Carregado porGuilherme Palhares
Análise Fundamentalista - Valuation - Hering - 2015
O documento apresenta uma análise fundamentalista da Cia. Hering, incluindo suas marcas, estrutura organizacional e estratégia competitiva, além de dados financeiros. A empresa gerencia marcas como Hering, Hering Kids, PUC e DZARM, e utiliza diversos canais de distribuição, incluindo lojas próprias e online. As informações também abrangem o ambiente macroeconômico e as dinâmicas de mercado no setor de vestuário.
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- 3. Sumário Referências A Empresa Macroambiente 5 Forçasde Porter Avaliação
- 4. Referências Relatórios Internet 1. ACompra Profissional de Moda - Shaw 2. Administração de Marketing – Phillip Kotler 3. Avaliação de Empresas – Damodaran 4. Avaliação de Empresas – Montelanc 5. Como Elaborar Projetos de Pesquisa – A.C. Gil 6. Deep Value – Tobias Carlisle 7. Estratégia Competitiva – Michael Porter 8. Estudos de Caso – R.K Yin 9. Fundamentos da Administração Financeira - Ross Westerfield 10. Investment Banking – Rosembaum 11. Merchandising de Moda – Virginia Grose 12. Moda e Visual Merchandising – Sarah Bailey 13. O Jeito Warren Buffet de Investir – Robert Hagstrom 14. Princípios de Gestão de Negócios de Moda – Susan Dillon 15. Promoção de Moda – Gwyneth Moore 16. Valuation – Alexandre Póvoa 17. Valuation – Damodaran 18. Valuation – Tim Koller 19. Valuation – Alexandre Póvoa Livros 1. East Africa: The next hub for apparel sourcing? – Anchim Berg 2. Estratégias de Localização – Heitor Kato 3. Focus – Relatório de Mercado – Bacen 4. Four Digital Enablers – Peter Burggraaff 5. How half the world shops: Apparel in Brazil, China and India – Manuela Artigas 6. Rankings Ibevar - Ibervar 7. Webshoppers – E-bit 1. ANBIMA 2. Economia em Dia 3. Estado de Minas 4. Euromonitor 5. Exame 6. Itaú Projeções 7. Valor Econômico Demonstrações Financeiras 1. Arthur Lundgren Tecidos S.A. 2. Capricórnio S/A 3. Cia. Hering S.A. 4. Companhia de Fiação e Tecidos Cedro e Cachoeira S.A 5. Companhia Industrial Cataguses S.A. 6. Companhia de Tecidos Santense S.A. 7. Guararapes Confecções S.A. 8. Hennes & Mauritz AB 9. Lojas Renner S.A. 10. Marisa Lojas S.A. 11. N2.COM Internet S.A. 12. Tavex Brasil 13. The Gap Inc
- 5. Sumário Referências A Empresa Macroambiente 5 Forçasde Porter Avaliação
- 6. Empresa 45% 39% 14% 2% Abertura dos Canais Varejo Franquias LojasPróprias Webstore76% 11% 7% 5% 1% Abertura de Marcas Hering Hering Kids PUC DZARM. Outras • Cia Hering é uma gestora de marcas brasileiras que abrange as marcas Hering, Hering Kids, PUC e DZARM. A empresa produz seus próprios produtos, gerencia as marcas e distribui artigos de vestuário pela sua rede de lojas. • Cia Hering opera com cinco marcas: • Hering – Marca principal que faz sucesso com o público adulto pelos seus produtos básicos. • Hering Kids – Rede voltada ao público infantil utilizando da marca principal da ocmpanhia. • PUC – Marca voltada para o público infantil premium. • dzarm – Marca voltada para a mulher urbana que foi re-lançada em 2015. • Hering for You – Marca lançada em 2015 com foco em activewear, loungewear e roupas de baixo • A Cia Hering distribui seus produtos por meio de multimarcas, lojas próprias, franquias, e websites.
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- 16. Empresa Conselho de Administração NomeCargo Descrição Ivo Hering Presidente do Conelho Está na empresa há mais de quarenta anos, tendo iniciado como trainee e assumido posteriormente as funções de diretor Fabio Hering Conselheiro e Diretor Presidente Há 31 anos trabalha na Cia Hering, tendo atuado como trainee Nei Schilling Zelmanovits Conselheiro Sócio do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados e membro do Conselho de Administração da Cia. Hering desde 1999. Patrick Charles Morin Junior Conselheiro Senior Advisor do JP Morgan Brasil e ex-presidente da instituição. Andrea Mota Baril Conselheiro Trabalhou no Grupo O Boticário de 1997 a 2014, onde também foi Diretora Executiva Marcio Guedes Pereira Junior Conselheiro No Credit Suisse desde 2007, participou do IPO e follow on da Perdigão, Marisa, Minerva e etc Anderson Lemos Birman Conselheiro Fundador e presidente do CA da Arezzo&Co, ocupando cargo na Diretoria desde a sua fundação em 1972
- 17. Empresa Diretoria Nome Cargo Descrição FabioHering Diretor Presidente Há 31 anos trabalha na Cia Hering, tendo atuado como trainee. Marciel Eder Costa Diretor Administrativo Iniciou sua carreira na Cia. Hering há 21 anos, exercendo funções nas áreas de Contabilidade, Controladoria e outras. Frederico de Aguiar Oldani Diretor Financeiro e DRI Diretor desde 2009. Possui mais de 12 anos de experiência na área financeira tendo atuado recentemente como tesoureiro da AmBev Ronaldo Loos Diretor Comercial Trabalha na Cia. Hering há 32 anos, 6 como Diretor, e atuou como Gerente de Planejamento, Gerente de Suprimentos/Compras. Edgar de Oliveira Diretor de Produção Há 28 anos trabalha na Cia Hering, tendo começado como Engenheiro Assistente. É diretor desde 2009. Moacyr José Matheussi Diretor de Suprimentos Trabalha há 28 anos na Cia Hering, tendo atuado na Gerência de Compras e Planejamento, Logística, da Unidade de negócios jeans wear.
- 18. Sumário Referências A Empresa Macroambiente 5 Forçasde Porter Avaliação
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- 20. Macroambiente Distribuição Etária 23% 15% 13% 69% 66% 60% 8% 19% 27% 20152043 2060 65 + 15-64 0-14
- 21. Macroambiente 8% 4% 2% 3% 0% (3)% (3)% 1% 2% 3% 3% 6% 7% 6%6% 6% 10% 6% 5% 5% 4% 4% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 PIB IPCA Premissas Macro
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- 27. Macroambiente Macroambiente Tecnológico - 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% - 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 2009 20102011 2012 2013 2014 Venda Online de Calçados (esq) Venda Online de Vestuário (esq) Canal online/Vestuário e calçados (dir)
- 28. Macroambiente Macroambiente Político-Legal Incentivo TipoConcedido por Benefício em Empresas Beneficiadas Lei Rouanet Federal União IRPJ Renner Pronas Federal União IRPJ Renner Pronon Federal União IRPJ Renner PAT Federal União IRPJ Renner Incentivo de Inovação Federal União PIS/PASEP e Cofins Renner SUDENE Estadual CE IRPJ Guararapes PROVIN Estadual CE ICMS Guararapes PROADI Estadual RN ICMS Guararapes e Hering Lei do Vestuário Estadual GO ICMS Hering Pró-Emprego Estadual SC ICMS Hering e Renner Produzir Estadual SC ICMS Hering PRODEC Estadual SC Juro subsidiado Hering e Restoque
- 29. Sumário Referências A Empresa Macroambiente 5 Forçasde Porter Avaliação
- 30. Estratégia Competitiva Mercado Mundialde Vestuário 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Europa Ocidental América do Norte Oriente Médio e África América Latina Leste Europeu Oceania Ásia Pacífico 21% 26% 33%
- 31. 4% 7% 5% 9% 5% 6% 1% 3% Mundo Ásia Pacífico Oceania Leste Europeu América Latina Oriente Médioe África América do Norte Europa Ocidental Estratégia Competitiva CAGR 00-14 dos Mercados
- 32. Estratégia Competitiva Aderência doMercado ao PIB y = 0,0162x + 2137,8 R² = 0,9956 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 MercadodeVestuário-US$ PIB – US$
- 33. Estratégia Competitiva 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Líder Top 5 Top10 Grau de Concentração de Share
- 34. Estratégia Competitiva 79% 73% 17% 21% 3% 5% 2000 2014 Acessórios Meiase Malhas Infantil Adulto CAGR 00-14 10% 13% 15% Distribuição do Mercado Brasileiro
- 35. Estratégia Competitiva Gênero doMercado Adulto Brasileiro 59% 63% 41% 37% 2000 2014 Masculino Feminino CAGR 00-14 10% 11%
- 36. Estratégia Competitiva Uso doMercado Adulto Brasileiro 75% 71% 20% 23% 2000 2014 Roupa de Baixo Roupa de Banho Cotidiano Pijamas CAGR 00-14 11% 10%
- 37. Estratégia Competitiva Clusterização dasEmpresas Brasileiras Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos
- 38. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Infantil: > 10% Adulto > 65% Gênero < 75% Renner, C&A, Guararapes, Hering, Pernambucanas, Malwee e PVH
- 39. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Adulto > 65% Cotidiano > 65% VF, AMC, Inbrands, Levi Strauss, M5, Marisa, Sawary, Restoque, Inditex e Q1
- 40. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Adulto > 65% Cotidiano > 65% Gênero < 75% VF, AMC, Inbrands, Levi Strauss e M5
- 41. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Adulto > 65% Cotidiano > 65% Gênero > 75% Marisa, Sawary, Restoque e Inditex
- 42. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Adulto > 65% Cotidiano > 65% Gênero > 75% Q1
- 43. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Infantil > 65% Marisol
- 44. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Art. Esportivos > 65% Nike, Adidas, Kering e Oxylane
- 45. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Outros Adulto > 65% Lupo, Scalina, De Millus, Hope, Rosset, LDR, Hermès, Hannesbrands e Mash
- 46. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano CompletoFeminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Outros Adulto > 65% Gênero < 75% Lupo e Scalina
- 47. Estratégia Competitiva Clusterização dasEmpresas Brasileiras Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos EsportivosOutros Adulto > 65% Gênero > 75% De Millus, Hope, Rosset, LDR e Hermès
- 48. Estratégia Competitiva Clusterização dasEmpresas Brasileiras Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Outros Adulto > 65% Gênero > 75% Hannesbrands e Mash
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- 51. Estratégia Competitiva Resumo daCompetição Receita Bruta – R$ Mi 6.846 6.160 6.405 4.643 2.011 Receita de Varejo 6.232 5.122 5.043 3.867 2.011 Nº de Lojas 332 257 309 416 827 Tamanho de Loja 1.466 2.167 1.023 121 Market Share 7% 6% 6% 4% 2% Público A- / C+ B- / E C+ / E A- / C+ Sortimento Cotidiano Cotidiano Cotidiano Roupa de Baixo Cotidiano ROE 28% 16% 17% 5% 32% MCP Médio 2,94 1,78 5,52 2,45 1,38 Margem Líquida 9% 10% 3% 2% 19% Giro do Ativo 1,06 0,88 1,02 1,21 1,23
- 52. 7,7 7,2 0,5 4,2 1,6 7,0 4,4 2,6 1,7 0,1 0,1 0,6 0,2 Estratégia Competitiva Popularidadeno Facebook Milhões de Curtidas
- 53. Estratégia Competitiva Popularidade noTwitter Milhares de Seguidores 82 81 1 125 11 101 43 15 14 - - 1 -
- 54. Estratégia Competitiva Popularidade noYoutube Milhares de Inscritos 12 12 0 14 7 19 5 1 1 - - 0 0
- 55. Estratégia Competitiva Popularidade noInstagram Milhares de Seguidores 1.538 1.500 38 1.200 60 1.100 694 355 210 25 13 49 58
- 56. 59% 41% % em Shopping% Não Identificado Estratégia Competitiva Localização das Lojas
- 57. Estratégia Competitiva Localização dasLojas 92% 8% % em Shopping % Não Identificado
- 58. 50% 50% % emShopping % Não Identificado Estratégia Competitiva Localização das Lojas
- 59. Estratégia Competitiva Localização dasLojas 43% 57% % em Shopping % Não Identificado
- 60. Estratégia Competitiva Localização dasLojas 70% 30% % em Shopping % Não Identificado
- 61. 100% % em Shopping% Não Identificado Estratégia Competitiva Localização das Lojas
- 62. Estratégia Competitiva Localização dasLojas 86% 14% % em Shopping % Não Identificado
- 63. Estratégia Competitiva Localização dasLojas 93% 7% % em Shopping % Não Identificado
- 64. Estratégia Competitiva Localização dasLojas 92% 8% % em Shopping % Não Identificado
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- 67. Renner • A Renneré uma varejista de vestuário e financeira que opera com negócios integrados, uma vez que ter uma financeira proporciona um maior ticket médio e uma carteira de crédito robusta. • A Renner opera com três marcas, sendo duas delas no mercado de vestuário. • Renner – A marca líder da companhia nasceu no Rio Grande do Sul e encontra na mulher seu principal público alvo. A Renner preza por ter um bom custo benefício e uma logística responsiva. • Youcom – Criada em 2013, a marca preza por uma ethos contestadora voltada para o público jovem. É uma marca desenvolvida internamente a partir da Blue Steel, marca própria jovem que opera dentro da Renner. • Camicado – Adquirida em 2011, a Camicado é uma loja voltada para decoração da casa para o mesmo público-alvo da marca Renner. • A Renner opera exclusivamente com lojas próprias. - 500 1.000 1.500 2.000 - 50 100 150 200 250 300 350 Renner Camicado Youcom Dados de Lojas 2014 # Lojas (E) Tamanho das Lojas - m² (D) 89% 75% 11% 25% % da Receita % do EBIT Composição da Receita e Resultado 2014 Varejo Outros
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- 69. 79% 71% 21% 29% % da Receita% do Resultado Bruto Composição do Negócio Varejo Outros Guararapes • A Guararapes é uma varejista de vestuário com fabrica própria controlada pela família Rocha que ainda possui a Midway Financeira e Midway Mall. • Os negócios da companhia são divididos em: • Mercadorias – Operação de lojas Riachuelo com 257 lojas de 2,3 mil m² e produção da fábrica de vestuário. • Midway Financeira – Financeira responsável pelo cartão Riachuelo e demais produtos como Saque Rápido. • Midway Mall – Administração de um shopping center no Rio Grande do Norte. • A Riachuelo opera exclusivamente com lojas próprias. - 750 1.500 2.250 3.000 - 50 100 150 200 250 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Dados de Lojas # de Lojas (E) Tamanho de Loja (D)
- 70.
- 71. PernambucanasPernambucanas • A ArthurLundgren Tecidos S/A, ou Pernambucanas, é uma sociedade anônima de capital fechado familiar de 107 anos que atua nos segmentos: Eletro, Lar, Têxtil e Vestuário com 309 lojas. • As duas principais segmentações da receita são: • Mercadorias – A empresa opera sob a marca Casas Pernambucanas voltada ao público de baixa renda. • Outros – Os outros negócios da empresa incluem todos os demais segmentos em que a empresa opera. • A empresa opera apenas com lojas próprias. A companhia é a mais endividada dentre as grandes empresas do setor e opera com o giro mais lento dentre todas as demais. Isto é explicado pelos mais de cinco meses entre a venda e o efetivo recebimento e um caixa que parece estar deixando a empresa insolvente, uma vez que os dias de contas a pagar aumentam, mas provavelmente por conta da inadimplência da rede. 280 269 272 283 296 303 309 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Quantidade de Lojas 84% 16% 79% 21% Composição da Receita Mercadorias Outros 2009 2014
- 72.
- 73. Marisa • A Marisaé um dos maiores players varejistas de vestuáiro do Brasil. A empresa foca principalmente no público feminino com um reconhecido portifólio de produtos de roupas de baixo. • A Marisa opera em dois segmentos: • Mercadorias – São as operações de varejo da empresa em 416 lojas de 1.018 m². A empresa opera em um segmento de público de menor poder de compra, o que faz com que a empresa opere com preços baixos. • Serviços Financeiros – Refere-se aos cartões, emprétimo pessoal e prestação de srviços. Além de possuir um cartão private label, a empresa oferece um cartão co-branded com o Itaú, além de fornecer crédito rotativo com juros de 14,8% ao mês, além de de oferecer seguros diversos, seja ele odontológico ou automotivo. • A empresa possui apenas lojas próprias e não possui qualquer fábrica 83% 22% 17% 78% % da Receita % do EBIT Composição do Negócio Mercadorias Serviço Financeiro 980 1.000 1.020 1.040 1.060 1.080 1.100 - 100 200 300 400 500 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Dados de Lojas # de Lojas (E) Tamanho de Loja (D)
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- 75. PernambucanasC&A • A C&Apor muitos anos foi a maior empresa varejista de vestuário no país e também a única empresa estrangeira entre as grandes. A empresa segue perdendo espaço para as marcas brasileiras desde então. • A empresa possui 290 lojas e aproximadamente 17 mil funcionários. A empresa opera em dois segmentos: Varejo e Outros. Não se sabe o que é este segmento, mas a receita de vestuário não é a mesma do consolidado. • A empresa investe muito em propaganda em uma estratégia similar da Riachuelo de ter coleções assinadas e propagandas com grandes personalidades, prática esta evitada pela Renner. 81% 19% Composição da Receita Vestuário Outros 154 168 187 210 240 261 290 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Quantidade de Lojas
- 76. Estratégia Competitiva Receita Online– R$ Mi 25 1.159 592 Crescimento YoY 12% 21% 41% Market Share 1% 35% 18% ROE 32% -35% MCP Médio 1,38 3,40 Margem Líquida 19% -8% Giro do Ativo 1,23 1,28 Produtos Substitutos
- 77. DRE Receita Líquida 112257 481 797 965 1.159 Custo de Produtos Vendidados (55) (137) (323) (459) (560) (710) Resultado Bruto 57 120 157 338 405 449 Despesas com Vendas - (66) (125) (303) (308) (347) Despesas G&A (58) (51) (62) (102) (151) (156) Outras receitas/desepsas - - 2 4 (0) (5) Resultado Operacional (1) 2 (28) (63) (53) (58) Receita Financeira 2 11 - 13 22 22 Despesa Financeira (7) (10) (27) (87) (82) (95) Resultado antes de IR e CSLL (6) 3 (54) (137) (113) (131) IR e CSLL - diferido (1) (1) 14 43 41 39 Acionistas Não Controladores - - 0 0 6 1 Resultado Líquido (7) 2 (40) (93) (66) (93) Outras Contas Depreciação 0 1 1 4 6 7 Capex 3 11 25 34 45 22 Compras (31) (101) (235) (419) (560) (726) Dívida Bruta 37 91 299 367 493 347 Dívida Líquida 2 85 286 231 389 112 Netshoes • A Netshoes é uma jovem empresa líder no mercado online de varejo de vestuário com foco em calçados. • De 2009 até 2014, a empresa passou por dois aumentos de capital e segue dando prejuízo, exceto em 2010. 2009 2010 2011 2012 2013 2014 48% 65% 48% 40% 34% 35% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Market Share
- 78. Novos Entrantes Estratégia Competitiva 1 4 22 10 12 15 11 27 3 20122013 2014 2015 2016 2017 Topshop Gap Forever 21 Desigual
- 79. Estratégia Competitiva Novos Entrantes ReceitaLíquida - R$ Mi 1.678 38.699 51.949 Qauntidade de Lojas 827 3.709 3.511 Tamanho de Loja 121 1.079 Lojas no Brasil 827 12 Chegada ao Brasil 2013 2016 Receita por Loja - R$ Mil 1.278 10.434 14.796 Receita por m² - R$ Mil 11 10 ROE 32% 42% 41% Endividamento 1,38 2,58 1,46 Margem Líquida 19% 17% 28% Giro do Ativo 1,23 2,14 2,00
- 80. GAP •A GAP éuma das mais tradicionais companhias de vestuário americanas. Atua sob seis marcas em um sistema majoritáriamente de lojas próprias em três continentes e segue perdendo market share na sua terra natal. • A GAP opera sob cinco marcas: • GAP – Principal marca da empresa com 1.415 lojas de 939 m² em trÊs continentes. • Old Navy – Com a redução da marca principal, a Old Navy é a marca que traz a maior receita para empresa em suas 1.056 lojas na América do Norte e na Ásia com preços agressivos e modelo fast fashion em lojas de 1.575 m². • Demais Marcas – Inclui as marcas Banana Republic, Athleta (marca de activewear), Piperlime e Intermix. - 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 - 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 GAP Old Navy Banana Republic Athleta Intermix Dados de Lojas # de Lojas (E) Tamanho das Lojas (D) 10.000 11.000 12.000 13.000 14.000 15.000 16.000 17.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Receita US$ Estados Unidos Canada Europa Ásia Outros
- 81. H&M • A H&Mdisputa a liderança global do mercado de vestuário com a Inditex. A empresa possui uma política chamada deep value, ou seja, um política de preços extremamente agressiva, competindo com a Primark, empresa da ABF famosa por seus preços extremamente baixos em 3.511 lojas em pelo menos 42 países. • A H&M opera cinco marcas, mas a segmentação relevante é por região do globo e franquias. • Europa - São 2.551 lojas que faturam R$ 47 bilhões conjuntamente. • América do Norte: São 494 lojas que faturam R$ 7 bilhões conjuntamente. • Ásia – São 392 lojas que faturam R$ 5 bilhões conjuntamente • Outros Países: São quatro lojas e 130 franquias que faturam R$ 1 bilhão conjuntamente • A empresa opera majoritariamente com lojas próprias e estas faturam em patamares semelhantes à Renner, Guararapes, Pernambucanas e C&A. É provável, pois, que as lojas tenham tamanhos semelhantes. - 1.000 2.000 3.000 4.000 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Quantidade de Lojas Europa Ásia Am. Do Norte Am. Do Sul Oceânia Franquias 93% 7% Segmentação de Marcas H&M Outras Marcas
- 82. Estratégia Competitiva Poder deBarganha dos Fornecedores
- 83. Estratégia Competitiva Poder deBarganha dos Fornecedores 2011 2012 2013 2014 Receita Líquida - Têxteis Capricórnio 321 391 333 454 Cataguases 224 193 189 194 Cedro 527 505 584 564 Santanense 370 372 385 406 Tavex 966 949 807 778 Valença - - 157 172 Soma 2.408 2.409 2.455 2.569 Receita Líquida Varejistas Hering 1.353 1.491 1.680 1.678 Renner 3.239 3.863 4.371 5.217 Guararapes 3.046 3.546 4.069 4.728 Marisa 2.450 2.877 3.097 3.345 Pernambucanas 3.839 4.261 4.612 5.025 Soma 13.927 16.038 17.828 19.993 Varejistas/Têxteis 5,8x 6,7x 7,3x 7,8x
- 84. Estratégia Competitiva Poder deBarganha dos Fornecedores 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 1966 1969 1971 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 Inaugurações de Shopppings
- 85. Estratégia Competitiva Evolução doNúmero de Shoppings 0 100 200 300 400 500 600 1966 1969 1971 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 520 577
- 86. Estratégia Competitiva Concentração dosAdministradores 61 44 41 29 22 16 16 1413108 246 Não Informado Administração Própria BR Malls Aliansce AD. Shop Multiplan Ancar Ivanhoe Genral Shopping Iguatemi Sonae Terral Outros
- 87. Estratégia Competitiva Poder deBarganha dos Clientes Hering Cliente Multimarcas Franquia Loja Própria e Web
- 88. Estratégia Competitiva Custo Mínimode Instalação da Franquia R$ - Milhares 817 658 673 517 426 496 681 421 574 Hering Malwee Hering Kids PUC Malwee Bras. Malwee Carinhoso Malwee Scene Malwee Pucket Lilica e Tigor
- 89. Sumário Referências A Empresa Macroambiente 5 Forçasde Porter Avaliação
- 90. 11 3 9 88 2 7 7 5 2 22 3 1 1 1 Renner Guararapes Marisa Hering 2015 2016 2017 2018 Quantidade de Projeções Avaliação Relativa
- 91. Avaliação Relativa 21 6 6 7 10 17 5 6 7 9 13 4 10 99 10 5 6 8 7 Renner Guararapes Marisa Hering Média 2015 2016 2017 2018 Preço / Lucro
- 92. Avaliação Relativa Valor deFirma / Ebitda 11 7 3 5 7 9 7 3 5 6 7 8 4 6 66 7 3 5 5 Renner Guararapes Marisa Hering Média 2015 2016 2017 2018
- 93. Avaliação Relativa Preço /Valor Patrimonial 6 1 1 2 2 5 1 1 2 2 4 1 1 2 2 3 1 1 2 2 Renner Guararapes Marisa Hering Média 2015 2016 2017 2018
- 94. Avaliação Relativa Avaliação Final Intervalorde Dívida Intervalor de Metodologia Ano Medida Múltiplos Valor da Firma Líquida Valor de Mercado Análise de Pares Listados EBITDA LTM 396 7,6x 3.022 (159) 3.181 2015 455 6,6x 3.002 (174) 3.176 2016 486 6,0x 2.937 (176) 3.113 2017 375 6,5x 2.419 (163) 2.582 2018 446 5,2x 2.339 (166) 2.505 Lucro LTM 319 12,4x 3.809 (159) 3.968 2015 332 9,9x 3.106 (174) 3.280 2016 349 8,8x 2.893 (176) 3.068 2017 280 8,8x 2.294 (163) 2.457 2018 321 7,3x 2.166 (166) 2.332 Valor LTM 1.076 2,6x 2.604 (159) 2.763 Patrimonial 2015 1.149 2,4x 2.588 (174) 2.761 2016 1.289 2,1x 2.475 (176) 2.651 2017 1.365 1,8x 2.361 (163) 2.524 2018 1.461 1,7x 2.247 (166) 2.413 Média 15 e 16 3.008 R$ 18,37
- 95.
- 96. Avaliação FCD Multimarcas PrópriasFranquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Gerenciadora de marcas”
- 97. Avaliação FCD Multimarcas PrópriasFranquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Expandir o segmento multimarca premium”
- 98. Avaliação FCD Multimarcas Tradicional Quantidade de Clientes Ticket Médio Premium Quantidade deClientes Ticket Médio Multimarcas
- 99. Oportunidades e Riscosna Rede Multimarcas Avaliação FCD 22 1 14 5 4 4 - 10 10 10 Tradicionais Premium Hering e Hering Kids PUC Dzarm Hering for You Sobreposição?
- 100. Premiumfication Avaliação FCD Receita 12M835 Quantidade Média de Clientes 12M 23.425 Ticket Médio - R$ Mil 36 Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado # de Clientes 95% # de Clientes 5% Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230 Venda 84% Venda 16% Receita 12M 702 Receita 12M 134 Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171 Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114 Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6% Ticket Médio Real Ticket Médio Real 2015 32 2015 114 2016 35 2016 120 2017 37 2017 140 2018 40 2018 150 2019 40 2019 200 Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
- 101. Premiumfication Avaliação FCD Receita 12M835 Quantidade Média de Clientes 12M 23.425 Ticket Médio - R$ Mil 36 Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado # de Clientes 95% # de Clientes 5% Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230 Venda 84% Venda 16% Receita 12M 702 Receita 12M 134 Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171 Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114 Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6% Ticket Médio Real Ticket Médio Real 2015 32 2015 114 2016 35 2016 120 2017 37 2017 140 2018 40 2018 150 2019 40 2019 200 Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
- 102. Premiumfication Avaliação FCD Receita 12M835 Quantidade Média de Clientes 12M 23.425 Ticket Médio - R$ Mil 36 Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado # de Clientes 95% # de Clientes 5% Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230 Venda 84% Venda 16% Receita 12M 702 Receita 12M 134 Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171 Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114 Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6% Ticket Médio Real Ticket Médio Real 2015 32 2015 114 2016 35 2016 120 2017 37 2017 140 2018 40 2018 150 2019 40 2019 200 Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
- 103. Premiumfication Avaliação FCD Receita 12M835 Quantidade Média de Clientes 12M 23.425 Ticket Médio - R$ Mil 36 Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado # de Clientes 95% # de Clientes 5% Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230 Venda 84% Venda 16% Receita 12M 702 Receita 12M 134 Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171 Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114 Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6% Ticket Médio Real Ticket Médio Real 2015 32 2015 114 2016 35 2016 120 2017 37 2017 140 2018 40 2018 150 2019 40 2019 200 Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
- 104. Avaliação FCD Multimarcas PrópriasFranquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Testar novas marcas e buscar as melhores práticas”
- 105. Avaliação FCD Sell OutMarca Hering Metragem Quantidade de Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Estrutura de Sell Out
- 106. Sell Out Marca Hering Metragem Quantidadede Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Avaliação FCD As lojas próprias e franquias possuem tamanhos e quantidades diferentes Estrutura de Sell Out
- 107. Avaliação FCD Lojas daMarca Hering 58 un. 584 un. Hering - Própria Hering - Franquia Quantidade de Lojas 198 m² 134 m² Hering - Própria Hering - Franquia Tamanho das Lojas
- 108. Sell Out Marca Hering Metragem Quantidadede Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Avaliação FCD Constante mesmo que varie com a coleção Estrutura de Sell Out
- 109. Sell Out Marca Hering Metragem Quantidadede Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Avaliação FCD Premissa de que franquias e lojas próprias praticam os mesmos preços Reajuste Estrutura de Sell Out
- 110. Avaliação FCD Evolução doPreço 50 52 54 56 58 60 62 64 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14 4T14 1T15 2T15 3T15 Preço Real Média Mais um Desv Pad Menos um Desv Pad Preço real projetado De R$ 58
- 111. Sell Out Marca Hering Metragem Quantidadede Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Avaliação FCD = Rm² / (PAt x Preço) Regressão entre lojas próprias e total Estrutura de Sell Out
- 112. Avaliação FCD Var. Atendimentopor m² - Lojas Próprias 15,1% (3,2)% (5,0)% (12,1)% (7,1)% (5,0)% (6,5)% (5,0)% 2,0% 2,0% 2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019
- 113. y = 0,684x+ 78,003 R² = 0,9896 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 150 170 190 210 230 250 270 Atendimentosporm²-LojasPróprias Atendimentos por m² - Toal Avaliação FCD Regressão de Atendimentos por m²
- 114. 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 2009 2010 20112012 2013 2014 12M Sell Out Global Sell Out Lojas Próprias Avaliação FCD Receita por m² Composição de Lojas em Shopping e de Rua
- 115. Avaliação FCD Sell OutMarca Hering Metragem Quantidade de Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias LP = Hering + Outros F = Hering + Outros SI Hering = SO / Mark up Sell In Sell Out Endereçamento de Sell Out
- 116. Avaliação FCD Multimarcas PrópriasFranquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Testar novas marcas e buscar as melhores práticas”
- 117. Avaliação FCD Lojas Próprias Sell Out Hering Metragem Quantidade Tamanho Receitapor m² Sell Out Outros Receita por m² Metragem Quantidade Tamanho Estrutura de Lojas Próprias
- 118. Avaliação FCD Lojas Próprias Sell Out Hering Metragem Quantidade Tamanho Receitapor m² Sell Out Outros Receita por m² Metragem Quantidade Tamanho Estrutura de Lojas Próprias Mesma Variação
- 119. Lojas Próprias Sell Out Hering Metragem Quantidade Tamanho Receita por m² SellOut Outros Receita por m² Metragem Quantidade Tamanho Avaliação FCD Estrutura de Lojas Próprias Proporção de Lojas Próprias para Franquias
- 120. Lojas Próprias Sell Out Hering Metragem Quantidade Tamanho Receita por m² SellOut Outros Receita por m² Metragem Quantidade Tamanho Avaliação FCD Estrutura de Lojas Próprias Mesmos tamanhos das atuais lojas
- 121. Avaliação FCD - 5 10 15 20 25 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14 4T14 1T15 2T15 3T15 Hering HeringKids PUC Franquias para Lojas Próprias Hering: 10 PUC: 10 HK: 6 dzarm e HY: 4
- 122. Avaliação FCD Multimarcas PrópriasFranquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Gerir o canal e expandir a base de novas marcas”
- 123. Franquias Sell In Hering Metragem QuantidadeTamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Avaliação FCD Mark- up = 2x Estrutura de Franquias
- 124. Avaliação FCD Franquias Sell InHering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias
- 125. Avaliação FCD Franquias Sell InHering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias Mesma Variação
- 126. Avaliação FCD Franquias Sell InHering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias Utilização dos mínimos para franquias em H, HK e PUC. Dzarm e HY com mesmo tamanho das lojas próprias
- 127. Avaliação FCD Franquias Sell InHering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias
- 128. Avaliação FCD Novas Franquiasda Marca Hering 18 39 13 13 13 4 23 7 7 7 1 - 2 3 3 2015 2016 2017 2018 2019 Shoppings Inaugurados no ano Novas Lojas em Shoppings Abertos Lojas em Shoppings ainda a Serem Explorados A Hering está presente em 60% dos shoppings 30% da média dos últimos 5 anos
- 129. Avaliação FCD SHOPPING HeringTotal AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 Shoppings com presença de três concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Shoppings a Serem Explorados - Hering
- 130. Shoppings com presença detrês concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Avaliação FCD SHOPPING Hering Total AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 A Herig geralmente não está presente em shoppings com 50% ou mais de público da Classe A Shoppings a Serem Explorados - Hering
- 131. Shoppings com presença detrês concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Shoppings a Serem Explorados - Hering Avaliação FCD SHOPPING Hering Total AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 A Hering não possui lojas na região deste shopping
- 132. Shoppings com presença detrês concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Avaliação FCD SHOPPING Hering Total AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 A Hering não possui lojas na região deste shopping Shoppings a Serem Explorados - Hering
- 133. SHOPPING Hering Total AMAZONASSHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 Shoppings com presença de três concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Avaliação FCD Shoppings a Serem Explorados - Hering A Hering não possui lojas na região deste shopping
- 134. Avaliação FCD Franquias Sell InHering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias
- 135. Avaliação FCD Desdobramento dasFranquias de Hering Kids SHOPPING Hering Hering Kids Malwee BARRASHOPPING 1 - 1 BH SHOPPING 1 - 1 BOULEVARD SHOPPING SÃO GONÇALO 1 - 1 BRASIL PARK SHOPPING 1 - 1 BURITI SHOPPING RIO VERDE 1 - 1 ESPLANADA SHOPPING CENTER 1 - 1 MANAIRA SHOPPING CENTER 1 - 1 MINAS SHOPPING 1 - 1 PARKSHOPPING 1 - 1 PLAZA SHOPPING (RJ) 1 - 1 PORTO VELHO SHOPPING 1 - 1 RIOMAR SHOPPING (RECIFE) 1 - 1 SÃO LUIS SHOPPING CENTER 1 - 1 SHOPPING CONJUNTO NACIONAL 1 - 1 SHOPPING CONTAGEM 1 - 1 SHOPPING PRAIA DA COSTA 1 - 1 SHOPPING TABOÃO 1 - 1 SHOPPING TACARUNA 1 - 1 TAGUATINGA SHOPPING 1 - 1 TIETÊ PLAZA SHOPPING 1 - 1 Shoppings com presença da Brasileirinhos e com franquias da Hering 18 franquias e 20 lojas próprias
- 136. 6 40 65 75 3 20 33 37 Ano 1 Ano2 Ano 3 Ano 4 Avaliação FCD Desdobramento das Franquias de dzarm e HY Curva Hering Kids Curva dzarm e Hering for you Lançamentos dzarm = 2016 Hering for You = 2017
- 137. Avaliação FCD Multimarcas PrópriasFranquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Internet deve representar 5% das receitas em 2016”
- 138. Avaliação FCD Multimarcas PrópriasFranquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Internet deve representar 3% das receitas até 2019”
- 139. Avaliação FCD - 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% - 1% 2% 3% 4% 5% 6% 2010 20112012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019 Internet / Mercado Interno Crescimento da Receita Web Internet
- 140. Avaliação FCD Internet 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% - 1% 2% 3% 4% 5% 6% 2010 20112012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019 Internet / Mercado interno Crescimento da Receita Web
- 141. Avaliação FCD Multimarcas PrópriasFranquias Internet Outros Receita Bruta + + + + Royaltes de 2% sobre o valor total de Sell In
- 142.
- 143. Avaliação FCD Custo dosProdutos Vendidos Premissas % da Receita MP e Material: Mais 100 bps pelo preço em reais do algodão. Energia: Menos 0,1 p.p. pela queda no preço da energia Salários, MDO e Outros: Média Histórica 61,8% 18,0% 15,8% 1,0% 3,4% Matéria Prima e Material Salários, encargos e benefícios Mão-de-Obra Energia Outros Custos Composição Matéria Prima e Material 30,7% 31,4% 33,5% 34,6% 35,3% 35,3% 35,4% 35,5% 35,0% 35,0% Salários, encargos e benefícios 9,2% 10,4% 9,1% 9,6% 10,3% 10,3% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% Mão-de-Obra 8,2% 8,9% 8,8% 8,5% 9,0% 9,0% 8,7% 8,7% 8,7% 8,7% Energia 0,5% 0,6% 0,5% 0,4% 0,6% 0,6% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% Outros Custos 1,9% 2,0% 1,8% 2,0% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% Custo de Produtos Vendidos 50,5% 53,3% 53,8% 55,0% 57,2% 57,2% 56,4% 56,5% 56,0% 56,0% Realizado Projetado Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
- 144. Avaliação FCD Despesas deVendas Premissas % da Receita Média Histórica – Últimos anos estavam distorcidos. 19,9% 14,9% 22,9% 16,4% 10,4% 15,5% Comissões sobre Vendas Despesas fretes sobre vendas Despesas com Pessoal Despesas com Propaganda e Publicidade Despesas com Locação de Imóveis Outros Composição Comissões sobre Vendas 4,0% 3,9% 3,8% 4,0% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% Despesas fretes sobre vendas 2,3% 2,5% 2,5% 2,4% 2,9% 2,9% 2,4% 2,4% 2,4% 2,4% Despesas com Pessoal 3,9% 3,8% 3,7% 4,2% 4,5% 4,5% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% Despesas com Propaganda e Publicidade2,3% 2,4% 2,1% 2,6% 3,2% 3,2% 2,3% 2,3% 2,3% 2,3% Despesas com Locação de Imóveis 1,3% 1,4% 1,5% 1,7% 2,0% 2,0% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5% Provisão de Devedores Duvidosos 0,4% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% Despesas com amostras de produtos 0,7% 0,7% 0,7% 0,8% 0,9% 0,9% 0,7% 0,7% 0,7% 0,7% Depesas com Viagens e Estadias 0,3% 0,3% 0,3% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% Despesas com Serviços de Terceiros 0,3% 0,5% 0,5% 0,9% 1,1% 1,1% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% Outras Despesas 0,2% 0,6% 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% Despesas com Vendas 15,7% 16,3% 15,6% 17,4% 19,5% 19,5% 16,2% 16,2% 16,2% 16,2% Realizado Projetado Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
- 145. Avaliação FCD Despesas deGerais e Administrativas Premissas % da Receita Constante Realizado Projetado Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019 41,9% 17,1% 15,8% 8,2% 4,1% 12,8% Despesas com Pessoal Despesas com Serviços de Terceiros Remuneração dos Administradores Despesas com Serviços de TI Despesas com Locação Outros Composição Despesas com Pessoal 0,8% 0,9% 1,0% 1,2% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% Despesas com Serviços de Terceiros 0,6% 0,7% 0,8% 0,5% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% Despesas com Propaganda Institucional0,2% 0,1% 0,2% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Despesas com Serviços de TI 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% Despesas com Doações 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Despesas com Viagens 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Despesas com Locação 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Despesas com Curso de Especialização 0,0% 0,1% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Outras Despesas 0,1% 0,1% 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% Despesas Gerais e Administrativas 2,3% 2,4% 2,7% 2,7% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% Remuneração dos Administradores 0,5% 0,5% 0,4% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% Despesas Gerais e Administrativas 2,7% 2,9% 3,2% 3,2% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4%
- 146.
- 147. Avaliação FCD Dias deClientes - 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 0 20 40 60 80 100 120 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019 Dias de Clientes (E) Aj. VP (D) PDD (D) Momento ruim da economia
- 148. Avaliação FCD Dias deEstoques - 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% - 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019 Dias de Estoque (E) Provisão de Perda de Estoque (D) Melhora na coleção
- 149. Avaliação FCD Dias deFornecedores 37 30 37 56 52 56 52 52 51 51 51 51 51 51 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
- 150.
- 151. Avaliação FCD Vida ÚtilValor Valor Vida Idade (anos) Bruto Líquido Restante Implícita Imobilizado Edifícios e benfeitorias 30 R$ 113 R$ 85 23 7 Instalações e equipamentos de produção 11 211 104 5 6 Móveis e utensílios 9 34 18 5 4 Bens de informática 5 36 14 2 3 Veículos 4 2 1 1 3 Benfeitoria de móveis de terceiros 9 47 33 6 3 Terrenos 29 29 Imobilizados em Andamento 34 34 Total de Imobilizado R$ 506 R$ 318 Ingangível Marcas e Patentes 10 R$ 3 R$ 1 2 8 Fundo de Comércio 5 46 14 2 3 Software 5 41 14 2 3 Intangível em Andamento - SAP 74 74 Total do Intangível R$ 164 R$ 103 Permanente R$ 671 R$ 506 Depreciação e Amortização Acumuladas R$ 164 R$ 189 % Depreciado 24,5% Tempo de Vida Médio do Permanente 13 Calendário de Depreciação
- 152.
- 153. Avaliação FCD 2,5x 2,3x 1,6x 3,1x 1,6x 1,9x 2,1x 2,5x 2,3x 2,2x2,2x 2,2x 2,2x 2,2x 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019 Capex da Depreciação
- 154.
- 155. Avaliação FCD 34% 34%34% 34% 34% 34% 27% 19% (2)% 23% 23% 23% 23% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Alíquota Marginal JCP 45% de Payout e 50% de JCP Subvenção 1,3% da Receita BrutaLiquidação de Euronotes
- 156.
- 157. Avaliação FCD - 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 - 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 3T15 2015 2016 2017 2018 2019 Indicadores Solvência deCaixa (D) Endividamento Financeiro (E) 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% $ - R$ 100 R$ 200 R$ 300 R$ 400 R$ 500 R$ 600 R$ 700 Dívida Brtua 2014 Caixa Médio 2014 Caixa Médio 2015 Caixa Médio 2016 Caixa Médio 2017 Caixa Médio 2018 Caixa Médio 2019 Rendimentos e Custos Saldo (E) Custo / Rendimento (D) Dívida
- 158. Avaliação FCD - 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 - 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 3T15 2015 2016 2017 2018 2019 Indicadores Solvência deCaixa (D) Endividamento Financeiro (E) 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% $ - R$ 100 R$ 200 R$ 300 R$ 400 R$ 500 R$ 600 R$ 700 Dívida Brtua 2014 Caixa Médio 2014 Caixa Médio 2015 Caixa Médio 2016 Caixa Médio 2017 Caixa Médio 2018 Caixa Médio 2019 Rendimentos e Custos Saldo (E) Custo / Rendimento (D) Dívida 100% do CDI
- 159.
- 160. Avaliação FCD Cálculo doWACC Cálculo do WACC Custo de Capital de Terceiros Custo da dívida 7,9% 7,9% Taxa de Imposto Marginal 34,0% 34,0% Custo da dívia afetado 5,2% 5,2% Custo de Capital Próprio Taxa de Juros 15,54% 2,00% Beta 0,77 0,77 Prêmio de Risco 5,5% 5,5% Risco País - Longo Prazo 4,1% Diferencial de inlação - Longo Prazo 3,5% Custo de Capital Próprio 19,8% 13,8% Custo Ponderado de Capital Dívida/Capital Total (5,9)% (5,9)% Valor de Mercado/Capital Total 105,9% 105,9% WACC = (Kd * wd) + (Ke * we) 20,6% 14,3%
- 161.
- 162. Avaliação FCD 0,90 0,47 0,64 0,62 0,23 0,78 0,82 0,78 RennerGuararapes Marisa Restoque Grazziotin Média ponderada Damodaran Global Damodaran América Latina Beta Desalavancado Média = 0,79
- 163.
- 164. Projetado 2015 2016 20172018 2019 EBITDA $ 290 $ 390 $ 433 $ 515 $ 597 EBIT 237 329 371 443 515 Menos Imposto Marginal 34% 5 (77) (86) (104) (175) Nopat 232 406 457 547 691 Mais: Depreciação e Amortização 53 60 62 72 81 Menos: Capex (101) (104) (117) (134) (137) Menos: Aumento de Capital de Giro 26 (45) (70) (108) (126) Fluxo de Caixa Livre 210 319 332 377 509 WACC 20,6% $ 961 PERPETUIDADE Valor da Perpetuidade Bruto Descontado EV/EBITDA de Saída Implícito Taxa de Crescimento na Perpetuidade 9,8% 7.002 2.744 11,7x Valor da Firma real 2,0% $ 3.705 inflação 7,6% Valor de Mercado Implícito 3.863 Valor de Mercado por Ação R$ 23,59 B DB DB DB D – Avaliação FCD Fluxo de Caixa Descontado
- 165. - 0,2x 0,4x 0,6x 0,8x 1,0x 1,2x 1,4x 1,6x 2015 2016 20172018 Média Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5 Analista 6 Analista 7 Analista 8 Avaliação FCD Comparativo Receita Líquida
- 166. - 0,5x 1,0x 1,5x 2,0x 2,5x 2015 2016 20172018 Média Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5 Analista 6 Analista 7 Analista 8 Avaliação FCD Comparativo EBITDA
- 167. Avaliação FCD - 0,2x 0,4x 0,6x 0,8x 1,0x 1,2x 1,4x 1,6x 2015 20162017 2018 Média Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5 Analista 6 Analista 7 Analista 8 Comparativo Margem EBITDA
- 168. - 0,2x 0,4x 0,6x 0,8x 1,0x 1,2x 1,4x 1,6x 1,8x 2015 2016 20172018 Média Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5 Analista 6 Analista 7 Analista 8 Avaliação FCD Comparativo Lucro Líquido
- 169. Melhorias Expandir estudo nomercado de luxo explorando as características da Inbrands e Restoque, bem como no mercado imediatamente anterior com a análise da Farm. Expandir estudo com redes focadas no interior do país tais como Grazziotin, Pompeia, Lebes e Leader, focando nos resultados de Grazziotin, dado que esta empresa é listada. Expandir estudo para mais empresas estrangeiras em busca das melhores práticas, bem como uma análise mais consistente de fundamentos e múltiplos. Detalhar mais a abertura de lojas e suas respectivas performances. Ampliar o modelo com premissas de marcação de dívida, impostos diferidos e análise de crédito para os demais concorrentes.
- 170.