1. 2011
urs
|Planejamento de
Negócios
Apostila do Curso
Perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro,
estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se
destina.
Silvina Anna Ramal
silvina@idprojetoseducacionais.com.br
22/02/2011

2. Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................ ......2
1.1 CRONOGRAMA............................................................................................................................5
1.2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR/A............................................................................. 7
2. ROTEIRO PARA ELABORAR O PLANO DE NEGOCIOS...........................................................8
2.1. PARA QUANTO TEMPO FAZEMOS O PLANO DE NEGÓCIOS?...................................................9
2.2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS.....................................................................................9
2.3 SUMÁRIO EXECUTIVO.............................................................................................. 10
2.4. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO........................................................................................ 11
2.5. RESUMO DA EMPRESA ........................................................................................... 12
2.6. ANÁLISE DE MERCADO ........................................................................................... 13
2.7. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO ...................................................................................... 15
2.8. PLANO DE MARKETING ........................................................................................... 16
2.9. ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO ............................................................... 18
2.10. PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................... 19
2.11. FOLHA DE EXERCÍCIO ............................................................................................ 22
3. MATERIAL COMPLEMENTAR .......................................................................................... 34
3.1. ESTUDO DE CASO: TESTAMENTO .......................................................................... 35
3.2. ESTUDO DE CASO: A HISTÓRIA DA PADARIA DE BAIRRO .......................................... 37
3.3. ESTUDO DE CASO: OS MISERÁVEIS .......................................................................... 39
3.4. EXERCÍCIOS PARA REFLEXÃO SOBRE POSTURA PROFISSIONAL............................................... 40
3.5. ESTUDO DE CASO: EXERCÍCIOS SOBRE PONTO DE EQUILÍBRIO ................................. 41
3.6. EXERCÍCIOS SOBRE PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA................................................59
3.7. EXERCÍCIOS DE CONCEITOS DE FINANÇAS................................................................62
4. ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA OS TRABALHOS .............................................................. 74
4.1. ROTEIRO PARA G1: PALESTRA COM EMPREENDEDOR.............................................. 75
4.2. ROTEIRO PARA CAÇA AO NEGÓCIO ......................................................................... 76
5. SLIDES DAS AULAS......................................................................................................... 77
5.1. AULA 2: POSTURA PROFISSIONAL E O PERFIL DO EMPREENDEDOR ........................ 78
5.2. AULA 3: PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................... 84
5.3. AULA 4: CAÇA AO NEGÓCIO ................................................................................... 89
5.4. AULA 5 : ELEMENTOS DE MARKETING / ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO .............. 90
5.5. AULA 7 & 8 : PLANO DE MARKETING / PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO & DISTRIBUIÇÃO... 104
5.7. AULA 10 : AMBIENTE LEGAL DA EMPRESA ............................................................ 111
5.8. AULA 11 : GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................ 139
1

3. 1. Programa da disciplina
PUC-RIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO: EMPREENDEDORISMO
DEPARTAMENTO: INSTITUTO GÊNESIS 2011.1
INF 1902 Planejamento de Negócios para Empreendedores
CARGA HORÁRIA TOTAL: 60 HORAS CRÉDITOS: 4
PRÉ-REQUISITO(S): 48 créditos
SILVINA ANA RAMAL
PROFESSOR:
EMENTA
Elaboração prática de um plano de negócios. Conceitos de estratégia de
entrada e crescimento, formatação de produtos, distribuição, promoção,
precificação, análise de rentabilidade, avaliação de riscos críticos,
planejamento de marketing, organização de empresas, orçamento, fluxo de
caixa e indicadores financeiros.
OBJETIVOS Esta disciplina tem por objetivo desenvolver habilidades para criar e dirigir
empreendimentos. O foco é a elaboração de um Plano de Negócios,
ferramenta que descreve as estratégias de definição do produto, distribuição,
promoção e precificação; analisa as ameaças e oportunidades envolvidas no
projeto; planeja a operação do negócio e estima os seus resultados
financeiros. A proposta é que o aluno escolha uma idéia de negócio (pode ser
um novo empreendimento, uma empresa já existente ou apenas uma idéia) e
elabore o Plano do Negócio ao longo do período. O programa inclui algumas
aulas expositivas, mas a idéia é que se “aprenda fazendo”. Por essa razão, a
carga de aplicação prática dos conhecimentos é sensivelmente maior do que
a exposição teórica.
2

4. PROGRAMA 1. Apresentação do curso
Apresentação do curso, dos alunos da metodologia das aulas e da
bibliografia.
2. Desenvolvimento das linhas gerais do negócio
Desenvolvimento do esboço do empreendimento abordando
superficialmente a idéia do negócio, as características do setor, o público-
alvo, as estratégias de produtação, precificação, promoção e distribuição,
a estrutura operacional e os custos envolvidos.
3. Análise setorial
Análise das características do setor, barreiras de entrada/saída, análise
da concorrência.
4. Estratégia
Estratégias competitivas genéricas, posicionamento.
5. Plano de marketing
Desenvolvimento do composto de marketing: produto, preço, promoção e
praça.
6. Precificação
Estratégias de precificação. Conceitos de custos fixos e variáveis e ponto de
equilíbrio
7. Distribuição
Conceitos de distribuição, identificação da estratégia mais adequada.
8. Operação
Conceitos de estrutura da organização, conceitos básicos de gestão de
pessoas numa empresa pequena ou start up.
9. Custos
Definição das necessidades de investimento e custos do negócio. Projeção
do fluxo de caixa, cálculo da margem de contribuição, definição de
cenários.
10. Indicadores financeiros
Conceitos de indicadores financeiros; fluxo de caixa; valor presente
líquido, taxa interna de retorno.
METODOLOGIA DE O programa inclui algumas aulas expositivas, mas o curso é
ENSINO/ essencialmente prático, pois espera-se que o aluno desenvolva um
APRENDIZAGEM plano de negócios ao longo do curso aplicando os conceitos vistos em
sala de aula. Também são utilizadas dinâmicas e estudos de caso.
3

5. AVALIAÇÃO A Avaliação da disciplina seguirá o modelo da Categoria 1 das normas de
avaliação, conforme definido no Artigo 92o do Regimento da PUC - Rio:
G1 – Peso 2
G2 – Peso 3
NF (nota final) = (G1 x 2) + (G2 x 3)
5
Se G2 < 3, então NF = G1 + (G2 x 2)
3
O aluno que precisar faltar à apresentação de G2 deverá fazer um trabalho
individual e entregá-lo ANTES DA DATA MARCADA PARA A APRESENTAÇÃO
DA TURMA.
BIBLIOGRAFIA RAMAL, Silvina. Como Transformar seu Talento em um Negócio de Sucesso.
PRINCIPAL
Rio de Janeiro: Campus, 1ª Ed. 2006.
BIBLIOGRAFIA RAMAL, RAMAL, SALIM, HOCHMAN. Construindo Planos de Negócios. Rio de
COMPLEMENTAR Janeiro: Campus, 3ª ed, 2005.
RAMAL, RAMAL. Gestão de Pequenas Empresas, vols. 1,2 e 3. Fundação
Roberto Marinho: 2007.
RAMAL, S. Pequenos Negócios em Comércio e Serviços. SENAC Nacional,
2005.
ASSEF, Roberto. Guia Prático de Administração Financeira. Campus: 2ª Ed. ,
2007.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 12ª Ed. Prentice Hall do Brasil,
2006..
4

6. 1.1 CRONOGRAMA
DATA CONTEÚDO BIBLIOGRAFIA
1 Aula 1: Apresentação do programa, Estudo de caso: Testamento.
dos trabalhos a serem realizados Estudo de caso: A História da Padaria de Bairro.
pelos alunos e dos critérios de Dinâmica: detectando oportunidades de
avaliação. negócios.
2 Aula 2: Atitude empreendedora e Dinâmica: quem você recomendaria?
postura profissional. O que é ser
empreendedor. Noções de plano de
negócios.
3 Aula 3: O plano de negócios. Dinâmica: caça ao negócio.
4 Aula 4: Apresentação de plano de Apresentação da descrição do negócio e do
negócios dos alunos. resumo da empresa.
5 Aula 5: Fundamentos de estudo e Dinâmica: planejamento da pesquisa de mercado.
análise de mercado. Fundamentos de
posicionamento estratégico.
6 Aula 6: Fundamentos de estudo e Apresentação da pesquisa de mercado.
análise de mercado. Fundamentos de
posicionamento estratégico.
7 Aula 7: Atividade valendo pontos Apresentação de empreendedor de sucesso,
para G1 em sala de aula. premiado, presença obrigatória. A falta
injustificada implicará em nota zero na
atividade.
8 Aula 8: Plano de marketing. Fundamentos de produto, preço, promoção e
praça. Dinâmica: Construindo um plano de
marketing para um novo produto.
9 Aula 9: Prova G1. Apresentação da primeira parte do plano de
negócios.
10 Aula 10: Noções de tributos e Resumo das obrigações legais das empresas e dos
legislação de empresas no Brasil. tributos que devem pagar.
11 Aula 11: Gestão operacional e de Vídeo do Youtube sobre motivação.
recursos humanos em pequenas Estudo de caso: Os Miseráveis.
empresas.
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7. 11 Aula 12: Conceitos de Finanças. Exercícios de finanças.
Noções de finanças.
13 Aula 13: Conceitos de Finanças. Exercícios sobre projeção do fluxo de caixa.
Projeção do fluxo de caixa.
14 Aula 14: G2. Apresentação final do plano de negócios.
15 Aula 15: G2 Apresentação final do plano de negócios.
Observações importantes:
A nota do curso espelha a capacidade do aluno para desenvolver um plano de negócios e
defendê-lo frente a investidores e parceiros potenciais. Caso o aluno não atinja a nota mínima
será reprovado. Não se trata de uma disciplina que possa ser avaliada mediante “prova”.
As entregas parciais, que ocorrem praticamente a cada aula, serão comentadas pelo Professor
dando oportunidade ao aluno de corrigir falhas e introduzir melhorias no trabalho final. Nas aulas
14 e 15 (entrega do PN final) o aluno receberá feed-back do professor (consultoria) e poderá ter
uma “segunda chance” para apresentá-lo na semana após a aula 15 (até sete dias após a última
aula).
A nota de participação em dinâmicas, jogos e estudos de caso representa uma chance extra
(espécie de “décimo-primeiro” ponto), e será somada à nota do Plano de Negócios (peso 8) e
Defesa oral (peso 2) para compor a nota final (caso esta seja inferior a 10).
Além disso, o aluno deverá ter FREQUENCIA mínima de 75% para aprovação uma vez que se trata
de um curso essencialmente prático cujas aulas são baseadas em estudos de caso e dinâmicas de
grupo. Será feita chamada no início (pontualmente às 19h) e no final (22h30) das aulas.
ESTA APOSTILA FOI EDITORADA PELA ALUNA MARIA JOSE RIVERA, DO DEPARTAMENTO DE
ARTES DA PUC-RIO
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8. 1.2 Currículo Resumido do Professor/a
Silvina Ana Ramal é mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio, pós-graduada em
Comércio Internacional pela UFRJ e em Marketing pela PUC-Rio. Trabalhou durante dez anos em
cargos de gerência em organismos e empresas multinacionais, como a Câmara de Comércio
Argentino-Brasileira e a empresa Canada Life Pactual. Atualmente é sócia há 10 anos de uma
empresa de educação corporativa, ID Projetos Educacionais, considerada referência na área de
empreendedorismo por sua trajetória de sucesso. A ID tem como clientes as maiores empresas
do país e alguns Governos estaduais e municipais. É professora de Empreendedorismo na PUC-
Rio, autora de diversos livros e artigos, entre os quais se destacam “Como Transformar seu
Talento em um Negócio de Sucesso, e “Construindo Planos de Negócios”, publicados pela Editora
Campus, que já venderam 10.000 exemplares, o estudo de caso “EasyCae”, premiado em primeiro
lugar pelo SEBRAE em concurso no SEBRAE e os livros Gestão de Pequenos Negócios e Gestão de
Marketing, pelo SENAC nacional. É professora também na FGV, onde ministra Planejamento de
Negócios em nível de Pós-Graduação. Presidente da ONG Pro-Social, que atua com fortalecimento
da gestão de pequenas empresas em comunidades de baixa renda e ongs, no Brasil e já fez
trabalhos em países como Uruguai, Colômbia e Argentina. Também é autora dos livros do
Telecurso TEC da Fundação Roberto Marinho e consultora dos programas de televisão do projeto
na Rede Globo, um curso de formação em gestão de pequenos negócios e administração,
atualmente com 50 mil alunos.
7

9. 2. ROTEIRO PARA ELABORAR O PLANO DE
NEGOCIOS
8

10. 2.1. PARA QUANTO TEMPO FAZEMOS O PLANO DE
NEGÓCIOS?
Antigamente, faziam-se planos de negócios para cinco a dez anos. Hoje, com um ambiente em
constante mudança, os planos de negócios costumam fazer projeções para três a cinco anos. No
entanto, isso dependerá da propensão de seu mercado a mudar.
Por exemplo, setores de alta tecnologia trabalham com produtos cujo ciclo de vida pode ter um a
dois anos. Por isso, os planos de negócios são por períodos curtos.
Se no entanto se está trabalhando num setor maduro da Economia, que não costuma ser atingido
por grandes modificações, pode-se fazer um planejamento de cinco anos. Grandes empresas que
precisam de investimentos muito volumosos e trabalham em setores estáveis como energia ou
mineração fazem planejamento para dez anos.
2.2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios se divide em sete grandes capítulos. A seguir, veremos cada um deles
detalhadamente.
SUMÁRIO EXECUTIVO
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
RESUMO DA EMPRESA
ANÁLISE DE MERCADO
ESTRATÉGIA
PLANO DE MARKETING
ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA
2.3. Sumário Executivo
9

11. 2.3.1. O que é o SUMÁRIO EXECUTIVO?
O SUMÁRIO EXECUTIVO é um resumo do PLANO DE NEGÓCIOS, traz as linhas gerais do
conteúdo que será exposto no documento.
O SUMÁRIO EXECUTIVO é um importante instrumento de vendas, por isso deve ser atraente e
chamar a atenção do leitor para o fato de que aquele é um excelente negócio. Não deve ter mais
do que duas a três páginas.
O PLANO DE NEGÓCIOS muitas vezes será lido por investidores profissionais, analistas de
investimento de bancos, analistas de crédito. Estes profissionais normalmente recebem um
volume muito grande de PLANOS DE NEGÓCIOS para analisar. Por isso, eles lêem apenas o
SUMÁRIO EXECUTIVO. Se este lhes interessar, começam a ler o resto do documento para
aprofundar o assunto.
É comum hoje também a realização de eventos que reúnem investidores de risco com
empresários que precisam investimentos para seu negócio. Estes eventos são chamados venture
fóruns. Nestes eventos, cada empresário tem apenas cinco a dez minutos para apresentar seu
negócio aos investidores. Por isso, este apresenta apenas o SUMÁRIO EXECUTIVO. O investidor
que tiver interesse pelo plano, solicitará ao empresário uma reunião posterior.
2.3.2. Informações que devem estar presentes no SUMÁRIO EXECUTIVO:
1. Objetivo do plano de negócios;
2. Oportunidade de mercado detectada e como esta será transformada em um negócio;
3. Qual produto/serviço será comercializado;
4. Qual o mercado e como será abordado;
5. Fatores críticos de sucesso;
6. Estratégia de vendas;
7. Estrutura de propriedade da empresa;
8. Investimentos necessários para o negócio e como esse dinheiro será alocado;
9. Receita prevista e sua evolução, total das despesas;
10. Rentabilidade do negócio.
10

12. 2.4 Descrição do Negócio
Neste capítulo, é preciso informar ao leitor as linhas gerais do negócio. Qual foi a oportunidade
detectada, como esta será transformada em um negócio de sucesso.
Informações que devem estar presentes na descrição do negócio:
1 - Oportunidade de mercado detectada
O que falta ao consumidor? O que faria o consumidor se interessar em comprar alguma coisa? O
que poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas diárias, seus objetivos imediatos e de longo
prazo, enfim, seus sonhos de vida? O que é novo e poderia mudar a vida das pessoas? O que
melhoraria o processo produtivo de determinada indústria, tornando-a mais eficiente ou mais
lucrativa? O que faria um cliente ganhar mercado?
A resposta a essas perguntas pode ser algo muito simples ou pode gerar uma invenção complexa.
Boas oportunidades geram boas idéias de negócios. No entanto, não é suficiente ter uma boa
idéia, é preciso estruturar o negócio para poder aproveitá-la.
2 - Missão da empresa
A missão é a definição do negócio, a razão de existir da empresa. É importante que seja sucinta,
mas que tenha uma visão ampla, e não limitada, do negócio da empresa.
3 - Visão da empresa
A visão descreve como a empresa quer estar no futuro, futuro aí entendido como um período de
cinco anos. Uma empresa que sabe onde quer chegar terá maior consistência em suas ações,
direcionará melhor seus esforços e seus recursos financeiros.
4 - Valores da empresa
São os valores que norteiam todas as atividades da empresa.
11

13. 2.5. Resumo da Empresa
Neste capítulo incluímos alguns detalhes quanto à constituição da empresa ou organização.
Informações que devem estar presentes no resumo da empresa:
1 - Equipe de gestão
Quem são os sócios, qual é a estrutura societária? Qual será a forma jurídica escolhida? Sociedade
por quotas de responsabilidade limitada, sociedade anônima, cooperativa? É importante colocar o
currículo da equipe de gestão. Que competências tem essa equipe que a tornam apta a
desenvolver o negócio?
Cada vez mais os analistas de planos de negócios preocupam-se com o perfil da equipe de gestão
e menos com a idéia do negócio.
Isso porque as pessoas certas conseguirão tornar o negócio um sucesso. No entanto, uma boa
idéia em mãos erradas dificilmente se tornará um grande negócio.
Não é necessário colocar o currículo completo de todas as pessoas. Basta relacionar as
competências, formação, experiência anterior que agregarão valor àquele negócio.
2 – Forma jurídica
Indica se a organização é uma limitada, sociedade anônima, organização sem fins lucrativos ou
uma cooperativa, por exemplo.
3 - Localização
Indica a área geográfica em que a empresa atuará e onde estará localizada sua sede
12

14. 2.6. Análise de mercado
Neste capítulo, relacionaremos todos os itens que fazem parte do ambiente externo e que
influenciam o negócio.
Informações que devem estar contidas no capítulo ANÁLISE DE MERCADO:
1. Mercado alvo
Em primeiro lugar, temos que analisar quem são nossos clientes, incluindo algumas informações
importantes.
• Quem compra nosso produto? Qual é o mercado total para ele?
• Como posso segmentar o mercado? Por idade, sexo, região geográfica, renda média,
estrutura familiar. No caso de pessoa jurídica: número de funcionários, faturamento,
setor de atuação, entre outros.
• Que volume este mercado compra atualmente?
• A que preço deseja comprar? Quanto as pessoas/empresas gastam em média com meu
produto?
• Onde estão localizados os clientes?
• Quem toma a decisão de compra?
• Em que época meus clientes compram?
• Quais são suas preferências com relação às diferentes características/funcionalidades do
produto, como cor, embalagem, local de entrega, condições de pagamento, perfil do
atendimento ou prestação do serviço?
2. Análise da concorrência
- Quantos concorrentes existem?
- Quais são seus pontos fortes e fracos?
- Como posso comparar meus produtos com os dos concorrentes?
- Como estão posicionados?
- Qual seu volume de vendas?
3. Análise FOFA
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15. Análise das oportunidades e ameaças do mercado, e dos pontos fortes e fracos com relação à
concorrência.
4. Outros fatores do ambiente que afetam o negócio
Phillip Kotler divide o ambiente externo da empresa em micro e macro ambiente de marketing.
O micro ambiente é formado pelos clientes, concorrentes, substitutos e novos entrantes. Estes
são os que podem afetar o negócio mais diretamente.
O macro ambiente é formado por forças igualmente poderosas, como: bancos, Governo,
sindicatos, grupos de interesse. Além disso, estão os fatores culturais, econômicos, demográficos,
ambientais, políticos e jurídicos, que influenciam o ambiente onde a organização atua. Caso
algum destes fatores seja decisivo para seu negócio, é importante que ele apareça destacado na
ANÁLISE DE MERCADO.
5. Barreiras de entrada e de saída
Barreiras de entrada altas dificultam a entrada em um determinado negócio. Um exemplo:
necessidade de muitos recursos financeiros, mercado insuficiente para muitas empresas, acesso
difícil aos canais de distribuição.
Barreiras de saída são as dificuldades para sair de um negócio. Por exemplo: necessidade de
capital para sair, ativos muito especializados, pressão do Governo e de sindicatos, linha de
produtos.
As barreiras de entrada e de saída afetam a rentabilidade de uma indústria como um todo.
14

16. 2.7. Estratégia do negócio
Neste capítulo, é preciso definir a estratégia que a empresa utilizará para se posicionar no
mercado e atingir seus objetivos estratégicos.
As seguintes informações são incluídas no capítulo ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO:
1. Diferenciação
De que maneira a organização se diferenciará da concorrência, na percepção do cliente?
2. Posicionamento
Michael Porter, da Universidade de Harvard, definiu três tipos de posicionamento estratégico:
a) Liderança em custo. Nesse caso, a idéia é produzir o máximo possível para obter ganhos
de escala e vender a preço baixo. Os fatores de sucesso são o preço baixo e a distribuição
eficaz. Exemplo: fábrica de fósforos.
b) Diferenciação. Através de um produto de excelente qualidade, uma marca forte,
atendimento diferenciado ao cliente. Exemplo: Sadia,
c) Estratégia de nicho. Trata-se de procurar determinada fatia de mercado ou segmento de
clientes para atender, conhecendo muito bem suas demandas e fazendo um produto ou
serviço específico para suas necessidades. A tendência é que esse grupo se torne fiel. Essa
estratégia é muito eficaz para organizações de porte menor. Estas costumam procurar
mercados suficientemente pequenos para não atrair os grandes competidores, mas
suficientemente grandes para gerar lucros para organizações de menor porte. Exemplo:
loja de alimentos macrobióticos, montadora Porsche, loja de artigos para jogos de RPG.
3. Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos estão vinculados à missão e à visão do negócio.
Exemplo de objetivos estratégicos:
a) A participação de mercado a atingir
b) Fixação de marca junto ao público
c) Lançamento de linha de produtos
d) Entrada em novos mercados
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17. 2.8. Plano de marketing
O plano de marketing apresenta as definições para os chamados 4 Ps do Marketing: produto,
preço, promoção e praça.
1. Produto ou serviço
Como será a apresentação de meu produto/serviço? Que linhas de produtos/serviços oferecerei?
Como será o atendimento ao cliente? O que oferecerei em termos de garantia e assistência
técnica?
2. Preço
O preço baixo nem sempre é garantia de sucesso. O consumidor tem um hábito de relacionar
preço alto a grande qualidade, e vice versa. O comprador institucional (empresa) é menos sensível
a isso, no entanto também pode preferir pagar mais para ter melhores condições de serviço.
Um fator importante na definição do preço é o cálculo do ponto de equilíbrio econômico-
financeiro.
Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro
O ponto de equilíbrio econômico-financeiro define quantas unidades tenho que vender para
igualar minhas receitas a minhas despesas.
R - CV t- CF = Lucro
Se as receitas são iguais às despesas, então o lucro é igual a zero.
Portanto:
R = CV t+ CF
R (Receita) = P (preço de venda) x Q (quantidade vendida)
CVt (Custo variável total) = CVu (custo variável unitário) x Q (quantidade vendida)
CF = Custo fixo
Então:
P x Q = CVu x Q + CF
Isolando o fator Q:
Q = CF/ (P - CVu)
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18. Importante: Definição de custos variáveis e custos fixos
Custos variáveis: os custos variáveis acontecem a cada unidade produzida. Exemplo: para
produzir um par de sapatos gasto R$ 2,00 de couro. Portanto, a cada par de sapatos que produzir
terei o custo de R$ 2,00. Dizemos que couro é um custo variável na fabricação de sapatos, porque
ele aumenta proporcionalmente ao meu aumento na produção de unidades de sapatos.
Custos fixos: não variam de acordo com a quantidade produzida. Exemplo: a fábrica de sapatos é
alugada. O valor do aluguel será o mesmo se eu produzir zero sapatos ou 1.000 pares de sapatos.
3. Promoção
Como promoverei meu produto? Em que meios de comunicação? TV, jornais, revistas, revistas
especializadas, mala direta, site na Internet, assessoria de imprensa, telemarketing, e-mail. Darei
descontos promocionais? De que tipo?
4. Praça (distribuição, ponto de venda)
Como venderei meu produto? Venda direta, distribuidores, varejistas, ponto de venda ao público,
Internet, rede de franqueados, telemarketing, representantes comerciais.
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19. 2.9. Organização e gerência do negócio
Incluímos nesse capítulo do plano as seguintes informações:
1. Descrição dos processos da empresa.
Como acontece o processo de trabalho principal, ou o de atendimento ao cliente? É importante,
neste caso, destacar os pontos em que o cliente tem ou não contato com a empresa.
2. Departamentalização, distribuição de tarefas e responsabilidades
É importante detalhar as responsabilidades e tarefas de cada setor, e também o plano de
remuneração dos funcionários. Assim como seu plano de carreira, de desenvolvimento e
formação e a estratégia da empresa para motivar seus funcionários.
3. Cronograma de implantação do projeto
Detalhamento de cada atividade a ser realizada e seu prazo de início e de conclusão para que a
empresa esteja montada e pronta para operar.
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20. 2.10. Planejamento financeiro
O planejamento financeiro é crucial, pois é o momento de confrontar os ganhos, as despesas, e
ver se o negócio é viável e rentável.
Veremos a seguir as informações que devem estar contidas no planejamento financeiro.
1. Pressupostos do plano financeiro
Ao fazer projeções financeiras, estamos lidando com o futuro. Isso implica num alto grau de
incerteza, por isso, não podemos simplesmente escrever qualquer número. Nossas estimativas
têm que estar baseadas naquilo que acreditamos que acontecerá com a Economia de modo geral,
com a evolução de consumo do produto, com o crescimento do mercado. Esses são os
pressupostos do planejamento financeiro, e devem ser explicitados no início, para que qualquer
pessoa que lê o plano saiba em que nos baseamos ao escrever aqueles números.
2. Cenários probabilísticos
Uma forma eficiente de reduzir a incerteza é projetar três cenários: pessimista, mais provável e
otimista. Podemos inclusive atribuir-lhes probabilidades, por exemplo:
Pessimista - 25%
Mais provável - 50%
Otimista - 25%
Assim, podemos projetar três planos de contas, em que cada plano considera um cenário
determinado.
3. Projeção de receitas
A projeção das receitas de vendas dependerá do volume total do mercado e da participação que a
empresa pretende ter em cada momento. O valor da receita é igual ao preço do produto ou
serviço multiplicado pelas unidades vendidas.
4. Impostos
Devemos levar em conta todos os impostos que incidem sobre a receita e sobre os lucros. No caso
das micro e pequenas empresas, elas recolhem apenas o SIMPLES, que incide sobre a Receita.
19

21. Empresas de porte pequeno também recolhem todos seus tributos sobre a Receita. Empresas de
porte maior também podem recolher tributos sobre o lucro.
5. Custos fixos e variáveis
Como vimos antes, existem custos que são fixos para cada unidade produzida. No entanto,
aumentam proporcionalmente ao aumento de produção.
Exemplo: Para produzir uma unidade de A gasto R$ 3,00 da matéria prima xyz. Se produzir 100
unidades de A gastarei R$ 300,00 de matéria prima xyz.
O custo fixo se mantém igual, independente da quantidade produzida. Por exemplo: aluguel,
salário do pessoal administrativo. É importante notar que os custos serão fixos até determinado
volume de produção. Se tiver que comprar uma nova planta de produção, meus custos fixos
aumentam.
Outro ponto importante: se produzir zero unidades, e vender zero unidades, ainda assim terei que
pagar meus custos fixos. Assim, os custos fixos também se chamam CUSTOS AFUNDADOS (em
inglês, BURNED COSTS). São aqueles custos em que terei de incorrer mesmo que pare de produzir
ou vender. Eles são muito importantes, porque quanto mais altos meus custos fixos, maior o risco
do negócio e a dificuldade de mantê-lo. Por isso, o empresário deve sempre tentar minimizar
custos fixos.
6. Investimento inicial
Antes de iniciar a operar, preciso fazer investimentos. Por exemplo: compra e reforma do local,
compra de máquinas, compra de computadores, treinamento do pessoal, gastos de legalização da
empresa, produção de material institucional. O investimento inicial também pode considerar uma
determinada quantia de dinheiro necessária para o negócio iniciar seu funcionamento, ou seja,
um valor para capital de giro.
7. Fluxo de caixa projetado
O fluxo de caixa mostra o fluxo de entradas de dinheiro e as necessidades de despesas e
reinvestimento no negócio (ou saídas de dinheiro) ao longo de determinado período de tempo.
Ao contrário dos demonstrativos contábeis, que utilizam o regime de competência, o fluxo de
caixa é calculado utilizando o regime de caixa. Isto significa que as receitas, despesas e
investimentos só são considerados no momento em que realmente ocorre a entrada ou saída de
dinheiro da empresa.
As contas devem ser detalhadas de acordo com o grau de controle que se deseja manter: as
contas mais importantes devem ser mais detalhadas e as demais podem ser aglutinadas.
Outro ponto importante que deve ser incluído no fluxo de caixa é o investimento em ativos fixos e
capital de giro.
A empresa tem um investimento inicial calculado. No entanto, ao longo do período projetado
pode ter que comprar uma nova máquina, comprar um terreno ou fazer uma ampliação de
instalações. Tudo isso deve ser incluído numa conta chamada Investimento em Ativos Fixos.
20

22. Outro ponto que deve ser considerado é o aumento no capital de giro. É normal que à medida
que aumente seu volume de negócios a empresa tenha que dispor de mais capital de giro. Se esse
aumento não for previsto, a empresa pode ter problemas de liquidez e recorrer ao banco para
pedir empréstimos.
No fim da apostila, há uma tabela para auxiliá-lo na preparação do fluxo de caixa.
8. Análise do risco: Payback e exposição máxima de caixa
O período de Payback é período de tempo que os investidores terão de esperar para recuperar o
valor investido no negócio. Exposição máxima de caixa é o máximo de negativo que a empresa
chegará a ter. Saber esse valor ajuda a calcular o dinheiro que temos que ter como reserva para
honrar compromissos financeiros.
9. Análise da rentabilidade: Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno.
No caso do Valor Presente Líquido, é preciso esclarecer qual foi a taxa de desconto utilizada com
base na prática do mercado.
21

23. 2.11. Folha de Exercício
Nome do grupo:
Plano de Negócios:
SUMÁRIO EXECUTIVO
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
22

24. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Oportunidade detectada
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Missão
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Visão
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Valores
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
23

25. RESUMO DA EMPRESA
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Equipe de gestão
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Forma jurídica e localização
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
24

26. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Perfil do mercado alvo
Volume de transações
______________________________________________________________________
Características principais do mercado alvo
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Principais concorrentes e participação de mercado
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
25

27. Análise SWOT
Oportunidades
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ameaças
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Forças
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Fraquezas
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Outras características relevantes do ambiente externo
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
26

28. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Diferenciação
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Posicionamento
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Definição dos objetivos estratégicos
1. Participação no mercado ou volume de vendas
______________________________________________________________________
2. Vendas projetadas nos próximos cinco anos
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Outros:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
27

29. PLANO DE MARKETING
Descrição dos produtos/serviços (características, linha de produtos/serviços)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Política de preços (tabela de preços e evolução nos cinco anos, preço médio da linha de produtos,
política de descontos)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Promoção (mídias utilizadas, orçamento destinado)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Distribuição (como será feita a venda do produto)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
28

30. ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO
Organograma do negócio e custos por departamento
Em cada caixa incluir:
Nome do Departamento
Pessoal envolvido
Custos Totais
29

31. Processo de trabalho:
Processo Processo Processo Processo
Cronograma de implantação do projeto
Atividades/Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fluxo dos investimentos
30

32. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Premissas:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Projeção de Receitas:
Ano 1 2 3 4 5
Unidades
vendidas
Preço médio
de venda
Receita
Necessidades de investimento inicial:
Item Valor
Valor total
31

33. Fluxo de caixa projetado
FLUXO DE CAIXA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
1. Receitas
- impostos incidentes sobre a Receita
Receita líquida
2. Custos variáveis
Custo dos serviços prestados
3. Margem de contribuição
(= Receita líquida - custos variáveis)
4. Custos fixos
Pessoal administrativo
Aluguel
Despesas de escritório
Outras despesas fixas
Lucro operacional
Impostos incidentes sobre o lucro
Resultado líquido
Investimento em capital de giro
Investimento em ativos fixos
5. Fluxo de caixa líquido
Ponto de equilíbrio econômico financeiro: ____________________________________
Exposição máxima de caixa: _______________________________________________
32

34. Critérios para pontuação em G1
1. Trabalho da palestra do empreendedor: 3 pontos.
2. Qualidade visual da apresentação: 1 ponto.
3. Potencial da oportunidade detectada: 2 pontos.
4. Qualidade do planejamento de pesquisa realizado e dados secundários levantados: 3
pontos.
5. Definição de missão, visão e valores: 1 ponto
Critérios para pontuação em G2
1. Qualidade visual da apresentação e redação em Português: 0.5 ponto.
2. Análise do mercado: 1 ponto.
3. Plano de marketing detalhado e coerente com o plano: 2 pontos.
4. Estrutura da organização corretamente definida e coerente: 2 pontos.
5. Pesquisa de valores para os custos da empresa, para a definição do preço e elaboração do
investimento inicial e fluxo de caixa: 3 pontos.
6. Fluxo de caixa projetado: 1 ponto.
7. Plano coerente, viável e bem articulado: 0,5 ponto.
A cada dia de atraso na entrega em G1 ou G2:
33

35. 3. Material Complementar
34

36. 3.1 Estudo de caso: Testamento
Autoria: Silvina Ana Ramal.
Em breve deixarei a vida, já estou velho. Gostaria de dividir algumas experiências.
Eu tive vários sonhos ao longo da vida. Aos oito anos, ser médico. Aos quinze, cantor de rock.
Montei minha banda. Mas tínhamos preguiça de ensaiar. Meu pai tentou levar a sério meu
projeto de ser cantor, e me ofereceu um curso de canto. Mas fiquei envergonhado de fazer aulas
de canto, o que iam pensar? Aos dezessete anos, chegou o vestibular.
Eu queria ser cantor de rock, não queria estudar. Como meu pai era advogado, resolvi estudar
Direito. Não fui muito bem nas provas, mas acabei passando para uma boa faculdade.
Eu odiei Direito. Queria estudar Informática. Durante as aulas, imaginava como seria bom
trabalhar com novas tecnologias, saber programar.
Achei que era tarde para mudar de curso. Informática é difícil! Meu pai certamente me apoiaria,
como sempre. Mas me sentia muito velho, na época. Quem diria! Eu tinha apenas 20 anos!
O tempo da faculdade foi divertido! Acho que isso ajudou a esquecer a idéia de mudar de curso.
Ainda na faculdade, uma namorada da época engravidou. Nos casamos muito jovens.
De repente a vida real pareceu começar para valer. Formado e casado. Precisava urgentemente
ganhar dinheiro.
Estudei como louco para fazer um concurso público, nessa época, eu já estava resignado ao
Direito.
Depois do primeiro filho, veio o segundo. Adoro crianças. Mas o dinheiro ficou apertado, o tempo
também.
Trabalhar no serviço público, criar dois filhos, ter uma casa, me fazia sentir no meio de um
turbilhão que não acalmava nunca.
Abandonei academia, futebol, amigos. Engordei. Quando percebi, tinha trinta anos. Trabalhava
em algo que não gostava, ganhava pouco, já não tinha mais vontade de estudar para outro
concurso, tinha perdido o ritmo de estudo.
Minha mulher reclamava do meu peso e do meu humor, o que ela queria?
35

37. Aos quarenta anos, eu estava entediado. Mas faltavam dez anos para minha aposentadoria. Ia
começar uma carreira nova? As crianças já eram adolescentes, e eu era um quarentão
amargurado.
Minha mulher me pediu a separação. Para mim não fez muita diferença, não tinha escolhido
aquele casamento!
A separação consumiu alguns anos e muito dinheiro. Não é fácil recomeçar a vida sozinho.
Aos 45 me casei de novo, dessa vez fui feliz, mas o tempo e o dinheiro ficaram mais curtos do que
nunca.
Finalmente me aposentei, e pude curtir a vida, ter um tempo para mim. Foram anos divertidos.
Até chegarem as doenças causadas por uma vida estressante e infeliz.
Sabem o que fiz na vida? Sobrevivi. Apenas isso. Se você é jovem, não sobreviva. Planeje sua vida
e seja muito feliz.
E para isso, tome decisões em sua vida.
Perguntas para reflexão
1. Até onde a preguiça e procrastinação atrapalham seus planos de vida?
2. Você já deixou de fazer algo por vergonha do que os outros iam dizer?
3. Você acredita que casamentos e filhos devem ser planejados?
4. Você gosta do seu curso? Teria coragem de mudar?
5. Descreva como seria sua vida muito feliz daqui a 5 anos.
6. Descreva como seria sua vida muito feliz daqui a 10 anos.
7. O que tem que fazer hoje para atingir esses objetivos? E no ano que vem?
36

38. 3.2. Estudo de Caso: A História da Padaria de Bairro
Autoria: Silvina Ana Ramal
Durante trinta anos, o casal Maria e Joaquim foram proprietários da padaria do bairro onde moro.
Parece que montaram o negócio com as economias que traziam de seu país de origem, Portugal.
Durante todos os trinta anos, trabalharam de sol a sol, acordavam às quatro da manhã. Tinham
um número mínimo de funcionários, eles faziam tudo. A própria Maria limpava a loja, enquanto
seu Joaquim cuidava do pão. Depois os dois vendiam com a ajuda de alguns garotos.
Ninguém tinha muita certeza de gostar do pão, nem dos produtos da padaria. Aliás, alguns
clientes sempre reclamavam de alguma coisa.
Mas Maria e Joaquim venceram pela persistência. Trabalhando duro, economizando. Com o
tempo, quase sem perceber, o pessoal do bairro comprava pão com eles, acabou virando um
hábito. Depois de trinta anos de trabalho incansável, o casal tinha suas economias, um filho
formado na Universidade com Pós-Graduação em Gestão de Negócios. Resolveram aposentar-se.
A venda da padaria
Seu Joaquim não entendeu quando o filho disse que queria assumir a padaria. Não tinha formado
um filho para ele acabar padeiro como o pai. Quem podia entender? Mas o filho não abria mão da
idéia, e seu Joaquim desistiu de vender o negócio, passando o controle para o filho.
A gestão do jovem Joaquim
O jovem Joaquim, antes de assumir a gestão da padaria, fez uma pesquisa de mercado entre
as pessoas do bairro. Descobriu o que elas gostavam e o que não gostavam no negócio de
seus pais. Que produtos queriam comprar e não encontravam ali. Descobriu
que as pessoas queriam entrega em domicílio, compra por telefone, que consideravam os
vendedores da padaria pouco gentis, e o negócio pouco iluminado.
Internamente, o jovem Joaquim encontrou problemas. O pai comprava de fornecedores
escolhendo apenas pelo preço que praticavam. Acabava recebendo produtos de baixa qualidade,
pagando fretes altos, tendo problemas de entrega. O barato saía caro!
Foram seis meses de trabalho muito duro, onde o jovem Joaquim teve que investir todas suas
economias e toda sua energia de trabalho. Treinou funcionários, melhorou o atendimento, fez
reformas na padaria, estabeleceu uma rede de parcerias com fornecedores, colocou entrega em
domicílio e venda por telefone.
As pessoas logo notaram a diferença. No fim do primeiro ano, o faturamento tinha duplicado e
embora o jovem Joaquim não se preocupasse tanto em comprar produtos baratos e gastar pouco,
a margem de lucro também tinha aumentado.
37

39. No fim do segundo ano, o jovem Joaquim estava procurando um local para abrir a segunda
padaria, e começou a estudar a questão do franchising. No fim de cinco anos, já tinha cinco
franqueados em diferentes pontos do Estado do Rio de Janeiro.
Responda
1 - Qual a diferença principal entre a gestão do Sr. Joaquim e a gestão do jovem Joaquim?
2- Qual a importância de conhecer o cliente para um negócio?
3 - Explique o conceito "aplicar inteligência a um negócio".
38

40. 3.3. Estudo de caso: os miseráveis
Podia ter acontecido em Paris, no século XVIII. No romance Os Miseráveis, Jean Valjean rouba pão
e é condenado a 19 anos de prisão. Mas, aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995.
O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo,
do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos, que, segundo a empresa, eram “três ou quatro”, furtados
da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento pessoal, para ser demitido. Fazia
tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, para
comer durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia
mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era agora um ladrão desempregado. Seus vinte anos de serviço em repreensão na SIFCO
transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da família, mulher e
dois filhos.
Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porém, no dia
seguinte, “os encrenqueiros do sindicato” começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Num
comunicado ao público, a SIFCO informou que o metalúrgico J. cometera falta grave e havia sido
demitido por justa causa.
O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundiaí,
São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má idéia desde
que Victor Hugo contou a história de Valjean. Numa reunião, os diretores decidiram voltar atrás,
por causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava
que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. “um fato isolado, lamentável e
equivocado”. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.
Ao voltar, disse o senhor J.:
“Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela seja prejudicada.”
Estudo de caso elaborado por Antonio César Amaru Maximiano, da FEA-USP, com base em relato
de Elio Gaspari, publicado em O Estado de São Paulo, 10/09/1995. São Paulo, março de 1996.3.6.
39

41. 3.4. EXERCÍCIOS PARA REFLEXÃO SOBRE POSTURA
PROFISSIONAL
Imagine que você trabalhar como designer, e recebeu uma promoção para ser gerente. Mas seu
chefe pediu que você indique um profissional para seu lugar.
Indicar uma pessoa para um emprego é muito complicado, porque se ele não responde às
expectativas da empresa, pode queimar a nossa imagem e criar uma situação desagradável.
Pense o nome de uma pessoa que você indicaria:
Nome
Que características dessa pessoa levaram você a indicá-la?
Houve atos ou atitudes dessa pessoa ao longo do convívio que ajudaram a criar a boa imagem que
tem dela? Detalhe.
40

42. 3.5. Estudo de caso: exercícios sobre ponto de equilíbrio
Mac Cord Consultoria Contábil - http://www.fabianocoelho.com.br
EXERCÍCIOS EXTRAS COM RESPOSTA
GESTÃO DE CUSTOS
SUMÁRIO
1 Exercício 01.................................................................................................................................42
2 Exercício 02 - O caso da Empresa “Equilibrada”. .......................................................................43
3 Exercício 03.................................................................................................................................44
4 Exercício 04.................................................................................................................................45
5 Exercício 05.................................................................................................................................46
6 Exercício 06.................................................................................................................................47
7 Exercício 07.................................................................................................................................48
8 Exercício 8...................................................................................................................................49
9 EXERCÍCIOS PREÇO 01................................................................................................................50
10 EXERCÍCIOS PREÇO 02..............................................................................................................51
RESPOSTAS...................................................................................................................................52
1 Solução do exercício 1...............................................................................................................52
2 Solução do exercício 2...............................................................................................................52
3 Solução do exercício 3...............................................................................................................52
4 Solução do exercício 4...............................................................................................................54
5 Solução do exercício 5...............................................................................................................54
6 Solução do exercício 6...............................................................................................................55
7 Solução do exercício 7...............................................................................................................55
8 Solução do exercício 8...............................................................................................................56
9 Solução exercício preço 01........................................................................................................56
10 Solução exercício preço 02......................................................................................................58
41

43. 1 Exercício 01
Dados para responder as questões sugeridas
Informações:
Custos Fixos 800.000
Custo Variável Unitário 300
Receita Unitária 700
1) O ponto de equilíbrio é igual a:
a. ( ) 2.000 unidades. b. ( ) 1.000 unidades.
c. ( ) 2.500 unidades. d. ( ) 1.200 unidades.
2) A receita total do ponto de equilíbrio é de:
a. ( ) 1.000.000 b. ( ) 300.000
c. ( ) 1.400.000 d. ( ) 1.250.000
3) O lucro, no ponto de equilíbrio, é de:
a. ( ) zero. b.( ) 400.000
c. ( ) 500.000 d. ( ) 300.000
4) Se a produção (ou vendas) passar para 2.250 unidades, o lucro será de:
a. ( ) 20.000 b. ( ) 100.000
c. ( ) 1.300.000 d. ( ) 400.000
5) A utilização do ponto crítico mostra o equilíbrio entre as variações que compõem
o seu cálculo. Se juros forem imputados sobre o Capital Imobilizado, acrescido
aos custos fixos, e mantidos os valores das demais variações, como nas questões
anteriores, o ponto de equilíbrio:
a. ( ) aumenta. b. ( ) diminui.
c. ( ) fica inalterado. d. ( ) é igual a zero.
42

44. 2 Exercício 02
O caso da Empresa “Equilibrada”
Informações:
Custo do equipamento 200.000,00
Vida útil 20 anos
Despesas administrativas 5.000,00 / ano
Aluguel da fábrica 1.000,00 / ano
Matéria-prima e mão-de-obra direta por
60,00
unidade
Comissões por unidade vendida 20,00
Preço unitário de venda 400,00
A Empresa “Equilibrada” tem uma capacidade de produção anual nominal de 100
unidades. Seu gerente quer saber:
a) Quantas unidades terá que vender para cobrir seus custos fixos?
b) Quanto precisará ganhar no ano para começar a ter lucro?
c) Qual será seu lucro se trabalhar a plena carga?
Utilize a tabela abaixo para compor sua resposta.
Custos Fixos Totais Custos Variáveis Totais Unitários
Depreciação: MP + MOD
Comissão
Despesas Administrativas
Aluguel
Total
Total
43

45. 3 Exercício 03
A empresa Surpresa, monoprodutora, vendeu 25.000 unidades e obteve o seguinte
Resultado:
$
Vendas 625.000
Custos Variáveis 375.000
Custos Fixos 150.000
Calcule:
I. Ponto de Equilíbrio
II. Margem de Contribuição em % da receita
III. Resultado da operação se fossem vendidas 30.000 unidades (prove)
IV. Para obter $ 120.000 de lucro, quantas unidades deveria vender? Qual a
receita que será obtida?
Utilize o esquema abaixo para compor sua resposta
Venda = _________________________________________
Fórmula básica = __________________________________
Descrição Valores
Totais ( $ ) Unitário ( $ / u)
Venda
Custos Variáveis
Margem de Contribuição
Custos Fixos
Lucro
44

46. 4 Exercício 04
Com base nos seguintes dados da empresa Modesta:
$
Preço de Venda 20,00 20,00
Custos Variáveis 15,00
Custos Fixos 8.000,00
Calcule:
A. Ponto de Equilíbrio (unidades / valor)
B. Resultado da Operação (lucro / prejuízo)
Utilize a tabela abaixo para compor sua resposta.
Descrição Valores
Totais ( $ ) Unitário ( $ / u)
Venda
Custos Variáveis
Margem de Contribuição
Custos Fixos
Lucro
45

47. 5 Exercício 05
Igual exercício Mais sobre Ponto de Equilíbrio – Parte B - Apostila Exercício
Uma empresa monoprodutora vendeu 50.000 unidades no exercício de 1998, tendo apresentado
o demonstrativo de resultados a seguir:
Vendas $125.000.000
Custos Variáveis $75.000.000
Custos Fixos $25.000.000
$100.000.000
L.A.I.R. $ 25.000.000
I.R. 40% $ 10.000.000
$ 15.000.000
Lucro Líquido
Em 1999, desejando melhorar a qualidade de seu produto, a empresa substitui uma
peça (componente do produto) que custa $500 por outra que custa $900 por
unidade. Adicionalmente, com o intuito de aumentar a sua capacidade de produção,
efetua investimentos de $24.000.000 em uma máquina, cuja vida útil está estimada
em seis anos (valor residual nulo). Todos os ativos da empresa são depreciados pelo
método da linha reta (depreciação linear).
Determine:
a) O ponto de equilíbrio em unidades (base números do exercício de 1998)
b) Quantas unidades a empresa teria que ter vendido em 1998, se desejasse obter
lucro de $18.000.000 após o imposto de renda?
c) Mantendo-se o preço de venda do ano anterior, quantas unidades terão que ser
vendidas para que a empresa alcance o ponto de equilíbrio no exercício de 1999?
d) Mantendo-se o mesmo preço de venda do exercício de 1998, quantas unidades
terão que ser vendidas em 1999 para que a empresa alcance o mesmo lucro de 98?
e) Se a empresa mantiver o mesmo índice de margem de contribuição aplicado em
1998, qual deverá ser o novo preço de venda para cobrir o aumento dos custos
variáveis?
46

48. 6 Exercício 06
Seja uma empresa dimensionada para uma produção anual máxima de 15.000
toneladas/ano, e seja ainda sua equação de custo total de produção igual a:
CT = $24.000.000 (Custo Fixo) + $5.250 (Custo Variável unitário) x
Considerando que o preço de mercado de seu produto seja $9.000/tonelada e
admitindo-se uma despesa de venda de 5% da receita, determine:
a) Ponto de equilíbrio
b) Lucro máximo
c) Ponto de equilíbrio para um preço de mercado de $6.850/tonelada.
47

49. 7 Exercício 07
A Empresa J. Lopes Indústria e Comércio fabrica e vende apenas um único tipo de
lanterna manual – a lanterna “Fim do Poço”. Sabemos que o preço de venda unitário
da lanterna é de $ 20,00.
Recorrendo-se aos registros da Contabilidade de Custos, verificamos que os custos
variáveis por unidade chegam a $ 10,00 e que os custos fixos montam a $
100.000,00. As despesas comerciais são iguais a $ 5,00 por unidade e as despesas
fixas comerciais e administrativas somam $ 20.000,00.
Diante desses dados, a gerência pede que sejam preparadas as seguintes
informações:
a) o ponto de equilíbrio;
b) o resultado líquido caso as vendas fossem de $ 400.000,00
c) o resultado líquido se as vendas baixassem para $ 300.000,00 e se os custos
fixos fosse reduzido em 50% e se todos os custos variáveis permanecessem com
suas taxas inalteradas.
48

50. 8 Exercício 8
Para fabricar um produto de sua linha normal de produção, uma empresa faz os
seguintes gastos:
Custos Variáveis $ 120,00 Por unidade
Custos Fixos $ 400.000,00 Por mês
Despesas Variáveis $ 80,00 Por unidade
Despesas Fixas $ 200.000,00 Por mês
Sabendo-se que o preço de venda do produto é de $ 250,00 por unidade, quantas
unidades a empresa deverá produzir para atingir o ponto de equilíbrio?
49

51. 9 EXERCÍCIOS PREÇO 01
A empresa RLL é uma fabricante de sapatos e, em um período típico, o custo unitário
do produto é:
Descrição Valor Unitário Descrição Valor Unitário
Materiais $3
Mão-de-obra direta $2
Despesas indiretas $2
Custo total $7
O preço de venda do par de sapatos é de $ 10 e a capacidade de funcionamento normal
da empresa é de 100.000 pares de sapatos por período. A capacidade de funcionamento
normal é a mesma de sua capacidade plena. As despesas fixas indiretas têm
consistentemente registrado o valor de $ 120.000 por período.
A direção está projetando uma queda de vendas de 30% do funcionamento normal,
devido à recessão oriunda de decisões governamentais recentes.
Apesar da previsão de recessão no mercado que atua, a Prefeitura do Rio de Janeiro
acaba de convidar a RLL para uma concorrência de 50.000 pares de botas. Os
materiais a serem empregados na produção não são os mesmos dos sapatos e o
custo unitário é mais barato em $ 1,50. O tempo de produção de um par de botas é
idêntico ao do par de sapatos; portanto, os outros custos não se modificam. O
vencedor da concorrência terá de produzir e entregar os 50.000 pares de botas. A
alta administração da RLL acha que esta é uma oportunidade para recuperar 50% da
perda esperada com o lucro. Esta perda é baseada na suposição de que a empresa
não terá outra oportunidade a não ser produzir os costumeiros pares de sapatos e
sua demanda será 30% inferior ao funcionamento normal.
Pede-se:
· Comportamento de custos das Despesas Indiretas;
· Fórmula do comportamento de custos;
· Lucro operando a capacidade normal;
· Lucro operando a capacidade de 30% inferior à capacidade normal;
· Perda no lucro por operar a 70% da capacidade normal;
· Determinando preço para a concorrência de 50.000 pares de botas;
· Lucro total objetivado;
· Lucro objetivado com a concorrência;
· Estrutura de custos relativa à operação com a concorrência;
· Preço da concorrência.
50

52. 10 EXERCÍCIOS PREÇO 02
Eis o demonstrativo de resultados de um fabricante de calças compridas:
DRE – Ano a ser encerrado de 31 de dezembro de 20x1
TOTAL Por Unidade
VENDAS $ 100.000 $ 50,00
(-) Custo de Fabricação do período
$ 80.000 $ 40,00
Lucro Bruto $ 20.000 $ 10,00
A empresa tinha fabricado 2.000 de unidades, apesar de sua capacidade ser bem
maior (ou seja, funcionava com ociosidade). A produção foi vendida em sua totalidade a vários
atacadistas de roupas e lojas de departamentos.
Entretanto a empresa ainda não tinha utilizado total a capacidade fabril, tendo uma ociosidade de
1.000 unidades.
No final de 20x1 a empresa recebe uma proposta de comercializar 1.000 unidades. A proposta em
de uma empresa varejista que pretende pagar $ 30,00 por unidade.
Ao analisar toda a proposta a empresa preferiu reconsiderar toda a aplicação do método
absorção para utilizar o método variável. Através de um estudo, descobriu-se que 70 % dos custos
são variáveis. Deve a empresa aceitar a proposta ou não?!
51

53. RESPOSTAS
1 Solução do exercício 1
1) a
2) c
3) a
4) b
5) a
2 Solução do exercício 2
Empresa Equilibrada:
Custos Fixos Totais Custos Variáveis Totais Unitários
10.000,00
Depreciação: 200.000,00 ÷ 20 MP + MOD 60,00
Comissão
Despesas Administrativas 5.000,00 20,00
Aluguel 1.000,00 80,00
16.000,00 Total
Total
A. PE em Unid = CFT ¸ (MCU) = 16.000,00 ¸ (400,00 – 80,00) = 50 unidades
B. PE em $ = PEq x PVu = 50 x 400,00 = 20.000,00
C. LB = n x PVu – (CFT + n x CVu) = 100 x 400,00 – (16.000,00 + 100 x 80,00) =
16.000,00
3 Solução do exercício 3
Venda = 25.000 unidades
Fórmula básica: L = MC x UV – CF
Descrição Valores
Totais ( $ ) Unitário ( $ / u)
Venda
625.000,00 25,00
Custos Variáveis
375.000,00 15,00
Margem de Contribuição
250.000,00 10,00
Custos Fixos
150.000,00 -x-
Lucro
100.000,00
52

54. I. Ponto de equilíbrio
15.000 unidades
II. Margem de Contribuição (valor / índice)
Valor = $ 10,00 / unidade
Índice = $ 10,00 / 25,00 = 0,40 = 40,00 %
III. Resultado da operação (lucro / prejuízo)
MC x q = 10 x 30.000 = 300.000 - 150.000 = 150.000, ou
5.000 x 10 = 50.000 (a mais no lucro já alcançado dele de $ 100.000)
IV. Lucro = 120.000 / Receita = ?
120.000 = 10 x UV – 150.000 è UV = (120.000 + 150.000) ¸ 10 = 27.000
Unidades
Receita = 27.000 x $ 25,00 = 675.000,00
LEGENDA:
L = Lucro
MC = Margem de Contribuição
UV = Unidades Vendidas
CF = Custos Fixos
53

55. 4 Solução do exercício 4
Empresa Modesta
I. Ponto de Equilíbrio (unidades / valor)
0 = (20,00 – 15,00) x UV – 8.000,00 è UV = 8000 ¸5 = 1.600 unidades
Receita = 1.600 x 20,00 = $ 32.000,00
II. Resultado da operação (lucro / prejuízo)
Descrição Valores
Totais ( $ ) Unitário ( $ / u)
Venda
32.000 20
Custos Variáveis
24.000 15
Margem de Contribuição
8.000 5
Custos Fixos
8.000
Lucro
0 0
5 Solução do exercício 5
Respostas deste exercício em milhares
Cenário (a) PE 98 (b) Lucro (c) PE 99 (d) (e)
%98
Quant 50.000 1 25.000 55.000 1 48.334 90.000 1
Rec 125.000 2,50 62.500 137.500 2,50 3.17 100
CDV 75.000 1,50 37.500 82.500 1,90 1,90 60
MC 50.000 1,00 25.000 55.000 0,60 29.000 1.27 40
CDF 25.000 25.000 25.000 29.000 29.000
LO 25.000 0 30.000 0 25.000
IR 10.000 0 12.000 0 10.000
15.000
LL 0 18.000 0 15.000
54

56. 6 Solução do exercício 6
Cenário PE Lucro PE NOVO
Quant 1 7.273 15.000 1 19.086
REC 9.000 6.850
CV 5.250 5.250
DV 450 342,50
MC 3.300 24.000.000 49.500.000 1.257,50 24.000.000
CDF 24.000.000 24.000.000 24.000.000
25.500.000
LO 0 0
7 Solução do exercício 7
Cenário PE Lucro PE
Quant 1 24.000
REC 20 400.000 300.000
CV 10 200.000 150.000
DV 5 100.000 75.000
MC 5 120.000 100.000 75.000
CDF 120.000 120.000 60.000
(20.000)
LO 0 15.000
55

57. 8 Solução do exercício 8
PE
Quant 1 12.000
REC 250,00
CDV 200,00
MC 50,00 600.000
CDF 600.000
LO 0
9 Solução EXERCÍCIO PREÇO 01
Comportamento de Custos das Despesas Indiretas
Despesas Indiretas Totais (funcionamento normal) = $ 2 x 100.000 pares = $ 200.000
Despesas Fixas Indiretas (em qualquer nível de funcionamento) = $ 120.000
Despesas Indiretas Variáveis (funcionamento normal) = $ 200.000 - $ 120.000 = $ 80.000
Despesas Indiretas Variáveis p/ par de sapato = $ 80.000 ¸ 100.000 pares = $ 0,80
p/ par de sapato
Fórmula de Comportamento de Custos
Preço Unitário de Venda = $ 10
Despesas Variáveis = ($ 3 (Materiais) + $ 2 (MOD) + $ 0,80 (DIV)) = $ 5,80
Despesas Fixas = $ 120.000
Lucro Operando a Capacidade Normal
Quantidade = 100.000 pares de sapatos
Receita = $ 10 x 100.000 = $ 1.000.000
Despesas Variáveis = $ 5,80 x 100.000 = $ 580.000
Despesas Fixas = $ 120.000
Lucro = 1.000.000 - (580.000 + 120.000) - $ 300.000
Lucro Operando a Capacidade de 30% Inferior à Capacidade Normal
Quantidade = 100.000 x (1 - 0,30) = 70.000 pares de sapato
56

58. Receita = $ 10 x 70.000 = $ 700.000
Despesas Variáveis = $ 5.80 x 70.000 = $ 406.000
Despesas Fixas = $ 120.000
Lucro = 700.000 - (406.000 + 120.000) = $ 174.000
Perda no Lucro por Operar a 70% da Capacidade Normal
Perda no Lucro = 300.000 -174.000 = $ 126.000
Determinando Preço para a Concorrência de 50.000 pares de Botas
Para produzir 50.000 pares de botas, a RLL Ltda. só poderá produzir 50.000 pares de
sapatos. O lucro de produção para 50.000 pares de sapato será:
Quantidade = 50.000 pares de sapatos
Receita = $ 10 x 50.000 = $ 500.000
Despesas Variáveis = $ 5,80 x 50.000 = $ 290.000
Despesas Fixas = $ 120.000
Lucro = 500.000 - (290.000 + 120.000) = $ 90.000
Lucro Total Objetivado - Objetivo: Recuperar 50% do Lucro Perdido
Lucro com a Venda de 70.000 Pares de Sapatos = $ 174.000
Perda no Lucro = $ 126.000
Lucro Total Objetivado = 174.000 + (0,50 x 126.000) = $ 237.000
Lucro Objetivado com a concorrência (é o lucro total objetivado menos o lucro
com a venda de 50.000 pares de sapatos)
Lucro Objetivado com a Concorrência = 237.000 - 90.000 = 147.000
Estrutura de Custos Relativa à Operação com a Concorrência
Custos Variáveis por Unidade na Operação = 1,50 + 2,00 + 0,80 = $ 4,30
Custos Fixos na Operação = $ 0,00
Preço da Concorrência - O preço mínimo a ser cotado, para atingir o objetivo de lucro, será:
Receita na Operação = p x 50.000 pares de botas
Custos Variáveis na Operação = $ 4,30 x 50.000 = $ 215.000
Custos Fixos na Operação = $ 0,00
57

59. Lucro na Operação = $ 147.000
p x 50.000 = 215.000 + 0 + 147.000 à p = $ 7,24
10 Solução EXERCÍCIO PREÇO 02
VARIÁVEL
ABSORÇÃO Normal Proposta
Q 2.000 1 Q 2.000 1 + 1.000
Rec 100.000 50 Rec 100.000 50 30
CMV 80.000 40 CV 56.000 28 28
LB 20.000 10 MC 44.000 22 + 2.000 2
CF
24.000 ---
+ 2.000
LB 20.000
58

60. 3.6 Projeção do fluxo de caixa
Exercício 1:
1. Jorge vai morar sozinho a partir do ano que vem. Atualmente tem um salário de R$ 5.000,00, e
já pesquisou não só a empresa onde trabalha mas também outras empresas do mercado, e
acredita que poderá ganhar R$ 8.000,00 daqui a três anos e R$ 12.000,00 daqui a cinco anos.
Para montar o apartamento ele gastou R$ 20.000 em reforma e compra de móveis, que deverão
ser pagos em dez parcelas fixas nos próximos meses.
Ele também terá que pagar em três vezes a empresa de mudanças, que lhe cobrou R$ 1.500,00.
Além dessas dívidas, Jorge paga por mês a prestação de um carro de R$ 800,00, e ainda deve doze
meses de prestações.
Suas despesas mensais são as seguintes:
Aluguel, condomínio e IPTU 1.200,00
Luz, gás, telefone e net 800,00
Faxineira 400,00
Supermercado 500,00
Gasolina e manutenção do carro 600,00
Roupas, e outras despesas pessoais 400,00
Lazer 400,00
Outras despesas 500,00
Faça uma tabela das receitas e despesas mensais de Jorge para o ano 1, 2 e 3.
O sonho de Jorge é comprar um apartamento, numa faixa de R$ 300.000,00. Se suas despesas
pessoais não se modificarem, e se ele continuar com o mesmo carro, em quanto tempo ele
poderá juntar esse valor?
59

61. Ano 1
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10
Salário
Dívida da
montagem
do
apartamento
Dívida da
mudança
Dívida do
carro
Outras
despesas
Resultado
Ano 2
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10
Salário
Dívida da
montagem
do
apartamento
Dívida da
mudança
Dívida do
carro
Outras
despesas
Resultado
Ano 3
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10
Salário
Dívida da
montagem
do
apartamento
Dívida da
mudança
Dívida do
carro
Outras
despesas
Resultado
60

62. Exercício 2:
Ana e Clara montaram uma academia de música, onde elas mesmas darão aulas de música. O
investimento inicial da academia foi calculado da seguinte forma:
Abertura e legalização da empresa R$ 2.000,00
Reforma do espaço R$ 12.000,00
Compra de móveis R$ 5.000,00
Equipamentos R$ 8.000,00
Material de divulgação R$ 5.000,00
Letreiro e decoração R$ 2.000,00
As despesas fixas mensais, como água, telefone, luz, aluguel e condomínio somam R$ 2.200,00
por mês. Além disso, elas contrataram uma secretária para fazer o atendimento ao público e as
inscrições. O salário dela, mais os encargos sociais, totalizam R$ 1.500,00 por mês.
A carga tributária da academia incide sobre a Receita bruta, e totaliza 16,33%.
Cada aluno pagará uma mensalidade média de R$ 120,00. Elas esperam começar com cinco
alunos nos primeiros três meses, no quarto mês conseguir 10 alunos, no sexto mês 20 alunos e no
décimo mês 40 alunos.
No início do segundo ano esperam ter uma média mensal de 100 alunos, e a mensalidade deverá
subir para R$ 140,00.
As sócias estimam que as despesas mensais fixas também deverão subir para R$ 2.700,00 por
mês. O salário da secretária vai se manter igual.
No mês 12 do primeiro ano, pretendem fazer uma campanha de propaganda no bairro, onde
planejam gastar R$ 1.500,00. Também vão pintar algumas salas, e assim gastarão mais R$
1.200,00.
Também no mês 1 do segundo ano precisarão comprar instrumentos no valor total de R$
4.000,00.
Faça a projeção do fluxo de caixa para os dois primeiros anos do negócio.
Você acha que as sócias podem fazer retiradas de lucro? Faça uma tabela para sugerir quanto elas
devem retirar de lucro por mês.
61

63. 3.7. EXERCÍCIOS DE CONCEITOS DE FINANÇAS
Índice
1. CONCEITOS DE MATEMÁTICA FINANCEIRA ..................................................................... 63
2. EXERCÍCIOS JUROS COMPOSTOS .................................................................................... 65
3. MEDINDO A RENTABILIDADE DO NEGÓCIO - VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) ................ 66
4. MEDINDO A RENTABILIDADE DO NEGÓCIO: TAXA INTERNA DE RETORNO – TIR ............... 68
5. MEDINDO O RISCO DO NEGÓCIO: O PERÍODO DE PAYBACK............................................. 69
6. EXERCÍCIOS VPL, TIR E PAYBACK ..................................................................................... 71
7. ENTENDENDO O FLUXO DE CAIXA LIVRE ......................................................................... 73
62

64. 1. Conceitos de Matemática Financeira
JUROS:
São a remuneração do capital no tempo.
SAÍDAS DE CAIXA:
Correspondem aos pagamentos ou saídas de recursos; desembolsos de dinheiro.
ENTRADAS DE CAIXA:
Correspondem aos recebimentos ou entradas de recursos; os encaixes de dinheiro.
TAXA DE JUROS:
Representa o valor do dinheiro no tempo do fluxo de caixa.
JUROS SIMPLES:
Valor dos juros calculado apenas sobre o valor investido, desconsiderando o acúmulo de juros
sobre o capital não amortizado.
Calculado pela fórmula:
FV = PV (1+i * n)
Onde:
FV é o Valor Futuro
PV é o Valor Presente
i é a taxa de juros por período
n é o número de períodos
63

65. JUROS COMPOSTOS:
Valor dos juros considerando o capital que já foi amortizado e o acúmulo de juros sobre o capital
não amortizado.
Calculado pela fórmula:
FV = PV (1+i) n
Onde:
FV é o Valor Futuro
PV é o Valor Presente
i é a taxa de juros por período
n é o número de períodos
64

66. 2. Exercícios Juros Compostos
1) Tenho um título que me dá direito a receber R$ 10.000,00 no fim de três anos. A taxa de juros
para esse tipo de título no mercado é 10% ao ano. Quanto vale esse título hoje?
2) Tenho que receber R$ 5.000 no fim de dois anos. Quanto tenho hoje? Considere uma taxa de
juros de 5% ao ano.
3) Se emprestar R$ 1000 para alguém, e a pessoa me devolver no fim de dois anos, quanto
deveria me devolver? Considere uma taxa de juros de 5% ao ano.
4) Um carro custa R$ 10.000 e pode ser pago ao fim de 90 dias (três meses). Qual é o preço do
carro para pagamento à vista, se a taxa de juros praticada no mercado é 3% ao mês?
5) Se emprestar R$ 1.000 para um amigo, e ele me devolver no fim de dois anos, quanto ele deve
me devolver? Considere uma taxa de juros de 5% ao ano.
6) Quanto é a soma total dos seguintes valores no dia de hoje? Considere uma taxa de juros de
12% ao ano.
Ano 1: 1000
Ano 2: 3000
Ano 3: 5000
65

67. 3. Medindo a rentabilidade do negócio - VALOR
PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
O Valor Presente Líquido (VPL) ou Net Present Value (NPV) é um dos instrumentos mais utilizados
para avaliar propostas de investimento de capital. Reflete a riqueza em valores monetários do
investimento e é medida pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor
presente das saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto.
VPL = SOMA [FCj / (1+i)j ], j = {0,n}
Onde:
FCj é o fluxo de caixa esperado no ano j,
i é a taxa de desconto.
EXEMPLO DE CÁLCULO DO VPL COM EXCEL
Taxa de juros: 17% ao ano
FLUXO DE
ANO INVESTIMENTO RECEITAS DESPESAS CAIXA LÍQUIDO
0 -30.000,00 -30.000,00
1 32.000,00 -18.000,00 14.000,00
2 34.000,00 -19.000,00 15.000,00
3 38.000,00 -21.000,00 17.000,00
4 42.000,00 -23.000,00 19.000,00
5 45.000,00 -25.000,00 20.000,00
Assim, temos um negócio no qual os sócios investiram, no primeiro ano, o valor de R$ 30.000,00.
Ao longo dos anos, as receitas e despesas foram aumentando gradativamente, gerando os fluxos
de caixa líquidos da última coluna. Nota-se que a taxa de juros no período foi de, em média, 17%.
66

68. VPL 22.799,39
TAXA DE DESCONTO 17%
A fórmula do Excel requer que sejam fornecidos: a taxa de desconto anual, os investimentos
realizados e os valores a cada ano representativos do fluxo de caixa líquido.
Quando o VPL é maior ou igual a zero no período analisado, significa que depois de devolver aos
investidores o capital investido, atualizado à taxa considerada, restou em caixa o montante do
VPL. Podemos dizer que o VPL é o valor criado pelas atividades do negócio.
67

69. 4. Medindo a rentabilidade do negócio: TAXA
INTERNA DE RETORNO – TIR
Também chamada Internal Rate of Return (IRR), representa a taxa de desconto que iguala, em
um único momento, os fluxos de entrada com os de saída de caixa - na verdade, produz um VPL
igual a zero.
Um investimento é atraente quando a TIR é maior ou igual à taxa de juros vigente no mercado
para uma aplicação com o mesmo nível de risco.
CÁLCULO DA TIR NO EXEMPLO ACIMA:
TIR = 44,58%
Para obter a TIR no Excel, basta fornecer os valores dos investimentos feitos e dos fluxos
líquidos de caixa ao longo do período e o valor da TIR é então calculado pela planilha.
68

70. 5. Medindo o risco do negócio: o PERÍODO DE
PAYBACK
É o período de recuperação de um investimento. Ou seja, o prazo de tempo até que o
investimento inicial seja recuperado por meio dos fluxos de caixa líquidos positivos gerados pelo
negócio.
Corresponde, assim, ao período de tempo em que os valores dos investimentos realizados e
despesas (fluxos negativos) se igualam às entradas de caixa (fluxos positivos).
EXEMPLO DE CÁLCULO DO PERÍODO DE PAYBACK:
ANO INVESTIMENTO LUCRO SALDO A RECUPERAR
0 -30.000,00 -30.000,00
1 14.000,00 -16.000,00
2 15.000,00 -1.000,00
3 17.000,00 16.000,00
4 19.000,00 35.000,00
5 20.000,00 55.000,00
No início do terceiro ano o investimento será recuperado.
Você percebe que o período de payback vai se encerrar no primeiro mês do terceiro ano. Para
saber o momento aproximado dentro do terceiro ano fazemos o seguinte cálculo:
Lucro no terceiro ano: 17.000
Lucro médio mensal = 17.000 / 12 = 1.416,67
Como precisamos amortizar ainda 1.000 e vamos amortizar 1.416,67 por mês, vamos conseguir
fazê-lo no final do primeiro mês.
PAYBACK DESCONTADO:
Leva em consideração o tempo, isto é, desconta os valores a uma taxa de juros e verifica assim o
prazo de recuperação utilizando valores trazidos ao momento presente.
69

71. EXEMPLO DE CÁLCULO DO PERÍODO DE PAYBACK DESCONTADO
FLUXO DE VALORES SALDO A
ANO INVESTIMENTO
CAIXA LIVRE DESCONTADOS RECUPERAR
0 -30.000,00 -30.000,00 -30.000,00
1 14.000,00 11.965,81 -18.034,19
2 15.000,00 10.957,70 -7.076,48
3 17.000,00 10.614,30 3.537,81
4 19.000,00 10.139,35 13.677,17
5 20.000,00 9.122,22 22.799,39
Neste caso a recuperação do investimento aconteceu no ano 3.
As entradas médias de caixa no terceiro ano são:
10.614,30 / 12 = 884,53
Como falta amortizar 7.076,48, podemos estimar os meses:
7.076,48 / 884,53 = 8
Portanto, podemos dizer que o período de PAYBACK DESCONTADO será de 2 anos e 8 meses.
Nota:
No exemplo acima estamos considerando que as entradas de caixa serão regulares ao longo dos
meses. Se as entradas de caixa acontecessem de forma irregular, ou se houvesse algum tipo de
sazonalidade, o ideal seria falarmos que o período de payback é de um ano e o de payback
descontado é de três anos, uma vez que não sabemos quando ele realmente acontecerá ao longo
do ano.
70