O documento discute o desenvolvimento de novos serviços, recomendando o uso de diagramas como blueprints e fluxogramas para planejar os processos e atividades. Apresenta também uma taxonomia para classificar serviços com base em critérios como divergência, objeto e grau de contato.
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Estudo de caso da Certel Energia: Cadeia de Valor e Arquitetura de ProcessosMauricio Bitencourt, CBPP
Revelar a cadeia de valor e a arquitetura de processos na Certel Energia
A Empresa
A Certel foi fundada em 19 de fevereiro de 1956 para distribuir energia elétrica com qualidade aos associados e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Sendo a maior e mais antiga cooperativa de eletrificação do País, está presente em 47 municípios do Rio Grande do Sul, atendendo mais de 180 mil pessoas.
O Desafio
Em maio de 2009, atendendo à legislação do Poder Concedente, a Certel dividiu-se em duas novas cooperativas: a Cooperativa de Distribuição de Energia Teutônia (Certel Energia) e a Cooperativa Regional de Desenvolvimento Teutônia (que inclui lojas, geração de energia, internet e empresas controladas). Com isso, a organização teve que se adaptar à regulação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), gerando necessidades como:
Identificar e manter atualizadas as regras de negócio consumidas pelos processos para atender integralmente aos requisitos estabelecidos pela ANEEL.
Suportar diferentes configurações de processos repetitivos e com base em projetos de ciclo de vida curto.
Introduzir mecanismos de rastreabilidade das operações envolvendo clientes mediante a incorporação da disciplina gerencial orientada a processos (BPM).
Identificar o escopo dos processos ponta a ponta para priorizar projetos de melhoria de processos de negócio.
A Solução
Utilizando a metodologia de mapeamento da cadeia de valor e construção da arquitetura de processo da PROJELER foram implementadas as seguintes soluções:
Revelar cadeia de valor com a ótica do cliente, do sistema cooperativo e dos órgãos regulatórios.
Alinhar as políticas e regras da organização.
Representar os processos ponta a ponta da organização a partir da arquitetura de processos revelada.
Dividir os conteúdo da estrutura de classificação dos processos entre os tipos de processos de gerenciamento, principais e de suporte.
Simplificar a compreensão dos processos em diferentes níveis.
Definir claramente o escopo dos processos e relacionamento com os seus componentes: diagramas, instruções de trabalho, regras de negócio, eventos, cliente e resultados do processo, papéis (pessoas) que participam da execução do processo e prestam conta sobre o seu desempenho (matriz RACI-VS), locais e pontos de medição de métricas, indicadores de processo e os sistemas de informação utilizados para apoiar a execução do processo.
Os Resultados
A Certel Energia revelou a cadeia de valor e toda a arquitetura de processos com o auxílio do App PROJELER EPM - repositório de conteúdo relacional na nuvem-, que simplificou a representação dos ativos de processos corporativos, mantendo-os constantemente atualizados pela equipe interna. Toda a taxonomia agora está alinhada com as normas regulatórias, permitindo maior transparência e conformidade. Os processos ponta a ponta revelados permitirão ainda facilitar a definição do escopo de novas iniciativas de melhoria de processos.
05 - Waldemir Cambiucci - Matriz de habilidades de um arquiteto TIDNAD
O que é arquitetura de TI? Que habilidades um arquiteto de TI deve colecionar ao longo de sua carreira? Que ferramentas e disciplinas são importantes conhecer? Nessa sessão veremos algumas considerações sobre o assunto, assim como guias e disciplinas que existem no mercado e podem ajudar o arquiteto na execução de seu dia-a-dia.tepa
Construção da Arquitetura de Processos: Foco na Proposta de Valor, Governança...Mauricio Bitencourt
http://www.projeler.com.br/cap/
https://www.linkedin.com/in/mbitencourt
Construção da Arquitetura de Processos: Foco na Proposta de Valor, Governança e Agilidade (CAP)
Construa e mantenha a orientação a processos na arquitetura corporativa para a entrega de valor aos clientes com melhor gerenciamento, agilidade para inovar e otimizar recursos
A velocidade das mudanças a partir das expectativas dos clientes e da sociedade, causada pela alta competitividade e ao acesso a informação, trazem um desafio sem precedentes para as organizações, tanto empresas privadas quanto instituições públicas.
Toda essa transformação no ambiente externo da organização, impulsiona mudanças internas com mais velocidade para orientar a uma mentalidade de fora para dentro (outside in process) aplicados em mapeamento de fluxo de valor e modelos da jornada do cliente. Além disso tudo, atender a normas de conformidade, regulatórias e acreditação cada vez mais dinâmicas e exigentes.
Processos de negócio conectam os objetivos estratégicos das organizações aos seus recursos e ao que as pessoas fazem no dia a dia.
Este treinamento capacitará a revelar a intenção estratégica de sua organização e, a partir do levantamento das expectativas dos grupos de interessados, estabelecer o contexto sobre o qual serão construídas as Cadeias de valor e a Arquitetura de Processos da organização.
A Arquitetura de Processos estabelece a base para o planejamento de quaisquer iniciativas de melhoria e transformação de processo, acelerando sua modelagem e execução. A partir dela, sua organização pode criar e priorizar um roadmap de iniciativas de melhoria.
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ITIL em pequenas organizações: desenho de serviçosFernando Palma
Vídeo desta palestra aqui: https://www.youtube.com/watch?v=06AOQ6nrD28
Adoção das boas práticas da ITIL adaptada a pequenas empresas. Parte 02 de 05: Desenho de Serviços de TI.
BPMN + DMN Integração perfeita para modelagem e automação de processos e dec...Mauricio Bitencourt, CBPP
Apresentação no evento BPM Day da ABPMP Brazil em Goiânia em novembro de 2015. Separação das decisões dos processos de negócio e utilização de padrões de fato para representar e automatizar diretamente dos diagramas.
Webinar sobre Modelagem Processos e Decisões com BPMN e DMNMauricio Bitencourt
http://www.projeler.com.br/curso
https://www.linkedin.com/in/mbitencourt
http://mauriciobitencourt.com/
Conheça técnicas poderosas para modelar graficamente processos e regras de negócio.
Com BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation) você poderá representar claramente os processos de negócio de maneira completa e precisa sobre o seu estado atual e criar uma documentação para ser utilizada como base em treinamento, comunicação, discussão, medição, análise e identificação das oportunidades de melhoria no fluxo de valor.
Com DMN 1.0 (Decision Model and Notation) você poderá transformar regras de negócio em ativos de conhecimento para construir processos de negócio mais simples, inteligentes, ágeis e inovadores.
Aprenda novas técnicas e notações, aplicadas a modernas ferramentas de modelagem com os padrões BPMN 2.0 e DMN 1.0.
Transforme regras de negócio em ativos de conhecimento para construir processos de negócio mais simples, inteligentes, ágeis e inovadores.
Crie modelos claros e objetivos com as notações abertas, ricas em elementos gráficos que permitem economizar em descrições, acelerar a criação e a interpretação.
Vá além do mapeamento de fluxo de valor e tratamento de exceções e obtenha modelos de processos e decisões mais completos para automatizar com novas tecnologias.
Neste webinar de introdução à notação BPMN são tratados os seguintes tópicos:
- O que é (e o que não é) BPMN afinal
- Os três tipos de diagramas de BPMN
- Elementos básicos da modelagem de orquestração (processo): como usá-los e como interpretá-los
- Dificuldades comuns a quem está aprendendo BPMN
- Recursos para quem quer aprender BPMN
Confira o vídeo da gravação deste webinar e as respostas às perguntas enviadas pelos participantes no Blog da iProcess:
http://blog.iprocess.com.br/2014/09/webinares-iprocess-2014-introducao-a-notacao-bpmn/
Estudo de caso da Certel Energia: Cadeia de Valor e Arquitetura de ProcessosMauricio Bitencourt, CBPP
Revelar a cadeia de valor e a arquitetura de processos na Certel Energia
A Empresa
A Certel foi fundada em 19 de fevereiro de 1956 para distribuir energia elétrica com qualidade aos associados e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Sendo a maior e mais antiga cooperativa de eletrificação do País, está presente em 47 municípios do Rio Grande do Sul, atendendo mais de 180 mil pessoas.
O Desafio
Em maio de 2009, atendendo à legislação do Poder Concedente, a Certel dividiu-se em duas novas cooperativas: a Cooperativa de Distribuição de Energia Teutônia (Certel Energia) e a Cooperativa Regional de Desenvolvimento Teutônia (que inclui lojas, geração de energia, internet e empresas controladas). Com isso, a organização teve que se adaptar à regulação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), gerando necessidades como:
Identificar e manter atualizadas as regras de negócio consumidas pelos processos para atender integralmente aos requisitos estabelecidos pela ANEEL.
Suportar diferentes configurações de processos repetitivos e com base em projetos de ciclo de vida curto.
Introduzir mecanismos de rastreabilidade das operações envolvendo clientes mediante a incorporação da disciplina gerencial orientada a processos (BPM).
Identificar o escopo dos processos ponta a ponta para priorizar projetos de melhoria de processos de negócio.
A Solução
Utilizando a metodologia de mapeamento da cadeia de valor e construção da arquitetura de processo da PROJELER foram implementadas as seguintes soluções:
Revelar cadeia de valor com a ótica do cliente, do sistema cooperativo e dos órgãos regulatórios.
Alinhar as políticas e regras da organização.
Representar os processos ponta a ponta da organização a partir da arquitetura de processos revelada.
Dividir os conteúdo da estrutura de classificação dos processos entre os tipos de processos de gerenciamento, principais e de suporte.
Simplificar a compreensão dos processos em diferentes níveis.
Definir claramente o escopo dos processos e relacionamento com os seus componentes: diagramas, instruções de trabalho, regras de negócio, eventos, cliente e resultados do processo, papéis (pessoas) que participam da execução do processo e prestam conta sobre o seu desempenho (matriz RACI-VS), locais e pontos de medição de métricas, indicadores de processo e os sistemas de informação utilizados para apoiar a execução do processo.
Os Resultados
A Certel Energia revelou a cadeia de valor e toda a arquitetura de processos com o auxílio do App PROJELER EPM - repositório de conteúdo relacional na nuvem-, que simplificou a representação dos ativos de processos corporativos, mantendo-os constantemente atualizados pela equipe interna. Toda a taxonomia agora está alinhada com as normas regulatórias, permitindo maior transparência e conformidade. Os processos ponta a ponta revelados permitirão ainda facilitar a definição do escopo de novas iniciativas de melhoria de processos.
05 - Waldemir Cambiucci - Matriz de habilidades de um arquiteto TIDNAD
O que é arquitetura de TI? Que habilidades um arquiteto de TI deve colecionar ao longo de sua carreira? Que ferramentas e disciplinas são importantes conhecer? Nessa sessão veremos algumas considerações sobre o assunto, assim como guias e disciplinas que existem no mercado e podem ajudar o arquiteto na execução de seu dia-a-dia.tepa
Construção da Arquitetura de Processos: Foco na Proposta de Valor, Governança...Mauricio Bitencourt
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Construção da Arquitetura de Processos: Foco na Proposta de Valor, Governança e Agilidade (CAP)
Construa e mantenha a orientação a processos na arquitetura corporativa para a entrega de valor aos clientes com melhor gerenciamento, agilidade para inovar e otimizar recursos
A velocidade das mudanças a partir das expectativas dos clientes e da sociedade, causada pela alta competitividade e ao acesso a informação, trazem um desafio sem precedentes para as organizações, tanto empresas privadas quanto instituições públicas.
Toda essa transformação no ambiente externo da organização, impulsiona mudanças internas com mais velocidade para orientar a uma mentalidade de fora para dentro (outside in process) aplicados em mapeamento de fluxo de valor e modelos da jornada do cliente. Além disso tudo, atender a normas de conformidade, regulatórias e acreditação cada vez mais dinâmicas e exigentes.
Processos de negócio conectam os objetivos estratégicos das organizações aos seus recursos e ao que as pessoas fazem no dia a dia.
Este treinamento capacitará a revelar a intenção estratégica de sua organização e, a partir do levantamento das expectativas dos grupos de interessados, estabelecer o contexto sobre o qual serão construídas as Cadeias de valor e a Arquitetura de Processos da organização.
A Arquitetura de Processos estabelece a base para o planejamento de quaisquer iniciativas de melhoria e transformação de processo, acelerando sua modelagem e execução. A partir dela, sua organização pode criar e priorizar um roadmap de iniciativas de melhoria.
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ITIL em pequenas organizações: desenho de serviçosFernando Palma
Vídeo desta palestra aqui: https://www.youtube.com/watch?v=06AOQ6nrD28
Adoção das boas práticas da ITIL adaptada a pequenas empresas. Parte 02 de 05: Desenho de Serviços de TI.
BPMN + DMN Integração perfeita para modelagem e automação de processos e dec...Mauricio Bitencourt, CBPP
Apresentação no evento BPM Day da ABPMP Brazil em Goiânia em novembro de 2015. Separação das decisões dos processos de negócio e utilização de padrões de fato para representar e automatizar diretamente dos diagramas.
Webinar sobre Modelagem Processos e Decisões com BPMN e DMNMauricio Bitencourt
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Conheça técnicas poderosas para modelar graficamente processos e regras de negócio.
Com BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation) você poderá representar claramente os processos de negócio de maneira completa e precisa sobre o seu estado atual e criar uma documentação para ser utilizada como base em treinamento, comunicação, discussão, medição, análise e identificação das oportunidades de melhoria no fluxo de valor.
Com DMN 1.0 (Decision Model and Notation) você poderá transformar regras de negócio em ativos de conhecimento para construir processos de negócio mais simples, inteligentes, ágeis e inovadores.
Aprenda novas técnicas e notações, aplicadas a modernas ferramentas de modelagem com os padrões BPMN 2.0 e DMN 1.0.
Transforme regras de negócio em ativos de conhecimento para construir processos de negócio mais simples, inteligentes, ágeis e inovadores.
Crie modelos claros e objetivos com as notações abertas, ricas em elementos gráficos que permitem economizar em descrições, acelerar a criação e a interpretação.
Vá além do mapeamento de fluxo de valor e tratamento de exceções e obtenha modelos de processos e decisões mais completos para automatizar com novas tecnologias.
Neste webinar de introdução à notação BPMN são tratados os seguintes tópicos:
- O que é (e o que não é) BPMN afinal
- Os três tipos de diagramas de BPMN
- Elementos básicos da modelagem de orquestração (processo): como usá-los e como interpretá-los
- Dificuldades comuns a quem está aprendendo BPMN
- Recursos para quem quer aprender BPMN
Confira o vídeo da gravação deste webinar e as respostas às perguntas enviadas pelos participantes no Blog da iProcess:
http://blog.iprocess.com.br/2014/09/webinares-iprocess-2014-introducao-a-notacao-bpmn/
Gestão de Portfólio de Serviços segundo ITIL v3CompanyWeb
Realizamos em 17/fev/11 o Webinar sobre Gestão de Portfólio de Serviço. Este foi o material de apoio utilizado.
Foi abordado:
Definição de Ciclo de Vida;
Ciclo de Vida - da prospecção ao fechamento da venda;
Ciclo de vida de Serviços - segundo ITIL;
Palavras chaves sobre os estágios (etapas) do Ciclo de Vida de Serviço;
Definição de Serviço segundo ITIL e Philip Kotler;
Fluxo para entendimento sobre Portfólio de Serviço;
Viabilidade do Pipeline de Serviço e os Ativos de Serviços;
Gestão do Portfólio de Serviço e o Pipeline de Serviço;
Etapas da Estratégia de Serviço;
Gestão de Demanda | Negócios e o reflexo na TI;
Visão macro dos estágios do ciclo de vida | Passo a passo no relacionamento dos estágios;
Visão macro do fluxo do Desenho do Serviço;
Definição do DPS;
Visão macro do fluxo da Transição do Serviço;
Paralelismo dos estágios do ciclo de vida e os períodos de garantia e produção;
Uma visão "não ITIL" sobre o ciclo de vida, do Pipeline de venda de serviço a produção - Visão dO Fornecedor externo de serviços de TI;
Resumo: da Necessidade do Cliente à Operação e a Melhoria Contínua.
Para obter a gravação do webinar, acesse: http://www.companyweb.com.br/categorias/recursos/gravacao-webinar/
BPM Day 2017 Mato Grosso - Transformação Digital de Processos, Casos e DecisõesMauricio Bitencourt, CBPP
Apresentação de Maurício Bitencourt no BPM Day 2017 Mato Grosso no dia 23 de novembro de 2017 no Tribunal de Contas do Mato Grosso em Cuiabá.
A digitalização aumentou a velocidade dos negócios e o Gerenciamento de Processos e Decisões (BPM/BDM) estão no centro desta mudança de era, exigindo novas habilidades focadas no potencial dos indivíduos para a entrega contínua de ideias em software.
Demonstrarei novos paradigmas de desenvolvimento para endereçar a abrangência e a complexidade crescentes de sistemas não estáticos.
Serão abordadas arquiteturas, técnicas e tecnologias para ir da modelagem à execução de processos (BPMN), casos (CMMN) e decisões com base em regras de negócio (DMN) em software Open Source para ir além da especialização em determinadas partes para uma abordagem de melhoria e transformação do negócio de ponta a ponta.
TDC 2017 Porto Alegre - Transformação Digital de Processos, Casos e DecisõesMauricio Bitencourt, CBPP
A digitalização aumentou a velocidade dos negócios e o Gerenciamento de Processos e Decisões (BPM/BDM) estão no centro desta mudança de era, exigindo novas habilidades focadas no potencial dos indivíduos para a entrega contínua de ideias em software.
Demonstrarei novos paradigmas de desenvolvimento para endereçar a abrangência e a complexidade crescentes de sistemas não estáticos.
Serão abordadas arquiteturas, técnicas e tecnologias para ir da modelagem à execução de processos (BPMN), casos (CMMN) e decisões com base em regras de negócio (DMN) em software Open Source para ir além da especialização em determinadas partes para uma abordagem de melhoria e transformação do negócio de ponta a ponta.
Presentation that took place during "IQPC SOA Event", September 2008, São Paulo, Brazil.
A case of a brazilian Telco that implanted SOA using an interesting approach.
Authors: Davi Carvalho (CIO) and Denis Bertoluci (Software Architecture Manager)
Projeto do Curso - Engenharia de Produção Mecânica
4 Desenvolvimento de Novos Servicos - parte 2
1. Desenvolvimento de novos serviços²
Disciplina: Tópicos Especiais em Engenharia de Produção -Gestão de Serviços
Universidade Federal da Paraíba
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
Professor MSc. Marcel de Gois Pinto
3. Introdução
Na aula anterior vimos que
Novos produtos surgem de inovações
Tipos Fontes Emprego de tecnologia
Clientes
Radicais Funcionários Impacto no cliente
Bancos de dados Tipos de automação
Incrementais
Tendências Implantação
Novas tecnologias
5. Desenvolvimento de novos serviços
Capacitadoras
Lançamento Desenvolvimento
organizacional
Pesso
Contexto
as
Times
Produ
tos
Tecnol Sistem
ogia as
Desenho Ferramentas Análise
7. Desenvolvimento de novos serviços
Recomenda-se o esboço do serviço em diagramas
Blueprint de serviços
8. Desenvolvimento de novos serviços
Recomenda-se o esboço do serviço em diagramas
Blueprint de serviços
Evidências Aspectos visíveis aos clientes – experiência vivenciada
básicas
Ações dos clientes Linha de
interação
Linha de Ações do funcionários em resposta aos clientes
Frete
Linha de
visibilidade
Funcionário Apoio ao front buscando evitar erros ou atrasos
Retaguarda
L. interação
interna
Processos de Feitos pela linha de frente ou retaguarda
apoio
9. Desenvolvimento de novos serviços
Recomenda-se o esboço do serviço em diagramas
Blueprint de um hotel
10. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
11. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
12. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
Início e término do fluxograma
Apenas uma informação ao leitor
Os nomes devem estar no interior dos “balões”
13. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
14. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
Operação ou atividade
No interior dos “balões” devem estar escritas
as descrições das atividades
Não são descritas ferramentas e métodos
15. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
16. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
Realização de uma inspeção
Comparação de um resultado ou
procedimento com um padrão
Conferência de dados ou informações
17. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
18. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
Documentação
O número de papéis indica o número de vias
Implica necessariamente em papel impresso
19. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
20. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
Banco de dados
Armazenamento da informação em sistemas
eletrônicos
Não apresenta o tipo de midia utilizada no
armazenamento
21. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
22. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
Tomada de decisão
Pode tomar 2 ou mais direções alternativas no
processo completo
Geralmente o interior é preenchido com uma
pergunta
As diferentes respostas possíveis levam a
diferentes consequências
23. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços
24. Desenvolvimento de novos serviços
Para cada processo, ação ou atividade podem ser
desenvolvidos os procedimentos operacionais
Fluxograma de serviços Início
Concepção
Inicial
Projeto de
engenharia Pré-dimensionamentos
Cálculos Preliminares
Cálculos e
dimensões Realizar
adequados? ajustes
Desenhar
projeto
Proceder Plotagem
Ajustes Finais
Término
26. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
27. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
28. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Padronizado
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
29. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Padronizado
Altos volumes
Divergência Rotineiro
Objeto do serviço Consistência
Automação
Grau de contato
30. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Customizado
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
31. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Customizado
Alta flexibilidade
Divergência Trocas de informação
Objeto do serviço Capacidades requeridas
Grau de contato
32. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
33. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Bens das pessoas
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
34. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Bens das pessoas
Trata-se aquilo que pertence à pessoa
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
35. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Pessoas
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
36. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Pessoas
Mudanças físicas
Divergência Mudança na localização
Objeto do serviço Tratamentos
Grau de contato
37. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Informações
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
38. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Informações
Recebimento, manuseio, tratamento
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
39. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
40. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Direto
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
41. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Direto
Self-service ou interação
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
42. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Indireto
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
43. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Indireto
Cliente desacoplado do sistema
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
44. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Nenhum
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
45. Taxonomia para projeto de serviços
Critérios de classificação
Nenhum
Abordagem semelhante à manufatura
Divergência
Objeto do serviço
Grau de contato
46. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
47. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Linha de produção
Cliente co-produtor
Tipo de contato
Delegação de poder
48. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Linha de produção
Cliente co-produtor
Tipo de contato
Delegação de poder
49. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Sistema voltado ao controle, ritmo de
produção e de tarefas planejadas
Linha de produção
Cliente co-produtor
Tipo de contato
Delegação de poder
50. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Principais características
Linha de produção Limite ao arbítrio dos funcionários
Divisão do trabalho
Cliente co-produtor
Substituição de pessoas por tecnologia
Tipo de contato
Padronizar o serviço limitando opções
Delegação de poder
51. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Linha de produção
Cliente co-produtor
Tipo de contato
Delegação de poder
52. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Principais características
Linha de produção É necessária a presença do cliente
O cliente executa parte do trabalho
Cliente co-produtor
Melhora a gestão da demanda, pois o
Tipo de contato cliente é capacidade adicional
Sensação de customização
Delegação de poder
53. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Linha de produção
Cliente co-produtor
Tipo de contato
Delegação de poder
54. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Baixo contato
Linha de produção Semelhança à fabricação
Utilizado para as atividades de
Cliente co-produtor retaguarda
Tipo de contato Adequado também no processamento
de bens do cliente
Delegação de poder
55. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Alto contato
Linha de produção Presença física requer atenção à
experiência
Cliente co-produtor Alto % de tempo do cliente no sistema
em relação ao tempo total do serviço
Tipo de contato
Delegação de poder
56. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Linha de produção
Cliente co-produtor
Tipo de contato
Delegação de poder
57. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Principais características
Linha de produção Utilização de tecnologia da informação
Controle de serviços essenciais (água,
Cliente co-produtor energia, semáforos, bombeiros, SAMU)
Tipo de contato Função do sistema é manter registros e
delegar poder a empregados e a clientes
Delegação de poder
58. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Delegação ao funcionário
Linha de produção Manutenção de registros
ERPs
Cliente co-produtor
Desconto dado pelo vendedor
Tipo de contato
Vender estoque de outra filial
Delegação de poder Utilizar a capacidade do concorrente
59. Abordagens para projeto do sistema
Objeto do projeto é o desenvolvimento do
sistema que oferece o pacote de serviços
Delegação ao cliente
Linha de produção Google na saúde
Rastreamento de pacote nos CORREIOS
Cliente co-produtor
Passagem on-line
Tipo de contato
Delegação de poder
60. Desenvolvimento de novos serviços²
Disciplina: Gestão de Serviços
Universidade Federal da Paraíba
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
Professor MSc. Marcel de Gois Pinto