Balanced Scorecard : Uma ferramenta de gestão para atingir o sucesso

Balanced Scorecard: Uma ferramenta para atingir a excelência
Balanced Scorecard
Uma ferramenta para atingir o sucesso
Susana Oliveira
Cristina Gouveia
Edmundo Moreira
António Gomes
Instituto Superior de Entre Douro e Vouga
janeiro, 2014

Susana Oliveira nº3966
Cristina Gouveia nº
Edmundo Moreira nº
António Gomes nº
Balanced Scorecard
Uma ferramenta para atingir o sucesso
Trabalho apresentado ao docente: Dr. José Carlos Martins
da unidade curricular: Gestão Organizações
Ano: 2
Turma: T2
Curso: Marketing, publicidade eRelações Publicas.

Resumo
O presente trabalho surge inserido no âmbito da disciplina Gestão das
Organizações, do 2 ano curso de Marketing, Publicidade e Relações públicas.
O tema que se pretende abordar na realização deste trabalho é o Balanced
Scorecard como uma ferramenta essencial na gestão de qualquer organização ou
empresa.
Numa tentativa de melhor abordar o tema, propomo-nos a aplicar esta metodologia,
Balanced Scorecard que se trata de uma ferramenta de gestão, numa empresa
escolhida por nós de forma a perceber melhor a sua aplicação e finalidade.

ÍNDICE
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 5
Capitulo I: Sintese Teorica......................................................................................................... 6
Capitulo II: Balanced Scorecard ................................................................................................ 9
Capitulo III: Case Study Empresa do Ramo Farmacêutico (Bial). .......................................... 25
Conclusões: .............................................................................................................................. 31

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Lista de abreviaturas e siglas
BSC: Balanced Scorecard
I&D: Investigação e desenvolvimentos
IT: Inovação tecnológica
RH: Recursos Humanos

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INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, a economia encontra-se mais globalizada, os mercados são mais
dinâmicos e estão mais saturados devido a uma maior concorrência. Nesse sentido
as empresas foram obrigadas adaptarem-se, existindo uma maior necessidade de
utilizar novos métodos de gestão (medição de desempenho) com objetivo de
poderem melhorar os seus pontos fracos, solidificando os seus pontos fortes, tornar
claros os seus objetivos, posicionando-se assim de uma forma assertiva no
mercado.
Com a crescente diversificação das necessidades do mercado de consumo, as
ferramentas de análise de desempenho que avaliavam apenas o desempenho
financeiro das empresas tornaram-se ineficazes para medir seu crescimento e a
prosperidade dos setores empresariais.
As empresas estão mais preocupadas em serem mais competitivas, não apenas
pela qualidade dos seus produtos/serviços mas também por outros fatores, como
por exemplo: redução de custos, o atendimento ao cliente, valor próprio dos seus
funcionários e ainda com o capital próprio.
Neste contexto surgiu, em 1992, o conceito Balanced Scorecard (BSC) criado por
Robert. S.Kaplan e David.P.Norton. Desde então, o conceito vem implementando-se
como uma ferramenta de análise de processos, gestão de custos e planeamento
estratégicos credenciados nos mercados mundiais.
Esta ferramenta possibilita, através da visão de quatro perspetivas, o processo da
implantação da estratégia, de modo a garantir o controlo da estratégia nessas
quatros perspetivas, sendo esta implementada na empresa como um tudo e não
como um processo isolado.
O nosso objetivo na realização deste trabalho é tentar evidenciar através da teoria
do Balanced Scorecard, como as empresas podem implementar as suas estratégias,
garantindo o seu sucesso.
O presente trabalho encontra-se divido em três capítulos: Síntese Teórica,
contextualização do tema principal; Balanced Scorecard, explicação da metodologia,
implementação da estratégia e as suas vantagens/desvantagens e por último o Case
Study, onde aplicamos a metodologia a uma empresa do ramo farmacêutico,
concretamente a Bial.

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CAPITULO I: SINTESE TEORICA
O conceito Balanced Scorecard surgiu nos Estados Unidos da América, em 1992,
na realização de um estudo de pesquisa entre 12 empresas, na Universidade de
Harvard, o estudo tinha como principal objetivo explorar os novos métodos de
medição de desempenho.
Robert Kaplan e David Norton são os fundadores desta metodologia de gestão, a
razão que os levará há realização do estudo foram as suas desconfianças sobre as
medidas financeiras do desempenho aplicadas. Suspeitavam que essas não eram
suficientemente eficazes nas empresas e num mercado mais modernizado.
Durante quatro anos várias organizações aplicaram esta ferramenta de gestão
atingindo resultados imediatos. O Balanced Scorcard começou a ter uma certa
relevância junto das organizações e do mundo empresarial como uma ferramenta
fundamental de gestão na implementação de estratégias.
No entanto, só após a publicação de um livro em 1996 ( Translating Strategy Into
Action - The Balanced Scorecard) é que se deu a sua grande divulgação. Kaplan e
Norton no seu livro explicam de uma forma clara os resultados do estudo, mas o que
realmente os surpreendeu foi descobrir que as empresas para além de usar BSC
para complementar medidas financeiras, estavam a comunicar as suas estratégias
utilizadas pelo Balanced Scorecard.
Esta ferramenta de gestão desenvolveu-se e difundiu-se mais nos países anglo-
saxónicos e escandinavos, pois estes viviam num mercado completamente saturado
por uma cultura essencialmente financeira, mas que procuravam melhorar as suas
medidas de desempenho com novos indicadores não financeiros, devido à
constatação das limitações nos modelos de gestão apenas baseados numa única
vertente, a financeira.
Podemos afirmar com clareza que as estratégias de criação de valor de uma
organização mudaram as suas estratégias de gestão baseadas apenas na vertente
financeira e passaram a dar mais atenção ao relacionamento com os clientes, a
oferta de produtos e serviços inovadores, a gestão de recursos humanos e a
necessidade de implementar nas organizações um conceito que estimule a
inovação, decisões estratégicas, etc.
São essencialmente estes valores que as organizações gerem de forma a criarem
valor e diferenciação em mercados extremamente competitivos, mas contudo
algumas organizações tiveram dificuldades em medir estes valores.
Apesar dessas dificuldades iniciais, as organizações bem-sucedidas na
implementação do Balanced Scorecard revelam uma maior consistência de sucesso
nos seus objetivos e estratégias.
No final de quase uma década é que surgiu um novo sistema revolucionário de
medicação de desempenho que permitiu às organizações ultrapassarem as
dificuldades existentes na quantificação dos valores.

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Kaplan e Norton criaram uma nova ferramenta, atribuindo-lhe o nome de «Mapa
Estratégico» que veio permitir às empresas/organizações uma maior clareza e
precisão de descrever as relações entres os dados financeiros e os não financeiros.
Entre 2000 e 2004 os autores do Balanced Scorecard afirmam que o aspeto mais
crítico da estratégia é «a aplicação de uma metodologia que assegure a criação de
valor sustentado» que depende essencialmente da gestão de quatro principais
processos internos ou seja as operações de, relacionamento com cliente, inovação e
processos reguladores sociais.
Podemos dizer, que os mapas estratégicos são assim um modelo que qualquer
organização pode seguir para alinhar uma série de circunstâncias ou forças, como
por exemplo, processos, inovação e tecnologia para permitir um desempenho
superior (Klaplan e Norton,2003).
Nesse sentido, o valor que nos referimos é criado pela interação entre o capital
humano e os processos de negócio, de forma a conseguir acompanhar corretamente
a transformação dos processos de capital humano e estrutura, possibilitando assim
criar um valor acrescentado para os clientes e aumentando o capital da organização,
ganhando notoriedade e credibilidade no mercado.
Segundo Fátima Geada «nos últimos anos os mercados e os métodos de negócio
têm sofrido transformações devido aos fatores incontroláveis de carácter político,
económico, sociocultural e tecnológico» ou seja, qualquer organização não deve se
esquecer do meio envolvente (exterior) que completa a sua organização, só dessa
forma é que se consegue adaptar e permanecer no mercado.
O conjunto destes fatores em diferentes contextos, originam nos mercados
ameaças ou oportunidades para a evolução de qualquer produto ou serviço e por
isso devemos ter em atenção a concorrência mais competitiva e complexa dos dias
de hoje, nesse sentido os modelos de gestão foram obrigados a se organizarem e
ajustarem.
Hoje em dia, podemos dizer que BSC é considerado uma ferramenta que serve de
estratégia para as organizações. Centrado no controlo e avaliação de desempenho
de todas organizações ou unicamente numa, dando mais visibilidade ao processo
produtivo ou à melhor forma de controlo e gestão das organizações.
Permitindo atualmente um melhor planeamento de todas as ações, preparando
qualquer organização para enfrentar o futuro.

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As perspetivas do Balanced Socrecard

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CAPITULO II: BALANCED SCORECARD
1. Definição:
“O balanced Scorecard materializa a visão e a estratégia da empresa por
meio de um mapa com objetivos e indicadores de desempenho, organizados
segundo quatro perspetivas diferentes: financeira, clientes, processos
internos, aprendizagem e crescimento. Estes indicadores devem ser
interligados para comunicar um pequeno número de temas estratégicos
amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou aumento da
produtividade”
( Kaplan & Norton,1997)
Segundo os autores já referidos, o Balanced Scorecard é uma metodologia
de medição e gestão de desempenho, focalizada essencialmente na missão e
estratégica da empresa sobre quatros perspetivas: financeira, clientes,
processos internos, aprendizagem e crescimento. Combatendo as
insuficiências dos modelos de medição de desempenho existentes,
concentrada exclusivamente na parte financeira.
Desta forma, podemos dizer que esta metodologia se apresenta como uma
ferramenta complementar às medidas tradicionais de desempenho financeiro.
No nosso entender, o Balanced Scorecard é um modelo de apoio às
organizações na implementação de estratégias e objetivos operacionais, que
direcionam comportamentos e performance baseado num plano de ação.
Representação esquemática do Balanced Scorecard:

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O BSC permite as empresas/organizações convergir os objetivos entre as
estratégias e as medidas de desempenho, além disso, conseguem ter uma
perspetiva a longo prazo no domínio do mercado, enquanto por outro lado no
dia-a-dia melhora e permite o desenvolvimento de uma organização.
Através deste modelo (BSC) as empresas conseguem fazer face às seguintes
necessidades:
 Medidas financeiras insuficientes;
 Implementação rápida das estratégias;
 Revisão da estratégia com maior frequência
 Comunicação entres todos os colaboradores;
 Alinhamento das ações com a estratégia.
Além disso, o BSC tem como principal função, a implementação de
estratégias nas organizações, que apresentamos seguidamente:
 Comunicar a estratégia a toda organização
 Alinhar as ações com objetivos estratégicos
 Medir o desempenho organizacional.
No nosso entender, esta metodologia permite à organização um maior
controle sobre toda a sua estrutura interna e externa de uma forma rápida que
permite aos gestores obterem um feedback mais claro e eficaz, permitindo
reajustar e solucionar problemas de funcionamento.
Desta forma o valor da empresa pode ser medido, com base nos dados
recolhidos, alinhando um melhor desempenho com os objetivos estratégicos.
2. Perspetivas:
Como foi referido anteriormente o BSC permite decompor a estratégia de uma
forma articulada com base em relações de causa e efeito, sendo decomposto
em objetivos, indicadores e metas nas diferentes dimensões do negócio.
Tem como principal objetivo melhorar o feedback e rentabilizar a
implementação de novas estratégias, permitindo à empresa uma melhor
organização segundo as quatro perspetivas:

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2.1. Perspetiva Financeira - Como é que os outros nos veem?
- Os objetivos devem estar articulados com a estratégia organizacional,
constituindo o desempenho financeiro e a criação de valor para os acionistas
o principal fim a atingir para as organizações com fins lucrativos.
- Para medir o alcance dos objetivos financeiros, devem utilizar-se medidas
como taxa de rendibilidade, taxa de redução de custos, o crescimento do
volume de vendas, a percentagem de investimento, o retorno do investimento
e resultados líquidos.
Objetivos estratégicos Medidas centrais Fonte
Maximizaro valordosacionistas. Rendibilidade; Kaplane Norton
Retornodo investimento; (1996)
Crescimentodasvendas;
Reduçãode custos;
DespesasemI&D;
Serbem-sucedidofinanceiramente Controlode custos; Martinsons,
de forma a maximizarovalorpara Volume de vendas; Davisone Tse
os acionistas. Nível de risco; (1999)
Percentagemde investimento;
Determinarse a estratégiaestáa Reduçãode custos/produtividade; Caudeli e Vicente
serexecutada. Utilizaçãode ativos/investimento; (2000)
Gestãodo risco;
Maximizaro valorpara os
acionistas. Retornodas vendas; Lipe e Saltério
Crescimentodasvendas; (2000)
Quota de mercado;
Recursoslíquidos;
2.2. Perspetiva do cliente – Como os clientes nos veem?
- O principal objetivo prende-se com a identificação dos clientes, das suas
necessidades e dos segmentos de mercado onde se pretende competir. A
análise do impacto desta perspetiva é feita é feita com medidas como o nível
de satisfação, a imagem, a fidelização e retenção de clientes, a evolução da
quota de mercado, etc..

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- Para a definição clara destas medidas é necessário conhecer bem os
clientes, assim como as suas necessidades, de forma a determinar os fatores
chave que permitam alcançar os objetivos definidos para esta perspetiva.
- Atualmente, as organizações não podem isolar-se, mas devem interagir em
ambientes competitivos e dinâmicos, nomeadamente com os seus clientes.
Por isso, vemos muitas vezes organizações definirem a sua visão estratégica
com uma total orientação para o cliente.
P
e
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p
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s
p
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o
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2.3. Processos internos – Em que temos de ser excelentes?
- Após abordar a perspetiva do cliente verifica-se que os seus resultados vão
afetar toda a cadeia de valor das organizações, desde as atividades
operacionais, logística, desenvolvimento de produtos e serviços, distribuição e
marketing.
- Nesta perspetiva, pretende-se identificar os processos internos cruciais para
alcançar os objetivos financeiros e aumentar a satisfação dos clientes.
Melhorara qualidade que os Satisfaçãodosclientes; Kaplane Norton
clientestêmdaorganizaçãoe Manutençãodos clientes; (1996)
aumentaro valorcriado. Atração de novosclientes;
Quota de mercado;
Manter uma boa imagem,sero Satisfaçãodosclientes; Martinsons,
fornecedorpreferido,atrairnovos Satisfaçãonopós-venda; Davisone Tse
clientes e manterboasrelações (1999)
com os existentes.
Melhorara satisfaçãodosclientes Repetiçãodasvendas; Caudeli e Vicente
aumentando,consequentemente Avaliaçãodasatisfação; (2000)
a rendabilidade. Retornodosclientesemfunção
da % de vendas;
Clientesrecuperados;
Aumentara satisfaçãodosclientes Segmentoschave; Lipe e Saltério
com os produtose colaboradores Manutençãodos clientes; (2000)
da organizaçãoe aumentara Profundidadedasrelações;
satisfaçãonopós-venda. Análise dograude satisfação;

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- A definição dos processos internos deve ser feita para toda a cadeia de
valor, desde processos inovadores de identificação das necessidades
correntes e futuras dos clientes, passando pelos processos operacionais de
produção e distribuição de produtos e serviços, até aos serviços de pós –
venda, de modo a assegurar um serviço de qualidade em todas as vertentes,
contemplando objetivos de curto e longo prazo.
- A satisfação das necessidades dos clientes e o alcance dos objetivos
financeiros vão depender de um bom desempenho dos processos internos,
em toda a cadeia de valor.
Identificarosprocessosinternos Percentagemde vendade novos Kaplane Norton
adequados de formaa criar valor. produtos; (1996)
Tempode desenvolvimentode
novosprodutos;
Prazo de entrega;
Qualidade;
Períodode tempona resolução
de problemas;
Desenvolverosbense serviços % recursos com o planeamento; Martinsons,
de forma eficiente e eficaz. % recursoscom o Davisone Tse
desenvolvimento; (1999)
Tempomédiode resposta;
Identificarosprocessosinternos Capacidade de inovação; Caudeli e Vicente
críticos, nosquaisa organização Processooperacional; (2000)
deve serexcelente. Qualidade doserviçopós-venda;

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2.4. Perspetiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos
melhorar e criar valor?
- Nesta perspetiva, definem-se objetivos e as medidas que permitem a
aprendizagem, o crescimento e uma melhoria contínua da organização. O
BSC, nesta perspetiva, revela a importância de investir, não apenas no
desenvolvimento de novos produtos e serviços, mas também em
infraestruturas, nos colaboradores, sistemas de gestão, informação e em
procedimentos.
- Foca-se nas capacidades dos trabalhadores (formação, capacidades,
motivação), na capacidade dos sistemas de informação (capacidade de
fornecer informação em tempo útil) e nos procedimentos organizacionais
(delegação de poderes, motivação, incentivo à criatividade, coerência dos
objetivos).
Identificarosprocessosinternos Percentagemde vendade novos Kaplane Norton
adequadosde formaa criar valor. produtos; (1996)
Tempode desenvolvimentode
novosprodutos;
Prazo de entrega;
Qualidade;
Períodode tempona resolução
de problemas;
Desenvolverosbense serviçosde % recursos com o planeamento; Martinsons,
formaeficiente e eficaz. % recursoscom o planeamento; Davisone Tse
desenvolvimento; (1999)
Tempomédiode resposta;
Identificarosprocessosinternos Capacidade de inovação; Caudeli e Vicente
críticos, nosquaisa organização Processooperacional; (2000)
deve serexcelente. Qualidade doserviçopós-venda;

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3. Componentes do BSC
Principais componentes que dão corpo a este instrumental analítico são:
- Mapa estratégico – Descreve a estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspetivas).
- Objetivo estratégico – O que deve ser alcançado e o que é crítico para o
sucesso da organização.
- Indicador – Como será medido a acompanhado o sucesso no alcance do
objetivo.
- Meta – O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
- Plano de ação – Programas de ação-chave necessários para alcançar os
objetivos.
4. Implementação do Balanced Scorecard

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Na implementação da metodologia de BSC, qualquer organização deve seguir um
conjunto de nove passos sequenciais, que passamos a mencionar e explicar cada
um deles seguidamente:
 Planear e sensibilizar;
 Analisar e avaliar a organização;
 Definir ou rever a estratégia;
 Definir as perspetivas e os objetivos;
 Definir as metas, os indicadores e as iniciativas;
 Elaborar o mapa estratégico;
 Implementar e comunicar resultados;
 Estender em cascata pela organização;
 Avaliar e melhorar;
4.1. Planear e sensibilizar
O primeiro passo para implementar o BSC deverá envolver toda a
organização nesse processo e seguir os seguintes passos:
 Identificar os motivos para a sua implementação;
 Determinar os requisitos em termos de recurso e tempo;
 Decidir onde implementar o BSC – em toda a organização, em
áreas específicas ou numa área piloto;
 Obter o apoio e a anuência dos líderes organizacionais;
 Constituir a equipa que irá desenhar e implementar o BSC, quer
seja num projeto exclusivamente interno, quer seja implementado
com recurso a uma equipa externa;
 Treinar e formar a equipa que irá participar no projeto;
 Desenvolver e realizar um plano de comunicação e sensibilização
para a implementação do BSC, incluindo informação sobre o âmbito
e esforço pedido a toda a organização;
 Planear as fases do projeto, os seus custos e o tempo de
implementação.
4.2. Analisar e avaliar a organização
Analisar e avaliar a organização é fundamental para a implementação de
BSC, na medida em que possibilita:
 Identificar as propostas de valor da organização para os vários
grupos de interesse;
 Definir a visão futura da organização;
 Identificar forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças da
organização, tendo em conta os fatores económicos, políticos,
sociais e tecnológicos, avaliando os seus clientes, a sua situação
financeira, os seus concorrentes, os seus recursos, as suas

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infraestruturas, os seus produtos e serviços, os seus mercados, os
seus parceiros, etc.;
 Identificar os fatores críticos de sucesso da organização;
 Identificar a capacidade de mudança e sustentabilidade da
organização;
 Identificar os principais problemas da organização;
 Constituir as bases para definir a estratégia;
4.3. Definir ou rever a estratégia
Nesta fase a organização deve definir claramente as suas diretrizes
estratégicas e definir a sua estratégia. As diretrizes estratégicas ajudam a
empresa a colocar o enfoque das suas atividades e processos no seu campo
de visão.
A definição estratégica deve partir da análise interna e externa, procurando
assim identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT),
definindo os fatores críticos de sucesso (FCS). Projetam-se os cenários
futuros que serão comparados com os FCS necessários para os alcançar e
com os FCS encontrados na organização.
Partindo da estratégia atual, identifica-se as necessidades para a nova
definição estratégica (cenários futuros), reveem-se os cenários futuros,
identificam-se e avaliam-se várias opções de desenvolvimento. De seguida
escolhe-se a estratégia implementar.
4.4. Definir as perspetivas e os objetivos
Nesta fase a organização deve identificar, definir e avaliar a estratégia a ser
tomada (o BSC tradicional prevê quatro perspetivas), definindo de uma forma
clara os objetivos estratégicos por cada por cada uma dessas perspetivas,
assim os objetivos devem ser:
 Evidenciar a estratégia;
 Ser claros, definidos e concretos;
 Ser viáveis;
 Ser desafiadores;
 Ser passíveis de ser expressos em ações;
 Ser alcançáveis;
 Ser correlacionados;
 Identificar os responsáveis pelas ações.
4.5. Definir as metas, os indicadores e as iniciativas

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Definir as metas e consiste em estabelecer e comunicar à organização os
níveis de desempenho esperados, possibilitando que cada um compreenda
qual a sua contribuição para a estratégia da organização. As metas são
determinadas tendo em conta o grau de esforço necessário para alcançar os
objetivos estratégicos delineados. Devem ser mensuráveis, alcançáveis e
serem ao mesmo tempo desafiadoras e motivadoras e avaliadas
frequentemente e terem responsáveis designados.
Os indicadores possibilitam medir o desempenho de cada um dos objetivos
estratégicos, comparando-os com a meta ou metas a atingir. Devem ser
comunicados de uma forma clara e objetiva, transmitindo assim a visão e os
propósitos da organização. Assim os indicadores materializam os objetivos,
permitindo o seu controlo. Devem medir resultados, ser indicadores de
tendências, medir a tangibilidade ou não, e estarem alinhados com as
diretrizes estratégicas.
Definidas as metas associadas a cada objetivo e os respetivos indicadores
para possibilitar as medições de avaliação, a organização deve nesta fase
deve escolher o conjunto de ações necessárias para superar o diferencial de
desempenho referente a cada um dos objetivos. Isto é, as ações
necessárias para que as metas que foram definidas sejam alcançadas e
concretizadas – Pano de ação. As iniciativas e ações devem ser
selecionadas tendo em conta critérios estratégicos, definidos em função dos
objetivos a alcançar e da especificidade do negócio.
4.6. Elaborar o mapa estratégico
Os resultados entre os objetivos definidos e os alcançados, são
apresentados no mapa estratégico definido, tendo sempre em conta as
quatro perspetivas de Balanced Scorecard. Este serve de instrumento de
gestão e representa o desenho estratégico da organização.
A cadeia de causa e efeito implica o impacto de um objetivo noutro objetivo,
num evidente processo de alinhamento estratégico ao longo das perspetivas
do BSC. Estes objetivos são definidos e alinhados com a visão, missão e
estratégia da organização, onde são colocadas o conjunto de ações
alinhadas com a estratégia desenhada.
4.7. Implementar e comunicar resultados
Por em prática o BSC nesta fase, passa por disponibilizar toda a
informação estratégica obtida nos passos anteriores (missão, diretrizes
estratégicas, estratégia, objetivos estratégicos, perspetivas, metas,
indicadores, iniciativas e resultados) numa estrutura capaz de suportar o
processamento automático de todos estes componentes e varáveis.

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A definição das m´tricas ou indicadores e dos procedimentos de recolha de
dados é essencial, mas não será de grande utilidade se não existir uma
infraestrutura de informação capaz de colaborar na gestão de fluxo de
dados.
A comunicação de resultados deve ser feita em tempo útil, de forma a
possibilitar tomadas de decisão atempadas. As organizações precisam
tomar decisões assentes em informação credível e atempada. É nesta fase,
que uma organização deve escolher criteriosamente os sistemas de
Informação/tecnologias de informação (TI) que irão suportar o BSC.
4.8. Estender em cascata pela organização
Estender o BSC em cascata pela organização significa estendê-lo a todas
as unidades da organização, departamentos, equipas, recursos, etc., num
processo global de alinhamento.
Interligar e alinhar os mapas (de toda organização), com os das unidades
de orgânicas/negócio e com os das unidades de suporte, fazendo com que
este alinhamento entre unidades da organização, faça alinhar a estratégia
com os processos de negócio, potenciando assim sinergias, maximizando a
eficácia de processos.
Convém salientar que comunicar e alinhar os objetivos organizacionais aos
objetivos individuais leva ao comprometimento dos colaboradores fazendo
convergir as energias, esforços e talentos para os objetivos estratégicos da
organização.
4.9. Avaliar e melhorar
Através da implementação de BSC, as organizações conseguem avaliar o
desempenho da sua estratégia e dos seus recursos, a eficácia dos seus
processos. Os resultados obtidos devem permitir avaliar o desempenho
estratégico e constituir um feedback de aprendizagem que possibilite
reformular a estratégia, no sentido de garantir a sustentabilidade da
organização e o seu processo de melhoria contínua.
O BSC também deverá ser utilizado como instrumento de avaliação de
desempenho, coletivo e individual, devendo ser indexado a um sistema de
prémios e incentivos. Um bom sistema de BSC deve ter o empenho e
envolvimento de toda a gestão, principalmente dos líderes da organização,
uma vez que constitui um processo de mudança.
Deve basear-se numa estratégia traduzida em ação, com os objetivos
estratégicos interligados entre si numa ligação de causa e efeito. As métricas
escolhidas devem ser equilibradas entre métricas financeiras e não

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financeiras, avaliadoras de resultados e impulsionadoras de desempenhos
futuros.
Implementação do Balanced Scorecard
5. Arquitetura do Balanced Scorecard
As organizações devem utilizar um conjunto limitado de indicadores de
desempenho, escolhidos pelos gestores, que proporcionem o equilíbrio entre
indicadores externos voltados para os acionistas e os clientes, e os indicadores
internos voltados para os processos, para a inovação, a aprendizagem e crescimento.
Deve existir também um equilíbrio entre medidas e resultados – consequência de
esforços do passado – e medidas que determinavam o desempenho do futuro. Estes
indicadores não devem passar pela quantidade, que provoca uma sobrecarga de
informação, mas deverão ser utilizados entre vinte a trinta indicadores que
proporcionem uma visão rápida e compreensível do negócio, devendo responder às
seguintes perspetivas (Kaplan e Norton, 1992 e 1993):
 Financeiras - Como nos veem os acionistas?
 Clientes – Como lidar e gerir os clientes?
 Processos internos – O que podemos otimizar?

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 Aprendizagem /crescimento – Como podemos continuar a inovar e criar valor?
Para cada uma das quatro perspetivas deverá existir uma série de indicadores
segundo os objetivos estratégicos, ou seja, a estratégia interfere com as opções
relativamente às finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento
dos colaboradores.
Indicadores do Balanced Scorecard

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6. Balanced Scorcard: Vantagens e Desvantagens
Quando implementamos uma metodologia em qualquer empresa temos de estar
cientes das vantagens e das desvantagens que essa pode implicar numa
organização.
No nosso entender, torna-se fundamental enumera-las neste trabalho após toda a
descrição realizada anteriormente. Podemos dizer que as principais vantagens e
desvantagens desta metodologia são:
Vantagens:
 Tornar clara a visão do conjunto de toda organização;
 Alinhar a empresa em torno da estratégia;
 Facilitar a comunicação em toda a organização;
 Tornar o processo de definição estratégica contínuo;
 Fazer a ponte, entre a definição da estratégia e a sua implementação;
 Melhorar a eficiência de gestão;
 Melhorar a rapidez e a qualidade das decisões, bem como controlar os
processos organizacionais, ou seja, reduzir o risco;
 Reduzir custos, aumentar a produtividade e a orientação do negócio;
 Medir a eficiência e a eficácia dos processos, permitindo definir quais são
aqueles em que a organização atinge ou deve atingir a excelência;
 Monitorizar desempenhos;
 Intrigar todas as ferramentas de gestão;
 Aumentar as hipóteses de sobrevivência das organizações a longo prazo.
Desvantagens:
 Provoca frequentemente confrontos com a cultura organizacional existente,
como disponibiliza maior visibilidade da estratégia da organização confere
assim aos colaboradores maior sentido de responsabilidade, pois passam a
saber qual a finalidade do seu trabalho e a dispor de meios e conhecimento
para melhora-lo continuamente.
 Outro constrangimento passa pela visibilidade do individuo, pois BSC passa a
considerar as avaliações de desempenho dos colaboradores de uma forma
individual, tendo por base os objetivos definidos.
 A definição das métricas e dos procedimentos de recolha de dados é
essencial, mas a organização deve ter uma infraestrutura de informação
capaz de fazer toda a gestão dos fluxos de dados, tanto para a recolha como
para as tarefas de relatórios a produzir.
 Tratar um BSC como um projeto da área SI/TI porá certamente em causa o
seu sucesso, pois o BSC não é apenas um sistema de medição mas sim um
processo de mudança.
 A falta de alinhamento entre vários departamentos do negócio é outro fator
que poderá ser responsável pelo fracasso do BSC.
 Como se trata de um processo de mudança organizacional, não será viável
sem a participação total e o apoio dos líderes da organização. Por outro lado,

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a má definição das relações de causa efeito entre os objetivos conduzirá a
resultados pouco fiáveis.
 Uma definição de estratégia errada não conduzirá ao insucesso do BSC, pois
é um método para traduzir, comunicar, implementar e monotonizar o
desempenho da estratégia aplicada na organização, sendo também um
processo de aprendizagem estratégica e melhoria.
 O processo estratégico se não for integrado e continuo, tem consequências
futuras na organização. Este deve ser sempre alterado que necessário e
torna-se constrangedor para organização estas constantes alterações.
No nosso entender, as vantagens desta metodologia mostra que desta forma uma
organização implementará as suas iniciativas e recursos em resultados tangíveis
(Kaplan e outros 2000), assim são traçadas as alavancas que ajudam os gestores a
alcançar os objetivos e avaliar o impacto que elas terão sobre o desempenho da
organização.
Nas desvantagens podemos concluir que BSC prende-se com as dificuldades da
sua organização, como por exemplo: na definição de indicadores, originado
resultado pouco realista. Contudo, esta situação deve-se essencialmente á forma
deficiente de como este modelo de gestão é por vezes executado.
Citando Kaplan e Norton, “ As medidas que faltam em geral não são problema de
dados. Elas revelam um problema de gestão. Se não conseguir medir, conseguirá
gerir”.
7. Como associar análise de risco a um Balanced Scorecard?
«Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolvias antes que elas surjam.
Aquele que se “ultrapassa” a vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaças
se concretizem…Os que ignoram as condições geográficas – montanhas e florestas
– desfiladeiros perigosos, pântanos e lamaçais – não podem conduzir a marcha de
um exército»
Sun Tzu – A arte da guerra.
Podemos qualificar o risco de um projeto BSC ou de uma organização através das
seguintes etapas:
 Identificar os riscos:
Nesta fase, inicialmente é calculada a probabilidade de um perigo vir a
materializar-se como ataques, indisponibilidades, falhas em sistemas, perda
de dados, fraudes internas, externas, entre outras. A fase de análise procura
uma identificação e compreensão dos riscos que pode ser de forma

Página 24
qualitativa, baseada na opinião de especialistas, ou quantitativa
fundamentada em dados históricos (produção e vendas).
 Quantificar e qualificar os riscos:
Nesta atividade todos os riscos identificados (apenas) na fase anterior são
pontoados quanto a probabilidade no negócio devendo os dados ser
organizados numa matriz de riscos da organização, sendo posteriormente
estimados os impactos que concretização de cada risco pode trazer ao
negócio.

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CAPITULO III: CASE STUDY EMPRESA DO RAMO
FARMACÊUTICO (BIAL).
Numa tentativa de perceber melhor a implementação do BSC numa empresa,
construímos uma grelha de análise que nos permitiu aplicar a metodologia na
empresa Bial, seguidamente passamos a demonstrar a sua aplicação:
1. Contexto:
A bial é uma empresa especialista na fabricação e comercialização de
fármacos, sendo igualmente pioneira no desenvolvimento de tecnologias
inovadoras de novos fármacos. A Bial investiga, desenvolve e comercializa
medicamentos de alto valor terapêutico que contribuem para uma melhor
qualidade de vida dos doentes.
Sendo esta uma empresa portuguesa, familiar e independente, fundada em
1924, está presente em Espanha, Itália, europa e medio oriente, américa
latina, africa francófona, moçambique e angola.
A bial emprega em Portugal, cerca de 870 colaboradores, sendo estes mais
de 70% com formação superior, dos quais 5% são doutorados. Contribuindo
fortemente para o sucesso que é hoje a Bial.
A consolidação futura passa por uma investigação inovadora que é a parte
integrante da organização. A ambição da Bial é ser uma empresa de
referência na investigação e desenvolvimento nas seguintes áreas: Sistema
Muscular (artrite, osteartrose,gota, osteoporose), Sistema Nervoso Central
(epilepsia, depressão e Alzheimer), doenças cardiovasculares, antibioterapia,
doenças respiratórias e imunoterapia.
( estrutura do grupo Bial)

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2. Visão & missão, estratégica:
2.1. Missão:
A Missão de Bial é desenvolver, encontrar e fornecer soluções
terapêuticas na área da Saúde.
A empresa deseja desempenhar um papel ativo no crescimento da
economia global e estar apta para dar resposta às necessidades
permanentes do mercado, tendo como finalidade melhorar a Saúde
Humana. Pretende também contribuir para a construção de uma
sociedade do conhecimento, competitiva e dinâmica, assente no
desenvolvimento científico e na inovação.
2.2. Valores:
- Ao serviço da saúde
- Aposta na Qualidade e na Inovação
- Excelência da investigação científica
- Integridade, rigor e elevados padrões de ética
- Responsabilidade e trabalho em Equipa
- Respeito pelos valores universais
2.3. Visão:
Consolidar a Investigação e o Desenvolvimento como uma área
estratégica do grupo.
2.4. Estratégia:
A estratégia da empresa passa por investir em investigação e
desenvolvimento de novas patentes.Com a criação de centros ID em
todas as suas estruturas produtivas (Portugal e Espanha).
3. Factores criticos de sucesso:
A Bial está apenas focalizada na investigação e desenvolvimentos de novos
fármacos nas áreas que atua:
- Decorre da decisão estratégica da empresa
- Forte awareness mundial
- Diferenciação em relação aos concorrentes:
Maior oferta de novos produtos de valor acrescentado.
- Ser um parceiro:

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Políticos
Sociedades Medicas
Associações de doentes
Universidades
- Criar um BSC
4. Analise Swot:
4.1. Forças:
A Bial tem uma forte posição no mercado português, sendo a maior
farmacêutica totalmente portuguesa. Produz sob licença dezenas de
medicamentos de áreas distintas como antibióticos, anti-inflamatórios,
analgésicos, antiasmáticos, cardiovasculares, antidepressivos, entre
outros. É também, a farmacêutica portuguesa que mais investe em I&D
(11000 moléculas investigadas entre 1993 e 2010), tendo registado
diversas patentes (por exemplo, medicamentos para a hipertensão e
doença de Parkinson) e com um medicamento em comercialização. A
investigação realizada na BIAL está ao nível das melhores multinacionais
do setor, com a sua experiência reconhecida nas certificações ISO 9001
E ISO 14001.
4.2. Fraquezas:
A BIAL enfrenta um problema comum a toda a indústria farmacêutica: a
lentidão da I&D. Um produto demora 10 a 15 anos a chegar ao mercado
desde que é patenteado (o Zebinix demorou 14 anos). Este longo período
de desenvolvimento tem associado altas taxas de insucesso: para cada
10.000 moléculas haverá 1 a 2 medicamentos no mercado, e com
retornos muito incertos.
4.3. Oportunidades:
As perspetivas de crescimento nos mercados externos materializam uma
oportunidade para a BIAL. A continuação do processo de
internacionalização permite alargar o número de mercados em que opera,
reduzindo o peso do mercado nacional na faturação. Também parcerias
com empresas internacionais quer para a produção e distribuição de
medicamentos em Portugal, quer com acordos de licenciamento para os
seus próprios produtos. As parcerias poderão gerar cash-flows para
financiar as atividades de I&D e permitir recuperar o investimento nos
novos medicamentos.

Página 28
4.4. Ameaças:
As ameaças têm duas faces principais: a intervenção governamental e a
emergência de competição de empresas de outros países. Os governos
europeus têm procurado diminuir os custos com sistemas nacionais de
saúde impondo reduções nos preços dos medicamentos. Esta diminuição
(que custaram à BIAL mais de 40 milhões de euros) reduz o montante
disponível para I&D, tendo forçado o adiamento, em 2 ou 3 anos, do
lançamento de vários medicamentos.
5. As quatro perspetivas:
Segundo o BSC sugere que vejamos a organização sobre quatro
perspetivas, a financeira, perspetiva do cliente, perspetiva dos processos
internos e a perspetiva da formação e inovação
Estas desdobram-se em objetivos que por sua vez são compostos por
indicadores.
Perspetivas, objetivos e indicadores são integrados e relacionados através de
fatores de ponderação. Os decisores definem então o peso que cada um
desses componentes tem, em sintonia com a estratégia e visão da empresa.
Metodologia base-se em relações de causa e efeito, em que nenhuma
perspetiva funcione de forma independente, na pratica trata-se de um
sistema de gestão estratégica.
5.1. Perspetiva financeira:
Tem por base analisa e adequação dos processos internos na satisfação do
cliente e otimização financeira. Aqui distinguimos três processos:
Processos de inovação. Exemplo de indicadores: percentagens de serviços
sem reclamações, assistências em período de garantia, introdução das novas
áreas de negócio.
Processos de operações. Analise dos processos produtivos/ operativos. Os
indicadores são relativos a custos, qualidade, tempos, flexibilidade dos
processos.
Processos de apoio ao cliente – Pós-venda. Indicadores, tempo de resposta.
5.2. Perspetiva de clientes:

Página 29
O objetivo desta perspetiva é identificar os valores relacionados com os
clientes, que aumenta a capacidade competitiva da empresa. Estes
valores associados refletem-se a prestação de serviços aos clientes,
indicadores de imagem, reputação da empresa e relação com os clientes.
Estes indicadores estão diretamente relacionados com determinados
objetivos da empresa, como, quota de mercado, fidelização dos clientes,
satisfação dos clientes.
5.3. Perspetiva de processos internos:
Nesta fase adequação dos processos internos na satisfação do cliente e
na otimização financeira. Para atingir este objetivo propomos uma análise
de processos internos, que se distinguem em três tipos:
- Processos de inovação: indicadores, percentagem de serviços sem
reclamações e introdução de novas áreas d negócios.
- Processos de operações. Analise dos processos produtivos/ operativos
os indicadores são relativos a custos, qualidade, tempo e capacidade dos
processos.
- Processos de apoio ao cliente, pós venda. Indicadores: tempo de
resposta, prazo de entregas.
5.4. Perspetiva aprendizagem:
Os objetivos que constituem esta perspetiva refletem o conjunto de ativos
da empresa, relacionados com a capacidade de aprender e melhorar,
indo contra a perspetiva financeira tradicional «olha» a formação como
um custo e não como investimento de capital interno.
- Classifica-se os ativos relacionados com a formação e crescimento da
seguinte forma:
- Capacidade e competências das pessoas (indicadores Rh, estes são:
grão de satisfação dos empregados, produtividade, necessidades de
formação).
- Sistemas de informação. Indicadores: bases de dados estratégicos,
integração de sistemas, software próprio, patentes e direitos de autor).
- Cultura/ Ambiente motivação para a inovação e aprendizagem.
Indicadores: iniciativa das pessoas em equipas, capacidade de trabalho
em equipa, alinhamento com a estratégia da empresa, etc

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6. Análise de risco:
Análise de risco deve sempre fazer parte do BSC, dada a necessidade de
integrar o rico na estratégia da empresa, sendo sempre objetivo final
quantificar o valor do risco e reduzi-lo com o desenvolvimento de um plano
de ações.
Podemos assim ver uma relação de causa e efeito entre as várias ações das
diferentes perspetivas para redução do risco.

Página 31
CONCLUSÕES:
Na elaboração deste trabalho, concluímos que Balanced Scorecard é uma
importante metodologia de gestão para qualquer organização.
Desta forma, podemos afirmar que as técnicas utilizadas no BSC preve uma visão
mais clara da rentabilidade, lucros e eficiência das atividades que qualquer
organização executa.
Além disso, concluímos também que BSC não deve ser apenas um conjunto de
indicadores financeiros e não financeiros, organizados em quatro perspetivas. Um
bom Balanced Scorecardes reflete a estratégia da organização.
A elaboração do Case Study revelou-se muito eficaz, pois permitiu-nos perceber
bem a importância deste modelo de gestão. A ideia de utilizar indicadores de
desempenho financeiros e não financeiros não foi a inovação do modelo de Kaplan e
Norton mas sim a estruturação do sistema de avaliação em torno de quatro
perspetivas, as relações de causa efeito entre os indicadores e uma demonstração
de como esses indicadores deveriam ser interligados para que representassem uma
estratégia de organização.
Neste sentido, podemos concluir que o Balanced Scorecard torna-se num sistema
de feedback, permitindo um melhoramento constante através da análise dos
indicadores. Estes devem ser avaliados temporariamente e devem ser ajustados
constantemente a estratégia da organização.
Apesar disso, concluímos que este modelo de gestão pode ter as suas dificuldades
de implementação, pois só se torna viável se toda a organização compactuar com
este modelo. A longo prazo, depois de ultrapassadas as suas dificuldades de
implementação, este modelo de gestão apresenta mais vantagens e fatores
positivos, do que criticas e limitações na sal aplicação.
Concluímos, que o tempo programado para este trabalho possa não ter sido o
suficiente, mas mesmo assim, estamos satisfeitos com o desenvolvimento do
mesmo.
Consideramos, ter conseguido cumprir os objetivos que nos propusemos
inicialmente na elaboração deste trabalho pois concluímos que como qualquer outro
sistema de gestão, o BSC é mais uma metodologia que permite qualquer empresa
evoluir continuamente, porém, para que seus resultados sejam positivos devem ser
apoiados por toda a estrutura de uma organização, incluído o próprio gestor da
empresa, todos devem estar envolvidos e comprometer com a organização. Todos
devem estar dispostos a envolver-se efetivamente na procura das melhorias da
organização.

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