Árvore de Problemas será transformada em Árvore de Objetivos (a
cada problema deve corresponder um objetivo)
• Com a situação existente (problemas) e a situação utópica (objetivos)
diante de si, o grupo terá maior clareza para definir como passar de uma
situação a outra, ou seja, definir o projeto que possibilitará esta transição
• Neste passo ainda não se deve pensar no “projeto”
• A situação futura é formulada como já alcançada, trata-se de uma
“fotografia tirada no futuro”. O grupo deve ser levado a se colocar na
situação resolvida, olhar para trás e identificar as ações que foram
desenvolvidas para o enfrentamento dos problemas, ou seja, identificar o
projeto.
ZOPP

140
ZOPP

141
Procedimentos
• Começando de cima para baixo (efeitos para causas), reescrever na árvore
todos os problemas na forma de objetivos, considerando:
• Objetivo é uma situação positiva alcançada
• O problema central deixa de ser ressaltado e transforma-se em um objetivo
como os outros
• Dificuldade na transformação de um problema em objetivo indica
imprecisão na formulação do problema. É necessário rever e adaptar aquela
parte da árvore de problemas
• Na impossibilidade da transformação de um problema (por exemplo,
“chove pouco”), não formular objetivo ou modificar o enfoque
• Rever a árvore de cima para baixo (efeitos para causas), analisando se
todas as relações de meio–fim são necessárias e suficientes para se atingir o
objetivo imediatamente superior. Se faltarem informações, adicionar os
cartões necessários
ZOPP

142
Como se faz a hierarquização dos Objetivos
Reformulando todas as situações negativas da hierarquia de
problemas, convertendo-as em situações positivas que seja:
1.desejáveis
2.realisticamente alcançáveis.
Examinando as relações meio-fim:
1.conexões corretas?
2.nenhuma relação importante foi omitida?
Se for necessário:
1.alterando formulações
2.acrescentando novos objetivos
3.suprimindo objetivos
– A cada revisão na árvore de objetivos deverá corresponder uma
revisão equivalente na árvore de problemas, pois a necessidade da
alteração corresponde à uma explicação mal formulada ou
incompleta do problema
ZOPP

143
Análise da situação-objetivo
Como se faz?
– transformar a formulação negativa dos problemas em condições
positivas que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, no
horizonte temporal do projeto;
– descrever como fatos já estabelecidos (no particípio passado);
– examinar relações meio-fim;
– verificar se os objetivos são necessários e suficientes;
– rever a Árvore de Objetivos na sua lógica;
– alterar as formulações, caso não estejam claras;
– suprimir ou acrescentar objetivos, se necessário.
– verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas;
– alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se
necessário;
– formular situações que contemplem a especificidade dos atores
beneficiários.
ZOPP

144
Número de passageiros
aumentando
Confiança na empresa
recuperada
Passageiros chegam no horário Número de passageiros
feridos/mortos reduzido
Índice de acidentes reduzido
Veículos em bom estadoÔnibus trafegam na
velocidade permitida
Ruas em boas
condições de estado
Motoristas
capacitados
Frota
renovada
Manutenção adequada
dos veículos
Peças de reposição
acessíveis
Fins
Meios
Exem
plo
ZOPP

145
Exem
pl
o
ZOPP

146
Objetivo do Projeto: regra SMART
Specific (específico)
Measurable (mensurável)
Accurate (exato)
Realistic (realista)
Time bounded (limitado no
tempo)
ZOPP

147
Análise de Alternativas
ZOPP

148
• Identifica possíveis soluções alternativas
• Identifica causas do problema cujo enfrentamento é indesejável ou inviável
• Identifica uma ou mais estratégias do projeto
• Determina a estratégia a ser adotada pelo projeto
Premissas
• Neste passo, o grupo deve:
• Discutir as diferentes alternativas de ação que estão delineadas na árvore de
objetivos
• Esclarecer as vantagens e desvantagens de cada uma
• Decidir-se por uma estratégia a ser seguida pelo projeto
• As alternativas estão representadas pelas diferentes relações de meios-fins
• Se a árvore não oferecer alternativas excludentes entre si, deve-se analisar os
diferentes encadeamentos meios-fins sob o enfoque de virem a ser
componentes do mesmo projeto
• Pela composição do grupo, com pessoas experientes e realistas, pressupõe-se
que a decisão tomada em grupo corresponda à melhor relação custo/benefício,
para os recurso que serão mobilizados para alcançar os Objetivos.
ZOPP

149
Visualizar:
• Recursos disponíveis (quantidades)
• Horizonte de tempo
• Nº de pessoas/instituições envolvidas no projeto
• Recursos disponíveis para implantação do projeto
• Identificar encadeamentos meios-fins (diferentes “escadas meio-fins”) na
árvore como possíveis estratégias alternativas ou como componentes do
projeto, nomeando-os (Exemplos):
Identificar e marcar os objetivos:
• Fora do alcance de qualquer ação dos envolvidos, isto é, não são possíveis
de serem alcançados devido à limitação de recursos (indesejáveis e
inviáveis)
• Que estão sendo trabalhados por outro grupo ou projeto
• Que são indiretamente influenciáveis pelo projeto
Estabelecer uma matriz para avaliação:
• Das alternativas isoladas
• Da opção de se trabalhar duas ou mais alternativas simultaneamente
• Da alternativa zero (não existe projeto)
Análise de Alternativas: Procedimentos
ZOPP

150
Identificar a alternativa que representa a melhor estratégia:
• => limitação de recursos
• => probabilidade de êxito
• => medidas políticas governamentais
• => relação custo-benefício
• => riscos sociais
• => horizonte temporal
Critérios opcionais para avaliação, pelo grupo:
• Custo após término do projeto: baixo / médio / alto
• Experiências disponíveis: poucas / muitas
• Riscos/efeitos negativos: poucos / aceitáveis / altos
• Custo: baixo / médio / alto
• Relação custo/benefício: favorável / desfavorável
• Prioridade dos beneficiários: baixa / alta aceitação
• Efeitos ambientais: nenhum / monitoráveis / altos
• Potencial dos envolvidos: oposição / indiferença / apoio
• Registrar os motivos e ponderações para a escolha da alternativa.
ZOPP

151
Alternativa A
Alternativa B
ZOPP

152
• identificar na Árvore de Objetivos os subconjuntos
verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como
possíveis estratégias do projeto;
• estabelecer critérios para análise dos melhores
subconjuntos (meio-fim);
• Critérios: viabilidade financeira, capacidade
organizativa, adesão política, tempo de execução...
• identificar no diagrama Árvore de Objetivos os
subconjuntos que serão adotados como estratégias
para o projeto;
• Elaborar a Matriz de Decisão.
• Uma boa análise de alternativas tem também sua
utilidade por registrar aquilo que o projeto não irá
fazer
Como se faz?
ZOPP

153
Matriz de decisão
Exemplo da empresa de ônibus
Matriz de decisão Duração do projeto: 01 ano
Alternativa Escolhida: Enfoque integrado
1) A atribuição de valores ponderados para a análise é de decisão da equipe
do projeto.
2) Outras variáveis podem interferir na escolha da alternativa.
Escala de
valores
utilizado:
(1) Baixo
(2) Regular
(3) Bom
(4) Ótimo
Recuperação das
Estradas
Melhoria da
Frota
Condução
Segura
Viabilidade
financeira 4 2 1
Impacto
Ambiental
Classificação
Total de pontos
Repercussão na
clientela (peso 2)
1
2x2 = 4
9
3º 2º
12
3x2 = 6
4
4º
6
1x2 = 2
3
Alternativas
Critérios
Enfoque
Integrado
3
2
4x2 = 8
13
1º
ZOPP

154
TRIÂNGULO DE GOVERNO (*) PES
Projeto de Governo
Compromisso, implica em
intercâmbio de problemas
Governabilidade
Relação de peso entre
variáveis que controlo
e as que não controlo
Governança
Convergência de 3 variáveis:
liderança, conhecimento e
experiência
* Carlos Matus
ZOPP

155
Recomendações
• É importante saber qual o horizonte de
planejamento do projeto e quais os recursos
disponíveis.
• Para eleger alternativas a chave é a escolha de
critérios e a noção de custo-benefício.
• Sempre há a “alternativa zero” (a não
execução do projeto).
• Escolha entre, no máximo, 05 alternativas
identificadas.
• Quais os riscos do insucesso do projeto ?
ZOPP

156
1ª FASE: ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Análise de Envolvimento (ou Análise da Participação)
Concluída !
ZOPP

157
2ª FASE : Matriz de Planejamento do Projeto – MPP
(é a matriz do Marco Lógico)
resume numa página:
→ Porque o projeto é executado ?
→ O que o projeto quer alcançar ?
→ Como o projeto vai obter os resultados ?
→ Quais os fatores externos importantes para o êxito do
projeto ?
→ Como se pode avaliar o êxito do projeto ?
→ Onde vão ser encontrados os dados para a avaliação do
projeto ?
→ Quanto custará o projeto?
ZOPP

158
Resumen
Narrativo
Indicadores
Verificables
Objetivamente
Fuentes de
Verificación
Presunciones
Importantes
Objetivo Superior
1er. Paso 5to. Paso
Objetivo del
Proyecto
4to. Paso
Resultados
6to. Paso 7o. paso
3er. Paso
Actividades
8o. Paso 9o. Paso
2do. Paso
Lógica interna ZOPP

159
Procedimentos
• Descrição Sumária: corresponde à primeira coluna à esquerda na Matriz
de Planejamento do Projeto (MPP)
• Objetivo Superior – OS
• Objetivo do Projeto – OP
• Resultados
• Atividades
• Os cartões da(s) alternativa(s) escolhida(s) vão para outro painel, com o
esquema da coluna previamente preparado, observando-se:
1. Começar de cima para baixo, com o Objetivo Superior; o objetivo abaixo
deste na árvore torna-se OP, e assim por diante
2. Um projeto só tem um OS e um OP
3. Os objetivos, tal qual estavam formulados na árvore, devem ser reescritos,
precisados e delimitados o quanto possível
4. OS, OP e Resultados são formulados como situações positivas alcançadas
Matriz de Planejamento do Projeto - MPP
ZOPP

160
Objetivo Superior (OS)
• Insere o projeto no contexto do planejamento (setorial ou regional), no
âmbito de um Programa
• Benefícios decorrentes do fato de utilizarem-se – os beneficiários – dos
Resultados do projeto, ou seja, de que o OP seja alcançado.
• O OP deve dar uma contribuição importante para que o OS seja atingido,
com a ocorrência adicional de alguns fatores externos.
• A unicidade de objetivos (superior e do projeto) é requisito metodológico
para garantir a unidade de ação e de expectativas da equipe.
Objetivo do Projeto (OP)
• Sintetiza o uso que os beneficiários ou público-alvo fazem dos resultados
• É a apropriação, socialização ou internalização do projeto por aqueles para
quem ele será desenvolvido.
• Como para alcançar o Objetivo do Projeto depende-se da ação de
grupos/instituições não subordinados ao projeto, o OP não é garantido pela
sua equipe. Mas os Resultados deverão dar uma contribuição expressiva
para que, com a ocorrência de alguns fatores externos, o OP possa ser
alcançado.
• O OS e o OP estão subordinados à níveis de governabilidade, sobre os
quais o grupo de planejamento deve ter a máxima consciência.
ZOPP

161
Atividades
• Atividades são as ações efetivas do projeto e demandam recursos
(financeiros, materiais e humanos)
• Atividades são formuladas no infinitivo (Ex.: Realizar; Implantar)
• Tem que relacionar atividade ao Resultado
• Sendo necessário, quando o responsável for detalhar cada atividade,
subdividir em sub-atividades
• O detalhamento excessivo pode dificultar a “leitura” da MPP.
Resultados
• São objetivos sob controle do grupo, monitoráveis e passíveis de
avaliação (recomenda-se um teto de 10).
• São mudanças alcançadas através das atividades e no seu conjunto são
relevantes, necessários e suficientes para se chegar ao Objetivo do
Projeto (OP)
• Os resultados são formulados como situações positivas alcançadas
(verbo no particípio passado, e igual aos objetivos).
• Em tese cada “Resultado” pode se tornar um “Objetivo de Projeto” de
outra MPP e assim sucessivamente.
ZOPP

162
Como planejar Programas ?
• A primeira coluna da MPP evidencia uma “lógica de
intervenção” do Programa.
• Num Programa a lógica de intervenção se mantém,
porem é mais agregada, muda de escala.
• Na MPP do Programa cada resultado se transforma
no OP de cada Projeto.
• Quando a organização possui a necessidade de muitos
projetos é recomendável o desenho de Programas
(gestão de portfólio de projetos).
ZOPP

163
Descrição sumária Indicadores
objetivamente
comprováveis
Fontes de
comprovação
(verificação)
Pressupostos
Objetivo Superior
(OS)
Para o qual o projeto
deverá contribuir
Como vamos medir o conteúdo
do Objetivo Superior?
Qualidade, quantidade,
duração, local, grupo
destinatário
Qual impacto ?
Que documentos,
elaborados no projeto ou
provenientes de outras
fontes, podem ser utilizados
para comprovar os
indicadores a serem
medidos?
Que fatores externos
têm que ocorrer, para
que o Objetivo do
Superior seja mantido
no longo prazo
Objetivo do Projeto
(OP)
Com que contribuímos
essencialmente para
alcançar o Objetivo Superior
do Objetivo do Projeto?
Idem
Qual a efetividade ?
Idem Que pressupostos têm
que ocorrer, para que o
Objetivo Superior seja
alcançado
Resultados
(componentes no MQL)
dos Resultados?
Idem
Qual o desempenho ?
Idem Que pressupostos – em
relação aos Resultados – têm
que ocorrer, para que o
Objetivo do Projeto seja
alcançado
Atividades
Pacote de medidas do
projeto visando alcançar os
resultados pretendidos
Quanto custa ou quais os
insumos requeridos (incluindo
pessoal) para executar cada
uma das atividades?
Que documentos
comprovam os indicadores
a serem medidos?
Que pressupostos - definidos
como fatores externos, em
relação às Atividades – têm
que ocorrer, para que os
Resultados sejam alcançados
Pré-requisitos
Condições prévias e
requisitos para implementar
as atividades
Lógica vertical

164
• A “lógica de intervenção” está pronta.
• Considerando o Objetivo Superior, do Projeto,
Resultados e Atividades...
• Quais as motivações dos envolvidos ou
participantes do projeto ?
• Retomar a Matriz de Envolvimento original.
• O sentido aqui é refinar o raciocínio!
Análise de Envolvimento (2ª parte - conclusão )
ZOPP

165
Levantamento de Pressupostos
• Fatores, que são importantes para o êxito do projeto, mas que
estão fora do controle do projeto.
• Lógica: Resultados + Pressupostos = Objetivo do Projeto.
• Podem ser definidos a partir da hierarquia de objetivos.
• São formulados positivamente, tal como os objetivos.
• São medidos segundo importância e grau de probabilidade.
• São monitorados com indicadores (é necessário formulá-los).
• Não podem servir de “desculpa” para justificar os insucessos
do projeto.
• Fontes de informação: Árvore de Objetivos e Análise de
Envolvimento dos Atores.
ZOPP

166
Verificação dos
Pressupostos(1) O pressuposto é importante?
• SIM! Passar à pergunta 2
• NÃO! Rejeitar o pressuposto.Continuar a Verificação com
outro pressuposto.
(2) Qual a probabilidade de ocorrência?
• IMPROVÁVEL! Passar à pergunta 3
• POUCO PROVÁVEL!
– Incorporar na MPP e monitorá-la.
– Continuar a Verificação com outro pressuposto
• BASTANTE PROVÁVEL!
– Rejeitar o pressuposto
– Continuar a Verificação com outro pressuposto
(3) É possível mudar a estratégia do projeto de modo a já não
precisarmos do pressuposto?
• SIM! Mudar a estratégia.Prever atividades para influenciar
ou evitar o pressuposto.
• NÃO! PRESSUPOSTO FATAL!!!Abandonar o Projeto.
ZOPP

167
ZOPP

168
Indicadores objetivamente comprováveis
• Identifica a idéia do indicador: O Quê?
• Destinatário da ação: Para quem?
• Quantidade:Quanto?
• Qualidade: Como?
• Tempo/ prazo: Quando?
• Local (geograficamente): Onde?
• Obrigam os planejadores a reverem se os objetivos e
resultados podem ser alcançados
• Mostram a dimensão do projeto.
• São a base para o monitoramento e a avaliação do projeto.
• São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do
projeto foram alcançados.
ZOPP

169
Descrição das Fontes de Comprovação
[ou Verificação]
• Fornecem os dados para a verificação e a
comprovação dos indicadores.
• Disponibilizando as fontes existentes.
• Examinando quanto são confiáveis.
• Examinando se é necessário criar novas fontes.
• Fontes a criar ou dados a pesquisar pelo projeto que
afetam as atividades e por conseqüência os recursos e
custos.
– Se não for possível encontrar uma fonte para um indicador
ele terá que ser mudado!
ZOPP

170
Avaliação dos Riscos do Projeto
• Examinando se o projeto pode causar efeitos indesejáveis (por
exemplo: efeitos sociais ou ambientais).
• Examinando quanto prováveis são as suposições.
• Examinando se a gestão do projeto pode garantir a realização
dos resultados.
• Examinando se a estrutura do projeto é lógica e completa.
• Examinando se os recursos são suficientes para realizar o
projeto.
• ANÁLISE DOS RISCOS – Verificação:
• O projeto pode causar efeitos indesejáveis (por exemplo: criar
novos problemas ou agravar problemas existentes)?
• A gestão do projeto pode garantir a realização dos resultados?
• A estrutura do projeto é lógica e completa?
• O responsável controla recursos adequados e suficientes para
realizar o projeto?
ZOPP

171
Componentes do Riscos
• Evento.
• Probabilidade de ocorrência.
• Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência.
• Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x
Impacto).
ZOPP

172
Problema
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e
impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma
reativa) durante o curso do projeto;
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalação de equipamento
• Falta de recursos necessários para início
de certa atividade
• Atrasos no cronograma
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e
causar impacto no projeto
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado
previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos vinculados ao
dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há
dependência de tecnologia não
comprovada)
ZOPP

173
Técnicos
Riscos associados à capacidade do produto ou resultado
atender as funcionalidades, requisitos de qualidade ou de
desempenho esperados.
P.ex.: uso de tecnologias de ponta, cumprimento de acordos de
níveis de serviço, indefinições do escopo do produto etc.
Tipos de Riscos
ZOPP

174
Organizacionais
Riscos associados à capacidade da organização em planejar,
gerenciar e executar o projeto ou operar o sistema resultante.
P.ex: priorização de projetos, disponibilidade de recursos,
capacidade da organização em absorver as mudanças,
necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de
processos, problemas logísticos, etc.
Técnicos
Tipos de Riscos
ZOPP

175
Organizacionais
Custos
Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao
orçamento do projeto.
P.ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites ou
conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias
na análise econômica-financeira do projeto, etc.
Técnicos
Tipos de Riscos
ZOPP

176
Organizacionais
Custos
Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma
P.ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio,
necessidade de integração com outros projetos/sistemas,
interdependências, etc.
Técnicos
Tipos de Riscos
ZOPP

177
Organizacionais
Custos
Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma
Externo
Riscos associados a mudanças no ambiente externo à
organização que possam causar impactos no projeto.
P.ex: mudanças de legislação, imposições de mercado, mudanças
sociais, políticas e/ou regulatórias, condições ambientais etc.
Técnicos
Tipos de Riscos
ZOPP

178
A quantidade de riscos que uma pessoa ou
empresa está disposta a tolerar num evento ou
atividade em troca dos benefícios desejados.
Define o limite de exposição a um evento de risco
a partir do qual o plano de resposta deve ser
executado (gatilho de risco).
Risk Avoider
Risk seeker
Legenda
1 52 3 4
baixo alto
Tolerância ao Risco
ZOPP

179
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da
ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o
objetivo de tornar o risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância.
Evitar ou Prevenir
Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava
expondo o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora.
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a
responsabilidade de resposta para quem está melhor
preparado para lidar com o mesmo.
Ex: Seguro, Contratação de especialistas.
Estratégias para riscos negativos ou
ameaças
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média
ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja
possível ou não haja interesse em implementar uma ação
específica. Reservas de contingência podem ser aplicáveis.
ZOPP

180
MPP: Definição dos Custos e Insumos
• (1) Investimentos necessários, (2) capacidade de
pagamento e (3) fluxo futuro de caixa.
• Prever o custeio de obras e serviços para manutenção
dos resultados do projeto.
• Balanço entre recursos próprios e de terceiros envolvidos.
• Compatibilização funcional-programática com projetos:
orçamento por programa e não por função!
• Montar quadro de usos e fontes.
• Desenhar o cronograma físico financeiro (por Atividades e
Resultados)
ZOPP

181Total da
Atividade
I. Vencimentos e
Vantagens
H. Serviços de
Terceiros -
Pessoa Física
G. Serviços de
Terceiros -
Pessoa Jurídica
F. Passagens
E. Material de
Consumo
D. Diárias
C. Serviços de
Consultorias
B. Equipamento
e Material
Permanente
A. Obras e
Instalações
Público
Beneficiário
ONGsProponente
TOTALContrapartidaInstituição
FinanciadoraCategorias
Orçamentárias
Custo por Atividades/Categorias Orçamentárias
Atividade: Data de elaboração: / /
Usos e fontes

182
Total
Geral
Total do 4º
trimestre
Mês 12
Mês 11
Mês 10
Total do 3º
trimestre
Mês 9
Mês 8
Mês 7
Total do 2º
trimestre
Mês 6
Mês 5
Mês 4
Total do 1º
trimestre
Mês 3
Mês 2
Mês 1
Total
(em
R$)
(I)
Vencimentos
e Vantagens
(H)
Serviços
de
Terceiros
– Pessoa
Física
(G) Serviços
de Terceiros
– Pessoa
Jurídica
(F)
Passagens
(E)
Material de
Consumo
(D)
Diárias
(C) Serviços
de
Consultoria
(B)
Equipamentos
e Material
Permanente
(A)
Obras
Meses de
Execução
Por função
ZOPP

183
2ª FASE: PLANEJAMENTO E MATRIZ
ZOPP
Estratégia do Projeto
Pressupostos
Indicadores Objetivamente Verificáveis
Fontes de Verificação
Fases do ZOPP
Concluída !
ZOPP

184
3ª Fase: pontos de atenção na avaliação & monitoramento
• Objetividade: capacidade de apreender a realidade a partir
de determinada referência situacional. Ser objetivo não é
“ser neutro” ou “imparcial”.
• Completa: significa uma negociação permanente entre o que
é viável e factível e o que é ideal e perfeito, dados coletados
à exaustão geralmente tornam o processo avaliativo
nebuloso e difuso, há necessidade de focalização é
permanente.
• Validade e confiabilidade: exige coerência entre os
instrumentos e conceitos usados pela medição e o que se
pretende medir. Depende da estabilidade e qualidade dos
dados coletados.
• Qualidade: é a adequação entre a informação obtida e o uso
que se quer, é uma condição necessária para a boa avaliação.
• Estabilidade: desde que sejam adotados os mesmo métodos
e conceitos, os resultados da avaliação não devem variar
ZOPP

185
Recapitulando: fases do ZOPP
1. Análise de Envolvimento (1ª parte)
2. Análise de Problemas
3. Análise de Objetivos
4. Análise de Alternativas
5. Matriz de Planejamento do Projeto - MPP
6. MPP - Análise de Envolvimento (2ª parte)
7. MPP - Atividades
8. MPP - Levantamento de Pressupostos
9. MPP - Formação dos Indicadores
10. MPP - Descrição das Fontes de Comprovação
11. MPP - Avaliação dos Riscos
12. MPP - Definição dos Custos e Insumos
ZOPP

186
Referências
• BROSE, Markus. Introdução à moderação e ao método ZOPP. Recife : GTZ, 1993
• BROSE, M. (org) (2001) Metodologia Participativa, uma introdução a 28
instrumentos, Tomo Editorial, Porto Alegre.
• RUAS, M. G., Curso de Avaliação de Projetos Sociais (slides), ENAP, 2005
www.enap.gov.br.
• PFEIFFER, P. (2000) O Quadro Lógico: um método para planejar e gerenciar
mudanças. Revista do Serviço Público, Ano 51, N. 1, ENAP.Bibliografia complementar:
• ARMANI, D. (2000), Como Elaborar Projetos ? Guia prático para elaboração e
gestão de Projetos Sociais, Tomo Editorial, Coleção Amencar, Porto Alegre.
• BID (1997), A Management Tool for Improving Project Performance,
• Evaluation Office (EVO).BIRD (1996) Performance Monitoring Indicators – a
handbook for Task Managers, Washington, DC.
• BOLAY, F. (1993) Planejamento de projeto orientado por objetivos – Método ZOPP,
guia para aplicação, GTZ, Recife.
• COHEN, E. e FRANCO, R. ( 1993) Avaliação de Projetos sociais, Vozes, Petrópolis,
RJ.
• EuropeAid Cooperation Office (2004) Aid Delivery Methods, Project Cycle
Management Guidelines, Volume 1.
• GTZ (1998). Monitoramento em Projetos, um guia de orientação para projetos de
cooperação técnica, Unidade 04.
• MATUS, C. (1993) Política, Planejamento e Governo, Tomo I e II, IPEA, Brasília
• PFEIFER, P. (2000). Planejamento Estratégico Municipal no Brasil: uma nova
abordagem. Textos para discussão da ENAP, Brasília.
ZOPP

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