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Curso de Sistemas de Informação
Administração da Produção e Operações
Aulas 1 e 2 – 02 e 03/08/04
“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu seu que vou errar sobre o futuro. Mas eu
não quero ser eliminado pelo futuro".
Peter L. Bernstein
Livro: Desafio aos Deuses
A formação do administrador deve visar prepará-lo para o ambiente mercadológico
de forma a que saiba buscar e proporcionar seu aprimoramento e crescimento e também
da empresa em que atua.
A Administração da Produção está ligada à essência da vida empresarial, uma vez
que estuda e fomenta o ato de criação de produtos e serviços.
Como definir a APO?
“Diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à
prestação de um serviço.”
Daniel Augusto Moreira
Ou, também, com um pouco mais de rigor:
“Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas
aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou
Operações (empresas de serviços).”
Produção: Voltada para as atividades industriais, de manufatura.
Operações: refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.
Distinção entre Produtos e Serviços
Característica Indústrias Empresas de Serviços
Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Impossíveis
Padronização dos insumos Comum Difícil
Influência da mão-de-obra Média/Pequena Grande
Padronização dos produtos Comum Difícil
Desafio da Administração da Produção:
Reflexão:
Em 2020 (previsão), nos EUA, 4% dos trabalhadores estarão produzindo todos os produtos físicos
(tangíveis), inclusive agronegócios e 96% da população ativa estará envolvida na prestação de
serviços (bens intangíveis). Onde estão localizadas as melhores oportunidades de trabalho?

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Levar o administrador a extrair das máquinas, dos métodos e dos sistemas, a
maior produtividade possível considerando as restrições quantitativas e qualitativas é um
dos principais objetivos da APO.
É evidente o aumento do número de empresas prestadoras de serviço em
comparação às de transformação de bens. Focar somente na produção ou no “chão de
fábrica” seria um anacronismo.
A Administração da Produção também é responsável diretamente por:
Entender os objetivos estratégicos da produção;
Desenvolver uma estratégia de produção;
Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
Planejar e controlar a produção;
Melhorar continuamente o desempenho da produção.
Modelo Básico de Transformação:
Recursos de entrada
a serem transformados:
Materiais
Informações Recursos de Saídas de
Consumidores == Entrada == Processo de == Produtos == Consumidores
(input) Transformação e Serviços
Instalações (Output)
Pessoal .
Recursos de entrada
De transformação:
Recursos a serem transformados (inputs):
Materiais: as operações que processam materiais podem também transformar suas
propriedades físicas (como forma, composição ou características).
Ex.: mudança de localização, mudança de posse, estocagem de produtos.
Informações: transformam suas propriedades informativas.
Ex.: contadores, empresas de pesquisa de mercado e analistas financeiros.
Consumidores: alguns processos mudam suas propriedades físicas e outras operam sob
a prestação de serviços.
Ex.: Hospital, salões de beleza, faculdades.
Recursos de transformação (outputs):
Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção
Pessoal: os que operam, mantêm, planejam e administram a produção.
Outputs do processo de transformação:

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Em geral, a maioria das operações produz tanto produtos como serviços. Nesse sentido,
é importante salientar que as organizações produzem, a todo instante, bens e serviços
internos e externos. Sendo assim, todas as suas partes são operações. Suas diferenças
são vistas de várias formas:
Tangibilidade: em geral, os bens físicos são tangíveis. Pode-se tocar um aparelho de
televisão. Já os serviços, geralmente, são intangíveis. Não se pode tocar uma aula de
APO.
Estocabilidade: Em função de sua tangibilidade, os bens também são estocáveis, pelo
menos por algum tempo após sua produção. Entretanto, os serviços são não estocáveis.
Graças aos estoques, as indústrias estão mais adaptadas à variação de demanda.
Transportabilidade: bens podem ser transportáveis enquanto os serviços não.
Simultaneidade: Os bens físicos são quase sempre produzidos antes de o consumidor
recebê-los, como CDs, por exemplo. Já o serviço da venda ocorre simultaneamente com
seu consumo.
Contato com o consumidor: em geral, os consumidores têm baixo contato com as
operações que produzem os bens. Compra-se um carro mas não se vê como foi
produzido. Já os serviços exigem um contato maior por causa da simultaneidade de seu
consumo e produção.
Qualidade: Não vendo o processo de produção dos bens, geralmente são julgados os
produtos com base nos próprios bens. Fatores como capacidade, aspecto, rendimento e
outros nos ajudam a comprar um computador, uma televisão e diversos outros bens. Já
os serviços, o consumidor que muitas vezes participa diretamente da operação, não julga
apenas seu resultado, mas também aspectos de sua produção.

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Aulas 3 e 4 – 09 e 10/08/04
"Para ser superado não é preciso parar, basta permanecer com a mesma
velocidade, atitude ou forma de pensar. O progresso não para e aquele que não antecipa
suas próprias mudanças está condenado a ser um perdedor. O sucesso aparece apenas
para aqueles que embarcam em um processo de aprimoramento contínuo".
Iaudiney Fullman
Tipos de Operação de Produção:
Mesmo sendo as operações similares entre si na forma de transformar recursos de
input em output de bens e serviços, elas apresentam diferenças em quatro aspectos
importantes:
Volume
(hamburger)
Baixo Alto
Baixa repetição Alta repetitividade
Alta participação do Especialização
funcionário no trabalho Capital intensivo
Menor sistematização Sistematização
Alto custo unitário Baixo custo unitário
Variedade
(transportes)
Alta Baixa
Flexível Bem definida
Completo Rotineira
Atende às necessidades Padronizada
dos consumidores Regular
Demanda
(hotel)
Alta Baixa
Capacidade mutante Estável
Antecipação Rotineira
Flexibilidade Previsível
Ajustado com a demanda Alta utilização
Contato
(restaurante)
Alto Baixo
Tolerância de espera limitada Tempo entre a produção e o consumo
Satisfação definida pela Padronização
percepção do consumidor Pouca habilidade de contato
Necessidade de habilidade de Alta utilização de funcionários
Contato com o consumidor Centralização

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Atividades da Administração da Produção:
Os gerentes de produção e operações têm suas responsabilidades limitadas,
podendo ser classificadas como sendo:
Responsabilidade direta por algumas atividades;
Responsabilidade indireta por outras atividades;
Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes.
Embora varie de organização para organização em função dos limites impostos, as
responsabilidades diretas dos administradores de produção em geral, são:
Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: o que se está tentando atingir?
Como deve ser sua contribuição para o atingimento dos resultados? Significa também
a tradução dos objetivos organizacionais em termos de implicações para os objetivos
de desempenho da produção.
Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: definição de
princípios direcionadores das decisões; envolve colocar a estratégia da produção na
da organização e otimizar os recursos de produção em atendimento às necessidades
do mercado.
Projeto dos produtos, serviços e processos de produção: a participação no projeto do
produto ou serviço a ser produzido auxilia a eficaz alocação de recursos das
operações no projeto de rede a ser desenvolvido.
Planejamento e controle da produção: decidir sobre o melhor emprego dos recursos
de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.
Melhoria do desempenho da produção: diminuição de falhas, retrabalhos e refugos e o
fortalecimento da filosofia da qualidade total.
Indiretamente, o responsável pelas operações da empresa deve estar atento às
atividades que se encontram fora da função produção mas que afetam seus resultados.
Uma campanha de marketing visando o aumento de vendas de um determinado produto
deve ser antecipada por ações visando à capacitação da sua produção em atender ao
novo volume de demanda. Assim, o contato com gestores de outras áreas e a
participação em decisões da empresa influi decisivamente no ambiente da produção.
Numa visão mais ampla, o administrador da produção deve se atentar para as
movimentações que dizem respeito ao ambiente de atuação da empresa, que incluem
dasafios como:
Globalização crescente (Ambev);
Proteção ambiental (O Boticário);
Responsabilidade social (Petrobrás);
Consciência tecnológica (montadoras); e

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Gestão do conhecimento (FACECA).
Papel Estratégico e Objetivos da Produção
Para entender o objetivo de qualquer departamento de produção, seu gestor deve
responder a duas questões chave:
- Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa?
- Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a
contribuição da produção em sua estratégia?
A título de contribuição para os resultados da empresa, a função Produção busca
desempenhar papéis nos níveis:
a) Estratégico: decisões de alcance amplo envolvendo políticas corporativas, escolha
de linhas de produtos, localização de novas unidades produtoras, centros de
distribuição ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc.
Envolve necessariamente um horizonte de longo prazo e conseqüentemente altos
graus de risco e incerteza;
b) Tático: envolve basicamente decisões sobre alocações e utilização de recursos.
Envolve horizontes de médio prazo e moderado grau de risco; e
c) Operacional: o ambiente da tomada de decisão tem lugar nas operações
produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente
menores.
E esses papéis seriam o objetivo principal de sua existência. A empresa tem a opção de
terceirizar a produção de seus serviços e bens, tornando-se uma empresa “virtual”. Para
isso, a função produção tem que justificar sua importância estratégica para a empresa
através dos seguintes papéis:
Como implementadora dessa estratégia;
Como apoio;
Como impulsionadora.
Modelo de quatro estágios:
Estágio 1 – Neutralidade interna
Contribui pouco para o sucesso competitivo da empresa, mantendo-se voltada para
dentro ou, no máximo, reagindo às mudanças internas ou externas. Ainda corrigindo
erros graves em suas operações.
Estágio 2 – Neutralidade externa
Quando começa a comparar-se com outras similares buscando melhorar seu
desempenho.

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Estágio 3 – Apoio interno
Está no mesmo nível das melhores do mercado com aspirações de ser a melhor, já
ligando estratégia e produção.
Estágio 4 – Apoio externo
Quando a função produção é a provedora da base para o sucesso competitivo da
empresa. É criativa e proativa. Está à frente das outras empresas similares.
Objetivos de desempenho da produção
No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da
produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os
stakeholders da operação, os grupos de interesse que influenciam as suas atividades.
São cinco os objetivos de desempenho mais amplos que as operações produtivas
necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders e que formam o pano de fundo
para todo o processo decisório da produção.
Fonte: Adaptado de Slack (1993) Vantagem Competitiva em Manufatura p. 20.
Qualidade - fazer certo as coisas
A qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade do produto.
Num hospital:
Pacientes recebem o tratamento mais apropriado;
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA MANUFATURA
BAIXO PREÇO,
ALTA MARGEM OU
AMBOS
BAIXO TEMPO
DE ENTREGA
ENTREGA
CONFIÁVEL
PRODUTOS
LIVRES DE ERRO,
DE ACORDO COM
AS ESPECIFICAÇÕES
NOVOS
PRODUTOS
FREQUENTES,
LARGA FAIXA
DE PRODUTOS,
AJUSTES DE
VOLUME E
ENTREGA
ALTA PRODUTIVIDADE
TOTAL
OPERAÇÂO
CONFIÁVEL
HABILIDADE
PARA MUDAR
PROCESSO
SEM ERRO
FLUXO
RÁPIDO
ASPECTOS EXTERNOS
ASPECTOS INTERNOSQUALIDADE
VELOCIDADE
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
BAIXO PREÇO,
ALTA MARGEM OU
AMBOS
BAIXO TEMPO
DE ENTREGA
ENTREGA
CONFIÁVEL
PRODUTOS
LIVRES DE ERRO,
DE ACORDO COM
AS ESPECIFICAÇÕES
NOVOS
PRODUTOS
FREQUENTES,
LARGA FAIXA
DE PRODUTOS,
AJUSTES DE
VOLUME E
ENTREGA
ALTA PRODUTIVIDADE
TOTAL
OPERAÇÂO
CONFIÁVEL
HABILIDADE
PARA MUDAR
PROCESSO
SEM ERRO
FLUXO
RÁPIDO
ASPECTOS EXTERNOS
ASPECTOS INTERNOSQUALIDADE
VELOCIDADE
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE

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O tratamento é conduzido de maneira correta
Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos.
Numa empresa de ônibus:
Os ônibus são limpos e arrumados;
O horário é rigoroso.
Numa fábrica de automóveis:
A montagem atende às especificações;
O produto é confiável;
O produto é atraente e sem defeitos.
Rapidez - entregar no tempo certo
A rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rápido estiverem disponíveis para o
consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. Rapidez reduz estoques
internos tornando as operações mais enxutas e o risco de estoques de produtos
acabados acima da média de giro normal ou ideal menor.
Num hospital:
O tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização, é mínimo;
O tempo para o resultado dos exames, raios X, etc. é mínimo.
O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo.
Num supermercado:
O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das
compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo;
Imediata disponibilidade de bens.
Confiabilidade – cumprir prazos
A confiabilidade economiza tempo que geralmente é gasto com procedimentos de
emergência; economiza dinheiro uma vez que o uso ineficaz de tempo será transformado
em custo operacional extra; dá estabilidade, previsibilidade.
Num hospital:
A proporção de consultas canceladas é mínima;
As consultas são realizadas no horário programado;
Os exames são entregues como prometido.
Cumpre o horário fixado em todos os pontos de trajeto;
Mantém assentos disponíveis para os passageiros.
Num supermercado:
Previsibilidade do horário de funcionamento;
A proporção de bens em falta é mínima;
O tempo de fila é mínimo.

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Flexibilidade – capacidade de mudar o que se faz
Aplica-se, geralmente, a produtos e serviços, mix de produtos, volume e entrega. Na
operação interna, agiliza a resposta, economiza tempo, e mantém a confiabilidade.
Num hospital:
Introdução de novos tipos de tratamento;
Ampla variedade de tratamentos disponíveis;
Habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos;
Habilidade de reprogramar consultas.
Introdução de novas rotas ou excursões;
Grande número de locais servidos;
Habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços;
Habilidade de reprogramar as viagens.
Num supermercado:
Introdução de novos bens ou promoções;
Ampla variedade de bens estocados;
Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos; e
Habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente).
Custo – proporciona competitividade e deixa margem
Ganha-se dinheiro, geralmente, em custos de funcionários, instalações, tecnologia e
equipamentos e materiais. Varia os ganhos de organização para organização, onde numa
a tecnologia é o carro chefe, em outra é o número de funcionários.
É altamente afetada pelos outros objetivos de desempenho.

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AdPI – Aula 4 – 17/08/2004
Projeto da Rede de Operações Produtivas
Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as
operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações.
Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por
diante. Em nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em
“projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida.
Essas decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos
estratégicos para a posição da operação na rede. Isso ajuda a produção a decidir
como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localização de cada operação
produtiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.
Questão:
Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de
rede de suprimento?
Perspectiva da rede
Uma primeira perspectiva de rede é daquela que se alastra rumo a seus clientes e
os clientes de seus clientes, a seus fornecedores e também aos fornecedores de seus
fornecedores, com os quais interage. Materiais, peças, outras informações, idéias e às
vezes pessoas, tudo flui pela rede de relações cliente-fornecedor formada por essas
operações.
No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem
diretamente para a operação; estas em geral são chamadas fornecedores de
“primeira camada”. São supridos por fornecedores de “segunda camada”. Alguns
fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operação
diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da
rede, os clientes da “primeira camada” são o principal grupo de clientes da
operação produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de “segunda amada”,
embora novamente a operação possa, às vezes, fornecer diretamente para
clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que têm contatos diretos
com uma operação são denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto
todas as operações que formam rede de fornecedores de fornecedores e clientes
de clientes etc. são chamadas de rede total de suprimentos.
Num exemplo de uma fabricante de artigos domésticos de plástico, é
possível verificar que, no lado da demanda, o fabricante fornece alguns de seus
produtos básicos a atacadistas que fornecem a pontos-de-venda varejistas.
Também fornece, entretanto, a alguns varejistas diretamente produtos “produzidos
sob encomenda”.
Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da
rede enviará, no sentido inverso, pedidos e informações para seus fornecedores.
Quando os estoques se reduzem, os varejistas fazem pedidos ao atacadista ou
diretamente ao fabricante. O atacadista, da mesma forma, fará pedidos ao

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fabricante, que por sua vez fará pedidos a seus fornecedores, que completarão
seus próprios estoques com os produtos que recebem de seus fornecedores. É
um processo de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informações no
sentido contrário.
Não são somente os fabricantes que são parte de uma rede de
suprimentos. As operações de serviços também têm fornecedores e clientes, que
por sua vez também têm seus próprios fornecedores e clientes, como no caso de
um shopping center.
Por que considerar toda a rede?
Em seu nível mais estratégico, a atividade de projeto em administração de
produção deve incluir toda a rede da qual uma operação faz parte, pelas seguintes
razões:
Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente.
Em empresas com mentalidade competitiva, é comum a preocupação com seus clientes
e fornecedores imediatos. Mas, às vezes é preciso olhar além deles para compreender
melhor seu comportamento e suas ações. Acreditar fielmente em sua rede imediata é
visto como colocar fé demasiada no julgamento de outra pessoa sobre aspectos
fundamentais para a própria saúde competitiva de uma organização.
Devemos confiar piamente no que dizem nossos fornecedores? E quanto a nossos
clientes?
Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas na rede.
A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação das partes de rede que
contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Todas as
análises de redes devem começar com uma compreensão do lado “a jusante” da rede. Depois
disso, as partes da rede que mais contribuem para o serviço ao consumidor final precisam ser
identificadas. Cada elo da rede contribui com alguma coisa, mas as contribuições não serão
igualmente significativas.
O que é mais importante para as empresas instaladoras de encanamentos residenciais e eletrodomésticos? O que desejam seus
clientes? Como devem lidar seus fornecedores? Qual o principal objetivo de desempenho envolvido nessa operação?

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Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
Há ocasiões em que circunstâncias tornam algumas partes da rede de suprimentos mais
fracas do que seus elos próximos. Uma parada importante de máquina ou uma greve, por
exemplo, podem interromper uma operação.
Como deveriam então reagir seus clientes e fornecedores imediatos? Devem explorar a fraqueza com intenção de melhorar sua
própria posição competitiva ou devem ignorar a oportunidade, tolerar os problemas e esperar que o cliente ou fornecedor finalmente
se recupere? Como saber se é necessário substituir ou ajudar um elo fraco?
Decisões de projeto da rede
Existem três decisões de projeto especialmente importantes por serem mais
estratégicas que não são tomadas com muita freqüência mas que, pelo seu significativo
impacto, estabelecem o contexto no qual todas as outras decisões de projeto de processo
são tomadas:
1. Como a rede deveria ser configurada?
Isso possui dois aspectos. Primeiro, como uma operação produtiva pode influenciar a forma que a rede poderá ter? Segundo,
quanto da rede a operação produtiva deveria possuir?
Esta última questão é chamada decisão de integração vertical.
2. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à
empresa?
Se uma empresa decidir construir uma nova unidade, esta deve estar próxima de seus clientes ou de seus fornecedores ou em
algum lugar entre eles? Como escolher a melhor localização de um supermercado, uma padaria?
Essas decisões são denominadas decisões de localização das operações produtivas.
3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede
pertencente à empresa ao longo do tempo?
Que tamanho deve ter a fábrica, o supermercado, a loja de móveis? Se precisar expandir-se, deverá fazê-lo em pequenos ou
grandes incrementos de capacidade? Deve ser maior, igual ou menor que a demanda prevista?

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Estas são chamadas decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo.
Configurando a Rede
Questão:
O que está implícito na configuração da rede de suprimentos?
Mudando a forma da rede
A reconfiguração foi a forma que muitas empresas, principalmente as
automobilísticas, utilizaram para tornar suas redes de suprimentos mais simples e mais
organizadas, reduzindo seus custos de gerenciamento e melhorando significativamente seu
relacionamento com esses fornecedores.

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Integração Vertical
Integração vertical é o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem
da rede da qual faz parte. Em sentido estratégico, envolve a análise, pela organização, da
conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes. No nível de produtos ou serviços
individuais, significa que a operação está decidindo se produz um componente individual
específico, ou se ela mesma realiza um serviço específico, ou, alternativamente, compra-o
de um fornecedor.
Direção:
Fornecedores de Sistema Automotivo
Zwick, S. World Cars. Time Magazine, 22 Feb, 1999.
Dê uma olhada na parte dianteira de um carro – somente a parte dianteira, aquela com
pára-choque, grade do radiador, farol, lanternas, emblema do carro e assim por diante. Em algum
momento, cada um desses componentes vinha de fornecedores especialistas diferentes. Agora,
todo esse “módulo” pode vir de um mesmo “fornecedor de sistema ou módulo”. Fabricantes
tradicionais de carros estão diminuindo de tamanho e confiando em fornecedores de sistemas,
como a TRW nos EUA, a Bosch na Alemanha, e a Magna no Canadá, para fornecê-los em
pedaços mais completos do carro. Alguns desses fornecedores de sistemas são empresas globais
que se assemelham aos próprios fabricantes de carros em abrangência e alcance. Entre elas, está
a Magna. Sediada no Canadá, possui mais 4.000 empregados nos EUA, Canadá, México, Brasil
e China, fabricando desde submontagens de grades frontais para a Honda, General Motors e
Daimler-Chrysler até painéis de instrumentos para o Jaguar XK8 e carroceria para o carro
esporte BMW Z3. A Magna, assim como outros fornecedores de sistemas, beneficiou-se da
mudança de estratégia de fornecimento na fabricação de carros. As pressões de custo forçaram
os fabricantes de carros a deixar seus fornecedores assumirem mais responsabilidades pela
engenharia e pré-montagem. Isso também significa trabalhar com menos fornecedores. Por
exemplo, nas operações européias da Ford, o antigo modelo Escort usava peças de cerca de 700
fornecedores diretos, enquanto o novo modelo Focus usa peças de somente 210. Modelos futuros
podem ter menos de 100 fornecedores diretos. Possuir menos fornecedores diretos também
significa um desenvolvimento conjunto mais fácil. Por exemplo, a Volvo, que atribui grande
ênfase à segurança do passageiro, juntou-se com um fornecedor (a Autoliv) para desenvolver
sistemas de segurança incorporando air bags laterais. Em resposta a seu apoio, a Volvo obteve
direito exclusivos para usar o sistema no primeiro ano. Um número menor de fornecedores de
sistemas também facilita a atualização das peças. Enquanto um fabricante de carro pode não
achar econômico mudar seus sistemas de bancos mais de uma vez a cada sete ou oito anos, um
fornecedor especialista poder ter, em desenvolvimento paralelo, vários tipos alternativos de
bancos de uma só vez.
Questão para debate:
Quais são as implicações de as empresas reduzirem o número de fornecedores diretos, tanto
para os fornecedores como para os consumidores?
Quais exemplos você conhece envolvendo a cadeia de fornecedores e a de clientes?

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A estratégia de expandir-se no lado do fornecimento da rede às vezes é chamada
integração vertical a montante (upstream), ou para trás, e de expandir-se para o lado da
demanda é, às vezes, chamada integração vertical a jusante (downstream), ou para a
frente.
Amplitude:
Estabelecida a direção e sentido de expansão, uma organização deve decidir até que ponto
deseja lançar sua iniciativa de integração vertical. Algumas organizações escolhem
tornar-se muito integradas verticalmente. Por exemplo, uma empresa como a Alcoa que
cuida desde a extração do alumínio, seu beneficiamento em lingotes e até a sua reciclagem.
Equilíbrio entre as etapas:
O equilíbrio da parte da rede pertencente a uma organização é o nível da capacidade de
cada etapa na rede que é dedicado a fornecer à etapa seguinte. Assim, um relacionamento
de rede totalmente balanceado é aquele no qual uma etapa produz somente para a próxima
na rede e satisfaz totalmente a suas exigências. Equilíbrio incompleto nas etapas permite
que cada etapa venda seus produtos a outras empresas ou comprem alguns de seus
suprimentos de outras empresas.
Efeitos da integração vertical
A questão da vantagem ou desvantagem da integração vertical repousa sobre a
resposta a uma questão simples mas chave:
“As vantagens que uma integração vertical confere, dado um conjunto particular de
circunstâncias de uma organização, atendem aos objetivos de desempenho necessários para
ela competir mais efetivamente em seus mercados?”
Qualidade:
Os problemas são mais fáceis de se rastrear mas, como o risco de se quebrar um
relacionamento interno na cadeia cliente-fornecedor é bem menor que numa relação
externa, existe o perigo de que operações de casa tenham menos incentivos para cooperar
na melhoria da qualidade.
Rapidez:
A sincronização da programação da produção é bem melhor pela proximidade existente
favorecendo a passagem de materiais e informações ao longo da rede. Entretanto, pode
haver um favorecimento ao atendimento de demandas de clientes internos em detrimento
dos externos.

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Confiabilidade:
Uma melhor comunicação produz promessas de entregas mais confiáveis e, no caso de
problemas com atrasos, existe a possibilidade de se favorecer novamente o cliente interno
ao externo.
Flexibilidade:
No que diz respeito à flexibilidade de volume e de entrega, possuir os fornecedores pode
proporcionar o potencial para ditar mudanças de volume a fim de ajustar-se a flutuações.
Contra isso, pode haver relutância para impor alterações de volume a fornecedores da
casa.
Custo:
Operações integradas verticalmente podem proporcionar o potencial para
compartilhamento de alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou logística ou até
mesmo a utilização simultânea da capacidade e assimilação de margens de lucro que, de
outra forma, ficariam na mão de outras empresas. Já os clientes de um fornecedor
recentemente adquirido podem migrar para outros fornecedores se sentirem queda na
qualidade do atendimento, forçando um aumento nos custos.

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Aulas 5 e 6 – 23 e 24/08/2004
Localização da Capacidade
Decidida a configuração da rede de operações por meio de integrações
verticais, o próximo passo é definir a sua localização. A localização é a posição
geográfica de uma operação. Em empresas que atuam no comércio varejista, a
diferença de alguns metros pode justificar um lucro ou um prejuízo. Uma unidade
de policiamento ou de bombeiros que fique distante fisicamente ou que se localize
em uma região de difícil trânsito pode aumentar significativamente o tempo de
atendimento de suas ocorrências. O grande risco que envolve a tomada de
decisão quanto a localização encontra-se no alto custo, em geral, de sua
mudança.
Razões para decisões de localização
Há duas categorias de estímulos que influenciam nas decisões de
localização das organizações:
alterações na demanda de bens e serviços;
alterações na oferta de insumos para a operação.
As decisões de localização em virtude de alterações na demanda em geral
são devidas a aumentos ou reduções no volume agregado de demanda.
Aumentos na demanda podem exigir uma expansão no próprio local, a mudança
para um local maior ou a criação de uma nova unidade produtiva, que em alguns
casos favorece o surgimento de franquias.
Da mesma forma, uma alteração no custo, ou disponibilidade, do
suprimento de insumos para a operação é a outra razão para tomar a decisão de
localização.
Disneylândia
Unlucky or unwise? Financial Times, 13 Nov. 1993; LOVEMAM, G.
Euro Disney: the first 100 days. Harvard Business School Case Study. 5-093-013.
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no
projeto Disneylândia Paris foi uma das decisões de localização mais importantes
que já fizeram. A decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney
abrir um de seus famosos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde
na Europa deveria ser localizado?
A decisão da Disney de localizar-se na Europa foi influenciada parcialmente
por suas experiências no Japão. A disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em
1983, teve enorme sucesso desde a abertura. Na Europa, entretanto, já havia um
mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney
como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente
a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que, mais tarde,
ficou conhecido como a Euro Disney, como o benefício de melhor clima. Havia

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também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da
Europa. Muitas histórias da Disney são baseadas em lendas européias: “Por que”,
disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em continente cheio de
castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si
mesmo já é um parque temático?”
Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. Em
seguida, decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares
foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é
que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que,
localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma
distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes
potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também,
nessa parte da França, uma infra-estrutura de transporte já boa, que foi ainda
melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda
ofereceu à Disney numerosos outros fatores financeiros indutores.
A Espanha, geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer
atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a
vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto
na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como
o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um
crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma
construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos
escritos para americanos obesos”. Inicialmente, também houve algumas questões
culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco”, como a Disney
os chama). Nem todos os europeus (especialmente franceses) foram tão receptivos aos
códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes nos empreendimentos
Disney nos Estados Unidos.
Questões:
1. Resuma as principais questões que influenciaram a decisão da Walt Disney
Co. de localizar a Euro Disney perto de Paris.
2. Quais as dificuldades que a Disney Co. enfrentou nos primeiros dias de
funcionamento da Disneylândia Paris?
3. Quando da transferência de uma operação de serviço como esta, entre
culturas regionais ou nacionais, quais mudanças são necessárias ao projeto
de operação?
Objetivos da decisão de localização
O objetivo global da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado
entre três subobjetivos relacionados:
- custos especialmente variáveis da operação;
- serviço que a operação é capaz de prestar;
- receita potencial da organização.

19
A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela
influência relativa dos fatores do lado da oferta e dos da demanda.
Influências do lado dos fornecedores:
- Custos da mão-de-obra;
- Custos da terra;
- Custos de energia;
- Custos de transporte (custos desde o fornecedor x até o cliente);
- Fatores sociais, econômicos e políticos.
Influências do lado da demanda:
- Habilidade da mão-de-obra;
- Adequação do local em si;
- Imagem do local (locais em moda);
- Conveniência para os clientes (rapidez e confiabilidade).
Técnicas para se definir a melhor localização
Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional
Tanto empresas lucrativas como as sem fins lucrativos trabalham com
restrições orçamentárias. Os locais em potencial podem ser comparados em uma
base econômica, calculando-se os custos variáveis e fixos e depois variando-os
em função de diferentes volumes em cada local. Se existem ganhos iguais, é
possível encontrar um ponto de equilíbrio.
Método para análise do ponto de equilíbrio (PE) para esses casos:
1. Determinar todos os custos importantes que variam com os locais;
2. Classificar os custos para cada local em custos fixos anuais (CF) e custos
variáveis por unidade (CV);
3. Plotar os custos ligados a cada local em um único gráfico de custos anuais
versus volume anual;
4. Escolher o local com o custo total (CT) mais baixo em um volume esperado
de produção (V).
Se os ganhos por unidade variarem de um local para outro, os valores do ganho
precisarão também ser incluídos e devem ser feitas comparações na base de
ganhos totais (GT) menos CT para cada local.
Exemplo:
Locais em potencial em 3 cidades têm as estruturas de custos mostradas abaixo,
para um produto que se espera vender por R$ 130,00 a unidade.

20
a) Encontrar o local mais econômico para um volume esperado de 6.000
unidades/ano.
b) Qual o lucro esperado se o local econômico escolhido anteriormente for
usado?
c) Para que limite de produção é melhor cada um desses 3 locais?
Solução:
Cidade CF/ano CV/ano
Turvolândia 150.000 75,00
São Gonçalo do Sapucaí 200.000 50,00
Campanha 400.000 25,00
Sendo CT = CF + ( CV * V ), temos que:
CTTurvolândia = 150.000 + (75,00 * 6.000) = 600.000
CTSGSapucaí = 200.000 + (50,00 * 6.000) = 500.000
CTCampanha = 400.000 + (25,00 * 6.000) = 550.000
a) Portanto, o ponto mais econômico é em São Gonçalo do Sapucaí.
b) Lucro esperado em SGS:
Lucro = GT – CT = (130,00 * 6.000) – 500.000 = $ 280.000/ano
800.000
600.000
400.000
200.000
8.0006.0004.0002.000
Turvolândia
S Gonçalo Sapucaí
Campanha

21
c) Através do gráfico, é possível identificar que Turvolândia é viável para volumes
até 3.000/ano, São Gonçalo para volumes de 3.000 até 8.000 unidades e
Campanha para volumes maiores que 8.000 unidades/ano.
A análise do ponto de equilíbrio localizacional se aplica a situações de
produto único (ou linha de produto), de modo que se forem incluídos muitos
produtos, seu respectivo efeito de custo e volume precisará ser medido de modo
adequado. Ela admite também que os custos fixos mantenham-se constantes e
que os custos variáveis permaneçam lineares. Se o volume esperado estiver muito
próximo do ponto de cruzamento entre dois locais, outros fatores poderão ser mais
influentes que os custos.
Pontuação Ponderada
O procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que
podem ser usados para avaliar diversas localizações. Em segundo lugar, envolve
a definição da importância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de
ponderação (“pesos”) para cada um deles. O terceiro passo é avaliar cada
localização segundo cada critério. A escala de pontuação é arbitrária. Usaremos
de 0 a 100, como exemplo, onde o 0 representa a pior pontuação possível e 100,
a melhor.
Exemplo:
Uma empresa irlandesa, que imprime e faz materiais de embalagem especiais
para a indústria farmacêutica, decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar
dos países do Benelux, para oferecer um serviço rápido a seus clientes na Europa
continental. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação
a diversos critérios, como os que seguem:
O custo do local;
Os impostos locais sobre propriedades;
A disponibilidade de mão-de-obra com capacitação adequada;
O acesso do local à rede de rodovias;
O acesso do local ao aeroporto;
O potencial do local para expansões futuras.
Após consulta a seus agentes imobiliários, a empresa identificou três locais que
pareciam bem aceitáveis. São denominados de locais A, B e C. A empresa
também analisou cada local e elaborou a tabela com pontuação ponderada
mostrada, conforme tabela. É importante lembrar que as pontuações são as que o
gerente forneceu como uma indicação de como cada local atende às
necessidades específicas da empresa. Nada está sendo concluído com relação ao
valor intrínseco das localizações. Da mesma forma, os pesos são uma indicação
da importância que a empresa atribui a cada critério nas circunstâncias em que se

22
encontra. O “valor” de um local segundo cada critério é então calculando
multiplicando sua pontuação pelo peso de cada critério.
Critérios Ponderação Pontuação
da Locais
Importância A B C
Custo do local 4 80 65 60
Impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de mão-de-obra capacitada 1 80 60 40
Acesso a auto-estradas 1 50 60 40
Acesso a aeroporto 1 20 60 70
Potencial para expansão 1 75 40 55
Total 585 580 605
Para o local A, sua pontuação ou nota segundo o critério “custo do local” é
80 e o peso desse critério é 4; logo, seu valor é de 80 * 4 = 320. Todos esses
valores são somados para cada local para obter sua pontuação ponderada total.
O melhor local é o local C que tem a pontuação ponderada total mais alta e
por isso seria a escolha preferida. É importante salientar que o mesmo local C tem
a menor nota do critério que é mais importante para a empresa – custo do local.
Sua alta pontuação nos outros critérios compensa essa deficiência. Se, na análise
dessa tabela, uma empresa não aceitar o que lhe parece ser uma inconsistência,
então os pesos atribuídos a cada critério ou as notas dadas não refletem as
preferências da empresa e devem ser refeitos.
Exercícios:
1) Calcular o ponto de equilíbrio localizacional de uma unidade fabricante de
carrinhos de mão que espera vender seus produtos por R$ 40,00.
a) Encontrar o local mais econômico para um volume esperado de 300
unidades/ano.
b) Qual o lucro esperado se o local econômico escolhido anteriormente for
usado?
c) Para que limite de produção é melhor cada um desses 4 locais?
Cidade CF/ano CV/ano
Três Corações 20.000 10,00
Varginha 25.000 6,00
Pouso Alegre 30.000 4,00
2) Criar um exemplo de uma empresa que necessite de uma nova planta usando o
processo da pontuação ponderada.

23
Aulas 7 e 8 – 30 e 31/08/2004
Avaliação e Melhoria de Produto
Desdobramento da função Qualidade
(QFD – Quality Function Deployment)
O objetivo principal do desdobramento da função qualidade é tentar
assegurar que o projeto final de um produto ou serviço realmente atenda às
necessidades de seus clientes. Os clientes podem não ter sido considerados
explicitamente desde a etapa de geração do conceito, e por isso é adequado
verificar se o que está sendo proposto como projeto do produto ou serviço
atenderá a essas necessidades.
O desdobramento da função qualidade é uma técnica que foi desenvolvida
no Japão no estaleiro da Mitsubishi, em Kobe, e usada na grande maioria das
empresas de classe mundial, atualmente. Também é conhecida como “casa da
qualidade” pela sua aparência e “voz do cliente” devido a seu objetivo. A técnica
tenta captar o que o cliente precisa/deseja e como isso pode ser conseguido.
A matriz QFD é uma articulação formal de como a empresa vê o
relacionamento entre os requisitos do consumidor (o quê) e as características de
projeto do novo produto (como). Ela também pode e deve ser utilizada em casos
onde o produto precisa ser revitalizado como checagem se se está atendendo a
todas as necessidades dos clientes. Ela é dividida em seções:
O quê ou os “requisitos dos consumidores” são a lista de fatores competitivos
que os consumidores acham relevantes. Sua importância relativa recebe uma
nota em uma escala pré-concebida que geralmente varia de 1 a 10.
A avaliação competitiva indica o desempenho do produto numa escala de 1 a 5
e, juntamente, é também feita a análise dos produtos concorrentes.
O como ou “características do projeto de melhoria” do produto são as várias
“dimensões” do projeto que irão operacionalizar os requisitos dos
consumidores dentro dos produtos e serviços.
A matriz central, conhecida como matriz de relacionamento, representa uma
visão do inter-relacionamento de o quê e como.
A linha de baixo da matriz representa uma avaliação técnica do produto. Ela
contém a importância absoluta de cada característica de projeto. Isso também
é traduzido em termos de importância relativa e classificada. Adicionalmente, o
grau de dificuldade técnica para alcançar níveis altos de desempenho em cada
característica de projeto é indicado na escala de 1 a 5.
O “teto” triangular da “casa” captura qualquer informação que a equipe tenha
sobre as correlações (positivas ou negativas) entre as variáveis características
de projeto.
Valendo-se de uma análise de Pareto, é possível identificar facilmente quais
as prioridades a serem trabalhadas e sua seqüência.

24
Graudeimportância
Expedição
Operacional
Tráfego
Condiçõesdeacesso
Treinamento
Comunicações
Informatização
Atendimentoaocliente
Nossaempresa
ConcorrenteX
ConcorrenteY
Metas
Taxademelhoria
Pesoabsoluto
Pesorelativo
Cuidados e integridade com a carga 4 9 3 1 9 3 3 3 4,00 1,33 5,33 19,39
Apresentação pessoal 2 9 3 3 4 4,00 1,33 2,67 9,70
Conservação e adequação dos veículos 2 9 1 9 3 1 2 3,00 1,00 2,00 7,27
Agilidade na solução de problemas 3 1 9 9 9 9 3 2 3 3,00 1,00 3,00 10,91
Cumprimento de horário de coleta 3 1 3 9 9 9 3 9 2 2 3 3,00 1,50 4,50 16,36
Prazo de entrega 5 9 9 9 9 1 3 2 2 2 4,00 2,00 10,00 36,36
Dificuldade técnica 3 3 5 2 4 4 5 4 27,50 100
Importância absoluta 48 90 105 76 83 59 69 54
Importância relativa 8 2 1 4 3 6 5 7
Total
QUÊs
Requisitos do cliente
COMOs
Características da
Qualidade

Prof. Ronã Rinston Amaury Mendes
25
No exemplo acima, utilizamos o caso de uma transportadora. Foram
analisados os requisitos do cliente e comparados com os departamentos da
empresa. Foi utilizada uma escala de 1 a 5 para a definição do grau de
importância dado pelo cliente para cada requisito e uma escala com os números 1,
3 e 9 para indicar o grau de interação entre esses requisitos e os departamentos
da empresa.
No pequeno quadro do lado direito, foram dadas notas de 1 a 5 em uma
avaliação interna da empresa, sendo 5 o nível de excelência no requisito,
comparando seus serviços no geral com os de seus concorrentes mais próximos.
Determinadas as metas de melhoria, gerou-se a taxa de melhoria a ser
perseguida pelos gestores da empresa, representadas também pela análise de
Pareto, logo ao lado.
Na parte inferior da matriz, foi determinado o grau de dificuldade técnica
para a implantação de melhorias e dado o ranking absoluto e relativo da
importância de cada departamento nas melhorias a serem perseguidas.
Exercício:
Em grupos de 3 pessoas, tomar como base uma empresa e analisar pelo menos
10 requisitos de seus clientes (mercado) e construir uma matriz de relacionamento
com suas áreas de demanda (estrutura interna).

26
Aulas 9 e 10 – 27 e 28/09/2004
Check-List “DO JOB”
Uma análise do desempenho organizacional
Da mesma forma que as indústrias automobilísticas reeditam antigos
modelos de veículos, como o modelo New Beetle recriado pela VW, é possível
verificar que persistem conceitos e ferramentas gerenciais do passado que devem
ser revisitados. É esse o caso das cinco ferramentas de gestão – Downsizing,
Outsourcing, Just in Time, Objective e Benchmarking – que possibilitam focalizar
uma organização, identificando o trabalho realizado pela empresa com pessoas,
processos, logística, orçamentos e mercados.
A terminologia DO JOB trata-se de um processo mnemônico para facilitar a
identificação dos pontos fortes e fracos de uma organização e,
conseqüentemente, de ações que devem ser implementadas em qualquer
organização.
Pesquisas bibliográficas, envolvendo as montadoras de veículos de 1900
até a atualidade, tendo como foco principal as ações estratégicas praticadas pelos
gestores da GM, Ford, Toyota, VW, Chrysler, Renault-Nissan e outras,
possibilitaram a identificação das cinco ferramentas administrativas que
revolucionaram suas administrações:
D
Downsizing
Redução da Burocracia
Gestão de Talentos
O
Outsourcing
Parcerias, Terceirização
Gestão de Processos
J
Just in Time
Redução dos Desperdícios
Gestão de Logística
O
Objective
Agendamento das Metas
Gestão de Objetivos
B
Benchmarking
Aprendizagem com o Mercado
Gestão de Mercados

27
1. Downsizing (redução de burocracia)
Até a década de 1980, a estrutura organizacional gigantesca era sinônimo
de grandeza e desempenho. Destaca-se o organograma da General Motors, cheio
de chefes, diretores, gerentes e assessores, que era exibido como modelo de
eficiência e poder. Em função da globalização, concorrência acirrada e
necessidade de maior rapidez na tomada de decisão, as organizações priorizaram
o Downsizing, visando a redução dos níveis hierárquicos e, conseqüentemente,
dos custos.
É uma técnica que prioriza a racionalização da empresa, voltada para
eliminar o excesso de burocracia que impede as informações de fluírem
rapidamente com eficácia. Deve ser planejada de forma a promover a sinergia
dentro da empresa.
Downsizing passou a ser sinônimo de: enxugamento da hierarquia,
descentralização, delegação, concorrência acirrada, redução de custos,
empowerment, outplacement, feedback.
Amplitude do Downsizing
Empowerment Delegação de poder ou autoridade para subordinados.
Outplacement
Muitas organizações antes de demitir executivos planejam sua
recolocação no mercado.
Feedback
Os funcionários devem ter liberdade para solicitar treinamento
técnico e administrativo para aprimorar suas funções.

28
2. Outsourcing (parcerias, terceirização, quarteirização)
A nova relação comercial, chamada de terceirização ou parceria, tem
possibilitado excelentes resultados para as organizações. As atividades
consideradas “fins” são realizadas pela empresa, enquanto as atividades “meio”
são transferidas para fornecedores-parceiros. A parceria com fornecedores é o
diferencial das organizações que estão se destacando na atualidade, porque
possibilita maior concentração nas atividades que agregam valor para o público-
alvo.
A Volkswagen investiu US$ 4,5 bilhões na fábrica de Resende para
aumentar sua participação no mercado de ônibus e caminhões. O Consórcio
Modular levou, para dentro da VW, fornecedores-parceiros de autopeças. Assim,
ao invés da montadora juntar várias peças para fazer um conjunto, no Consórcio
Modular sete parceiros-modulistas se responsabilizam pela fabricação dos auto-
sistemas e da montagem total dos veículos (o que é definido por alguns como
quarteirização). A VW executa somente os testes finais de qualidade.
A General Motors, com seu Condomínio Industrial em Gravataí-RS,
terceirizou também a fabricação das peças do modelo Celta, em poucos
fornecedores no seu Parque Industrial. Com isso, reduziu os custos diretos e
indiretos de fabricação.
Outsourcing passou a ser sinônimo de: terceirização, parceria,
quarteirização, nova relação comercial, condomínios industriais e feedback.
Amplitude do Outsourcing
Condomínios
Industriais
Fornecedores de autopeças se instalaram no parque industrial
da montadora para atendimento exclusivo de suas
necessidades.
Outsourcing
Radical ou
Quarteirização
A VW de Resende-RJ terceirizou todas as operações
produtivas da organização. Os fornecedores-parceiros
passaram a ser responsáveis pela fabricação do produto final.
Feedback
As empresas terceirizadas devem participar do planejamento
estratégico da organização.

29
3. Just in Time (redução dos desperdícios)
O principal objetivo dos Just in Time é a redução do volume de estoque e
dos tempos de fabricação e significa: bem na hora, no momento certo,
sincronizado com a real necessidade do recurso envolvido.
A Toyota desenvolveu o JIT para coordenar o fluxo produtivo, diferente do
que era praticado pelas organizações americanas que conviviam com
desperdícios e os repassavam para os consumidores. O sucesso da Toyota
influenciou diversas organizações para a eliminação das ingerências no
abastecimento das linhas produtivas, na gestão de estoq2ues desnecessários e
na fabricação de peças defeituosas.
JIT passou a ser sinônimo de: eliminação dos desperdícios, sincronização
dos processos, redução dos estoques, reengenharia, gargalos operacionais e
feedback.
Amplitude do Just in Time
Reengenharia
Redesenho dos processos da organização para a redução dos
desperdícios.
Teoria das
Restrições
Identificação e eliminação dos gargalos, que comprometem a
performance da organização.
Feedback
Valorizar as sugestões apresentadas para a eliminação dos
desperdícios da cadeia produtiva e de serviços.

30
4. Objective (agendamento dos objetivos organizacionais)
A Administração por Objetivos (APO) surgiu em 1954, com o livro de Peter
Drucker Introdução à Administração, relatando sua experiência na Genaral Motors.
A montadora, através da APO, procurou evidenciar que uma meta tem que ser
factível, mensurável, programada de forma participativa e os meios para sua
realização devem estar disponíveis aos responsáveis pela sua execução.
Para a APO obter eficácia, a gerência de cúpula deve dar o primeiro
exemplo, em termos de comprometimento com as metas planejadas, disciplina
para a identificação dos déficits e ações coerentes para o reconhecimento dos
responsáveis. É preciso identificar os problemas mais relevantes, estudar suas
causas e apresentar propostas coerentes para a maximização da performance
organizacional.
Dentro da metodologia Objective, ou APO, deve-se envolver a gestão
orçamentária, através da formalização das metas financeiras para cada
departamento da organização. A APO é também chamada de Gestão à Vista. A
transparência das metas agendadas e a coerência na apuração dos resultados
conquistados são os diferenciais dessa metodologia de gestão.
Objective passou a ser sinônimo de: meta factível e mensurável,
planejamento participativo, gestão orçamentária e feedback.
Amplitude do Objective
Orçamento
Planejamento financeiro: definição das despesas, receitas e
investimentos de todas as áreas da organização.
Gestão à Vista
Divulgação das metas planejadas, para que os envolvidos
possam persegui-las.
Feedback
Participação de todos os envolvidos na elaboração do
planejamento orçamentário.

31
5. Benchmarking (aprendizagem com o mercado)
O benchmarking consiste em estudar empresas que realizam algo inovador,
imitando, dentro do possível, suas ações. Trata-se de um processo de
comparação das práticas de uma organização com as líderes mundiais, no sentido
de obter informações que possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho.
A produção em série desenvolvida pela Ford e o sistema produtivo e enxuto
da Toyota são exemplos bem sucedidos que todos procuram copiar.
A ferramenta utilizada para operar o Sistema Toyota de Produção é uma
idéia retirada dos supermercados americanos. Taiichi Ohno, observando o
abastecimento dos gêneros alimentícios, somente quando requisitados pelos
clientes, é um modelo eficaz de reposição de estoques de um supermercado.
Esse método serviu de inspiração para a implantação do JIT da Toyota. Muitos
especialistas definem o Benchmarking “além das fronteiras”, quando idéias de um
segmento são copiadas e implementadas em outros.
Benchmarking passou a ser sinônimo de: aprender com o mercado, estudar
estratégias implementadas pelos concorrentes e empresas “além das fronteiras”,
marketing integrado e feedback.
Amplitude do Benchmarking
Benchmarking
Além das
Fronteiras
Aprendizagem com qualquer segmento organizacional para
melhor performance da empresa.
Marketing
Integrado
Integração de todos os departamentos de uma organização
para a realização das metas planejadas.
Feedback
Receber críticas do mercado sem resistência. Permitir que os
clientes falem, falem, falem,...

32
Ponto de Equilíbrio (PE) e as ferramentas DO JOB
O Ponto de Equilíbrio (PE) mostra o resultado econômico de uma
organização, tendo como referenciais os custos fixos, os custos variáveis, e as
receitas totais. Quando os custos totais se igualam às receitas totais, obtemos o
seu Ponto de Equilíbrio. Antes dessa igualdade, a empresa está operando com
prejuízo. Após o PE, o resultado é positivo, isto é, lucro.
O objetivo de cada empresa é obter o PE no menor tempo possível, de
preferência nos primeiros dias do mês. Sendo assim, seria possível obter o
máximo de lucro possível nos outros dias do mês. Sendo o custo fixo permanente
do primeiro ao último dia do mês e o custo variável rateado pelo número de dias
do período, se o PE for conquistado no meio do mês, ou seja, com 15 dias,
teremos os primeiros 15 dias com prejuízo e os outros 15 com lucro.
1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana
Prejuízo Prejuízo Lucro Lucro
PE
L
P
CT
CF
CV
Vendas
Tempo: mês
Em uma pequena empresa que tenha uma receita mensal de R$ 5.000,00 e
as despesas totais de R$ 2.600,00, conclui-se que aproximadamente na metade
do mês teremos o Pe, isto é, a receita mensal igual às despesas fixas e variáveis.
O desafio de todo orçamento é reduzir as despesas e, se possível,
aumentar as receitas para se conquistar o Pe nos primeiros dias de cada mês.
Assim, a empresa terá sobras financeiras para investimentos. Mas, como as
variáveis envolvidas são complexas, a gestão de pessoas, processos, logística e
mercados tem de ser eficaz.
Cenário 1: Desempenho excepcional (PE na primeira semana do mês)

33
Se a empresa atinge o PE na primeira semana do mês, ela terá mais três
semanas para trabalhar com lucro, o que caracteriza um desempenho
excepcional.
Prejuízo Lucro Lucro
PE
L
P
CT
CF
CV
Vendas
Tempo: mês
Lucro
Para conquistar esta performance, os departamentos “fim” da organização
envolvendo RH, Produção, Materiais, Orçamentos, Marketing, dentre outros,
trabalham de forma integrada e estão superando os fatores restritivos que se
apresentam.
Em geral, o desempenho mensal excepcional está associado à
implementação das seguintes ferramentas de gestão:
Estrutura hierárquica enxuta proporcionando maior velocidade na tomada
de decisão coerentemente com o cenário concorrencial (Downsizing).
Padronização dos processos de trabalho onde as atividades “meio” são
terceirizadas para maior concentração nas atividades “fim”, aquelas que
agregam maior valor aos clientes (Outsourcing).
Os fatores restritivos, chamados de “gargalos”, são administrados com
eficácia em todos os níveis da organização, para eliminação de
desperdícios (Just in time).
As metas da organização são factíveis, mensuráveis e planejadas de forma
participativa. O orçamento elaborado “de cima para baixo” e “de baixo para
cima” possibilitando melhores resultados (Objective).
Cenário 2: Desempenho crítico (PE na última semana do mês)

34
Se a empresa atinge o PE na última semana do mês, ela terá poucos dias
para trabalhar com lucro, caracterizando um desempenho crítico.
Prejuízo Prejuízo Lucro
PE
L
P
CT
CF
CV
Vendas
Tempo: mês
Prejuízo
Esse desempenho demonstra que muitos processos de trabalho não estão
fluindo conforme as novas exigências mercadológicas, marcadas pela
concorrência acirrada. Os departamentos “fins” da organização envolvendo RG,
Produção, Materiais, Orçamento, Marketing, dentre outros, estão trabalhando de
forma desintegrada, não administrando os gargalos operacionais com eficácia.
Em geral, o desempenho mensal crítico está associado aos seguintes
problemas:
Níveis hierárquicos em excesso. Morosidade na tomada de decisão. Custos
desnecessários (Downsizing).
Falta foco na organização para a definição do que, realmente, agrega valor
para os clientes. Atividades “fim” e “meio” têm a mesma importância para os
gestores (Outsourcing).
Desperdícios com estoques, horas improdutivas e processos que
aumentam custos na organização (Just in time).
Por falta de metas, tudo é importante na empresa. Cada departamento
trabalha isoladamente (Objective).
O aprendizado com outras empresas não é priorizado. O marketing pessoal
de cada gestor supera o organizacional (Benchmarking).

35
Adaptado de:
ARAUJO, M. A. Gestores, gurus e gênios e suas estratégias administrativas.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Aulas 11 e 12 - 4 e 5/10/2004
Planejamento e Controle de Estoque
Duas são as atitudes dos gerentes de produção em relação a estoques. Ao
mesmo tempo em que geram custos para a organização, empatando às vezes
significável soma de capital. Sua manutenção também gera riscos porque itens em
estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou perder-se, além de ocupar
espaço físico valioso. Por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em
ambientes complexos e incertos. Sabendo disso, mantêm-se itens em estoque,
para o caso de consumidores ou programas de produção os demandarem, como
uma espécie de garantia contra o inesperado. Quando um cliente procura um
fornecedor concorrente só porque um item está em falta no estoque ou quando um
grande projeto está parado esperando por uma pequena peça, o valor dos
estoques parece inquestionável. Esse é o dilema de gerenciamento do estoques:
apesar dos custos e de outras desvantagens associadas a sua manutenção, eles
facilitam a conciliação entre fornecimento e demanda. De fato, eles somente
existem porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um com o
outro.
Fornecimento de
produtos e
serviços
Recursos de
produção
Planejamento
e controle de
estoque
Compensação
das diferenças
de ritmo entre
fornecimento e
demanda de recursos
materiais
Demanda por
produtos e
serviços
Consumidores da
operação
produtiva
1. Conceito e Importância dos Estoques
Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem
estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como

36
matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção. São
importantes tanto na indústria quanto no varejo, no atacado, no setor
agropecuário, enfim, em todos os setores da economia.
Operação Exemplos de estoques mantidos em operações
Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza
Hospital
Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais
de limpeza
Armazém Coisas armazenadas, materiais de embalagem
Distribuidor de
autopeças
Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos
locais de distribuição
Manufatura de
televisor
Componentes, matéria-prima, produtos semi-acabados,
televisores acabados, materiais de limpeza
Farmácia
Medicamentos, material de limpeza, produtos de higiene
pessoal
Supermercado
Alimentos e mercadorias para venda, embalagens,
produtos de limpeza
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagens
É possível classificar os itens em estoque em grandes grupos, podendo o
estoque total de uma determinada empresa ser constituído de qualquer
combinação desses tipos básicos. Genericamente, esses tipos básicos são os
seguintes:
- matérias-primas
- peças e outros itens comprados de terceiros
- peças e outros itens fabricados internamente
- material em processo (produtos semi-acabados ou montagens parciais)
- produtos acabados
A gestão de estoques é importante por dois pontos principais:
- Ponto de vista financeiro
- Ponto de vista operacional
Operacionalmente, os estoques permitem certas economias na produção e
também regulam as diferença de ritmo entre os fluxos principais de uma empresa,
mormente se ela for do ramo industrial: o fluxo de entrega de matérias-primas e
componentes, o fluxo de produção ou seja, a taxa de demanda. Com freqüência, a
produção não consegue responder rapidamente a aumentos bruscos da demanda,
havendo necessidade de estoques de produtos acabado para atender a esses
aumentos; em outras ocasiões, a entrega de matérias-primas não acompanha as

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necessidades da produção, pelo que também se justificam os seus estoques. Por
outro lado, acumulam-se estoques de produtos acabados, material em processo
ou matérias-primas sempre que as suas demandas mostrarem-se abaixo das
expectativas. De uma forma geral, pois, o estoque faz o papel de elemento
regulador de velocidade de fluxo para a produção.
Financeiramente, basta lembrar que estoque é investimento e conta como
parte do capital da empresa. Quanto maiores os estoques, maior é o capital total.
Como a taxa de retorno é computada como o quociente dos lucros brutos (antes
da dedução do Imposto de Renda) pelo capital, é claro que, quanto maiores os
estoques, sendo as outras condições idênticas, menor será a taxa de retorno, que
é o indicador mais usado de eficiência na gestão. Também, sob a ótica financeira,
outro conceito básico é o de índice de rotação dos estoques, definido como o
quociente do valor da produção anual pelo valor médio empatado em estoques de
matérias-primas, componentes e material em processo. Se esse índice for de 20,
por exemplo, isso indica que o estoque “gira” 20 vezes por ano.
2. Por que existem estoques?
Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está
posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou de
taxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item
ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser
estocado. O importante é ressaltar que se uma operação pode fazer esforços para
casar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecerá uma redução em seus
níveis de estoque. Esse ponto importante é a base da abordagem just in time para
estoque.
Sabendo que os objetivos básicos dos estoques são o de ligar vários fluxos
entre si e também proporcionar determinadas economias na produção, é possível,
de uma forma mais detalhada, repartir essas grandes funções nos seguintes
objetivos parciais:
a) os estoques cobrem mudanças previstas no suprimento e na demanda
Há vários tipos de mudanças que podem aqui ser considerados. Assim, por
exemplo, a empresa pode adquirir maiores quantidades de mercadorias para
as quais se acredita num aumento indesejável de preço ou, alternativamente,
para as quais se espera alguma dificuldade de abastecimento num futuro
próximo. Algumas vezes a empresa estoca esperando os frutos de uma
campanha promocional junto aos clientes, embora o contrário (campanha
promocional para diminuir estoques) também seja comum.
b) os estoques protegem contra incertezas
Essas incertezas dizem respeito ao momento em que se necessita de um
determinado item. Contam-se como incertezas, por exemplo, as faltas
temporárias ou dificuldades na obtenção de matérias-primas e outros insumos
necessários à produção; variações bruscas e não previstas na demanda de
produtos acabados podem ocorrer em outros momentos. Além disso,

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dificuldades operacionais podem interromper o fluxo normal de produção. No
tocante às matérias-primas e insumos para a produção, é bom não esquecer
também que existe um certo tempo entre o pedido feito aos fornecedores e a
entrega da mercadoria. Esse tempo, chamado de tempo de espera, é com
freqüência sujeito a alguma indeterminação, forçando à manutenção de
variações planejadas, é habitual deixar-se uma quantidade adicional, chamada
estoque de segurança ou estoque de reserva, cuja função é servir de anteparo
(proteção) a quaisquer mudanças não previstas, seja no suprimento, seja na
demanda ou no tempo de espera.
c) os estoques permitem produção ou compra econômicas
Com alguma freqüência, torna-se mais econômico para a empresa produzir ou
comprar em certas quantidades ou lotes que são excessivos para as
necessidades de momento, o que fatalmente levará à manutenção de
estoques. No caso da produção interna de mercadorias, os lotes propiciam a
facilidade de se usar as mesmas máquinas para vários produtos, ou seja,
adotar-se a chamada produção intermitente por lotes de fabricação. Cada novo
produto ou item produzido numa dada máquina pode exigir um tempo de
preparação ponderável; produzindo-se em lotes, o custo dessa preparação é
dividido por muitas unidades de mercadoria.
No caso de materiais comprados pela empresa, a compra feita em lotes
pode ensejar o aproveitamento de descontos oferecidos em função da quantidade
comprada. Dentro de certos limites, pode ser mais interessante comprar uma
quantidade maior. Além disso, a parcela inflexível dos custos de transporte pode
ser dividida por uma quantidade maior de mercadoria, abaixando o custo unitário
de aquisição.
Para muitas empresas, os estoques têm também uma última função: a de
assegurar o emprego uniforme da mão-de-obra. Tanto quanto possível, embora às
vezes a demanda seja pequena, a empresa deseja conservar seus funcionários.
Neste momento, a produção continua e os estoques se acumulam. Eles serão
consumidos tão logo a demanda se elevar acima da capacidade de produção.
3. Decisões de estoque
Uma importante tarefa do dia-a-dia de um gerente de produção é a tomada
de decisão quanto a três principais pontos:
Quanto pedir?
Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele
deve ser (algumas vezes chamadas de decisões de volume de
ressuprimento)?
Quando pedir?
Em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de reabastecimento
deveria ser colocado? (algumas vezes chamadas de decisões de momento de
reposição)?

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Como controlar o sistema?
Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar
essas decisões? Diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes
itens do estoque? Como a informação sobre estoque deveria ser armazenada?
3.1 Decisão de Volume de Ressuprimento – Quanto pedir?
Fazendo uma analogia com uma residência doméstica, a situação ideal
para qualquer dona de casa seria a de, se possível, só precisar comprar a
quantidade necessária para períodos mínimos como um dia, por exemplo. Dessa
forma, nunca seria preciso levantar grande quantidade de dinheiro para investir
em estoques que ultrapassassem esses pequenos períodos. Entretanto, para que
isso fosse possível, seria necessário sair para comprar, talvez umas três ou quatro
vezes no dia. Os custos, em termos de tempo e inconveniência geral,
provavelmente fariam desta uma proposição não atraente.
No outro extremo, teríamos aquela situação em que a dona de casa iria ao
supermercado local a cada poucos meses e comprar todas as provisões
necessárias até a próxima compra. A vantagem seria que os tempos e custos
envolvidos no fazer as compras são incorridos muito pouco freqüentemente. Já a
principal desvantagem seria a de que teria que se pagar muito dinheiro cada vez
que a viagem fosse feita – dinheiro que poderia de outro modo estar no banco
rendendo juros. Outra desvantagem seria que os custos de armazenar essas
grandes quantidades de comida também seriam altos. Teria que se investir em
armários extras e um freezer muito grande.
Em algum lugar entre esses extremos estará a estratégia de pedidos que
minimizará os custos totais e o esforço envolvido na compra de comida.
3.1.1 Estrutura de custos em estoque
Em uma empresa, o princípio é exatamente igual ao de uma situação
doméstica. Ao decidir o quanto comprar, um gerente de produção primeiro deverá
identificar os custos que serão afetados por sua decisão. Alguns são relevantes.
Custos de colocação do pedido
A cada novo pedido são necessárias algumas transações que representam
custos à empresa. Estas incluem o preparo do pedido pelo escritório e toda a
sua documentação, o arranjo para o recebimento do pedido, o arranjo para o
seu pagamento e os custos gerais de manter todas as informações para fazer
isso.
Custos de desconto de preços
Em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preço
normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem
impor custos extras para pequenos pedidos.

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Custos de falta de estoques
Um erro na formulação da quantidade de pedido incorrerá em custos pela falha
no fornecimento aos consumidores. Se esses forem externos, poderão trocar
de fornecedor; se internos, a falta de estoque gerará tempo ocioso no processo
seguinte, ineficiências e, fatalmente, outra vez consumidores externos
insatisfeitos.
Custos de capital de giro
Logo que a empresa coloca um pedido de reabastecimento, os fornecedores
vão demandar pagamento por seus bens. Quando a empresa fornecer para
seus próprios consumidores, irá, por sua vez, demandar pagamento.
Entretanto, haverá provavelmente um lapso de tempo entre pagar aos
fornecedores e receber pagamento dos consumidores. Durante esse tempo, a
empresa terá que ter os fundos para manter os estoques. Isso é chamado
capital de giro, que precisa a empresa para “girar” o seu estoque. Os custos
associados a ele são os juros, que são pagos aos bancos por empréstimos, ou
os custos de oportunidade, de não investir em outros lugares ou
oportunidades.
Custos de armazenagem
São aqueles associados diretamente à armazenagem física dos bens.
Locação, climatização e iluminação do armazém podem custar caro,
especialmente quando são requeridas condições especiais, como baixa
temperatura ou armazenagem de alta segurança.
Custos de obsolescência
Se escolhermos uma política de pedidos que envolva pedidos de quantidades
muito grandes, que significará que os itens estocados permanecerão um longo
tempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-se
obsoletos (no caso de uma mudança na moda, por exemplo) ou deteriorar-se
com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo).
Custos de ineficiência de produção
De acordo com as filosofias do just in time, altos níveis de estoque impedem
que a empresa possa ver a completa extensão dos problemas dentro de sua
produção.
Todos esses custos associados aos estoques podem ser divididos em dois
grupos. As três primeiras categorias são custos que decrescem à medida que o
tamanho do pedido é aumentado. As outras categorias de custos usualmente
crescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado.
3.1.2 Os estoques a serem controlados: a Curva ABC

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Normalmente, uma empresa mantém centenas e, com freqüência, milhares
de itens em estoque. Gerenciar os estoques de todos esses itens com a mesma
atenção e os mesmos métodos pode ser bastante dispendioso, obrigando a que
se encontre alguma forma de dar atenção diferenciada a certos itens. Para isso, é
necessário que se adote um critério, que permita distinguir claramente a
importância da mercadoria segundo esse critério.
Focalizando a atenção mais de perto sobre as matérias-primas e
componentes, necessários à manufatura dos produtos, tem–se que o mais
evidente de todos os critérios possíveis é o investimento que se faz de cada um
deles. Itens que demandam altos investimentos durante o ano (ou outro período
base qualquer) merecem atenção especial, porque quaisquer economias obtidas
no estoque significam disponibilidade de recursos para investimentos em outras
necessidades da empresa. Outros critérios podem existir (como por exemplo a
importância técnica do item na produção) mas deteremos a atenção apenas sobre
o investimento feito no item. Tudo o que se segue, ou seja, a metodologia ABC, é
aplicável em qualquer caso de classificação de itens, de quaisquer naturezas e
sob qualquer critério.
O que se observa empiricamente é que uma pequena parte dos itens é
responsável pela maior parte dos investimentos. Assim, será provável que menos
de 20% dos itens respondam por até 70 ou 80% do investimento. Há uma classe
intermediária de itens, onde aproximadamente 20% dos itens respondem por 20%
dos investimentos, e finalmente, há uma classe, contendo a maior parte dos itens
(60 a 70%) que contribuem com cerca de 10% do investimento total. Esses
números podem variar, e de fato o fazem, de forma mais ou menos livre. Devem
ser tomados apenas como uma ilustração. De qualquer forma, se os itens forem
colocados em ordem da proporção ou porcentagem do investimento total que
representam, ou seja, ao item 1 corresponder a maior porcentagem, ao item 2 a
segunda maior e assim por diante, é possível construir o diagrama abaixo,
conhecido como Curva ABC. Em abscissas temos os itens ordenados da
esquerda para a direita, da maior para a menor porcentagem de investimento que
representam. A porcentagem acumulada do investimento é colocada em
ordenadas.
O que se observa é que a curva sobe rapidamente, devido ao fato de que
os primeiros itens são os mais importantes em termos de investimento.
Posteriormente, o crescimento é lento, até atingir a ordenada de 100% que
corresponde ao último item (o menos importante). O nome dado à curva deriva do
fato de que ela pode ser dividida em três grandes regiões ou classes:
- a região A corresponde a um pequeno número de itens, responsáveis pela
maior porcentagem acumulada dos investimentos. São os itens mais
importantes, que devem receber atenção especial;
- a região B corresponde a um número intermediário de itens, responsáveis
por uma porcentagem acumulada também intermediária dos investimentos.
Devem receber atenção, porém menos que os itens da região A;

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Freqüências(%)acumuladas
Itens
100%
CBA
Curva ABC
- a região C corresponde ao maior número de itens, responsáveis por
pequena parte dos investimentos. Devem ser controlados com menos rigor
relativo que os itens das classes ou regiões anteriores.
Não é preciso que seja construída a curva para se determinar as regiões A,
B e C. Dada uma série de itens que se quer classificar, o procedimento é o
seguinte:
a) para cada item, determina-se o investimento que ele acarreta;
b) ordenam-se os itens, do maior para o menor investimento;
c) calcula-se a porcentagem que cada item representa no investimento
total e, em seguida, as porcentagens acumuladas;
d) faz-se a divisão em classes A, B e C de maneira tentativa.
Não há uma fórmula definida de se categorizar os itens. Deve-se ir pelo
bom senso, tendo como base apenas a importância relativa das três classes em
relação ao investimento.
Grupos
Quantidade
(% de itens)
Valor de
(% de $)
Grau de
Controle
Tipos de
Registro
Estoque de
Segurança
Procedimento
de pedido
Itens A 10 – 20% 70 – 80% Rígido
Completo
Rigoroso
Baixo
Cuidadoso, rigoroso;
revisões freqüentes
Itens B 30 – 40% 15 – 20% Normal
Completo
Rigoroso
Moderado
Pedidos normais;
Algum
acompanhamento
Itens C 40 – 50% 5 – 10% Simples Simplificado Alto
Pedidos periódicos;
Suprimento para
1 a 2 anos

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Exercício proposto:
Classificar em três classes A, B e C os itens abaixo, segundo a porcentagem que
representam no investimento total:
Item Consumo Preço Investimento % %
Atual Anual Acumulado
1 55.000 1,80
2 16.500 9,60
3 100.000 12,60
4 66.500 2,40
5 83.000 0,60
6 65.000 16,30
7 55.000 0,98
8 50.000 1,50
9 78.000 3,00
10 33.500 2,40

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