SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 170
ANÁLISE
FUNDAMENTALISTA
DA CIA. HERING
Guilherme Palhares
Sumário
Referências
A Empresa
Macroambiente
5 Forças de Porter
Avaliação
Sumário
Referências
A Empresa
Macroambiente
5 Forças de Porter
Avaliação
Referências
Relatórios Internet
1. A Compra Profissional de Moda - Shaw
2. Administração de Marketing – Phillip Kotler
3. Avaliação de Empresas – Damodaran
4. Avaliação de Empresas – Montelanc
5. Como Elaborar Projetos de Pesquisa – A.C.
Gil
6. Deep Value – Tobias Carlisle
7. Estratégia Competitiva – Michael Porter
8. Estudos de Caso – R.K Yin
9. Fundamentos da Administração Financeira
- Ross Westerfield
10. Investment Banking – Rosembaum
11. Merchandising de Moda – Virginia Grose
12. Moda e Visual Merchandising – Sarah
Bailey
13. O Jeito Warren Buffet de Investir – Robert
Hagstrom
14. Princípios de Gestão de Negócios de Moda
– Susan Dillon
15. Promoção de Moda – Gwyneth Moore
16. Valuation – Alexandre Póvoa
17. Valuation – Damodaran
18. Valuation – Tim Koller
19. Valuation – Alexandre Póvoa
Livros
1. East Africa: The next hub for apparel
sourcing? – Anchim Berg
2. Estratégias de Localização – Heitor Kato
3. Focus – Relatório de Mercado – Bacen
4. Four Digital Enablers – Peter Burggraaff
5. How half the world shops: Apparel in
Brazil, China and India – Manuela Artigas
6. Rankings Ibevar - Ibervar
7. Webshoppers – E-bit
1. ANBIMA
2. Economia em Dia
3. Estado de Minas
4. Euromonitor
5. Exame
6. Itaú Projeções
7. Valor Econômico
Demonstrações Financeiras
1. Arthur Lundgren Tecidos S.A.
2. Capricórnio S/A
3. Cia. Hering S.A.
4. Companhia de Fiação e Tecidos Cedro e Cachoeira S.A
5. Companhia Industrial Cataguses S.A.
6. Companhia de Tecidos Santense S.A.
7. Guararapes Confecções S.A.
8. Hennes & Mauritz AB
9. Lojas Renner S.A.
10. Marisa Lojas S.A.
11. N2.COM Internet S.A.
12. Tavex Brasil
13. The Gap Inc
Sumário
Referências
A Empresa
Macroambiente
5 Forças de Porter
Avaliação
Empresa
45%
39%
14%
2%
Abertura dos Canais
Varejo
Franquias
Lojas Próprias
Webstore76%
11%
7%
5% 1%
Abertura de Marcas
Hering
Hering Kids
PUC
DZARM.
Outras
• Cia Hering é uma gestora de marcas brasileiras que abrange as marcas Hering, Hering Kids, PUC e DZARM. A
empresa produz seus próprios produtos, gerencia as marcas e distribui artigos de vestuário pela sua rede de lojas.
• Cia Hering opera com cinco marcas:
• Hering – Marca principal que faz sucesso com o público adulto pelos seus produtos básicos.
• Hering Kids – Rede voltada ao público infantil utilizando da marca principal da ocmpanhia.
• PUC – Marca voltada para o público infantil premium.
• dzarm – Marca voltada para a mulher urbana que foi re-lançada em 2015.
• Hering for You – Marca lançada em 2015 com foco em activewear, loungewear e roupas de baixo
• A Cia Hering distribui seus produtos por meio de multimarcas, lojas próprias, franquias, e websites.
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Societário
46%
2%
52%
Relevantes
Tesouraria
Outros
15%
7%
7%
6%
5%
5%
Coronation
Inpasa
Ivo Hering
Cambuhy
Gávea
Templeton
Empresa
Societário
46%
2%
52%
Relevantes
Tesouraria
Outros
15%
7%
7%
6%
5%
5%
Coronation
Inpasa
Ivo Hering
Cambuhy
Gávea
Templeton
Fundo de Valor
sulafriacano
Empresa
Societário
46%
2%
52%
Relevantes
Tesouraria
Outros
15%
7%
7%
6%
5%
5%
Coronation
Inpasa
Ivo Hering
Cambuhy
Gávea
Templeton
Família Hering
Empresa
Societário
46%
2%
52%
Relevantes
Tesouraria
Outros
15%
7%
7%
6%
5%
5%
Coronation
Inpasa
Ivo Hering
Cambuhy
Gávea
TempletonFamília Moreira Salles
Empresa
Conselho de Administração
Nome Cargo Descrição
Ivo Hering Presidente do Conelho
Está na empresa há mais de quarenta anos, tendo iniciado
como trainee e assumido posteriormente as funções de
diretor
Fabio Hering
Conselheiro e Diretor
Presidente
Há 31 anos trabalha na Cia Hering, tendo atuado como
trainee
Nei Schilling Zelmanovits Conselheiro
Sócio do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice
Advogados e membro do Conselho de Administração da Cia.
Hering desde 1999.
Patrick Charles Morin Junior Conselheiro
Senior Advisor do JP Morgan Brasil e ex-presidente da
instituição.
Andrea Mota Baril Conselheiro
Trabalhou no Grupo O Boticário de 1997 a 2014, onde
também foi Diretora Executiva
Marcio Guedes Pereira
Junior
Conselheiro
No Credit Suisse desde 2007, participou do IPO e follow on
da Perdigão, Marisa, Minerva e etc
Anderson Lemos Birman Conselheiro
Fundador e presidente do CA da Arezzo&Co, ocupando
cargo na Diretoria desde a sua fundação em 1972
Empresa
Diretoria
Nome Cargo Descrição
Fabio Hering Diretor Presidente
Há 31 anos trabalha na Cia Hering, tendo atuado como
trainee.
Marciel Eder Costa Diretor Administrativo
Iniciou sua carreira na Cia. Hering há 21 anos, exercendo
funções nas áreas de Contabilidade, Controladoria e outras.
Frederico de Aguiar Oldani Diretor Financeiro e DRI
Diretor desde 2009. Possui mais de 12 anos de experiência
na área financeira tendo atuado recentemente como
tesoureiro da AmBev
Ronaldo Loos Diretor Comercial
Trabalha na Cia. Hering há 32 anos, 6 como Diretor, e atuou
como Gerente de Planejamento, Gerente de
Suprimentos/Compras.
Edgar de Oliveira Diretor de Produção
Há 28 anos trabalha na Cia Hering, tendo começado como
Engenheiro Assistente. É diretor desde 2009.
Moacyr José Matheussi Diretor de Suprimentos
Trabalha há 28 anos na Cia Hering, tendo atuado na
Gerência de Compras e Planejamento, Logística, da Unidade
de negócios jeans wear.
Sumário
Referências
A Empresa
Macroambiente
5 Forças de Porter
Avaliação
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
2016
2018
2020
2022
2024
2026
2028
2030
2032
2034
2036
2038
2040
2042
2044
2046
2048
2050
2052
2054
2056
2058
2060
0-14
15-64
65 +
Macroambiente
Crescimento da População
Macroambiente
Distribuição Etária
23%
15% 13%
69%
66%
60%
8%
19%
27%
2015 2043 2060
65 +
15-64
0-14
Macroambiente
8%
4%
2%
3%
0%
(3)% (3)%
1%
2%
3% 3%
6%
7%
6% 6% 6%
10%
6%
5% 5%
4% 4%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PIB
IPCA
Premissas Macro
Macroambiente
Macroambiente Sociocultural
Macroambiente
Macroambiente Sociocultural
Macroambiente
Macroambiente Sociocultural
Macroambiente
Macroambiente Sociocultural
Confirmados
Macroambiente
Macroambiente Natural
Macroambiente
Macroambiente Tecnológico
-
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Venda Online de Calçados (esq)
Venda Online de Vestuário (esq)
Canal online/Vestuário e calçados (dir)
Macroambiente
Macroambiente Político-Legal
Incentivo Tipo Concedido por Benefício em Empresas Beneficiadas
Lei Rouanet Federal União IRPJ Renner
Pronas Federal União IRPJ Renner
Pronon Federal União IRPJ Renner
PAT Federal União IRPJ Renner
Incentivo de Inovação Federal União PIS/PASEP e Cofins Renner
SUDENE Estadual CE IRPJ Guararapes
PROVIN Estadual CE ICMS Guararapes
PROADI Estadual RN ICMS Guararapes e Hering
Lei do Vestuário Estadual GO ICMS Hering
Pró-Emprego Estadual SC ICMS Hering e Renner
Produzir Estadual SC ICMS Hering
PRODEC Estadual SC Juro subsidiado Hering e Restoque
Sumário
Referências
A Empresa
Macroambiente
5 Forças de Porter
Avaliação
Estratégia Competitiva
Mercado Mundial de Vestuário
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Europa Ocidental
América do Norte
Oriente Médio e África
América Latina
Leste Europeu
Oceania
Ásia Pacífico
21%
26%
33%
4%
7%
5%
9%
5%
6%
1%
3%
Mundo Ásia
Pacífico
Oceania Leste
Europeu
América
Latina
Oriente
Médio e
África
América
do Norte
Europa
Ocidental
Estratégia Competitiva
CAGR 00-14 dos Mercados
Estratégia Competitiva
Aderência do Mercado ao PIB
y = 0,0162x + 2137,8
R² = 0,9956
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000
MercadodeVestuário-US$
PIB – US$
Estratégia Competitiva
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Líder
Top 5
Top 10
Grau de Concentração de Share
Estratégia Competitiva
79%
73%
17%
21%
3%
5%
2000 2014
Acessórios
Meias e Malhas
Infantil
Adulto
CAGR
00-14
10%
13%
15%
Distribuição do Mercado Brasileiro
Estratégia Competitiva
Gênero do Mercado Adulto Brasileiro
59% 63%
41% 37%
2000 2014
Masculino
Feminino
CAGR
00-14
10%
11%
Estratégia Competitiva
Uso do Mercado Adulto Brasileiro
75% 71%
20% 23%
2000 2014
Roupa de
Baixo
Roupa de
Banho
Cotidiano
Pijamas
CAGR
00-14
11%
10%
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Infantil: > 10%
Adulto > 65%
Gênero < 75%
Renner, C&A, Guararapes, Hering,
Pernambucanas, Malwee e PVH
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Adulto > 65%
Cotidiano > 65%
VF, AMC, Inbrands, Levi Strauss,
M5, Marisa, Sawary, Restoque,
Inditex e Q1
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Adulto > 65%
Cotidiano > 65%
Gênero < 75%
VF, AMC, Inbrands, Levi Strauss e
M5
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Adulto > 65%
Cotidiano > 65%
Gênero > 75%
Marisa, Sawary, Restoque e
Inditex
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Adulto > 65%
Cotidiano > 65%
Gênero > 75%
Q1
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Infantil > 65%
Marisol
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Art. Esportivos > 65%
Nike, Adidas, Kering e Oxylane
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Outros
Adulto > 65%
Lupo, Scalina, De Millus, Hope,
Rosset, LDR, Hermès,
Hannesbrands e Mash
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Outros
Adulto > 65%
Gênero < 75%
Lupo e Scalina
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
EsportivosOutros
Adulto > 65%
Gênero > 75%
De Millus, Hope, Rosset, LDR e
Hermès
Estratégia Competitiva
Clusterização das Empresas Brasileiras
Todas as Empresas
Solução
Completa
Adulto
Cotidiano
Completo Feminino Masculino
Infantil M, P e RB
Completo Feminino Masculino
Artigos
Esportivos
Outros
Adulto > 65%
Gênero > 75%
Hannesbrands e Mash
Estratégia Competitiva
Posse de Marcas
Estratégia Competitiva
Posse de Marcas
Estratégia Competitiva
Resumo da Competição
Receita Bruta – R$ Mi 6.846 6.160 6.405 4.643 2.011
Receita de Varejo 6.232 5.122 5.043 3.867 2.011
Nº de Lojas 332 257 309 416 827
Tamanho de Loja 1.466 2.167 1.023 121
Market Share 7% 6% 6% 4% 2%
Público A- / C+ B- / E C+ / E A- / C+
Sortimento Cotidiano Cotidiano Cotidiano Roupa de Baixo Cotidiano
ROE 28% 16% 17% 5% 32%
MCP Médio 2,94 1,78 5,52 2,45 1,38
Margem Líquida 9% 10% 3% 2% 19%
Giro do Ativo 1,06 0,88 1,02 1,21 1,23
7,7
7,2
0,5
4,2
1,6
7,0
4,4
2,6
1,7
0,1 0,1
0,6
0,2
Estratégia Competitiva
Popularidade no Facebook
Milhões de Curtidas
Estratégia Competitiva
Popularidade no Twitter
Milhares de Seguidores
82 81
1
125
11
101
43
15 14
- - 1 -
Estratégia Competitiva
Popularidade no Youtube
Milhares de Inscritos
12 12
0
14
7
19
5
1 1
- - 0 0
Estratégia Competitiva
Popularidade no Instagram
Milhares de Seguidores
1.538 1.500
38
1.200
60
1.100
694
355
210
25 13 49 58
59%
41%
% em Shopping % Não Identificado
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
92%
8%
% em Shopping % Não Identificado
50% 50%
% em Shopping % Não Identificado
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
43%
57%
% em Shopping % Não Identificado
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
70%
30%
% em Shopping % Não Identificado
100%
% em Shopping % Não Identificado
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
86%
14%
% em Shopping % Não Identificado
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
93%
7%
% em Shopping % Não Identificado
Estratégia Competitiva
Localização das Lojas
92%
8%
% em Shopping % Não Identificado
Renner
Renner
Renner
• A Renner é uma varejista de vestuário e financeira que opera com negócios integrados, uma vez que ter uma
financeira proporciona um maior ticket médio e uma carteira de crédito robusta.
• A Renner opera com três marcas, sendo duas delas no mercado de vestuário.
• Renner – A marca líder da companhia nasceu no Rio Grande do Sul e encontra na mulher seu principal
público alvo. A Renner preza por ter um bom custo benefício e uma logística responsiva.
• Youcom – Criada em 2013, a marca preza por uma ethos contestadora voltada para o público jovem. É uma
marca desenvolvida internamente a partir da Blue Steel, marca própria jovem que opera dentro da Renner.
• Camicado – Adquirida em 2011, a Camicado é uma loja voltada para decoração da casa para o mesmo
público-alvo da marca Renner.
• A Renner opera exclusivamente com lojas próprias.
-
500
1.000
1.500
2.000
-
50
100
150
200
250
300
350
Renner Camicado Youcom
Dados de Lojas
2014
# Lojas (E) Tamanho das Lojas - m² (D)
89%
75%
11%
25%
% da Receita % do EBIT
Composição da Receita e Resultado
2014
Varejo Outros
Riachuleo
79%
71%
21%
29%
% da Receita % do Resultado Bruto
Composição do Negócio
Varejo Outros
Guararapes
• A Guararapes é uma varejista de vestuário com fabrica própria controlada pela família Rocha que ainda possui a
Midway Financeira e Midway Mall.
• Os negócios da companhia são divididos em:
• Mercadorias – Operação de lojas Riachuelo com 257 lojas de 2,3 mil m² e produção da fábrica de
vestuário.
• Midway Financeira – Financeira responsável pelo cartão Riachuelo e demais produtos como Saque Rápido.
• Midway Mall – Administração de um shopping center no Rio Grande do Norte.
• A Riachuelo opera exclusivamente com lojas próprias.
-
750
1.500
2.250
3.000
-
50
100
150
200
250
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Dados de Lojas
# de Lojas (E) Tamanho de Loja (D)
PernambucanasPernambucanas
PernambucanasPernambucanas
• A Arthur Lundgren Tecidos S/A, ou Pernambucanas, é uma sociedade anônima de capital fechado familiar de 107
anos que atua nos segmentos: Eletro, Lar, Têxtil e Vestuário com 309 lojas.
• As duas principais segmentações da receita são:
• Mercadorias – A empresa opera sob a marca Casas Pernambucanas voltada ao público de baixa renda.
• Outros – Os outros negócios da empresa incluem todos os demais segmentos em que a empresa opera.
• A empresa opera apenas com lojas próprias. A companhia é a mais endividada dentre as grandes empresas do
setor e opera com o giro mais lento dentre todas as demais. Isto é explicado pelos mais de cinco meses entre a
venda e o efetivo recebimento e um caixa que parece estar deixando a empresa insolvente, uma vez que os dias de
contas a pagar aumentam, mas provavelmente por conta da inadimplência da rede.
280
269 272
283
296
303
309
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Quantidade de Lojas
84%
16%
79%
21%
Composição da Receita
Mercadorias
Outros
2009
2014
Marisa
Marisa
• A Marisa é um dos maiores players varejistas de vestuáiro do Brasil. A empresa foca principalmente no público
feminino com um reconhecido portifólio de produtos de roupas de baixo.
• A Marisa opera em dois segmentos:
• Mercadorias – São as operações de varejo da empresa em 416 lojas de 1.018 m². A empresa opera em um
segmento de público de menor poder de compra, o que faz com que a empresa opere com preços baixos.
• Serviços Financeiros – Refere-se aos cartões, emprétimo pessoal e prestação de srviços. Além de possuir
um cartão private label, a empresa oferece um cartão co-branded com o Itaú, além de fornecer crédito
rotativo com juros de 14,8% ao mês, além de de oferecer seguros diversos, seja ele odontológico ou
automotivo.
• A empresa possui apenas lojas próprias e não possui qualquer fábrica
83%
22%
17%
78%
% da Receita % do EBIT
Composição do Negócio
Mercadorias Serviço Financeiro
980
1.000
1.020
1.040
1.060
1.080
1.100
-
100
200
300
400
500
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Dados de Lojas
# de Lojas (E) Tamanho de Loja (D)
PernambucanasC&A
PernambucanasC&A
• A C&A por muitos anos foi a maior empresa varejista de vestuário no país e também a única empresa estrangeira
entre as grandes. A empresa segue perdendo espaço para as marcas brasileiras desde então.
• A empresa possui 290 lojas e aproximadamente 17 mil funcionários. A empresa opera em dois segmentos: Varejo
e Outros. Não se sabe o que é este segmento, mas a receita de vestuário não é a mesma do consolidado.
• A empresa investe muito em propaganda em uma estratégia similar da Riachuelo de ter coleções assinadas e
propagandas com grandes personalidades, prática esta evitada pela Renner.
81%
19%
Composição da Receita
Vestuário
Outros
154 168
187
210
240
261
290
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Quantidade de Lojas
Estratégia Competitiva
Receita Online – R$ Mi 25 1.159 592
Crescimento YoY 12% 21% 41%
Market Share 1% 35% 18%
ROE 32% -35%
MCP Médio 1,38 3,40
Margem Líquida 19% -8%
Giro do Ativo 1,23 1,28
Produtos Substitutos
DRE
Receita Líquida 112 257 481 797 965 1.159
Custo de Produtos Vendidados (55) (137) (323) (459) (560) (710)
Resultado Bruto 57 120 157 338 405 449
Despesas com Vendas - (66) (125) (303) (308) (347)
Despesas G&A (58) (51) (62) (102) (151) (156)
Outras receitas/desepsas - - 2 4 (0) (5)
Resultado Operacional (1) 2 (28) (63) (53) (58)
Receita Financeira 2 11 - 13 22 22
Despesa Financeira (7) (10) (27) (87) (82) (95)
Resultado antes de IR e CSLL (6) 3 (54) (137) (113) (131)
IR e CSLL - diferido (1) (1) 14 43 41 39
Acionistas Não Controladores - - 0 0 6 1
Resultado Líquido (7) 2 (40) (93) (66) (93)
Outras Contas
Depreciação 0 1 1 4 6 7
Capex 3 11 25 34 45 22
Compras (31) (101) (235) (419) (560) (726)
Dívida Bruta 37 91 299 367 493 347
Dívida Líquida 2 85 286 231 389 112
Netshoes
• A Netshoes é uma jovem empresa líder no mercado online de varejo de vestuário com foco em calçados.
• De 2009 até 2014, a empresa passou por dois aumentos de capital e segue dando prejuízo, exceto em 2010.
2009 2010 2011 2012 2013 2014
48%
65%
48%
40%
34% 35%
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Market Share
Novos Entrantes
Estratégia Competitiva
1
4
22
10
12
15
11
27
3
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Topshop
Gap
Forever 21
Desigual
Estratégia Competitiva
Novos Entrantes
Receita Líquida - R$ Mi 1.678 38.699 51.949
Qauntidade de Lojas 827 3.709 3.511
Tamanho de Loja 121 1.079
Lojas no Brasil 827 12
Chegada ao Brasil 2013 2016
Receita por Loja - R$ Mil 1.278 10.434 14.796
Receita por m² - R$ Mil 11 10
ROE 32% 42% 41%
Endividamento 1,38 2,58 1,46
Margem Líquida 19% 17% 28%
Giro do Ativo 1,23 2,14 2,00
GAP
•A GAP é uma das mais tradicionais companhias de vestuário americanas. Atua sob seis marcas em um sistema
majoritáriamente de lojas próprias em três continentes e segue perdendo market share na sua terra natal.
• A GAP opera sob cinco marcas:
• GAP – Principal marca da empresa com 1.415 lojas de 939 m² em trÊs continentes.
• Old Navy – Com a redução da marca principal, a Old Navy é a marca que traz a maior receita para empresa
em suas 1.056 lojas na América do Norte e na Ásia com preços agressivos e modelo fast fashion em lojas de
1.575 m².
• Demais Marcas – Inclui as marcas Banana Republic, Athleta (marca de activewear), Piperlime e Intermix.
-
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
-
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
GAP Old Navy Banana
Republic
Athleta Intermix
Dados de Lojas
# de Lojas (E) Tamanho das Lojas (D)
10.000
11.000
12.000
13.000
14.000
15.000
16.000
17.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Receita US$
Estados Unidos Canada Europa Ásia Outros
H&M
• A H&M disputa a liderança global do mercado de vestuário com a Inditex. A empresa possui uma política
chamada deep value, ou seja, um política de preços extremamente agressiva, competindo com a Primark, empresa
da ABF famosa por seus preços extremamente baixos em 3.511 lojas em pelo menos 42 países.
• A H&M opera cinco marcas, mas a segmentação relevante é por região do globo e franquias.
• Europa - São 2.551 lojas que faturam R$ 47 bilhões conjuntamente.
• América do Norte: São 494 lojas que faturam R$ 7 bilhões conjuntamente.
• Ásia – São 392 lojas que faturam R$ 5 bilhões conjuntamente
• Outros Países: São quatro lojas e 130 franquias que faturam R$ 1 bilhão conjuntamente
• A empresa opera majoritariamente com lojas próprias e estas faturam em patamares semelhantes à Renner,
Guararapes, Pernambucanas e C&A. É provável, pois, que as lojas tenham tamanhos semelhantes.
-
1.000
2.000
3.000
4.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Quantidade de Lojas
Europa Ásia Am. Do Norte
Am. Do Sul Oceânia Franquias
93%
7%
Segmentação de Marcas
H&M
Outras Marcas
Estratégia Competitiva
Poder de Barganha dos Fornecedores
Estratégia Competitiva
Poder de Barganha dos Fornecedores
2011 2012 2013 2014
Receita Líquida - Têxteis
Capricórnio 321 391 333 454
Cataguases 224 193 189 194
Cedro 527 505 584 564
Santanense 370 372 385 406
Tavex 966 949 807 778
Valença - - 157 172
Soma 2.408 2.409 2.455 2.569
Receita Líquida Varejistas
Hering 1.353 1.491 1.680 1.678
Renner 3.239 3.863 4.371 5.217
Guararapes 3.046 3.546 4.069 4.728
Marisa 2.450 2.877 3.097 3.345
Pernambucanas 3.839 4.261 4.612 5.025
Soma 13.927 16.038 17.828 19.993
Varejistas/Têxteis 5,8x 6,7x 7,3x 7,8x
Estratégia Competitiva
Poder de Barganha dos Fornecedores
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1966
1969
1971
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
Inaugurações de Shopppings
Estratégia Competitiva
Evolução do Número de Shoppings
0
100
200
300
400
500
600
1966
1969
1971
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
520
577
Estratégia Competitiva
Concentração dos Administradores
61
44
41
29
22
16
16
1413108
246
Não Informado
Administração Própria
BR Malls
Aliansce
AD. Shop
Multiplan
Ancar Ivanhoe
Genral Shopping
Iguatemi
Sonae
Terral
Outros
Estratégia Competitiva
Poder de Barganha dos Clientes
Hering Cliente
Multimarcas
Franquia
Loja Própria e Web
Estratégia Competitiva
Custo Mínimo de Instalação da Franquia
R$ - Milhares
817
658 673
517
426
496
681
421
574
Hering Malwee Hering
Kids
PUC Malwee
Bras.
Malwee
Carinhoso
Malwee
Scene
Malwee
Pucket
Lilica e
Tigor
Sumário
Referências
A Empresa
Macroambiente
5 Forças de Porter
Avaliação
11
3
9
88
2
7 7
5
2 2 2
3
1 1 1
Renner Guararapes Marisa Hering
2015
2016
2017
2018
Quantidade de Projeções
Avaliação Relativa
Avaliação Relativa
21
6 6
7
10
17
5
6
7
9
13
4
10
9 9
10
5
6
8 7
Renner Guararapes Marisa Hering Média
2015
2016
2017
2018
Preço / Lucro
Avaliação Relativa
Valor de Firma / Ebitda
11
7
3
5
7
9
7
3
5
6
7
8
4
6
66 7
3
5 5
Renner Guararapes Marisa Hering Média
2015
2016
2017
2018
Avaliação Relativa
Preço / Valor Patrimonial
6
1 1
2
2
5
1 1
2 2
4
1 1
2 2
3
1 1
2 2
Renner Guararapes Marisa Hering Média
2015
2016
2017
2018
Avaliação Relativa
Avaliação Final
Intervalor de Dívida Intervalor de
Metodologia Ano Medida Múltiplos Valor da Firma Líquida Valor de Mercado
Análise de Pares Listados
EBITDA LTM 396 7,6x 3.022 (159) 3.181
2015 455 6,6x 3.002 (174) 3.176
2016 486 6,0x 2.937 (176) 3.113
2017 375 6,5x 2.419 (163) 2.582
2018 446 5,2x 2.339 (166) 2.505
Lucro LTM 319 12,4x 3.809 (159) 3.968
2015 332 9,9x 3.106 (174) 3.280
2016 349 8,8x 2.893 (176) 3.068
2017 280 8,8x 2.294 (163) 2.457
2018 321 7,3x 2.166 (166) 2.332
Valor LTM 1.076 2,6x 2.604 (159) 2.763
Patrimonial 2015 1.149 2,4x 2.588 (174) 2.761
2016 1.289 2,1x 2.475 (176) 2.651
2017 1.365 1,8x 2.361 (163) 2.524
2018 1.461 1,7x 2.247 (166) 2.413
Média 15 e 16 3.008
R$ 18,37
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros
Receita Bruta
+ + + +
“Gerenciadora
de marcas”
Avaliação FCD
Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros
Receita Bruta
+ + + +
“Expandir o segmento
multimarca premium”
Avaliação FCD
Multimarcas
Tradicional
Quantidade
de Clientes
Ticket
Médio
Premium
Quantidade
de Clientes
Ticket
Médio
Multimarcas
Oportunidades e Riscos na Rede Multimarcas
Avaliação FCD
22
1
14
5 4 4
-
10 10 10
Tradicionais Premium Hering e Hering
Kids
PUC Dzarm Hering for You
Sobreposição?
Premiumfication
Avaliação FCD
Receita 12M 835
Quantidade Média de Clientes 12M 23.425
Ticket Médio - R$ Mil 36
Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado
# de Clientes 95% # de Clientes 5%
Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230
Venda 84% Venda 16%
Receita 12M 702 Receita 12M 134
Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171
Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114
Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6%
Ticket Médio Real Ticket Médio Real
2015 32 2015 114
2016 35 2016 120
2017 37 2017 140
2018 40 2018 150
2019 40 2019 200
Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
Premiumfication
Avaliação FCD
Receita 12M 835
Quantidade Média de Clientes 12M 23.425
Ticket Médio - R$ Mil 36
Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado
# de Clientes 95% # de Clientes 5%
Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230
Venda 84% Venda 16%
Receita 12M 702 Receita 12M 134
Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171
Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114
Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6%
Ticket Médio Real Ticket Médio Real
2015 32 2015 114
2016 35 2016 120
2017 37 2017 140
2018 40 2018 150
2019 40 2019 200
Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
Premiumfication
Avaliação FCD
Receita 12M 835
Quantidade Média de Clientes 12M 23.425
Ticket Médio - R$ Mil 36
Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado
# de Clientes 95% # de Clientes 5%
Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230
Venda 84% Venda 16%
Receita 12M 702 Receita 12M 134
Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171
Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114
Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6%
Ticket Médio Real Ticket Médio Real
2015 32 2015 114
2016 35 2016 120
2017 37 2017 140
2018 40 2018 150
2019 40 2019 200
Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
Premiumfication
Avaliação FCD
Receita 12M 835
Quantidade Média de Clientes 12M 23.425
Ticket Médio - R$ Mil 36
Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado
# de Clientes 95% # de Clientes 5%
Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230
Venda 84% Venda 16%
Receita 12M 702 Receita 12M 134
Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171
Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114
Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6%
Ticket Médio Real Ticket Médio Real
2015 32 2015 114
2016 35 2016 120
2017 37 2017 140
2018 40 2018 150
2019 40 2019 200
Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
Avaliação FCD
Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros
Receita Bruta
+ + + +
“Testar novas marcas e
buscar as melhores práticas”
Avaliação FCD
Sell Out Marca
Hering
Metragem
Quantidade de
Lojas
Tamanho médio
das lojas
Receita por m²
Atendimentos por
m²
Peças por
atendimento
Preço por peça
Sell Out Marca
Hering
Lojas Próprias Franquias
Estrutura de Sell Out
Sell Out Marca
Hering
Metragem
Quantidade de
Lojas
Tamanho médio
das lojas
Receita por m²
Atendimentos por
m²
Peças por
atendimento
Preço por peça
Sell Out Marca
Hering
Lojas Próprias Franquias
Avaliação FCD
As lojas próprias e
franquias possuem
tamanhos e
quantidades
diferentes
Estrutura de Sell Out
Avaliação FCD
Lojas da Marca Hering
58 un.
584 un.
Hering - Própria Hering - Franquia
Quantidade de Lojas
198 m²
134 m²
Hering - Própria Hering - Franquia
Tamanho das Lojas
Sell Out Marca
Hering
Metragem
Quantidade de
Lojas
Tamanho médio
das lojas
Receita por m²
Atendimentos por
m²
Peças por
atendimento
Preço por peça
Sell Out Marca
Hering
Lojas Próprias Franquias
Avaliação FCD
Constante mesmo que
varie com a coleção
Estrutura de Sell Out
Sell Out Marca
Hering
Metragem
Quantidade de
Lojas
Tamanho médio
das lojas
Receita por m²
Atendimentos por
m²
Peças por
atendimento
Preço por peça
Sell Out Marca
Hering
Lojas Próprias Franquias
Avaliação FCD
Premissa de que
franquias e lojas
próprias praticam os
mesmos preços
Reajuste
Estrutura de Sell Out
Avaliação FCD
Evolução do Preço
50
52
54
56
58
60
62
64
1T08
2T08
3T08
4T08
1T09
2T09
3T09
4T09
1T10
2T10
3T10
4T10
1T11
2T11
3T11
4T11
1T12
2T12
3T12
4T12
1T13
2T13
3T13
4T13
1T14
2T14
3T14
4T14
1T15
2T15
3T15
Preço Real Média Mais um Desv Pad Menos um Desv Pad
Preço real
projetado
De R$ 58
Sell Out Marca
Hering
Metragem
Quantidade de
Lojas
Tamanho médio
das lojas
Receita por m²
Atendimentos por
m²
Peças por
atendimento
Preço por peça
Sell Out Marca
Hering
Lojas Próprias Franquias
Avaliação FCD
= Rm² / (PAt x Preço)
Regressão entre lojas
próprias e total
Estrutura de Sell Out
Avaliação FCD
Var. Atendimento por m² - Lojas Próprias
15,1%
(3,2)%
(5,0)%
(12,1)%
(7,1)%
(5,0)%
(6,5)%
(5,0)%
2,0% 2,0%
2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019
y = 0,684x + 78,003
R² = 0,9896
170
180
190
200
210
220
230
240
250
260
270
150 170 190 210 230 250 270
Atendimentosporm²-LojasPróprias
Atendimentos por m² - Toal
Avaliação FCD
Regressão de Atendimentos por m²
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
2009 2010 2011 2012 2013 2014 12M
Sell Out Global Sell Out Lojas Próprias
Avaliação FCD
Receita por m²
Composição de Lojas em
Shopping e de Rua
Avaliação FCD
Sell Out Marca
Hering
Metragem
Quantidade de
Lojas
Tamanho médio
das lojas
Receita por m²
Atendimentos por
m²
Peças por
atendimento
Preço por peça
Sell Out Marca
Hering
Lojas Próprias Franquias
LP = Hering + Outros
F = Hering + Outros
SI Hering = SO / Mark up
Sell In
Sell Out
Endereçamento de Sell Out
Avaliação FCD
Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros
Receita Bruta
+ + + +
“Testar novas marcas e
buscar as melhores práticas”
Avaliação FCD
Lojas
Próprias
Sell Out
Hering
Metragem
Quantidade
Tamanho
Receita por
m²
Sell Out
Outros
Receita por
m²
Metragem
Quantidade
Tamanho
Estrutura de Lojas Próprias
Avaliação FCD
Lojas
Próprias
Sell Out
Hering
Metragem
Quantidade
Tamanho
Receita por
m²
Sell Out
Outros
Receita por
m²
Metragem
Quantidade
Tamanho
Estrutura de Lojas Próprias
Mesma Variação
Lojas
Próprias
Sell Out
Hering
Metragem
Quantidade
Tamanho
Receita por
m²
Sell Out
Outros
Receita por
m²
Metragem
Quantidade
Tamanho
Avaliação FCD
Estrutura de Lojas Próprias
Proporção de
Lojas Próprias
para Franquias
Lojas
Próprias
Sell Out
Hering
Metragem
Quantidade
Tamanho
Receita por
m²
Sell Out
Outros
Receita por
m²
Metragem
Quantidade
Tamanho
Avaliação FCD
Estrutura de Lojas Próprias
Mesmos
tamanhos das
atuais lojas
Avaliação FCD
-
5
10
15
20
25
2T07
3T07
4T07
1T08
2T08
3T08
4T08
1T09
2T09
3T09
4T09
1T10
2T10
3T10
4T10
1T11
2T11
3T11
4T11
1T12
2T12
3T12
4T12
1T13
2T13
3T13
4T13
1T14
2T14
3T14
4T14
1T15
2T15
3T15
Hering Hering Kids PUC
Franquias para Lojas Próprias
Hering: 10
PUC: 10
HK: 6
dzarm e HY: 4
Avaliação FCD
Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros
Receita Bruta
+ + + +
“Gerir o canal e expandir a
base de novas marcas”
Franquias
Sell In Hering
Metragem
Quantidade Tamanho
SI Franquias
por m²
SO Franquias
por m²
Sell In Outros
Metragem
Quantidade Tamanho
Sell In por m²
Avaliação FCD
Mark- up = 2x
Estrutura de Franquias
Avaliação FCD
Franquias
Sell In Hering
Metragem
Quantidade Tamanho
SI Franquias
por m²
SO Franquias
por m²
Sell In Outros
Metragem
Quantidade Tamanho
Sell In por m²
Mark- up = 2x
Estrutura de Franquias
Avaliação FCD
Franquias
Sell In Hering
Metragem
Quantidade Tamanho
SI Franquias
por m²
SO Franquias
por m²
Sell In Outros
Metragem
Quantidade Tamanho
Sell In por m²
Mark- up = 2x
Estrutura de Franquias
Mesma Variação
Avaliação FCD
Franquias
Sell In Hering
Metragem
Quantidade Tamanho
SI Franquias
por m²
SO Franquias
por m²
Sell In Outros
Metragem
Quantidade Tamanho
Sell In por m²
Mark- up = 2x
Estrutura de Franquias
Utilização dos mínimos para franquias em H,
HK e PUC. Dzarm e HY com mesmo tamanho
das lojas próprias
Avaliação FCD
Franquias
Sell In Hering
Metragem
Quantidade Tamanho
SI Franquias
por m²
SO Franquias
por m²
Sell In Outros
Metragem
Quantidade Tamanho
Sell In por m²
Mark- up = 2x
Estrutura de Franquias
Avaliação FCD
Novas Franquias da Marca Hering
18
39
13 13 13
4
23
7 7 7
1 -
2 3 3
2015 2016 2017 2018 2019
Shoppings Inaugurados no ano
Novas Lojas em Shoppings Abertos
Lojas em Shoppings ainda a Serem Explorados
A Hering está
presente em 60%
dos shoppings
30% da média dos
últimos 5 anos
Avaliação FCD
SHOPPING Hering Total
AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6
CAPIM DOURADO SHOPPING - 6
FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12
GOIÂNIA SHOPPING - 9
GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7
MANAUARA SHOPPING - 8
NATAL SHOPPING CENTER - 4
PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7
PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6
SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6
SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5
SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6
SHOPPING ITAGUAÇU - 7
SHOPPING LEBLON - 5
SHOPPING PONTA NEGRA - 5
VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6
Shoppings com
presença de três
concorrentes
ou mais
9 Franquias e 7
Lojas Próprias
Shoppings a Serem Explorados - Hering
Shoppings com
presença de três
concorrentes
ou mais
9 Franquias e 7
Lojas Próprias
Avaliação FCD
SHOPPING Hering Total
AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6
CAPIM DOURADO SHOPPING - 6
FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12
GOIÂNIA SHOPPING - 9
GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7
MANAUARA SHOPPING - 8
NATAL SHOPPING CENTER - 4
PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7
PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6
SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6
SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5
SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6
SHOPPING ITAGUAÇU - 7
SHOPPING LEBLON - 5
SHOPPING PONTA NEGRA - 5
VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6
A Herig geralmente
não está presente em
shoppings com 50%
ou mais de público da
Classe A
Shoppings a Serem Explorados - Hering
Shoppings com
presença de três
concorrentes
ou mais
9 Franquias e 7
Lojas Próprias
Shoppings a Serem Explorados - Hering
Avaliação FCD
SHOPPING Hering Total
AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6
CAPIM DOURADO SHOPPING - 6
FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12
GOIÂNIA SHOPPING - 9
GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7
MANAUARA SHOPPING - 8
NATAL SHOPPING CENTER - 4
PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7
PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6
SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6
SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5
SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6
SHOPPING ITAGUAÇU - 7
SHOPPING LEBLON - 5
SHOPPING PONTA NEGRA - 5
VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6
A Hering não possui
lojas na região deste
shopping
Shoppings com
presença de três
concorrentes
ou mais
9 Franquias e 7
Lojas Próprias
Avaliação FCD
SHOPPING Hering Total
AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6
CAPIM DOURADO SHOPPING - 6
FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12
GOIÂNIA SHOPPING - 9
GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7
MANAUARA SHOPPING - 8
NATAL SHOPPING CENTER - 4
PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7
PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6
SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6
SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5
SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6
SHOPPING ITAGUAÇU - 7
SHOPPING LEBLON - 5
SHOPPING PONTA NEGRA - 5
VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6
A Hering não possui
lojas na região deste
shopping
Shoppings a Serem Explorados - Hering
SHOPPING Hering Total
AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6
CAPIM DOURADO SHOPPING - 6
FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12
GOIÂNIA SHOPPING - 9
GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7
MANAUARA SHOPPING - 8
NATAL SHOPPING CENTER - 4
PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7
PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6
SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6
SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5
SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6
SHOPPING ITAGUAÇU - 7
SHOPPING LEBLON - 5
SHOPPING PONTA NEGRA - 5
VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6
Shoppings com
presença de três
concorrentes
ou mais
9 Franquias e 7
Lojas Próprias
Avaliação FCD
Shoppings a Serem Explorados - Hering
A Hering não possui
lojas na região deste
shopping
Avaliação FCD
Franquias
Sell In Hering
Metragem
Quantidade Tamanho
SI Franquias
por m²
SO Franquias
por m²
Sell In Outros
Metragem
Quantidade Tamanho
Sell In por m²
Mark- up = 2x
Estrutura de Franquias
Avaliação FCD
Desdobramento das Franquias de Hering Kids
SHOPPING Hering
Hering
Kids
Malwee
BARRASHOPPING 1 - 1
BH SHOPPING 1 - 1
BOULEVARD SHOPPING SÃO GONÇALO 1 - 1
BRASIL PARK SHOPPING 1 - 1
BURITI SHOPPING RIO VERDE 1 - 1
ESPLANADA SHOPPING CENTER 1 - 1
MANAIRA SHOPPING CENTER 1 - 1
MINAS SHOPPING 1 - 1
PARKSHOPPING 1 - 1
PLAZA SHOPPING (RJ) 1 - 1
PORTO VELHO SHOPPING 1 - 1
RIOMAR SHOPPING (RECIFE) 1 - 1
SÃO LUIS SHOPPING CENTER 1 - 1
SHOPPING CONJUNTO NACIONAL 1 - 1
SHOPPING CONTAGEM 1 - 1
SHOPPING PRAIA DA COSTA 1 - 1
SHOPPING TABOÃO 1 - 1
SHOPPING TACARUNA 1 - 1
TAGUATINGA SHOPPING 1 - 1
TIETÊ PLAZA SHOPPING 1 - 1
Shoppings com
presença da
Brasileirinhos e
com franquias da
Hering
18 franquias e 20
lojas próprias
6
40
65
75
3
20
33
37
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Avaliação FCD
Desdobramento das Franquias de dzarm e HY
Curva Hering Kids
Curva dzarm e
Hering for you
Lançamentos
dzarm = 2016
Hering for You = 2017
Avaliação FCD
Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros
Receita Bruta
+ + + +
“Internet deve representar
5% das receitas em 2016”
Avaliação FCD
Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros
Receita Bruta
+ + + +
“Internet deve representar
3% das receitas até 2019”
Avaliação FCD
-
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
-
1%
2%
3%
4%
5%
6%
2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019
Internet / Mercado Interno Crescimento da Receita Web
Internet
Avaliação FCD
Internet
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
-
1%
2%
3%
4%
5%
6%
2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019
Internet / Mercado interno Crescimento da Receita Web
Avaliação FCD
Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros
Receita Bruta
+ + + +
Royaltes de 2% sobre o
valor total de Sell In
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
Custo dos Produtos Vendidos
Premissas
% da Receita
 MP e Material:
Mais 100 bps pelo preço em reais do algodão.
 Energia:
Menos 0,1 p.p. pela queda no preço da energia
 Salários, MDO e Outros:
Média Histórica
61,8%
18,0% 15,8%
1,0% 3,4%
Matéria Prima e
Material
Salários, encargos
e benefícios
Mão-de-Obra Energia Outros Custos
Composição
Matéria Prima e Material 30,7% 31,4% 33,5% 34,6% 35,3% 35,3% 35,4% 35,5% 35,0% 35,0%
Salários, encargos e benefícios 9,2% 10,4% 9,1% 9,6% 10,3% 10,3% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8%
Mão-de-Obra 8,2% 8,9% 8,8% 8,5% 9,0% 9,0% 8,7% 8,7% 8,7% 8,7%
Energia 0,5% 0,6% 0,5% 0,4% 0,6% 0,6% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5%
Outros Custos 1,9% 2,0% 1,8% 2,0% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9%
Custo de Produtos Vendidos 50,5% 53,3% 53,8% 55,0% 57,2% 57,2% 56,4% 56,5% 56,0% 56,0%
Realizado Projetado
Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
Avaliação FCD
Despesas de Vendas
Premissas
% da Receita
Média Histórica – Últimos anos estavam distorcidos.
19,9%
14,9%
22,9%
16,4%
10,4%
15,5%
Comissões
sobre Vendas
Despesas
fretes sobre
vendas
Despesas com
Pessoal
Despesas com
Propaganda e
Publicidade
Despesas com
Locação de
Imóveis
Outros
Composição
Comissões sobre Vendas 4,0% 3,9% 3,8% 4,0% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9%
Despesas fretes sobre vendas 2,3% 2,5% 2,5% 2,4% 2,9% 2,9% 2,4% 2,4% 2,4% 2,4%
Despesas com Pessoal 3,9% 3,8% 3,7% 4,2% 4,5% 4,5% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9%
Despesas com Propaganda e Publicidade2,3% 2,4% 2,1% 2,6% 3,2% 3,2% 2,3% 2,3% 2,3% 2,3%
Despesas com Locação de Imóveis 1,3% 1,4% 1,5% 1,7% 2,0% 2,0% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%
Provisão de Devedores Duvidosos 0,4% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3%
Despesas com amostras de produtos 0,7% 0,7% 0,7% 0,8% 0,9% 0,9% 0,7% 0,7% 0,7% 0,7%
Depesas com Viagens e Estadias 0,3% 0,3% 0,3% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4%
Despesas com Serviços de Terceiros 0,3% 0,5% 0,5% 0,9% 1,1% 1,1% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6%
Outras Despesas 0,2% 0,6% 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3%
Despesas com Vendas 15,7% 16,3% 15,6% 17,4% 19,5% 19,5% 16,2% 16,2% 16,2% 16,2%
Realizado Projetado
Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
Avaliação FCD
Despesas de Gerais e Administrativas
Premissas
% da Receita
Constante
Realizado Projetado
Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
41,9%
17,1% 15,8%
8,2%
4,1%
12,8%
Despesas com
Pessoal
Despesas com
Serviços de
Terceiros
Remuneração
dos
Administradores
Despesas com
Serviços de TI
Despesas com
Locação
Outros
Composição
Despesas com Pessoal 0,8% 0,9% 1,0% 1,2% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4%
Despesas com Serviços de Terceiros 0,6% 0,7% 0,8% 0,5% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6%
Despesas com Propaganda Institucional0,2% 0,1% 0,2% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Despesas com Serviços de TI 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3%
Despesas com Doações 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Despesas com Viagens 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Despesas com Locação 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%
Despesas com Curso de Especialização 0,0% 0,1% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Outras Despesas 0,1% 0,1% 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2%
Despesas Gerais e Administrativas 2,3% 2,4% 2,7% 2,7% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9%
Remuneração dos Administradores 0,5% 0,5% 0,4% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5%
Despesas Gerais e Administrativas 2,7% 2,9% 3,2% 3,2% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4%
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
Dias de Clientes
-
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
0
20
40
60
80
100
120
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
Dias de Clientes (E) Aj. VP (D) PDD (D)
Momento ruim
da economia
Avaliação FCD
Dias de Estoques
-
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
-
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
Dias de Estoque (E) Provisão de Perda de Estoque (D)
Melhora na coleção
Avaliação FCD
Dias de Fornecedores
37
30
37
56
52
56
52 52 51 51 51 51 51 51
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
Vida Útil Valor Valor Vida Idade
(anos) Bruto Líquido Restante Implícita
Imobilizado
Edifícios e benfeitorias 30 R$ 113 R$ 85 23 7
Instalações e equipamentos de produção 11 211 104 5 6
Móveis e utensílios 9 34 18 5 4
Bens de informática 5 36 14 2 3
Veículos 4 2 1 1 3
Benfeitoria de móveis de terceiros 9 47 33 6 3
Terrenos 29 29
Imobilizados em Andamento 34 34
Total de Imobilizado R$ 506 R$ 318
Ingangível
Marcas e Patentes 10 R$ 3 R$ 1 2 8
Fundo de Comércio 5 46 14 2 3
Software 5 41 14 2 3
Intangível em Andamento - SAP 74 74
Total do Intangível R$ 164 R$ 103
Permanente R$ 671 R$ 506
Depreciação e Amortização Acumuladas R$ 164 R$ 189
% Depreciado 24,5%
Tempo de Vida Médio do Permanente 13
Calendário de Depreciação
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
2,5x
2,3x
1,6x
3,1x
1,6x
1,9x
2,1x
2,5x
2,3x 2,2x 2,2x 2,2x 2,2x 2,2x
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019
Capex da Depreciação
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
34% 34% 34% 34% 34% 34%
27%
19%
(2)%
23% 23% 23% 23%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Alíquota Marginal
JCP
45% de Payout e 50% de JCP
Subvenção
1,3% da Receita BrutaLiquidação
de Euronotes
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
-
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
3T15
2015
2016
2017
2018
2019
Indicadores
Solvência de Caixa (D) Endividamento Financeiro (E)
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
$ -
R$ 100
R$ 200
R$ 300
R$ 400
R$ 500
R$ 600
R$ 700
Dívida
Brtua
2014
Caixa
Médio
2014
Caixa
Médio
2015
Caixa
Médio
2016
Caixa
Médio
2017
Caixa
Médio
2018
Caixa
Médio
2019
Rendimentos e Custos
Saldo (E) Custo / Rendimento (D)
Dívida
Avaliação FCD
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
-
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
3T15
2015
2016
2017
2018
2019
Indicadores
Solvência de Caixa (D) Endividamento Financeiro (E)
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
$ -
R$ 100
R$ 200
R$ 300
R$ 400
R$ 500
R$ 600
R$ 700
Dívida
Brtua
2014
Caixa
Médio
2014
Caixa
Médio
2015
Caixa
Médio
2016
Caixa
Médio
2017
Caixa
Médio
2018
Caixa
Médio
2019
Rendimentos e Custos
Saldo (E) Custo / Rendimento (D)
Dívida
100%
do CDI
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
Cálculo do WACC
Cálculo do WACC
Custo de Capital de Terceiros
Custo da dívida 7,9% 7,9%
Taxa de Imposto Marginal 34,0% 34,0%
Custo da dívia afetado 5,2% 5,2%
Custo de Capital Próprio
Taxa de Juros 15,54% 2,00%
Beta 0,77 0,77
Prêmio de Risco 5,5% 5,5%
Risco País - Longo Prazo 4,1%
Diferencial de inlação - Longo Prazo 3,5%
Custo de Capital Próprio 19,8% 13,8%
Custo Ponderado de Capital
Dívida/Capital Total (5,9)% (5,9)%
Valor de Mercado/Capital Total 105,9% 105,9%
WACC = (Kd * wd) + (Ke * we) 20,6% 14,3%
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Avaliação FCD
0,90
0,47
0,64 0,62
0,23
0,78
0,82
0,78
Renner Guararapes Marisa Restoque Grazziotin Média
ponderada
Damodaran
Global
Damodaran
América
Latina
Beta Desalavancado
Média = 0,79
Avaliação FCD
Receita
Custo
Giro
Depreciação
Capex
Imposto
Dívida
WACC
Beta
DCF
Sumário
Projetado
2015 2016 2017 2018 2019
EBITDA $ 290 $ 390 $ 433 $ 515 $ 597
EBIT 237 329 371 443 515
Menos Imposto Marginal 34% 5 (77) (86) (104) (175)
Nopat 232 406 457 547 691
Mais: Depreciação e Amortização 53 60 62 72 81
Menos: Capex (101) (104) (117) (134) (137)
Menos: Aumento de Capital de Giro 26 (45) (70) (108) (126)
Fluxo de Caixa Livre 210 319 332 377 509
WACC 20,6% $ 961
PERPETUIDADE
Valor da Perpetuidade Bruto Descontado EV/EBITDA de Saída Implícito
Taxa de Crescimento na Perpetuidade 9,8% 7.002 2.744 11,7x
Valor da Firma real 2,0% $ 3.705
inflação 7,6%
Valor de Mercado Implícito 3.863
Valor de Mercado por Ação R$ 23,59
B DB DB DB D
–
Avaliação FCD
Fluxo de Caixa Descontado
-
0,2x
0,4x
0,6x
0,8x
1,0x
1,2x
1,4x
1,6x
2015 2016 2017 2018
Média
Analista 1
Analista 2
Analista 3
Analista 4
Analista 5
Analista 6
Analista 7
Analista 8
Avaliação FCD
Comparativo Receita Líquida
-
0,5x
1,0x
1,5x
2,0x
2,5x
2015 2016 2017 2018
Média
Analista 1
Analista 2
Analista 3
Analista 4
Analista 5
Analista 6
Analista 7
Analista 8
Avaliação FCD
Comparativo EBITDA
Avaliação FCD
-
0,2x
0,4x
0,6x
0,8x
1,0x
1,2x
1,4x
1,6x
2015 2016 2017 2018
Média
Analista 1
Analista 2
Analista 3
Analista 4
Analista 5
Analista 6
Analista 7
Analista 8
Comparativo Margem EBITDA
-
0,2x
0,4x
0,6x
0,8x
1,0x
1,2x
1,4x
1,6x
1,8x
2015 2016 2017 2018
Média
Analista 1
Analista 2
Analista 3
Analista 4
Analista 5
Analista 6
Analista 7
Analista 8
Avaliação FCD
Comparativo Lucro Líquido
Melhorias
Expandir estudo no mercado de luxo explorando as características da Inbrands e
Restoque, bem como no mercado imediatamente anterior com a análise da Farm.
Expandir estudo com redes focadas no interior do país tais como Grazziotin, Pompeia,
Lebes e Leader, focando nos resultados de Grazziotin, dado que esta empresa é listada.
Expandir estudo para mais empresas estrangeiras em busca das melhores práticas, bem
como uma análise mais consistente de fundamentos e múltiplos.
Detalhar mais a abertura de lojas e suas respectivas performances.
Ampliar o modelo com premissas de marcação de dívida, impostos diferidos e análise de
crédito para os demais concorrentes.
OBRIGADO

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Previsão da Demanda I
Previsão da Demanda IPrevisão da Demanda I
Previsão da Demanda IMauro Enrique
 
A evolução do marketing (1)
A evolução do marketing (1)A evolução do marketing (1)
A evolução do marketing (1)soraiafilipa17
 
Gestão da Cadeia de Suprimentos - E-Commerce
Gestão da Cadeia de Suprimentos - E-CommerceGestão da Cadeia de Suprimentos - E-Commerce
Gestão da Cadeia de Suprimentos - E-CommerceValdir Junior
 
Logística e distribuição
Logística e distribuiçãoLogística e distribuição
Logística e distribuiçãoGilberto Freitas
 
APRESENTAÇÃO SOBRE PROJETOS DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO SOBRE PROJETOS DE PROCESSOSAPRESENTAÇÃO SOBRE PROJETOS DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO SOBRE PROJETOS DE PROCESSOSDaniel Pereira
 
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura OrganizacionalAula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura OrganizacionalProf. Leonardo Rocha
 
Administração de Recursos Humanos aula 01
Administração de Recursos Humanos aula 01Administração de Recursos Humanos aula 01
Administração de Recursos Humanos aula 01Jairo Vinícius Souza
 
Pesquisa de Mercado, Analise SWOT Hering e Proposta de Nova Marca
Pesquisa de Mercado, Analise SWOT Hering e Proposta de Nova MarcaPesquisa de Mercado, Analise SWOT Hering e Proposta de Nova Marca
Pesquisa de Mercado, Analise SWOT Hering e Proposta de Nova MarcaBruno Henrique de Oliveira
 

Mais procurados (20)

Previsão da Demanda I
Previsão da Demanda IPrevisão da Demanda I
Previsão da Demanda I
 
Supply Chain Management
Supply Chain ManagementSupply Chain Management
Supply Chain Management
 
Sistema de produção
Sistema de produçãoSistema de produção
Sistema de produção
 
A evolução do marketing (1)
A evolução do marketing (1)A evolução do marketing (1)
A evolução do marketing (1)
 
Balanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Balanced Scorecard
 
Gestão da Cadeia de Suprimentos - E-Commerce
Gestão da Cadeia de Suprimentos - E-CommerceGestão da Cadeia de Suprimentos - E-Commerce
Gestão da Cadeia de Suprimentos - E-Commerce
 
Logística e distribuição
Logística e distribuiçãoLogística e distribuição
Logística e distribuição
 
Comportamento do Consumidor
Comportamento do ConsumidorComportamento do Consumidor
Comportamento do Consumidor
 
APRESENTAÇÃO SOBRE PROJETOS DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO SOBRE PROJETOS DE PROCESSOSAPRESENTAÇÃO SOBRE PROJETOS DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO SOBRE PROJETOS DE PROCESSOS
 
Gestao por Processos
Gestao por ProcessosGestao por Processos
Gestao por Processos
 
A História da Logística.
A História da Logística.A História da Logística.
A História da Logística.
 
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura OrganizacionalAula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
 
As 5 forças de porter
As 5 forças de porterAs 5 forças de porter
As 5 forças de porter
 
Analise SWOT
Analise SWOTAnalise SWOT
Analise SWOT
 
Fundamentos de Marketing
Fundamentos de MarketingFundamentos de Marketing
Fundamentos de Marketing
 
Aula FUNDAMENTOS DA LOGISTICA
Aula FUNDAMENTOS DA LOGISTICAAula FUNDAMENTOS DA LOGISTICA
Aula FUNDAMENTOS DA LOGISTICA
 
KPI\'s
KPI\'sKPI\'s
KPI\'s
 
Diagnostico Empresarial
Diagnostico EmpresarialDiagnostico Empresarial
Diagnostico Empresarial
 
Administração de Recursos Humanos aula 01
Administração de Recursos Humanos aula 01Administração de Recursos Humanos aula 01
Administração de Recursos Humanos aula 01
 
Pesquisa de Mercado, Analise SWOT Hering e Proposta de Nova Marca
Pesquisa de Mercado, Analise SWOT Hering e Proposta de Nova MarcaPesquisa de Mercado, Analise SWOT Hering e Proposta de Nova Marca
Pesquisa de Mercado, Analise SWOT Hering e Proposta de Nova Marca
 

Destaque

Estratégia competitiva de Michael Porter
Estratégia competitiva de Michael PorterEstratégia competitiva de Michael Porter
Estratégia competitiva de Michael PorterThiago Rocha
 
5 Forças de Porter - Nov. 2013 - Material aula Estratégia - Professor Alexand...
5 Forças de Porter - Nov. 2013 - Material aula Estratégia - Professor Alexand...5 Forças de Porter - Nov. 2013 - Material aula Estratégia - Professor Alexand...
5 Forças de Porter - Nov. 2013 - Material aula Estratégia - Professor Alexand...Alexandre Pereira
 
Projeto do Bloco Estratégia para Comércio Eletrônico do MBA em E-commerce do ...
Projeto do Bloco Estratégia para Comércio Eletrônico do MBA em E-commerce do ...Projeto do Bloco Estratégia para Comércio Eletrônico do MBA em E-commerce do ...
Projeto do Bloco Estratégia para Comércio Eletrônico do MBA em E-commerce do ...Vinícius Barizon
 
Entenda o Mapa Estratégico
Entenda o Mapa EstratégicoEntenda o Mapa Estratégico
Entenda o Mapa EstratégicoSUBPLAN
 
Valuation da Weg - Turma de 2016.1
Valuation da Weg - Turma de 2016.1Valuation da Weg - Turma de 2016.1
Valuation da Weg - Turma de 2016.1Felipe Pontes
 
Newsletter novembro 2017 - assessoria de extensão do ccsa
Newsletter novembro  2017 - assessoria de extensão do ccsaNewsletter novembro  2017 - assessoria de extensão do ccsa
Newsletter novembro 2017 - assessoria de extensão do ccsaFelipe Pontes
 
Valuation da Ambev - Turma de 2016.1
Valuation da Ambev - Turma de 2016.1Valuation da Ambev - Turma de 2016.1
Valuation da Ambev - Turma de 2016.1Felipe Pontes
 
Probex 2017 - Lista de projetos aprovados
Probex 2017 - Lista de projetos aprovadosProbex 2017 - Lista de projetos aprovados
Probex 2017 - Lista de projetos aprovadosFelipe Pontes
 
Probex 2017 - Ficha de Inscrição
Probex 2017 - Ficha de InscriçãoProbex 2017 - Ficha de Inscrição
Probex 2017 - Ficha de InscriçãoFelipe Pontes
 
AVALIAÇÃO DE EMPRESA: BRASKEM S/A (Bruno Nespoli Damasceno)
AVALIAÇÃO DE EMPRESA: BRASKEM S/A (Bruno Nespoli Damasceno)AVALIAÇÃO DE EMPRESA: BRASKEM S/A (Bruno Nespoli Damasceno)
AVALIAÇÃO DE EMPRESA: BRASKEM S/A (Bruno Nespoli Damasceno)Bruno Nespoli Damasceno
 
Exercício derivativos
Exercício derivativos Exercício derivativos
Exercício derivativos Felipe Pontes
 
Valuation da Kroton
Valuation da Kroton Valuation da Kroton
Valuation da Kroton Felipe Pontes
 
1ª Lista de exercício de administração financeira completa com respostas
1ª Lista de exercício de administração financeira completa com respostas1ª Lista de exercício de administração financeira completa com respostas
1ª Lista de exercício de administração financeira completa com respostasFelipe Pontes
 
1ª lista de exercício de administração financeira monitores leony e michelly
1ª lista de exercício de administração financeira   monitores leony e michelly1ª lista de exercício de administração financeira   monitores leony e michelly
1ª lista de exercício de administração financeira monitores leony e michellyFelipe Pontes
 
2º lista de exercício de administração financeira
2º lista de exercício de administração financeira2º lista de exercício de administração financeira
2º lista de exercício de administração financeiraFelipe Pontes
 
Curso de avaliação pelo fluxo de caixa descontado (Valuation)
Curso de avaliação pelo fluxo de caixa descontado (Valuation)Curso de avaliação pelo fluxo de caixa descontado (Valuation)
Curso de avaliação pelo fluxo de caixa descontado (Valuation)Felipe Pontes
 

Destaque (18)

Estratégia competitiva de Michael Porter
Estratégia competitiva de Michael PorterEstratégia competitiva de Michael Porter
Estratégia competitiva de Michael Porter
 
5 Forças de Porter - Nov. 2013 - Material aula Estratégia - Professor Alexand...
5 Forças de Porter - Nov. 2013 - Material aula Estratégia - Professor Alexand...5 Forças de Porter - Nov. 2013 - Material aula Estratégia - Professor Alexand...
5 Forças de Porter - Nov. 2013 - Material aula Estratégia - Professor Alexand...
 
Projeto do Bloco Estratégia para Comércio Eletrônico do MBA em E-commerce do ...
Projeto do Bloco Estratégia para Comércio Eletrônico do MBA em E-commerce do ...Projeto do Bloco Estratégia para Comércio Eletrônico do MBA em E-commerce do ...
Projeto do Bloco Estratégia para Comércio Eletrônico do MBA em E-commerce do ...
 
5 forças de porter (clássico)
5 forças de porter (clássico)5 forças de porter (clássico)
5 forças de porter (clássico)
 
Modelo das 5 Forças Competitivas de Michael Porter
Modelo das 5 Forças Competitivas de Michael PorterModelo das 5 Forças Competitivas de Michael Porter
Modelo das 5 Forças Competitivas de Michael Porter
 
Entenda o Mapa Estratégico
Entenda o Mapa EstratégicoEntenda o Mapa Estratégico
Entenda o Mapa Estratégico
 
Valuation da Weg - Turma de 2016.1
Valuation da Weg - Turma de 2016.1Valuation da Weg - Turma de 2016.1
Valuation da Weg - Turma de 2016.1
 
Newsletter novembro 2017 - assessoria de extensão do ccsa
Newsletter novembro  2017 - assessoria de extensão do ccsaNewsletter novembro  2017 - assessoria de extensão do ccsa
Newsletter novembro 2017 - assessoria de extensão do ccsa
 
Valuation da Ambev - Turma de 2016.1
Valuation da Ambev - Turma de 2016.1Valuation da Ambev - Turma de 2016.1
Valuation da Ambev - Turma de 2016.1
 
Probex 2017 - Lista de projetos aprovados
Probex 2017 - Lista de projetos aprovadosProbex 2017 - Lista de projetos aprovados
Probex 2017 - Lista de projetos aprovados
 
Probex 2017 - Ficha de Inscrição
Probex 2017 - Ficha de InscriçãoProbex 2017 - Ficha de Inscrição
Probex 2017 - Ficha de Inscrição
 
AVALIAÇÃO DE EMPRESA: BRASKEM S/A (Bruno Nespoli Damasceno)
AVALIAÇÃO DE EMPRESA: BRASKEM S/A (Bruno Nespoli Damasceno)AVALIAÇÃO DE EMPRESA: BRASKEM S/A (Bruno Nespoli Damasceno)
AVALIAÇÃO DE EMPRESA: BRASKEM S/A (Bruno Nespoli Damasceno)
 
Exercício derivativos
Exercício derivativos Exercício derivativos
Exercício derivativos
 
Valuation da Kroton
Valuation da Kroton Valuation da Kroton
Valuation da Kroton
 
1ª Lista de exercício de administração financeira completa com respostas
1ª Lista de exercício de administração financeira completa com respostas1ª Lista de exercício de administração financeira completa com respostas
1ª Lista de exercício de administração financeira completa com respostas
 
1ª lista de exercício de administração financeira monitores leony e michelly
1ª lista de exercício de administração financeira   monitores leony e michelly1ª lista de exercício de administração financeira   monitores leony e michelly
1ª lista de exercício de administração financeira monitores leony e michelly
 
2º lista de exercício de administração financeira
2º lista de exercício de administração financeira2º lista de exercício de administração financeira
2º lista de exercício de administração financeira
 
Curso de avaliação pelo fluxo de caixa descontado (Valuation)
Curso de avaliação pelo fluxo de caixa descontado (Valuation)Curso de avaliação pelo fluxo de caixa descontado (Valuation)
Curso de avaliação pelo fluxo de caixa descontado (Valuation)
 

Semelhante a Análise Fundamentalista - Valuation - Hering - 2015

Aula 5 Posicionamento Estratégico
Aula 5   Posicionamento EstratégicoAula 5   Posicionamento Estratégico
Aula 5 Posicionamento Estratégicohumbertoandrade
 
Ferreiracosta palestra2013v4-130702154712-phpapp01
Ferreiracosta palestra2013v4-130702154712-phpapp01Ferreiracosta palestra2013v4-130702154712-phpapp01
Ferreiracosta palestra2013v4-130702154712-phpapp01CNC
 
Ferreira costa palestra 2013 v4
Ferreira costa   palestra  2013 v4Ferreira costa   palestra  2013 v4
Ferreira costa palestra 2013 v4Sistema CNC
 
Apresentação Institucional - Julho 2018
Apresentação Institucional - Julho 2018Apresentação Institucional - Julho 2018
Apresentação Institucional - Julho 2018Lojas_Renner_RI
 
ETNIA - Proposta 2008
ETNIA - Proposta 2008ETNIA - Proposta 2008
ETNIA - Proposta 2008FilipeAoki
 
Apresentação CFO SAB - Setembro 2015 - Wagner
Apresentação CFO SAB - Setembro 2015 - WagnerApresentação CFO SAB - Setembro 2015 - Wagner
Apresentação CFO SAB - Setembro 2015 - WagnerWagner S. de Moraes
 
Apresentação cfo sab setembro 2015 - wagner
Apresentação cfo sab   setembro 2015 - wagnerApresentação cfo sab   setembro 2015 - wagner
Apresentação cfo sab setembro 2015 - wagnerWagner S. de Moraes
 
Relatório global portugal
Relatório global portugalRelatório global portugal
Relatório global portugaljoanabarrosmp
 
Apresentação do Projeto Experimental - Agência Avia/Symon Rio
Apresentação do Projeto Experimental  - Agência Avia/Symon RioApresentação do Projeto Experimental  - Agência Avia/Symon Rio
Apresentação do Projeto Experimental - Agência Avia/Symon RioFlávio Joele
 
Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da Estratégia
Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da EstratégiaGerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da Estratégia
Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da EstratégiaRodrigo Dantas, PMP, Msc
 
Customizar Marketing de moda | Palestra | Gestão de Empresas de Moda
Customizar Marketing de moda | Palestra | Gestão de Empresas de Moda Customizar Marketing de moda | Palestra | Gestão de Empresas de Moda
Customizar Marketing de moda | Palestra | Gestão de Empresas de Moda Customizar Marketing de Moda
 
LinkedIn - ExpertIn-Abril/2016 - EB e EVP Leroy Merlin Brasil - Alexandre Cyr...
LinkedIn - ExpertIn-Abril/2016 - EB e EVP Leroy Merlin Brasil - Alexandre Cyr...LinkedIn - ExpertIn-Abril/2016 - EB e EVP Leroy Merlin Brasil - Alexandre Cyr...
LinkedIn - ExpertIn-Abril/2016 - EB e EVP Leroy Merlin Brasil - Alexandre Cyr...Domingos Zuccherelli Neto
 
Tenha Mais Mercado em 2010
Tenha Mais Mercado em 2010Tenha Mais Mercado em 2010
Tenha Mais Mercado em 2010Emerson Oliveira
 
Curriculo Guilei francisco
Curriculo Guilei franciscoCurriculo Guilei francisco
Curriculo Guilei franciscoGuilei Oliveira
 
Palestra como montar e gerir uma empresa na visao de um empresario junior
Palestra como montar e gerir uma empresa na visao de um empresario juniorPalestra como montar e gerir uma empresa na visao de um empresario junior
Palestra como montar e gerir uma empresa na visao de um empresario juniorUniversidade de Pernambuco
 
Audience Insights 360 - Breno Soutto e Alessandro Lima
Audience Insights 360 - Breno Soutto e Alessandro LimaAudience Insights 360 - Breno Soutto e Alessandro Lima
Audience Insights 360 - Breno Soutto e Alessandro LimaElife Brasil
 

Semelhante a Análise Fundamentalista - Valuation - Hering - 2015 (20)

Balanco Social
Balanco SocialBalanco Social
Balanco Social
 
Comunicação Interna SGA 2010
Comunicação Interna SGA 2010Comunicação Interna SGA 2010
Comunicação Interna SGA 2010
 
Aula 5 Posicionamento Estratégico
Aula 5   Posicionamento EstratégicoAula 5   Posicionamento Estratégico
Aula 5 Posicionamento Estratégico
 
Ferreiracosta palestra2013v4-130702154712-phpapp01
Ferreiracosta palestra2013v4-130702154712-phpapp01Ferreiracosta palestra2013v4-130702154712-phpapp01
Ferreiracosta palestra2013v4-130702154712-phpapp01
 
Ferreira costa palestra 2013 v4
Ferreira costa   palestra  2013 v4Ferreira costa   palestra  2013 v4
Ferreira costa palestra 2013 v4
 
Apresentação Institucional - Julho 2018
Apresentação Institucional - Julho 2018Apresentação Institucional - Julho 2018
Apresentação Institucional - Julho 2018
 
Desdobramento da Estratégia - FEA USP
Desdobramento da Estratégia - FEA USPDesdobramento da Estratégia - FEA USP
Desdobramento da Estratégia - FEA USP
 
ETNIA - Proposta 2008
ETNIA - Proposta 2008ETNIA - Proposta 2008
ETNIA - Proposta 2008
 
Apresentação CFO SAB - Setembro 2015 - Wagner
Apresentação CFO SAB - Setembro 2015 - WagnerApresentação CFO SAB - Setembro 2015 - Wagner
Apresentação CFO SAB - Setembro 2015 - Wagner
 
Apresentação cfo sab setembro 2015 - wagner
Apresentação cfo sab   setembro 2015 - wagnerApresentação cfo sab   setembro 2015 - wagner
Apresentação cfo sab setembro 2015 - wagner
 
Relatório global portugal
Relatório global portugalRelatório global portugal
Relatório global portugal
 
Apresentação do Projeto Experimental - Agência Avia/Symon Rio
Apresentação do Projeto Experimental  - Agência Avia/Symon RioApresentação do Projeto Experimental  - Agência Avia/Symon Rio
Apresentação do Projeto Experimental - Agência Avia/Symon Rio
 
Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da Estratégia
Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da EstratégiaGerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da Estratégia
Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM e Desdobramento da Estratégia
 
Customizar Marketing de moda | Palestra | Gestão de Empresas de Moda
Customizar Marketing de moda | Palestra | Gestão de Empresas de Moda Customizar Marketing de moda | Palestra | Gestão de Empresas de Moda
Customizar Marketing de moda | Palestra | Gestão de Empresas de Moda
 
LinkedIn - ExpertIn-Abril/2016 - EB e EVP Leroy Merlin Brasil - Alexandre Cyr...
LinkedIn - ExpertIn-Abril/2016 - EB e EVP Leroy Merlin Brasil - Alexandre Cyr...LinkedIn - ExpertIn-Abril/2016 - EB e EVP Leroy Merlin Brasil - Alexandre Cyr...
LinkedIn - ExpertIn-Abril/2016 - EB e EVP Leroy Merlin Brasil - Alexandre Cyr...
 
Tenha Mais Mercado em 2010
Tenha Mais Mercado em 2010Tenha Mais Mercado em 2010
Tenha Mais Mercado em 2010
 
Curriculo Guilei francisco
Curriculo Guilei franciscoCurriculo Guilei francisco
Curriculo Guilei francisco
 
Apimec 2007
Apimec 2007Apimec 2007
Apimec 2007
 
Palestra como montar e gerir uma empresa na visao de um empresario junior
Palestra como montar e gerir uma empresa na visao de um empresario juniorPalestra como montar e gerir uma empresa na visao de um empresario junior
Palestra como montar e gerir uma empresa na visao de um empresario junior
 
Audience Insights 360 - Breno Soutto e Alessandro Lima
Audience Insights 360 - Breno Soutto e Alessandro LimaAudience Insights 360 - Breno Soutto e Alessandro Lima
Audience Insights 360 - Breno Soutto e Alessandro Lima
 

Mais de Guilherme Palhares

Mais de Guilherme Palhares (8)

Trabalho de Conclusão de Curso - Guilherme Palhares - Valuation
Trabalho de Conclusão de Curso - Guilherme Palhares - ValuationTrabalho de Conclusão de Curso - Guilherme Palhares - Valuation
Trabalho de Conclusão de Curso - Guilherme Palhares - Valuation
 
Camisaria colombo - M&A
Camisaria colombo - M&ACamisaria colombo - M&A
Camisaria colombo - M&A
 
Analise de sistemas
Analise de sistemasAnalise de sistemas
Analise de sistemas
 
Gestão de Tesouraria
Gestão de TesourariaGestão de Tesouraria
Gestão de Tesouraria
 
Sig
SigSig
Sig
 
2014 06-16- rt
2014 06-16- rt2014 06-16- rt
2014 06-16- rt
 
Trainee final
Trainee finalTrainee final
Trainee final
 
João Ubaldo rRbeiro
João Ubaldo rRbeiroJoão Ubaldo rRbeiro
João Ubaldo rRbeiro
 

Último

b2ee375d-671f-406c-8c60-df328a75e662.pdf
b2ee375d-671f-406c-8c60-df328a75e662.pdfb2ee375d-671f-406c-8c60-df328a75e662.pdf
b2ee375d-671f-406c-8c60-df328a75e662.pdfRenandantas16
 
Objeções - Jeb Blount livro negociios de
Objeções - Jeb Blount livro negociios deObjeções - Jeb Blount livro negociios de
Objeções - Jeb Blount livro negociios derafaelventura53
 
Imóvel do Banco, Apartamento T5 com Sótão; Bank Property, Apartment near Cent...
Imóvel do Banco, Apartamento T5 com Sótão; Bank Property, Apartment near Cent...Imóvel do Banco, Apartamento T5 com Sótão; Bank Property, Apartment near Cent...
Imóvel do Banco, Apartamento T5 com Sótão; Bank Property, Apartment near Cent...imostorept
 
DROGASIL EQUIPE LOGISTICA MERCADOLOGICA.pptx
DROGASIL EQUIPE LOGISTICA MERCADOLOGICA.pptxDROGASIL EQUIPE LOGISTICA MERCADOLOGICA.pptx
DROGASIL EQUIPE LOGISTICA MERCADOLOGICA.pptxednamonteiro13
 
Pesquisa de satisfação - Encontro Fazemos Acontecer
Pesquisa de satisfação - Encontro Fazemos AcontecerPesquisa de satisfação - Encontro Fazemos Acontecer
Pesquisa de satisfação - Encontro Fazemos AcontecerMarina Evangelista
 
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...E-Commerce Brasil
 

Último (6)

b2ee375d-671f-406c-8c60-df328a75e662.pdf
b2ee375d-671f-406c-8c60-df328a75e662.pdfb2ee375d-671f-406c-8c60-df328a75e662.pdf
b2ee375d-671f-406c-8c60-df328a75e662.pdf
 
Objeções - Jeb Blount livro negociios de
Objeções - Jeb Blount livro negociios deObjeções - Jeb Blount livro negociios de
Objeções - Jeb Blount livro negociios de
 
Imóvel do Banco, Apartamento T5 com Sótão; Bank Property, Apartment near Cent...
Imóvel do Banco, Apartamento T5 com Sótão; Bank Property, Apartment near Cent...Imóvel do Banco, Apartamento T5 com Sótão; Bank Property, Apartment near Cent...
Imóvel do Banco, Apartamento T5 com Sótão; Bank Property, Apartment near Cent...
 
DROGASIL EQUIPE LOGISTICA MERCADOLOGICA.pptx
DROGASIL EQUIPE LOGISTICA MERCADOLOGICA.pptxDROGASIL EQUIPE LOGISTICA MERCADOLOGICA.pptx
DROGASIL EQUIPE LOGISTICA MERCADOLOGICA.pptx
 
Pesquisa de satisfação - Encontro Fazemos Acontecer
Pesquisa de satisfação - Encontro Fazemos AcontecerPesquisa de satisfação - Encontro Fazemos Acontecer
Pesquisa de satisfação - Encontro Fazemos Acontecer
 
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...
Digitalização do varejo | Tecnologia na gestão do negócio: como alavancar a e...
 

Análise Fundamentalista - Valuation - Hering - 2015

  • 4. Referências Relatórios Internet 1. A Compra Profissional de Moda - Shaw 2. Administração de Marketing – Phillip Kotler 3. Avaliação de Empresas – Damodaran 4. Avaliação de Empresas – Montelanc 5. Como Elaborar Projetos de Pesquisa – A.C. Gil 6. Deep Value – Tobias Carlisle 7. Estratégia Competitiva – Michael Porter 8. Estudos de Caso – R.K Yin 9. Fundamentos da Administração Financeira - Ross Westerfield 10. Investment Banking – Rosembaum 11. Merchandising de Moda – Virginia Grose 12. Moda e Visual Merchandising – Sarah Bailey 13. O Jeito Warren Buffet de Investir – Robert Hagstrom 14. Princípios de Gestão de Negócios de Moda – Susan Dillon 15. Promoção de Moda – Gwyneth Moore 16. Valuation – Alexandre Póvoa 17. Valuation – Damodaran 18. Valuation – Tim Koller 19. Valuation – Alexandre Póvoa Livros 1. East Africa: The next hub for apparel sourcing? – Anchim Berg 2. Estratégias de Localização – Heitor Kato 3. Focus – Relatório de Mercado – Bacen 4. Four Digital Enablers – Peter Burggraaff 5. How half the world shops: Apparel in Brazil, China and India – Manuela Artigas 6. Rankings Ibevar - Ibervar 7. Webshoppers – E-bit 1. ANBIMA 2. Economia em Dia 3. Estado de Minas 4. Euromonitor 5. Exame 6. Itaú Projeções 7. Valor Econômico Demonstrações Financeiras 1. Arthur Lundgren Tecidos S.A. 2. Capricórnio S/A 3. Cia. Hering S.A. 4. Companhia de Fiação e Tecidos Cedro e Cachoeira S.A 5. Companhia Industrial Cataguses S.A. 6. Companhia de Tecidos Santense S.A. 7. Guararapes Confecções S.A. 8. Hennes & Mauritz AB 9. Lojas Renner S.A. 10. Marisa Lojas S.A. 11. N2.COM Internet S.A. 12. Tavex Brasil 13. The Gap Inc
  • 6. Empresa 45% 39% 14% 2% Abertura dos Canais Varejo Franquias Lojas Próprias Webstore76% 11% 7% 5% 1% Abertura de Marcas Hering Hering Kids PUC DZARM. Outras • Cia Hering é uma gestora de marcas brasileiras que abrange as marcas Hering, Hering Kids, PUC e DZARM. A empresa produz seus próprios produtos, gerencia as marcas e distribui artigos de vestuário pela sua rede de lojas. • Cia Hering opera com cinco marcas: • Hering – Marca principal que faz sucesso com o público adulto pelos seus produtos básicos. • Hering Kids – Rede voltada ao público infantil utilizando da marca principal da ocmpanhia. • PUC – Marca voltada para o público infantil premium. • dzarm – Marca voltada para a mulher urbana que foi re-lançada em 2015. • Hering for You – Marca lançada em 2015 com foco em activewear, loungewear e roupas de baixo • A Cia Hering distribui seus produtos por meio de multimarcas, lojas próprias, franquias, e websites.
  • 16. Empresa Conselho de Administração Nome Cargo Descrição Ivo Hering Presidente do Conelho Está na empresa há mais de quarenta anos, tendo iniciado como trainee e assumido posteriormente as funções de diretor Fabio Hering Conselheiro e Diretor Presidente Há 31 anos trabalha na Cia Hering, tendo atuado como trainee Nei Schilling Zelmanovits Conselheiro Sócio do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados e membro do Conselho de Administração da Cia. Hering desde 1999. Patrick Charles Morin Junior Conselheiro Senior Advisor do JP Morgan Brasil e ex-presidente da instituição. Andrea Mota Baril Conselheiro Trabalhou no Grupo O Boticário de 1997 a 2014, onde também foi Diretora Executiva Marcio Guedes Pereira Junior Conselheiro No Credit Suisse desde 2007, participou do IPO e follow on da Perdigão, Marisa, Minerva e etc Anderson Lemos Birman Conselheiro Fundador e presidente do CA da Arezzo&Co, ocupando cargo na Diretoria desde a sua fundação em 1972
  • 17. Empresa Diretoria Nome Cargo Descrição Fabio Hering Diretor Presidente Há 31 anos trabalha na Cia Hering, tendo atuado como trainee. Marciel Eder Costa Diretor Administrativo Iniciou sua carreira na Cia. Hering há 21 anos, exercendo funções nas áreas de Contabilidade, Controladoria e outras. Frederico de Aguiar Oldani Diretor Financeiro e DRI Diretor desde 2009. Possui mais de 12 anos de experiência na área financeira tendo atuado recentemente como tesoureiro da AmBev Ronaldo Loos Diretor Comercial Trabalha na Cia. Hering há 32 anos, 6 como Diretor, e atuou como Gerente de Planejamento, Gerente de Suprimentos/Compras. Edgar de Oliveira Diretor de Produção Há 28 anos trabalha na Cia Hering, tendo começado como Engenheiro Assistente. É diretor desde 2009. Moacyr José Matheussi Diretor de Suprimentos Trabalha há 28 anos na Cia Hering, tendo atuado na Gerência de Compras e Planejamento, Logística, da Unidade de negócios jeans wear.
  • 21. Macroambiente 8% 4% 2% 3% 0% (3)% (3)% 1% 2% 3% 3% 6% 7% 6% 6% 6% 10% 6% 5% 5% 4% 4% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 PIB IPCA Premissas Macro
  • 27. Macroambiente Macroambiente Tecnológico - 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% - 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Venda Online de Calçados (esq) Venda Online de Vestuário (esq) Canal online/Vestuário e calçados (dir)
  • 28. Macroambiente Macroambiente Político-Legal Incentivo Tipo Concedido por Benefício em Empresas Beneficiadas Lei Rouanet Federal União IRPJ Renner Pronas Federal União IRPJ Renner Pronon Federal União IRPJ Renner PAT Federal União IRPJ Renner Incentivo de Inovação Federal União PIS/PASEP e Cofins Renner SUDENE Estadual CE IRPJ Guararapes PROVIN Estadual CE ICMS Guararapes PROADI Estadual RN ICMS Guararapes e Hering Lei do Vestuário Estadual GO ICMS Hering Pró-Emprego Estadual SC ICMS Hering e Renner Produzir Estadual SC ICMS Hering PRODEC Estadual SC Juro subsidiado Hering e Restoque
  • 30. Estratégia Competitiva Mercado Mundial de Vestuário 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Europa Ocidental América do Norte Oriente Médio e África América Latina Leste Europeu Oceania Ásia Pacífico 21% 26% 33%
  • 31. 4% 7% 5% 9% 5% 6% 1% 3% Mundo Ásia Pacífico Oceania Leste Europeu América Latina Oriente Médio e África América do Norte Europa Ocidental Estratégia Competitiva CAGR 00-14 dos Mercados
  • 32. Estratégia Competitiva Aderência do Mercado ao PIB y = 0,0162x + 2137,8 R² = 0,9956 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 MercadodeVestuário-US$ PIB – US$
  • 34. Estratégia Competitiva 79% 73% 17% 21% 3% 5% 2000 2014 Acessórios Meias e Malhas Infantil Adulto CAGR 00-14 10% 13% 15% Distribuição do Mercado Brasileiro
  • 35. Estratégia Competitiva Gênero do Mercado Adulto Brasileiro 59% 63% 41% 37% 2000 2014 Masculino Feminino CAGR 00-14 10% 11%
  • 36. Estratégia Competitiva Uso do Mercado Adulto Brasileiro 75% 71% 20% 23% 2000 2014 Roupa de Baixo Roupa de Banho Cotidiano Pijamas CAGR 00-14 11% 10%
  • 37. Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos
  • 38. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Infantil: > 10% Adulto > 65% Gênero < 75% Renner, C&A, Guararapes, Hering, Pernambucanas, Malwee e PVH
  • 39. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Adulto > 65% Cotidiano > 65% VF, AMC, Inbrands, Levi Strauss, M5, Marisa, Sawary, Restoque, Inditex e Q1
  • 40. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Adulto > 65% Cotidiano > 65% Gênero < 75% VF, AMC, Inbrands, Levi Strauss e M5
  • 41. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Adulto > 65% Cotidiano > 65% Gênero > 75% Marisa, Sawary, Restoque e Inditex
  • 42. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Adulto > 65% Cotidiano > 65% Gênero > 75% Q1
  • 43. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Infantil > 65% Marisol
  • 44. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Art. Esportivos > 65% Nike, Adidas, Kering e Oxylane
  • 45. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Outros Adulto > 65% Lupo, Scalina, De Millus, Hope, Rosset, LDR, Hermès, Hannesbrands e Mash
  • 46. Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Outros Adulto > 65% Gênero < 75% Lupo e Scalina
  • 47. Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos EsportivosOutros Adulto > 65% Gênero > 75% De Millus, Hope, Rosset, LDR e Hermès
  • 48. Estratégia Competitiva Clusterização das Empresas Brasileiras Todas as Empresas Solução Completa Adulto Cotidiano Completo Feminino Masculino Infantil M, P e RB Completo Feminino Masculino Artigos Esportivos Outros Adulto > 65% Gênero > 75% Hannesbrands e Mash
  • 51. Estratégia Competitiva Resumo da Competição Receita Bruta – R$ Mi 6.846 6.160 6.405 4.643 2.011 Receita de Varejo 6.232 5.122 5.043 3.867 2.011 Nº de Lojas 332 257 309 416 827 Tamanho de Loja 1.466 2.167 1.023 121 Market Share 7% 6% 6% 4% 2% Público A- / C+ B- / E C+ / E A- / C+ Sortimento Cotidiano Cotidiano Cotidiano Roupa de Baixo Cotidiano ROE 28% 16% 17% 5% 32% MCP Médio 2,94 1,78 5,52 2,45 1,38 Margem Líquida 9% 10% 3% 2% 19% Giro do Ativo 1,06 0,88 1,02 1,21 1,23
  • 53. Estratégia Competitiva Popularidade no Twitter Milhares de Seguidores 82 81 1 125 11 101 43 15 14 - - 1 -
  • 54. Estratégia Competitiva Popularidade no Youtube Milhares de Inscritos 12 12 0 14 7 19 5 1 1 - - 0 0
  • 55. Estratégia Competitiva Popularidade no Instagram Milhares de Seguidores 1.538 1.500 38 1.200 60 1.100 694 355 210 25 13 49 58
  • 56. 59% 41% % em Shopping % Não Identificado Estratégia Competitiva Localização das Lojas
  • 57. Estratégia Competitiva Localização das Lojas 92% 8% % em Shopping % Não Identificado
  • 58. 50% 50% % em Shopping % Não Identificado Estratégia Competitiva Localização das Lojas
  • 59. Estratégia Competitiva Localização das Lojas 43% 57% % em Shopping % Não Identificado
  • 60. Estratégia Competitiva Localização das Lojas 70% 30% % em Shopping % Não Identificado
  • 61. 100% % em Shopping % Não Identificado Estratégia Competitiva Localização das Lojas
  • 62. Estratégia Competitiva Localização das Lojas 86% 14% % em Shopping % Não Identificado
  • 63. Estratégia Competitiva Localização das Lojas 93% 7% % em Shopping % Não Identificado
  • 64. Estratégia Competitiva Localização das Lojas 92% 8% % em Shopping % Não Identificado
  • 67. Renner • A Renner é uma varejista de vestuário e financeira que opera com negócios integrados, uma vez que ter uma financeira proporciona um maior ticket médio e uma carteira de crédito robusta. • A Renner opera com três marcas, sendo duas delas no mercado de vestuário. • Renner – A marca líder da companhia nasceu no Rio Grande do Sul e encontra na mulher seu principal público alvo. A Renner preza por ter um bom custo benefício e uma logística responsiva. • Youcom – Criada em 2013, a marca preza por uma ethos contestadora voltada para o público jovem. É uma marca desenvolvida internamente a partir da Blue Steel, marca própria jovem que opera dentro da Renner. • Camicado – Adquirida em 2011, a Camicado é uma loja voltada para decoração da casa para o mesmo público-alvo da marca Renner. • A Renner opera exclusivamente com lojas próprias. - 500 1.000 1.500 2.000 - 50 100 150 200 250 300 350 Renner Camicado Youcom Dados de Lojas 2014 # Lojas (E) Tamanho das Lojas - m² (D) 89% 75% 11% 25% % da Receita % do EBIT Composição da Receita e Resultado 2014 Varejo Outros
  • 69. 79% 71% 21% 29% % da Receita % do Resultado Bruto Composição do Negócio Varejo Outros Guararapes • A Guararapes é uma varejista de vestuário com fabrica própria controlada pela família Rocha que ainda possui a Midway Financeira e Midway Mall. • Os negócios da companhia são divididos em: • Mercadorias – Operação de lojas Riachuelo com 257 lojas de 2,3 mil m² e produção da fábrica de vestuário. • Midway Financeira – Financeira responsável pelo cartão Riachuelo e demais produtos como Saque Rápido. • Midway Mall – Administração de um shopping center no Rio Grande do Norte. • A Riachuelo opera exclusivamente com lojas próprias. - 750 1.500 2.250 3.000 - 50 100 150 200 250 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Dados de Lojas # de Lojas (E) Tamanho de Loja (D)
  • 71. PernambucanasPernambucanas • A Arthur Lundgren Tecidos S/A, ou Pernambucanas, é uma sociedade anônima de capital fechado familiar de 107 anos que atua nos segmentos: Eletro, Lar, Têxtil e Vestuário com 309 lojas. • As duas principais segmentações da receita são: • Mercadorias – A empresa opera sob a marca Casas Pernambucanas voltada ao público de baixa renda. • Outros – Os outros negócios da empresa incluem todos os demais segmentos em que a empresa opera. • A empresa opera apenas com lojas próprias. A companhia é a mais endividada dentre as grandes empresas do setor e opera com o giro mais lento dentre todas as demais. Isto é explicado pelos mais de cinco meses entre a venda e o efetivo recebimento e um caixa que parece estar deixando a empresa insolvente, uma vez que os dias de contas a pagar aumentam, mas provavelmente por conta da inadimplência da rede. 280 269 272 283 296 303 309 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Quantidade de Lojas 84% 16% 79% 21% Composição da Receita Mercadorias Outros 2009 2014
  • 73. Marisa • A Marisa é um dos maiores players varejistas de vestuáiro do Brasil. A empresa foca principalmente no público feminino com um reconhecido portifólio de produtos de roupas de baixo. • A Marisa opera em dois segmentos: • Mercadorias – São as operações de varejo da empresa em 416 lojas de 1.018 m². A empresa opera em um segmento de público de menor poder de compra, o que faz com que a empresa opere com preços baixos. • Serviços Financeiros – Refere-se aos cartões, emprétimo pessoal e prestação de srviços. Além de possuir um cartão private label, a empresa oferece um cartão co-branded com o Itaú, além de fornecer crédito rotativo com juros de 14,8% ao mês, além de de oferecer seguros diversos, seja ele odontológico ou automotivo. • A empresa possui apenas lojas próprias e não possui qualquer fábrica 83% 22% 17% 78% % da Receita % do EBIT Composição do Negócio Mercadorias Serviço Financeiro 980 1.000 1.020 1.040 1.060 1.080 1.100 - 100 200 300 400 500 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Dados de Lojas # de Lojas (E) Tamanho de Loja (D)
  • 75. PernambucanasC&A • A C&A por muitos anos foi a maior empresa varejista de vestuário no país e também a única empresa estrangeira entre as grandes. A empresa segue perdendo espaço para as marcas brasileiras desde então. • A empresa possui 290 lojas e aproximadamente 17 mil funcionários. A empresa opera em dois segmentos: Varejo e Outros. Não se sabe o que é este segmento, mas a receita de vestuário não é a mesma do consolidado. • A empresa investe muito em propaganda em uma estratégia similar da Riachuelo de ter coleções assinadas e propagandas com grandes personalidades, prática esta evitada pela Renner. 81% 19% Composição da Receita Vestuário Outros 154 168 187 210 240 261 290 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Quantidade de Lojas
  • 76. Estratégia Competitiva Receita Online – R$ Mi 25 1.159 592 Crescimento YoY 12% 21% 41% Market Share 1% 35% 18% ROE 32% -35% MCP Médio 1,38 3,40 Margem Líquida 19% -8% Giro do Ativo 1,23 1,28 Produtos Substitutos
  • 77. DRE Receita Líquida 112 257 481 797 965 1.159 Custo de Produtos Vendidados (55) (137) (323) (459) (560) (710) Resultado Bruto 57 120 157 338 405 449 Despesas com Vendas - (66) (125) (303) (308) (347) Despesas G&A (58) (51) (62) (102) (151) (156) Outras receitas/desepsas - - 2 4 (0) (5) Resultado Operacional (1) 2 (28) (63) (53) (58) Receita Financeira 2 11 - 13 22 22 Despesa Financeira (7) (10) (27) (87) (82) (95) Resultado antes de IR e CSLL (6) 3 (54) (137) (113) (131) IR e CSLL - diferido (1) (1) 14 43 41 39 Acionistas Não Controladores - - 0 0 6 1 Resultado Líquido (7) 2 (40) (93) (66) (93) Outras Contas Depreciação 0 1 1 4 6 7 Capex 3 11 25 34 45 22 Compras (31) (101) (235) (419) (560) (726) Dívida Bruta 37 91 299 367 493 347 Dívida Líquida 2 85 286 231 389 112 Netshoes • A Netshoes é uma jovem empresa líder no mercado online de varejo de vestuário com foco em calçados. • De 2009 até 2014, a empresa passou por dois aumentos de capital e segue dando prejuízo, exceto em 2010. 2009 2010 2011 2012 2013 2014 48% 65% 48% 40% 34% 35% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Market Share
  • 78. Novos Entrantes Estratégia Competitiva 1 4 22 10 12 15 11 27 3 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Topshop Gap Forever 21 Desigual
  • 79. Estratégia Competitiva Novos Entrantes Receita Líquida - R$ Mi 1.678 38.699 51.949 Qauntidade de Lojas 827 3.709 3.511 Tamanho de Loja 121 1.079 Lojas no Brasil 827 12 Chegada ao Brasil 2013 2016 Receita por Loja - R$ Mil 1.278 10.434 14.796 Receita por m² - R$ Mil 11 10 ROE 32% 42% 41% Endividamento 1,38 2,58 1,46 Margem Líquida 19% 17% 28% Giro do Ativo 1,23 2,14 2,00
  • 80. GAP •A GAP é uma das mais tradicionais companhias de vestuário americanas. Atua sob seis marcas em um sistema majoritáriamente de lojas próprias em três continentes e segue perdendo market share na sua terra natal. • A GAP opera sob cinco marcas: • GAP – Principal marca da empresa com 1.415 lojas de 939 m² em trÊs continentes. • Old Navy – Com a redução da marca principal, a Old Navy é a marca que traz a maior receita para empresa em suas 1.056 lojas na América do Norte e na Ásia com preços agressivos e modelo fast fashion em lojas de 1.575 m². • Demais Marcas – Inclui as marcas Banana Republic, Athleta (marca de activewear), Piperlime e Intermix. - 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 - 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 GAP Old Navy Banana Republic Athleta Intermix Dados de Lojas # de Lojas (E) Tamanho das Lojas (D) 10.000 11.000 12.000 13.000 14.000 15.000 16.000 17.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Receita US$ Estados Unidos Canada Europa Ásia Outros
  • 81. H&M • A H&M disputa a liderança global do mercado de vestuário com a Inditex. A empresa possui uma política chamada deep value, ou seja, um política de preços extremamente agressiva, competindo com a Primark, empresa da ABF famosa por seus preços extremamente baixos em 3.511 lojas em pelo menos 42 países. • A H&M opera cinco marcas, mas a segmentação relevante é por região do globo e franquias. • Europa - São 2.551 lojas que faturam R$ 47 bilhões conjuntamente. • América do Norte: São 494 lojas que faturam R$ 7 bilhões conjuntamente. • Ásia – São 392 lojas que faturam R$ 5 bilhões conjuntamente • Outros Países: São quatro lojas e 130 franquias que faturam R$ 1 bilhão conjuntamente • A empresa opera majoritariamente com lojas próprias e estas faturam em patamares semelhantes à Renner, Guararapes, Pernambucanas e C&A. É provável, pois, que as lojas tenham tamanhos semelhantes. - 1.000 2.000 3.000 4.000 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Quantidade de Lojas Europa Ásia Am. Do Norte Am. Do Sul Oceânia Franquias 93% 7% Segmentação de Marcas H&M Outras Marcas
  • 82. Estratégia Competitiva Poder de Barganha dos Fornecedores
  • 83. Estratégia Competitiva Poder de Barganha dos Fornecedores 2011 2012 2013 2014 Receita Líquida - Têxteis Capricórnio 321 391 333 454 Cataguases 224 193 189 194 Cedro 527 505 584 564 Santanense 370 372 385 406 Tavex 966 949 807 778 Valença - - 157 172 Soma 2.408 2.409 2.455 2.569 Receita Líquida Varejistas Hering 1.353 1.491 1.680 1.678 Renner 3.239 3.863 4.371 5.217 Guararapes 3.046 3.546 4.069 4.728 Marisa 2.450 2.877 3.097 3.345 Pernambucanas 3.839 4.261 4.612 5.025 Soma 13.927 16.038 17.828 19.993 Varejistas/Têxteis 5,8x 6,7x 7,3x 7,8x
  • 84. Estratégia Competitiva Poder de Barganha dos Fornecedores 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 1966 1969 1971 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 Inaugurações de Shopppings
  • 85. Estratégia Competitiva Evolução do Número de Shoppings 0 100 200 300 400 500 600 1966 1969 1971 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 520 577
  • 86. Estratégia Competitiva Concentração dos Administradores 61 44 41 29 22 16 16 1413108 246 Não Informado Administração Própria BR Malls Aliansce AD. Shop Multiplan Ancar Ivanhoe Genral Shopping Iguatemi Sonae Terral Outros
  • 87. Estratégia Competitiva Poder de Barganha dos Clientes Hering Cliente Multimarcas Franquia Loja Própria e Web
  • 88. Estratégia Competitiva Custo Mínimo de Instalação da Franquia R$ - Milhares 817 658 673 517 426 496 681 421 574 Hering Malwee Hering Kids PUC Malwee Bras. Malwee Carinhoso Malwee Scene Malwee Pucket Lilica e Tigor
  • 90. 11 3 9 88 2 7 7 5 2 2 2 3 1 1 1 Renner Guararapes Marisa Hering 2015 2016 2017 2018 Quantidade de Projeções Avaliação Relativa
  • 91. Avaliação Relativa 21 6 6 7 10 17 5 6 7 9 13 4 10 9 9 10 5 6 8 7 Renner Guararapes Marisa Hering Média 2015 2016 2017 2018 Preço / Lucro
  • 92. Avaliação Relativa Valor de Firma / Ebitda 11 7 3 5 7 9 7 3 5 6 7 8 4 6 66 7 3 5 5 Renner Guararapes Marisa Hering Média 2015 2016 2017 2018
  • 93. Avaliação Relativa Preço / Valor Patrimonial 6 1 1 2 2 5 1 1 2 2 4 1 1 2 2 3 1 1 2 2 Renner Guararapes Marisa Hering Média 2015 2016 2017 2018
  • 94. Avaliação Relativa Avaliação Final Intervalor de Dívida Intervalor de Metodologia Ano Medida Múltiplos Valor da Firma Líquida Valor de Mercado Análise de Pares Listados EBITDA LTM 396 7,6x 3.022 (159) 3.181 2015 455 6,6x 3.002 (174) 3.176 2016 486 6,0x 2.937 (176) 3.113 2017 375 6,5x 2.419 (163) 2.582 2018 446 5,2x 2.339 (166) 2.505 Lucro LTM 319 12,4x 3.809 (159) 3.968 2015 332 9,9x 3.106 (174) 3.280 2016 349 8,8x 2.893 (176) 3.068 2017 280 8,8x 2.294 (163) 2.457 2018 321 7,3x 2.166 (166) 2.332 Valor LTM 1.076 2,6x 2.604 (159) 2.763 Patrimonial 2015 1.149 2,4x 2.588 (174) 2.761 2016 1.289 2,1x 2.475 (176) 2.651 2017 1.365 1,8x 2.361 (163) 2.524 2018 1.461 1,7x 2.247 (166) 2.413 Média 15 e 16 3.008 R$ 18,37
  • 96. Avaliação FCD Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Gerenciadora de marcas”
  • 97. Avaliação FCD Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Expandir o segmento multimarca premium”
  • 99. Oportunidades e Riscos na Rede Multimarcas Avaliação FCD 22 1 14 5 4 4 - 10 10 10 Tradicionais Premium Hering e Hering Kids PUC Dzarm Hering for You Sobreposição?
  • 100. Premiumfication Avaliação FCD Receita 12M 835 Quantidade Média de Clientes 12M 23.425 Ticket Médio - R$ Mil 36 Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado # de Clientes 95% # de Clientes 5% Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230 Venda 84% Venda 16% Receita 12M 702 Receita 12M 134 Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171 Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114 Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6% Ticket Médio Real Ticket Médio Real 2015 32 2015 114 2016 35 2016 120 2017 37 2017 140 2018 40 2018 150 2019 40 2019 200 Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
  • 101. Premiumfication Avaliação FCD Receita 12M 835 Quantidade Média de Clientes 12M 23.425 Ticket Médio - R$ Mil 36 Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado # de Clientes 95% # de Clientes 5% Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230 Venda 84% Venda 16% Receita 12M 702 Receita 12M 134 Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171 Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114 Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6% Ticket Médio Real Ticket Médio Real 2015 32 2015 114 2016 35 2016 120 2017 37 2017 140 2018 40 2018 150 2019 40 2019 200 Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
  • 102. Premiumfication Avaliação FCD Receita 12M 835 Quantidade Média de Clientes 12M 23.425 Ticket Médio - R$ Mil 36 Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado # de Clientes 95% # de Clientes 5% Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230 Venda 84% Venda 16% Receita 12M 702 Receita 12M 134 Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171 Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114 Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6% Ticket Médio Real Ticket Médio Real 2015 32 2015 114 2016 35 2016 120 2017 37 2017 140 2018 40 2018 150 2019 40 2019 200 Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
  • 103. Premiumfication Avaliação FCD Receita 12M 835 Quantidade Média de Clientes 12M 23.425 Ticket Médio - R$ Mil 36 Multimarcas Tradicional Multimarcas Qualificado # de Clientes 95% # de Clientes 5% Compra Média Anual - R$ mil 50 Compra Média Anual - R$ mil 230 Venda 84% Venda 16% Receita 12M 702 Receita 12M 134 Quantidade Média de Clientes 12M 22.254 Quantidade Média de Clientes 12M 1.171 Ticket Médio - R$ mil 32 Ticket Médio - R$ mil 114 Defasagem do Ticket Médio 58,6% Defasagem do Ticket Médio 101,6% Ticket Médio Real Ticket Médio Real 2015 32 2015 114 2016 35 2016 120 2017 37 2017 140 2018 40 2018 150 2019 40 2019 200 Defasagem do Ticket Médio 25,0% Defasagem do Ticket Médio 15,0%
  • 104. Avaliação FCD Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Testar novas marcas e buscar as melhores práticas”
  • 105. Avaliação FCD Sell Out Marca Hering Metragem Quantidade de Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Estrutura de Sell Out
  • 106. Sell Out Marca Hering Metragem Quantidade de Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Avaliação FCD As lojas próprias e franquias possuem tamanhos e quantidades diferentes Estrutura de Sell Out
  • 107. Avaliação FCD Lojas da Marca Hering 58 un. 584 un. Hering - Própria Hering - Franquia Quantidade de Lojas 198 m² 134 m² Hering - Própria Hering - Franquia Tamanho das Lojas
  • 108. Sell Out Marca Hering Metragem Quantidade de Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Avaliação FCD Constante mesmo que varie com a coleção Estrutura de Sell Out
  • 109. Sell Out Marca Hering Metragem Quantidade de Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Avaliação FCD Premissa de que franquias e lojas próprias praticam os mesmos preços Reajuste Estrutura de Sell Out
  • 110. Avaliação FCD Evolução do Preço 50 52 54 56 58 60 62 64 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14 4T14 1T15 2T15 3T15 Preço Real Média Mais um Desv Pad Menos um Desv Pad Preço real projetado De R$ 58
  • 111. Sell Out Marca Hering Metragem Quantidade de Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias Avaliação FCD = Rm² / (PAt x Preço) Regressão entre lojas próprias e total Estrutura de Sell Out
  • 112. Avaliação FCD Var. Atendimento por m² - Lojas Próprias 15,1% (3,2)% (5,0)% (12,1)% (7,1)% (5,0)% (6,5)% (5,0)% 2,0% 2,0% 2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019
  • 113. y = 0,684x + 78,003 R² = 0,9896 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 150 170 190 210 230 250 270 Atendimentosporm²-LojasPróprias Atendimentos por m² - Toal Avaliação FCD Regressão de Atendimentos por m²
  • 114. 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 2009 2010 2011 2012 2013 2014 12M Sell Out Global Sell Out Lojas Próprias Avaliação FCD Receita por m² Composição de Lojas em Shopping e de Rua
  • 115. Avaliação FCD Sell Out Marca Hering Metragem Quantidade de Lojas Tamanho médio das lojas Receita por m² Atendimentos por m² Peças por atendimento Preço por peça Sell Out Marca Hering Lojas Próprias Franquias LP = Hering + Outros F = Hering + Outros SI Hering = SO / Mark up Sell In Sell Out Endereçamento de Sell Out
  • 116. Avaliação FCD Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Testar novas marcas e buscar as melhores práticas”
  • 117. Avaliação FCD Lojas Próprias Sell Out Hering Metragem Quantidade Tamanho Receita por m² Sell Out Outros Receita por m² Metragem Quantidade Tamanho Estrutura de Lojas Próprias
  • 118. Avaliação FCD Lojas Próprias Sell Out Hering Metragem Quantidade Tamanho Receita por m² Sell Out Outros Receita por m² Metragem Quantidade Tamanho Estrutura de Lojas Próprias Mesma Variação
  • 119. Lojas Próprias Sell Out Hering Metragem Quantidade Tamanho Receita por m² Sell Out Outros Receita por m² Metragem Quantidade Tamanho Avaliação FCD Estrutura de Lojas Próprias Proporção de Lojas Próprias para Franquias
  • 120. Lojas Próprias Sell Out Hering Metragem Quantidade Tamanho Receita por m² Sell Out Outros Receita por m² Metragem Quantidade Tamanho Avaliação FCD Estrutura de Lojas Próprias Mesmos tamanhos das atuais lojas
  • 122. Avaliação FCD Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Gerir o canal e expandir a base de novas marcas”
  • 123. Franquias Sell In Hering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Avaliação FCD Mark- up = 2x Estrutura de Franquias
  • 124. Avaliação FCD Franquias Sell In Hering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias
  • 125. Avaliação FCD Franquias Sell In Hering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias Mesma Variação
  • 126. Avaliação FCD Franquias Sell In Hering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias Utilização dos mínimos para franquias em H, HK e PUC. Dzarm e HY com mesmo tamanho das lojas próprias
  • 127. Avaliação FCD Franquias Sell In Hering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias
  • 128. Avaliação FCD Novas Franquias da Marca Hering 18 39 13 13 13 4 23 7 7 7 1 - 2 3 3 2015 2016 2017 2018 2019 Shoppings Inaugurados no ano Novas Lojas em Shoppings Abertos Lojas em Shoppings ainda a Serem Explorados A Hering está presente em 60% dos shoppings 30% da média dos últimos 5 anos
  • 129. Avaliação FCD SHOPPING Hering Total AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 Shoppings com presença de três concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Shoppings a Serem Explorados - Hering
  • 130. Shoppings com presença de três concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Avaliação FCD SHOPPING Hering Total AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 A Herig geralmente não está presente em shoppings com 50% ou mais de público da Classe A Shoppings a Serem Explorados - Hering
  • 131. Shoppings com presença de três concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Shoppings a Serem Explorados - Hering Avaliação FCD SHOPPING Hering Total AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 A Hering não possui lojas na região deste shopping
  • 132. Shoppings com presença de três concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Avaliação FCD SHOPPING Hering Total AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 A Hering não possui lojas na região deste shopping Shoppings a Serem Explorados - Hering
  • 133. SHOPPING Hering Total AMAZONAS SHOPPING CENTER - 6 CAPIM DOURADO SHOPPING - 6 FLAMBOYANT SHOPPING CENTER - 12 GOIÂNIA SHOPPING - 9 GOLDEN SQUARE SHOPPING CENTER - 7 MANAUARA SHOPPING - 8 NATAL SHOPPING CENTER - 4 PASSEIO DAS ÁGUAS SHOPPING - 7 PRAIAMAR SHOPPING CENTER - 6 SHOPPING CENTER IGUATEMI SAO PAULO - 6 SHOPPING DO VALE DO AÇO - 5 SHOPPING IGUATEMI ESPLANADA - 6 SHOPPING ITAGUAÇU - 7 SHOPPING LEBLON - 5 SHOPPING PONTA NEGRA - 5 VIA VALE GARDEN SHOPPING - 6 Shoppings com presença de três concorrentes ou mais 9 Franquias e 7 Lojas Próprias Avaliação FCD Shoppings a Serem Explorados - Hering A Hering não possui lojas na região deste shopping
  • 134. Avaliação FCD Franquias Sell In Hering Metragem Quantidade Tamanho SI Franquias por m² SO Franquias por m² Sell In Outros Metragem Quantidade Tamanho Sell In por m² Mark- up = 2x Estrutura de Franquias
  • 135. Avaliação FCD Desdobramento das Franquias de Hering Kids SHOPPING Hering Hering Kids Malwee BARRASHOPPING 1 - 1 BH SHOPPING 1 - 1 BOULEVARD SHOPPING SÃO GONÇALO 1 - 1 BRASIL PARK SHOPPING 1 - 1 BURITI SHOPPING RIO VERDE 1 - 1 ESPLANADA SHOPPING CENTER 1 - 1 MANAIRA SHOPPING CENTER 1 - 1 MINAS SHOPPING 1 - 1 PARKSHOPPING 1 - 1 PLAZA SHOPPING (RJ) 1 - 1 PORTO VELHO SHOPPING 1 - 1 RIOMAR SHOPPING (RECIFE) 1 - 1 SÃO LUIS SHOPPING CENTER 1 - 1 SHOPPING CONJUNTO NACIONAL 1 - 1 SHOPPING CONTAGEM 1 - 1 SHOPPING PRAIA DA COSTA 1 - 1 SHOPPING TABOÃO 1 - 1 SHOPPING TACARUNA 1 - 1 TAGUATINGA SHOPPING 1 - 1 TIETÊ PLAZA SHOPPING 1 - 1 Shoppings com presença da Brasileirinhos e com franquias da Hering 18 franquias e 20 lojas próprias
  • 136. 6 40 65 75 3 20 33 37 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Avaliação FCD Desdobramento das Franquias de dzarm e HY Curva Hering Kids Curva dzarm e Hering for you Lançamentos dzarm = 2016 Hering for You = 2017
  • 137. Avaliação FCD Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Internet deve representar 5% das receitas em 2016”
  • 138. Avaliação FCD Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros Receita Bruta + + + + “Internet deve representar 3% das receitas até 2019”
  • 139. Avaliação FCD - 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% - 1% 2% 3% 4% 5% 6% 2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019 Internet / Mercado Interno Crescimento da Receita Web Internet
  • 140. Avaliação FCD Internet 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% - 1% 2% 3% 4% 5% 6% 2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019 Internet / Mercado interno Crescimento da Receita Web
  • 141. Avaliação FCD Multimarcas Próprias Franquias Internet Outros Receita Bruta + + + + Royaltes de 2% sobre o valor total de Sell In
  • 143. Avaliação FCD Custo dos Produtos Vendidos Premissas % da Receita  MP e Material: Mais 100 bps pelo preço em reais do algodão.  Energia: Menos 0,1 p.p. pela queda no preço da energia  Salários, MDO e Outros: Média Histórica 61,8% 18,0% 15,8% 1,0% 3,4% Matéria Prima e Material Salários, encargos e benefícios Mão-de-Obra Energia Outros Custos Composição Matéria Prima e Material 30,7% 31,4% 33,5% 34,6% 35,3% 35,3% 35,4% 35,5% 35,0% 35,0% Salários, encargos e benefícios 9,2% 10,4% 9,1% 9,6% 10,3% 10,3% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% Mão-de-Obra 8,2% 8,9% 8,8% 8,5% 9,0% 9,0% 8,7% 8,7% 8,7% 8,7% Energia 0,5% 0,6% 0,5% 0,4% 0,6% 0,6% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% Outros Custos 1,9% 2,0% 1,8% 2,0% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% Custo de Produtos Vendidos 50,5% 53,3% 53,8% 55,0% 57,2% 57,2% 56,4% 56,5% 56,0% 56,0% Realizado Projetado Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
  • 144. Avaliação FCD Despesas de Vendas Premissas % da Receita Média Histórica – Últimos anos estavam distorcidos. 19,9% 14,9% 22,9% 16,4% 10,4% 15,5% Comissões sobre Vendas Despesas fretes sobre vendas Despesas com Pessoal Despesas com Propaganda e Publicidade Despesas com Locação de Imóveis Outros Composição Comissões sobre Vendas 4,0% 3,9% 3,8% 4,0% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% Despesas fretes sobre vendas 2,3% 2,5% 2,5% 2,4% 2,9% 2,9% 2,4% 2,4% 2,4% 2,4% Despesas com Pessoal 3,9% 3,8% 3,7% 4,2% 4,5% 4,5% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% Despesas com Propaganda e Publicidade2,3% 2,4% 2,1% 2,6% 3,2% 3,2% 2,3% 2,3% 2,3% 2,3% Despesas com Locação de Imóveis 1,3% 1,4% 1,5% 1,7% 2,0% 2,0% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5% Provisão de Devedores Duvidosos 0,4% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% Despesas com amostras de produtos 0,7% 0,7% 0,7% 0,8% 0,9% 0,9% 0,7% 0,7% 0,7% 0,7% Depesas com Viagens e Estadias 0,3% 0,3% 0,3% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% Despesas com Serviços de Terceiros 0,3% 0,5% 0,5% 0,9% 1,1% 1,1% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% Outras Despesas 0,2% 0,6% 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% Despesas com Vendas 15,7% 16,3% 15,6% 17,4% 19,5% 19,5% 16,2% 16,2% 16,2% 16,2% Realizado Projetado Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
  • 145. Avaliação FCD Despesas de Gerais e Administrativas Premissas % da Receita Constante Realizado Projetado Percentual da Receita 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019 41,9% 17,1% 15,8% 8,2% 4,1% 12,8% Despesas com Pessoal Despesas com Serviços de Terceiros Remuneração dos Administradores Despesas com Serviços de TI Despesas com Locação Outros Composição Despesas com Pessoal 0,8% 0,9% 1,0% 1,2% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% Despesas com Serviços de Terceiros 0,6% 0,7% 0,8% 0,5% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% Despesas com Propaganda Institucional0,2% 0,1% 0,2% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Despesas com Serviços de TI 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% Despesas com Doações 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Despesas com Viagens 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Despesas com Locação 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Despesas com Curso de Especialização 0,0% 0,1% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Outras Despesas 0,1% 0,1% 0,1% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% Despesas Gerais e Administrativas 2,3% 2,4% 2,7% 2,7% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% Remuneração dos Administradores 0,5% 0,5% 0,4% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 0,5% Despesas Gerais e Administrativas 2,7% 2,9% 3,2% 3,2% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4%
  • 147. Avaliação FCD Dias de Clientes - 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 0 20 40 60 80 100 120 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019 Dias de Clientes (E) Aj. VP (D) PDD (D) Momento ruim da economia
  • 148. Avaliação FCD Dias de Estoques - 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% - 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019 Dias de Estoque (E) Provisão de Perda de Estoque (D) Melhora na coleção
  • 149. Avaliação FCD Dias de Fornecedores 37 30 37 56 52 56 52 52 51 51 51 51 51 51 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 LTM 2015 2016 2017 2018 2019
  • 151. Avaliação FCD Vida Útil Valor Valor Vida Idade (anos) Bruto Líquido Restante Implícita Imobilizado Edifícios e benfeitorias 30 R$ 113 R$ 85 23 7 Instalações e equipamentos de produção 11 211 104 5 6 Móveis e utensílios 9 34 18 5 4 Bens de informática 5 36 14 2 3 Veículos 4 2 1 1 3 Benfeitoria de móveis de terceiros 9 47 33 6 3 Terrenos 29 29 Imobilizados em Andamento 34 34 Total de Imobilizado R$ 506 R$ 318 Ingangível Marcas e Patentes 10 R$ 3 R$ 1 2 8 Fundo de Comércio 5 46 14 2 3 Software 5 41 14 2 3 Intangível em Andamento - SAP 74 74 Total do Intangível R$ 164 R$ 103 Permanente R$ 671 R$ 506 Depreciação e Amortização Acumuladas R$ 164 R$ 189 % Depreciado 24,5% Tempo de Vida Médio do Permanente 13 Calendário de Depreciação
  • 153. Avaliação FCD 2,5x 2,3x 1,6x 3,1x 1,6x 1,9x 2,1x 2,5x 2,3x 2,2x 2,2x 2,2x 2,2x 2,2x 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 12M 2015 2016 2017 2018 2019 Capex da Depreciação
  • 155. Avaliação FCD 34% 34% 34% 34% 34% 34% 27% 19% (2)% 23% 23% 23% 23% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Alíquota Marginal JCP 45% de Payout e 50% de JCP Subvenção 1,3% da Receita BrutaLiquidação de Euronotes
  • 157. Avaliação FCD - 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 - 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 3T15 2015 2016 2017 2018 2019 Indicadores Solvência de Caixa (D) Endividamento Financeiro (E) 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% $ - R$ 100 R$ 200 R$ 300 R$ 400 R$ 500 R$ 600 R$ 700 Dívida Brtua 2014 Caixa Médio 2014 Caixa Médio 2015 Caixa Médio 2016 Caixa Médio 2017 Caixa Médio 2018 Caixa Médio 2019 Rendimentos e Custos Saldo (E) Custo / Rendimento (D) Dívida
  • 158. Avaliação FCD - 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 - 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 3T15 2015 2016 2017 2018 2019 Indicadores Solvência de Caixa (D) Endividamento Financeiro (E) 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% $ - R$ 100 R$ 200 R$ 300 R$ 400 R$ 500 R$ 600 R$ 700 Dívida Brtua 2014 Caixa Médio 2014 Caixa Médio 2015 Caixa Médio 2016 Caixa Médio 2017 Caixa Médio 2018 Caixa Médio 2019 Rendimentos e Custos Saldo (E) Custo / Rendimento (D) Dívida 100% do CDI
  • 160. Avaliação FCD Cálculo do WACC Cálculo do WACC Custo de Capital de Terceiros Custo da dívida 7,9% 7,9% Taxa de Imposto Marginal 34,0% 34,0% Custo da dívia afetado 5,2% 5,2% Custo de Capital Próprio Taxa de Juros 15,54% 2,00% Beta 0,77 0,77 Prêmio de Risco 5,5% 5,5% Risco País - Longo Prazo 4,1% Diferencial de inlação - Longo Prazo 3,5% Custo de Capital Próprio 19,8% 13,8% Custo Ponderado de Capital Dívida/Capital Total (5,9)% (5,9)% Valor de Mercado/Capital Total 105,9% 105,9% WACC = (Kd * wd) + (Ke * we) 20,6% 14,3%
  • 162. Avaliação FCD 0,90 0,47 0,64 0,62 0,23 0,78 0,82 0,78 Renner Guararapes Marisa Restoque Grazziotin Média ponderada Damodaran Global Damodaran América Latina Beta Desalavancado Média = 0,79
  • 164. Projetado 2015 2016 2017 2018 2019 EBITDA $ 290 $ 390 $ 433 $ 515 $ 597 EBIT 237 329 371 443 515 Menos Imposto Marginal 34% 5 (77) (86) (104) (175) Nopat 232 406 457 547 691 Mais: Depreciação e Amortização 53 60 62 72 81 Menos: Capex (101) (104) (117) (134) (137) Menos: Aumento de Capital de Giro 26 (45) (70) (108) (126) Fluxo de Caixa Livre 210 319 332 377 509 WACC 20,6% $ 961 PERPETUIDADE Valor da Perpetuidade Bruto Descontado EV/EBITDA de Saída Implícito Taxa de Crescimento na Perpetuidade 9,8% 7.002 2.744 11,7x Valor da Firma real 2,0% $ 3.705 inflação 7,6% Valor de Mercado Implícito 3.863 Valor de Mercado por Ação R$ 23,59 B DB DB DB D – Avaliação FCD Fluxo de Caixa Descontado
  • 165. - 0,2x 0,4x 0,6x 0,8x 1,0x 1,2x 1,4x 1,6x 2015 2016 2017 2018 Média Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5 Analista 6 Analista 7 Analista 8 Avaliação FCD Comparativo Receita Líquida
  • 166. - 0,5x 1,0x 1,5x 2,0x 2,5x 2015 2016 2017 2018 Média Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5 Analista 6 Analista 7 Analista 8 Avaliação FCD Comparativo EBITDA
  • 167. Avaliação FCD - 0,2x 0,4x 0,6x 0,8x 1,0x 1,2x 1,4x 1,6x 2015 2016 2017 2018 Média Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5 Analista 6 Analista 7 Analista 8 Comparativo Margem EBITDA
  • 168. - 0,2x 0,4x 0,6x 0,8x 1,0x 1,2x 1,4x 1,6x 1,8x 2015 2016 2017 2018 Média Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5 Analista 6 Analista 7 Analista 8 Avaliação FCD Comparativo Lucro Líquido
  • 169. Melhorias Expandir estudo no mercado de luxo explorando as características da Inbrands e Restoque, bem como no mercado imediatamente anterior com a análise da Farm. Expandir estudo com redes focadas no interior do país tais como Grazziotin, Pompeia, Lebes e Leader, focando nos resultados de Grazziotin, dado que esta empresa é listada. Expandir estudo para mais empresas estrangeiras em busca das melhores práticas, bem como uma análise mais consistente de fundamentos e múltiplos. Detalhar mais a abertura de lojas e suas respectivas performances. Ampliar o modelo com premissas de marcação de dívida, impostos diferidos e análise de crédito para os demais concorrentes.