Caso honda

Prof. Helton Haddad Silva
CASO HONDACASO HONDA
Em 1975, a situação:
O governo britânico contratou o Boston Consulting Group para
ajudar a explicar por que as empresas japonesas, em especial a
Honda, superavam de forma tão acentuada as britânicas no
mercado de motos dos Estados Unidos. Em 1959, os britânicos
detinham 49% do mercado de motos importadas; em 1966, a
Honda sozinha havia conquistado 63% do mercado inteiro.

Oque disse a BCG :
“A indústria japonesa de motos, em particular a Honda, a líder,
apresenta um quadro consistente. A filosofia básica é que altos
volumes por modelo provêem o potencial para alta produtividade
em consequência do uso de técnicas intensivas de capital e
altamente automatizadas. Portanto, suas estratégias de
marketing são dirigidas para o desenvolvimento desses modelos
de altos volumes, o que explica a grande atenção que eles dão
ao crescimento e à participação de mercado”

Oque disse a Honda:
Não tínhamos nenhuma estratégia além da idéia de que
poderíamos vender alguma coisa nos EUA;
A Honda precisava obter alocação de verbas do Ministério
das Finanças do Japão;
Não existia transporte regular através de motos, somente
sujeitos com jaquetas de couro;
Alugamos um apartamento barato, alguns dormiam no chão.
No depósito velho, eles varriam o piso e empilhavam as
motos à mão;

As motos 250 cc e 350 cc começaram a quebrar, pois
eram dirigidas por maior tempo, velocidade e distância;
Nós mesmos usávamos as Hondas de 50 cc para
circular por L.A. Atraíam atenção e um dia fomos
contatados pela Sears. Embora persistíssemos em
nossa recusa para operar com intermediários e haver
hesitação em oferecer os modelos 50cc por medo de
prejudicar a imagem (mercado machista), não tivemos
opção. Passamos a vender o modelo 50cc.
Fonte: Safari de Estratégia - H. Mintzberg

O QUEO QUE ÉÉ ESTRATESTRATÉÉGIA ?GIA ?
Do grego, strategós: ”a arte do general“;
Marcos Cobra: ”planejamento administrativo ou método
utilizado para consecução de objetivos“;
Ansoff: ”conjunto de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização“;
Porter: “Estratégia é a criação de uma posição única e
de valor, envolvendo um conjunto de atividades“.

O QUEO QUE ÉÉ ESTRATESTRATÉÉGIA ?GIA ?
Envolve, de forma integrada, decisões em relação a:
Produtos e tecnologia que devem ser desenvolvidos;
Seleção de mercado e tipo de clientes a serem atingidos;
Criação e manutenção de vantagens competitivas.

““NNÍÍVEISVEIS”” DA ESTRATDA ESTRATÉÉGIAGIA
1- Genérica, Corporativa, “Corporate Strategy”;
Ex.: estratégia de diferenciação com foco.
2- Específica, de Negócios, “Business Strategy”.
Ex. em Marketing: MARKETING MIX.

““NNÍÍVEISVEIS”” DA ESTRATDA ESTRATÉÉGIAGIA -- CONCLUSCONCLUSÃÃOO
Em qualquer dos níveis, o ideal seria que
nossa estratégia fosse “de marketing”, ou
seja, desenhada com base nas
necessidades e desejos dos clientes e
baseadas num amplo conhecimento do
mercado!

VISVISÕÕES DE ESTRATES DE ESTRATÉÉGIAGIA
Adequar o ambiente e a empresa;
Um processo formal de análise;
Definir um posicionamento no mercado;
Processo de aprendizado;
Trabalhar a cultura da organização;
O direcionamento de um líder
Processo mental;
Reação ao ambiente;
Negociar e construir alianças;
E outros...

“Estratégias podem se formar assim como serem
formuladas. Não há estratégias puramente
deliberadas ou puramente emergentes. Nenhuma
organização tem conhecimento suficiente para prever
tudo o que venha a acontecer, para ignorar a
aprendizagem ao longo do processo”.
Henry Mintzberg
FORMAFORMAÇÃÇÃO DA ESTRATO DA ESTRATÉÉGIAGIA

A mudança é constante...
ESTRATESTRATÉÉGIA E MUDANGIA E MUDANÇÇASAS
Gerenciar a estratégia: não é promover mudanças a
todo momento e sim determinar o momento certo
(quando).
?

Competências
distintivas
Criação
da
Estratégia
Implementação
da
Estratégia
Valores
Gerenciais
Avaliação e
escolha da
Estratégia
Responsabilidade
Social
Forças
e
Fraquezas
Ameaças
e
oportunidades
Fatores-chave
de
Sucesso
Avaliação externa
Avaiação interna “Estabelecer a adequação”
A ESCOLA DO DESIGNA ESCOLA DO DESIGN

Strenghts - Pontos Fortes
Weaknesses - Pontos fracos
Opportunities - Oportunidades
Threats - Ameaças
ANANÁÁLISE SWOTLISE SWOT

COMPETÊNCIAS DESEMPENHO IMPORTÂNCIA
Superior Forte Normal Fraco Sofrível Alta Média Baixa
MARKETING
1. Empresa bem conhecida e tem boa reputação
2. Forte participação relativa de mercado
3. Boa reputação por qualidade
4. Boa reputação por serviço
5. Baixos custos de fabricação/operação
6. Baixos custos de distribuição
7. Força de vendas eficiente
8. P&D eficaz/ inovador
9. Vantagem geográfica
10. Vantagem em matéria-prima
FINANÇAS
11. Custo baixo de capital
12. Alta liquidez
13. Alta Lucratividade
14. Estabilidade financeira
PRODUÇÃO/OPERAÇÃO
15. Novas/bem equipadas instalações
16. Grandes economias de escala
17. Capacidade de atender à demanda
18. Trabalhadores hábeis e dedicados
19. Habilidade de entrega de pedido
20. Habilidade técnica e de fabricação
FORÇAS ORGANIZACIONAIS
21. Liderança visionária
22. Gerentes competentes
23. Operários dedicados
24. Orientação empresarial
25. Flexibilidade/adaptabilidade
26. Resposta imediata a mudanças de condições
AnAnáálise doslise dos
pontos fortespontos fortes
e fracos dae fracos da
empresaempresa

São condições julgadas necessárias para que uma
empresa tenha sucesso em determinado ramo de
negócios;
Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo
satisfatório com relação a estas condições para ser bem
sucedida em seu ramo;
Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que
atuam, perguntando quais seriam as razões que
determinam a liderança destas empresas no mercado;
FATORESFATORES--CHAVE DE SUCESSO (FCSCHAVE DE SUCESSO (FCS’’s)s)

A experiência indica que o número de FCS’s definidos para
uma empresa deve ser REDUZIDO;REDUZIDO;
A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCOCRIA FOCO na
seqüência da fase analítica do processo de Planejamento
Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de
natureza externa e interna ao empreendimento).
FATORESFATORES--CHAVE DE SUCESSO (FCSCHAVE DE SUCESSO (FCS’’s)s)

1 - Fatores
chave para
o sucesso
(O que
qualquer
concorrente
tem que
fazer certo
para ter
2 - Peso
(Qual a
importância
de cada um
desses
fatores
chave para
o sucesso,
em uma
3 - Análise dos Fatores Chave de Sucesso
(Avalie-se e avalie seus principais concorrentes quanto a cada
um dos fatores críticos para o sucesso (FCS) . Em seguida,
multiplique o resultado pelo peso.)
sucesso?) escala de 0
a 100?)
•VOCÊ •Concorrente
A
•Concorrente
B
•Concorrente
C
1 •Produto 20 9 = 1,8 6 = 1,2 5 = 1,0 4 = 0,8
2 •Preço 10 8 = 0,8 5 = 0,5 6 = 0,6 10 = 1,0
3 •Serviço 50 5 = 2,5 9 = 4,5 9 = 3,5 6 = 3,0
4 •Imagem 20 8 = 1,6 8 = 1,6 5 = 1,0 3 = 0,6
(Devem ser
vistos pela
perspectiva
do cliente)
Total 100 Total 6,7 7,8 6,1 5,4
AvaliaAvaliaçãção dos FCSo dos FCS’’ss

A ESCOLA DE PLANEJAMENTOA ESCOLA DE PLANEJAMENTO
Planejamento formal, processo
altamente controlado, decomposto
em etapas distintas.
MISSÃO
EMPRESARIAL
AVALIAÇÃO DO
MACRO AMBIENTE
AVALIAÇÃO DO
MICRO AMBIENTE
(forças
competitivas) SITUAÇIONAL
(onde estamos)
PROGNÓSTICO
(Para onde vamos?)
DETERMINAÇÃO
DOS OBJETIVOS
Que resultados
queremos obter?
ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS
E MERCADO ALVO
Quais são as melhores
formas de atingir os objetivos
TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO
MARKETING MIX
Quais ações deverão ser
realizadas, por quem e quando?
Política
de
Produto
Política
Preço
Política
Distribuiç
ão
Política
Pós-
Venda
Política
Vendas
Política
Comunica
ção
CONTROLE DE
RESULTADOS
(Modelo: Planejamento Estratégico de Marketing)

A ESCOLA DO POSICIONAMENTOA ESCOLA DO POSICIONAMENTO
?
Anos 70: Matriz BCG Anos 80: M. Porter
Estratégia: seleção de posições genéricas

ENFOQUE
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO
CUSTO
TOTAL
Unicidade observada
pela cliente
Posição de baixo
custo
Em toda a indústria
Em um segmento
particular
ESTRATESTRATÉÉGIAS GENGIAS GENÉÉRICAS DE PORTERRICAS DE PORTER

A Cadeia de ValoresA Cadeia de Valores
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
ATIVIDADES
DE APOIO
M
A
R
G
E
M
ATIVIDADES PRINCIPAIS
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERAÇÕES LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
MARKETING E
VENDAS
SERVIÇOS
PÓS-VENDA

Conceito Adicional Interessante
de Tracy e Wieserma
• - Escolher uma das disciplinas dos líderes de
mercado:
• Disciplina dos líderes em excelência operacional;
• Disciplina dos líderes em produtos;
• Disciplina dos líderes em intimidade com o cliente.

Considerando os componentes de valor:
• preço;
• tempo de compra;
• atendimento diferenciado;
• qualidade no produto.
• - Como fazer: tendo excelência num componente de valor e
atingindo um padrão razoável nos outros.

• Encontrar uma posição exclusiva, ao invés de tentar
atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e
escolhas claras com relação aos concorrentes;
• Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia;
• Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste
ideal entre as atividades;
• Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do
tempo esteja em todo o sistema de atividades e não
apenas em uma parte específica;
• Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada
por todos os concorrentes: não é estratégia!
Para ter uma vantagem competitivaPara ter uma vantagem competitiva
““sustentadasustentada”” éé preciso ...preciso ...

A ESCOLA DE APRENDIZADOA ESCOLA DE APRENDIZADO
Algumas premissas:
Estratégia assume forma de um processo de
aprendizado;
Formulação e implementação tornam-se indistinguíveis;
Líder não concebe estratégias deliberadas, gerencia o
processo de aprendizado;
Estratégia: padrões do passado --> planos para o futuro --
> perspectivas para guiar o comportamento geral da
organização.

Nível de Aspiração
da Organização
Capacidade de Influenciar
os Recursos Humanos
Competindo para
o futuro
Energização de toda a organização, compartilhando da visão, focalização
na aquisição de competências, desafios organizacionais, motivação
individual e da equipe.
Intenção
Estratégica
Arquitetura
Estratégica
Principais
Competências
Principais
Produtos
Criação de um
novo espaço
competitivo.
Desenvolvimento
de novos negócios
PRAHALAD E HAMELPRAHALAD E HAMEL

PRAHALAD E HAMELPRAHALAD E HAMEL
Competência
essencial:
Conjunto de
habilidades e
tecnologias que
permite uma
empresa
oferecer
determinado
benefício aos
clientes.
SONY Miniaturização;
FEDEX Gerência logística;
WAL-MART Gerência logística;
HONDA Motores e conjuntos de força;
Adesivos, substratos e materiais
avançados;
EDS Integração de sistemas;
MOTOROLA Comunicação sem fio, compressão
digital, produção com ciclo rápido;
MERCK Descoberta de novos medicamentos;
NIKE Logística, projeto de qualidade,
Desenvolvimento;
MARRIOTT Gerência de refeições e instalações.
3M
Medição, computação e comunicação;HP

A ESCOLA EMPREENDEDORAA ESCOLA EMPREENDEDORA
Conceito central: Visão na mente do líder
Formação da estratégia: experiência e intuição do
líder;
Deliberada na visão global e emergente na maneira
pela qual os detalhes se desdobram;
Estrutura simples, sensível às diretivas do líder;
Tende a assumir forma de nicho, protegidos contra
as forças de concorrência direta.:

OUTRAS ESCOLASOUTRAS ESCOLAS
Entre as demais, as mais discutidas são:
Escola de poder: estratégia é moldada por poder e
política, seja como processo dentro da organização
como o comportamento da organização em seu
ambiente externo. Fundamental: alianças estratégicas;
Escola Ambiental: O ambiente é agente central do
processo de geração da estratégia, a empresa precisa
se adaptar. Ecologia da população: variação- seleção-
retenção.

CADA TIPO DE ESTRATCADA TIPO DE ESTRATÉÉGIA, UMA PARTE...GIA, UMA PARTE...
Adaptado de: Anderson & Lembke. In: Mintzberg, H. Safari de Estratégia.Porto Alegre, Bookman 2000.
Isto é um gráfico organizacional
que mostra partes diferentes de
uma vaca. Na vaca real, as
partes não estão cientes que
elas são partes. Elas não tem
problema de compartilhar
informações. Trabalham juntas
como uma unidade. Como uma
vaca. Você quer que a sua
companhia trabalhe como um
gráfico? Ou como uma vaca?

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