Este documento apresenta um resumo de um capítulo sobre competências práticas de gestão cultural. Discute 1) planeamento de negócios, 2) comunicação, e 3) princípios de gestão financeira. Também fornece exemplos de como criar uma visão, missão e proposição de valor para um novo negócio cultural.

1. Universidade da Beira Interior
Departamento de Gestão e Economia
Ciências da Cultura – 1º ano/2º sem
2014/2015
Introdução à Gestão Cultural
CAPÍTULO 3 – COMPETÊNCIAS PRÁTICAS DE GESTÃO
VERA S. CARLOS

2. Estrutura do capítulo
3: Competências práticas de gestão
3.1 Planeamento de Negócios
3.2 Comunicação
3.3 Princípios de gestão financeira
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3. Criação de um novo negócio
Para criar um novo negócio, o empreendedor deve:
1) Descrever os consumidores e as suas necessidades/desejos;
2) Como o novo negócio irá satisfazer essas necessidades/desejos.
Para descrever um negócio, o empreendedor deve preparar uma série de
afirmações e proposições que projectem o negócio
Visão
Missão
Proposição de valor
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4. ELEMENTOS DA VISÃO
Clareza: Facilmente compreendido, focado
Consistência: Mantém-se constante ao longo de um período de tempo, mas é
ajustável se necessário
Exclusividade: Especial, específico da empresa
Proposital: Fornece razão de ser/existência
Foco no utilizador
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5. ELEMENTOS DA MISSÃO
A declaração de missão é uma descrição do curso de ação para implementar a visão
Possíveis elementos de uma declaração de missão
Valores essenciais
Clientes e/ou partes interessadas
Produtos
Vantagem Competitiva
Valor fornecido ao Cliente
Mercados ou Indústria
Organizar toda a informação do mundo e torná-la universalmente útil e acessível.VERA S. CARLOS

6. PROPOSIÇÃO DE VALOR
Define a organização para o cliente.
Cinco valores oferecidos ao cliente
1. Produto: desempenho, qualidade, características, marca, facilidade de uso,
segurança
2. Preço: justo, visível, consistente e razoável
3. Acesso: conveniente, localização, proximidade, fácil de encontrar, em tempo
razoável
4. Serviço: encomenda, entrega, troca
5. Experiência: emocional, ambiente, diversão, relacionamentos, comunidade
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7. O modelo de negócio
A criação de um negócio é o meio de entregar valor aos clientes e obter lucro
dessa actividade.
O modelo de negócio abrange:
Os parceiros;
A selecção de clientes;
Os recursos;
As tarefas realizadas pela empresa e quais serão terceirizadas;
O que o negócio oferece e como;
Os custos e como serão obtidos os lucros.
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8. PROPOSIÇÃO DE VALOR
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9. COMPETÊNCIAS CHAVE
As competências essenciais de uma empresa são as suas habilidades e
capacidades.
Capacidade refere-se à capacidade da empresa ou equipa dentro da empresa,
para executar alguma tarefa ou atividade.
A competência central da Google é o projeto e exploração de serviços
Web em massa. É o motor de busca online dominante.
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10. COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
Forma como a empresa diferencia o seu produto e serviços dos concorrentes,
como o segmento de mercado, o preço dos seus produtos, a gama dos produtos
disponíveis, etc.
A Google distingue-se dos concorrentes devido à maior relevância ao
nível dos resultados de pesquisa, do custo de execução da pesquisa e da
velocidade da pesquisa, das inovações contínuas, da capacidade para se ligar
com utilizadores, anunciantes, proprietários de sites.
A Google tem, também, vantagem tecnológica em relação aos seus concorrentes
dado que usa um sistema de alto desempenho com uma maior capacidade de
trabalho do que os sistemas gerais. Devido a esta capacidade, têm uma
vantagem de custo sobre os concorrentes.
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11. O que é um Plano de Negócios?
É um documento que contém:
1. a caracterização do negócio
2. a sua forma de operar
3. as suas estratégias
4. o plano para conquistar quota de mercado
5. as formas de financiamento e as projeções de despesas, de receitas e dos
resultados financeiros
Plano base, essencial para a estruturação e defesa de uma nova ideia de negócio
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12. Porquê criar um PN?
1. Iniciar um negócio
2. Candidatar a um financiamento
3. Gerir o negócio, quer este necessite, ou não, de algum tipo de empréstimo
ou financiamento
planos que optimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as
prioridades estabelecidas
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13. Porquê criar um PN?
 orientar o empreendedor
Como conquistarei mercado?
Quais são os fatores críticos de
sucesso do meu negócio?
Quanto vou gastar?
Que retorno terei sobre o meu
investimento?
Qual é o meu negócio?
Onde quero chegar?
O que vendo?
A quem vendo?
Que estratégias utilizarei?
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14. Porquê criar um PN?
 Promove detalhadamente a ideia que se pode tornar num grande negócio,
gerando desenvolvimento social e económico para as comunidades.
 Possibilita a análise da sua missão e visão, e avaliação dos seus pontos fortes
e oportunidades de melhoria.
 Permite a análise do negócio, as suas viabilidades, estratégias e necessidades.
 Mobiliza o grupo a compartilhar as mesmas ideias e trabalhar na mesma
direção.
 Define os recursos necessários para implementar as ações.
 Aumenta a credibilidade do grupo junto a potenciais investidores.
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15. Principais fatores que orientam um PN
a ) Conceito de negócio
“Colocar os produtos, serviços, tecnologia etc. no mercado e obter resultados
‘positivos’”.
 O sucesso de um plano de negócios depende de elementos como:
Algo novo/melhor
Mercado não atendido
Novo canal de distribuição
Integração ampliada de produtos e serviços numa área
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16. Principais fatores que orientam um PN
b ) Conhecer o mercado
Avaliar se a procura do mercado é adequada; Qual a receptividade do mercado
face ao novo produto?
c ) Forças e tendências da indústria
Analisar as interferências da indústria; se a indústria está em expansão, os
investidores serão mais receptivos.
d ) Posição estratégica clara e consistente de foco de negócios
Diferenciação do competidor e manutenção do foco nessa posição.
e ) Gestão competente
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17. Principais fatores que orientam um PN
f ) Habilidade de atrair, motivar e reter talentos
A habilidade de encontrar, atrair e manter funcionários competentes é crucial
para a competitividade e viabilidade da empresa (pagamento justo, benefícios,
moral, ética etc.).
g ) Controlo financeiro
Ter um negócio implica trabalhar com recursos financeiros.
Cumprir compromissos e construir colchões financeiros para emergências.
h ) Antecipação de mudanças
A mudança é inevitável – e cada vez é mais rápida.
A empresa tem de se antecipar e responder muito rapidamente, bem como
formar funcionários para serem adaptáveis à nova realidade.
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18. Estrutura de Um Plano de Negócios
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
3. ANÁLISE ENVOLVENTE E SECTORIAL
4. ANÁLISE DE MERCADO
5. PLANO ESTRATÉGICO
6. PLANO DE MARKETING
7. PLANO DE RH
8. PLANO DE PRODUÇÃO/OPERAÇÕES
9. PLANO ECONÓMICO-FINANCEIRO
10. ANÁLISE DA SENSIBILIDADE
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19. Estrutura de Um Plano de Negócios
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
 parte mais importante do Plano de Negócios.
apresentação clara, concisa e encorajadora feita de forma sintetizada irá
persuadir os leitores a analisar o resto do plano.
Deve ser feito no final do trabalho, já que reflete os resultados de todo o plano.
Objetivo: despertar interesse do leitor pelo resto do projeto.
Resumo do plano de negócio - fornece uma visão geral e clara do plano.
Destaca as conclusões mais importantes.
Máximo 3 páginas.
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20. Estrutura de Um Plano de Negócios
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
• Qual é o nome do negócio e a sua área de actividade?
•Qual a missão?
•Qual é o âmbito do negócio e o mercado potencial para os seus produtos?
•Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora?
•Quais os recursos, físicos, humanos e financeiros, que são necessários?
•Qual o prazo previsto para começar a apresentar lucros?
•Quais são os pontos fortes e fracos do projecto?
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21. Estrutura de Um Plano de Negócios
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Identificação da Empresa
Forma Jurídica
Distribuição do Capital Social
Breve Caracterização da Atividade
Natureza do Projeto
Identificação dos Promotores/Equipa Empresarial e das suas competências
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22. Estrutura de Um Plano de Negócios
3. ANÁLISE ENVOLVENTE E SECTORIAL
Meio Envolvente Contextual:
Contexto político-legal
Contexto económico
Contexto sociocultural
Contexto tecnológico
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23. Estrutura de Um Plano de Negócios
3. ANÁLISE ENVOLVENTE E SECTORIAL
Meio Envolvente Transacional todos os agentes e fatores que interagem
diretamente com a indústria em que a empresa atua.
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Comunidade
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24. 1 - TIPOS DE MEIO ENVOLVENTE
Contextual
Transaccional
Empresa
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25. ANÁLISE ENVOLVENTE E SECTORIAL
1 - Tipos de Meio Envolvente: contextual e transacional
2 - Atractividade da Indústria
3 - Estrutura da Indústria
1) Identificar e descrever a indústria;
2) Descrever o contexto em que a indústria se insere;
3) Descrever a taxa de crescimento da indústria e o seu estado de evolução;
4) Descrever o lucro potencial e o retorno típico de capital na indústria;
5) Descrever os concorrentes e a competição existente entre eles.
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26. COMPETITIVIDADE
 Capacidade da empresa de formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura,
uma posição sustentável no mercado.
Ferraz et al. (1997)
◦ uma habilidade de coexistência com outras instituições, em condições de
conflito de interesses, a diversos níveis:
◦ Capacidade de Sobrevivência (nível mais baixo)
◦ Capacidade de Desenvolvimento (nível intermédio)
◦ Superioridade (nível superior)
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27. VANTAGEM COMPETITIVA
São os seus factores distintivos que concedem à empresa uma posição superior
ou favorável em relação aos concorrentes.
Resulta da diferença entre o valor que uma firma é capaz de criar para os seus
clientes e o custo da criação desse valor.
A vantagem competitiva sustentável é uma vantagem competitiva que pode
ser mantida ao longo de um período de tempo – preferencialmente medido em
anos.
VALOR DE MERCADO: é proporcional ao tamanho ou magnitude da vantagem
competitiva e está dependente da duração prevista dessa vantagem.
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28. POTENCIAIS FONTES DE VANTAGEMCOMPETITIVA SUSTENTÁVEL
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29. Estrutura de Um Plano de Negócios
ATRACTIVIDADE DO SECTOR (5 FORÇAS)
A atractividade de um sector e as suas causas principais podem ser avaliadas
segundo as 5 forças competitivas (Porter).
Estas forças mudam no tempo e podem ser influenciadas pela estratégia.
O tema central é: COMO UMA EMPRESA PODE REALMENTE CRIAR E MANTER
UMA VANTAGEM COMPETITIVA NO SEU SECTOR INDUSTRIAL? – como pode
implementar as estratégias (tentar construir uma ponte entre a estratégia e a
implementação)
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30. Estrutura de Um Plano de Negócios
Indústria
2 -
ATRACTIVIDADE DO SECTOR (5 FORÇAS)
Nas indústrias onde a pressão de uma ou mais forças é intensa, poucas
empresas são lucrativas por longos períodos.
O vigor das 5 forças varia de indústria para indústria e determina a sua
lucratividade a longo prazo.
As 5 forças competitivas determinam a lucratividade da indústria porque:
◦ fixam os preços que as empresas podem praticar
◦ os custos que têm de suportar
◦ o investimento necessário para competir
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31. Fonte: Porter (1986:23)
5 forças
competitivas
Entrada de
novos
concorrentes
Poder
negocial de
clientes
Ameaça de
produtos
substitutos
Poder
negocial de
fornecedores
Rivalidade
entre
concorrentes
Hábitos e apetência dos consumidores
Rentabilidade da indústria substituta
Relação preço/qualidade
Dimensão
Importância do input
Existência de inputs substitutos
Custos ligados ao fornecedor
Rendimento do cliente
Ameaça negocial dos clientes
Peso relativo do produto nos custos do
cliente
Custos fixos
Sazonalidade
Diferenciação do produtos
Número e diversidade de
concorrentes
Crescimento da indústria
Barreiras à entrada
Necessidades de capital
Diferenciação do produto
Acesso a canais de distribuição
Política governamental
Economias de escala
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32. Estrutura de Um Plano de Negócios
4. ANÁLISE DO MERCADO (análise da concorrência, do consumidor, consumo, etc.)
• Área geográfica de
influência: qual a área de
actuação da empresa?
• Dimensão do mercado:
qual a dimensão da
procura?
• Perspectivas para este
mercado: qual a evolução
previsível para a procura?
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33. Estrutura de Um Plano de Negócios
4. ANÁLISE DO MERCADO (análise da concorrência, das características do consumidor,
consumo, etc.)
• Qual a dimensão da
concorrência?
• Quais as vantagens
competitivas da
concorrência?
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34. Estrutura de Um Plano de Negócios
5. PLANO ESTRATÉGICO
VERA S. CARLOS
Missão
Visão
Objetivos
Fatores-chave de sucesso/Vantagem competitiva
Análise SWOT
Estratégia adotada
Modelo de Negócio

35. ANÁLISE SWOT
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Interno
Externo
Oportunidades
Fraquezas
Forças
Ameaças

36. MODELO DE PORTER
Dois tipos básicos de VANTAGEM COMPETITIVA (estratégia):
1) estratégia de diferenciação - baseada nas características do produto (ex:
maior qualidade).
2) estratégia de liderança de custos - baseada na eficácia dos processos (ex:
custos mais baixos – preços mas baixos).
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37. Estrutura de Um Plano de Negócios
6. PLANO DE MARKETING
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38. Estrutura de Um Plano de Negócios
7. PLANO DE ORGANIZAÇÃO E DE RECURSOS HUMANOS
Apresentação da estrutura organizativa e planificação de RH.
 Apresentação da equipa de trabalho, número de trabalhadores, funções e
estrutura.
 Especificar os postos de trabalho e as tarefas necessárias
 Competências necessárias
 Remuneração e regalias dos trabalhadores
 Política de Recursos Humanos (como recrutar, seleccionar, contratar pessoal)
 Programa de formação do pessoal
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39. Estrutura de Um Plano de Negócios
8. PLANO DE PRODUÇÃO E DE OPERAÇÕES
ONDE
Critérios a considerar na decisão da localização da empresa:
Proximidade dos inputs: matérias primas, mão de obra qualificada, etc…
Proximidade dos clientes: produtos com custos de transporte elevados,
produtos perecíveis, etc…
Existência de locais/instalações disponíveis, existência de infraestruturas,
acessibilidades…
Incentivos e apoios à localização (parques tecnológicos, centros de novas
empresas, programas de apoio ao investimento para regiões especificas…)
VERA S. CARLOS

40. Estrutura de Um Plano de Negócios
8. PLANO DE PRODUÇÃO E DE OPERAÇÕES
COMO
1. Descrição do plano de Produção ou de Operações (como se realiza a fabricação
dos produtos ou a prestação de serviços)
2. Explicar cada uma das fases do processo de produção/prestação de serviços.
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41. Estrutura de Um Plano de Negócios
8. PLANO DE PRODUÇÃO E DE OPERAÇÕES
COM O QUÊ
Matérias primas e matérias subsidiárias - Fornecedores
Maquinaria, equipamento - Fornecedores de imobilizado
Qual a tecnologia a adoptar: caracterização da tecnologia e apresentação das
razões que fundamentem a escolha.
QUANDO
Sazonalidade da actividade
Calendarização das actividades – Gráfico de Gantt
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42. Estrutura de Um Plano de Negócios
9. PLANO ECONÓMICO-FINANCEIRO
10. ANÁLISE DA SENSIBILIDADE
Glossário de conceitos
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43. Estrutura de Um Plano de Negócios
FUNÇÕES DO PLANEAMENTO FINANCEIRO
 Ajuda a fixar objetivos concretos
 Ajuda os gestores financeiros a pensar antecipadamente como devem reagir
àquelas surpresas que não podem ser evitadas
Permite que se verifique a interligação entre as decisões de investimento e de
financiamento (que interagem entre si, não devem ser tomadas isoladamente)
 Força a empresa a realizar análises periódicas à sua situação económico-
financeira (se tem ou não recursos suficientes para fazer face à sua atividade, se
está com défice ou excesso de fundos)
VERA S. CARLOS

44. Estrutura de Um Plano de Negócios
FUNÇÕES DO PLANEAMENTO FINANCEIRO
 Analisar periodicamente as opções de financiamento e de investimento
disponíveis: Aumento de capital através da emissão de acções; Suprimentos
(empréstimos de sócios); Empréstimos bancários
 Decidir sobre quais as alternativas a seguir (se um dos objetivos for aumentar
a produção, pode ser necessário aumentar o número de trabalhadores...)
Motiva a comunicação (as decisões não são centralizadas apenas numa secção
ou num órgão, toda a organização se empenha na elaboração do orçamento)
 Avaliação do desempenho financeiro
VERA S. CARLOS

45. Estrutura de Um Plano de Negócios
ELEMENTOS BÁSICOS DO PLANO FINANCEIRO
- Balanços (apresenta o conjunto de bens, direitos e obrigações possuídos pela
empresa)
- Demonstração de resultados (evidencia a formação dos resultados - lucros ou
prejuízos)
- Orçamento de tesouraria (evidencia os recebimentos e pagamentos
efetuados pela empresa = défice ou excedente de fundos)
- Orçamento financeiro (evidencia as aplicações e origens de fundos)
Elaborado o orçamento de tesouraria ter-se-á de se fazer um estudo financeiro para definir a
forma de suprir as necessidades ou de aplicar os excessos eventualmente existentes.
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