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CmpuICtoTcoog
ptmtogouo
cpItouogouo
of.McGoto




                                    gOgzco
gouo
gouo



   Engenharia de Operações         Logística            Pesquisa Operacional




   Engenharia da Qualidade   Engenharia do Produto    Engenharia Organizacional




    Engenharia Econômica     Engenharia do Trabalho     Eng. Sustentabilidade
gouo



   Engenharia de Operações         Logística             Pesquisa Operacional




   Engenharia da Qualidade   Engenharia do Produto    Engenharia Organizacional




    Engenharia Econômica     Engenharia do Trabalho     Eng. Sustentabilidade
gOgzco
gOgzco
Conjunto de conhecimentos relacionados à gestão das organizações,
englobando em seus tópicos o planejamento estratégico e
operacional, as estratégias de produção, a gestão empreendedora, a
propriedade intelectual, a avaliação de desempenho organizacional,
os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos.
gOgzco
Gestão Estratégica e Organizacional
Gestão de Projetos
Gestão do Desempenho Organizacional
Gestão da Informação
Redes de Empresas
Gestão da Inovação
Gestão da Tecnologia
Gestão do Conhecimento
Ag


                               Organizações




          Sistemas de
                                                  Estratégia
          Informação




                  Gestão da                 Gestão do
                  Tecnologia              Conhecimento
Ag


                               Organizações




          Sistemas de
                                                  Estratégia
          Informação




                  Gestão da                 Gestão do
                  Tecnologia              Conhecimento
Ogz
Ogz
Grupo de pessoas que agem juntas para buscar um objetivo comum
Ogz
Podem ser pequenas ou superar o orçamento de países inteiros
tutuOgzco
tutuOgzco
Quando mais complexas as organizações vão se tornando, maior a
necessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la
tutuOgzco
Quando mais complexas as organizações vão se tornando, maior a
necessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la
Essa estrutura permite uma divisão de tarefas mais clara, com criação
de departamentos e hierarquia de cargos
tutuOgzco
Quando mais complexas as organizações vão se tornando, maior a
necessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la
A forma mais comum de representar a estrutura formal de uma
organização é um organograma
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional            O critério para a divisão de tarefas é a função. Todas as
                     pessoas da mesma função estão num departamento
Por produto
                     Mais adequada para ambientes externos relativamente
                     estáveis ou quando exige-se muita especialização
Territorial
                     Geram isolamento, preocupação com atividades locais e
Por clientes
                     não da empresa como um todo (interdisciplinaridade)
                     EXEMPLOS: Departamento de contabilidade, de produção,
Matricial            de compras...

Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional            Profissionais de formações distintas alocados para dar
                     atenção a um determinado produto
Por produto
                     Cada produto possui uma equipe completa de
                     desenvolvimento, vendas, serviço, assistência técnica
Territorial
                              CORPORAÇÃO – General Electric
                              NEGÓCIOS
Por clientes
                       AVIAÇÃO        FINANÇAS
                       HEALTHCARE     TRANSPORTE
Matricial              ELETRIFICAÇÃO ELETRODOMÉSTICOS
                       ÓLEO E GÁS     TRATAMENTO DE ÁGUA
Multidivisional        GERADORES      LÂMPADAS
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional            Tem unidades voltadas para atuação em regiões
                     específicas e é importante quando há necessidade de
Por produto          atender especificidades regionais
                     Muito utilizada em empresas de vendas
Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional            É adequada quando se percebe que as vendas ocorrem
                     de maneira muito distinta entre um cliente e outro
Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional            É adequada quando se percebe que as vendas ocorrem
                     de maneira muito distinta entre um cliente e outro
Por produto
                     Fornecedoras de peças para as montadoras de carros
                     podem manter o “Setor da Ford”, “Setor da VW”...
Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional            A estrutura funcional é mantida, mas em paralelo existe
                     outra divisão de tarefas feita de maneira temporária
Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional


Por produto


Territorial


Por clientes


Matricial


Multidivisional
tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional            São empresas que crescem de maneira tal, que são
                     criadas holdings ou conglomerados de empresas
Por produto          pertencentes ao mesmo grupo
                     Esta estrutura não torna as anteriores desnecessárias
Territorial          nestas empresas

Por clientes


Matricial


Multidivisional
Ag


                               Organizações




          Sistemas de
                                                  Estratégia
          Informação




                  Gestão da                 Gestão do
                  Tecnologia              Conhecimento
ttg
ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
CONCEITUAÇÃO
ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
CONCEITUAÇÃO
Um plano, uma direção, um caminho, uma visão antecipada do futuro
Uma tendência a ser seguida baseada no comportamento passado
Forma de atuar no mercado que visa a atender os objetivos definidos, deste modo,
cumprindo a missão da empresa
ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
A ESTRATÉGIA PODE SER
ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
A ESTRATÉGIA PODE SER
Pré-concebida
Derivada de modelos anteriormente estabelecidos
Emergente
Surge naturalmente no desenrolar das atividades
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica


Evolucionária


Processualista


Sistêmica
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica


Evolucionária


Processualista


Sistêmica
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica            Formação de estratégia é um processo racional de
                    análise
Evolucionária
                    Baseada em informação sobre o contexto ambiental e
                    organizacional
Processualista
                    O resultado são planos cuidadosamente elaborados
Sistêmica           Autores: Ansoff, 1977
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica


Evolucionária


Processualista


Sistêmica
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica            Descartam a possibilidade de planejamento racional e
                    de influência gerencial no futuro
Evolucionária
                    Mudanças ambientais são consideradas impossíveis de
                    serem previstas
Processualista
                    Mercado que seleciona os mais aptos a sobreviverem
Sistêmica           Autores: Freeman e Boeker (1984) | Hannan e Freeman
                    (1988)
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica


Evolucionária


Processualista


Sistêmica
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica            Não têm fé na supremacia das forças de mercado
                    Consideram a racionalidade do planejamento imperfeita
Evolucionária
                    Os diferentes interesses fazem com que não haja um
Processualista      plano único cuidadosamente feito
                    Consideram as estratégias emergentes
Sistêmica
                    Autores: Cyert e March apud Gimenez (1998)
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica


Evolucionária


Processualista


Sistêmica
ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica            O processo é concebido como racional, mas guiado por
                    diversos objetivos
Evolucionária
                    Normas pessoais e culturais podem impor outros
                    objetivos. Não é só maximizar lucros
Processualista


Sistêmica
ttg
Ambiente
ttg
Ambiente
Interno à empresa


Externo à empresa
ttg
Ambiente
Interno à empresa


Externo à empresa
ttg
Ambiente
Interno à empresa   Caracterizado pela estrutura formal e informal da
                    organização
Externo à empresa
                    É representado pelos grupos sociais, valores, cultura,
                    interesses pessoais e organizacionais
ttg
Ambiente
Interno à empresa


Externo à empresa
ttg
Ambiente
Interno à empresa   É composto por uma série de variáveis como tecnologia,
                    política, economia...
Externo à empresa
                    Tudo isso forma o contexto em que a organização está
                    inserida
ttgAmt
ttgAmt
Dois ambientes interagem entre si de forma complexa. Os resultados
são difíceis de prever
ttgAmt
Dois ambientes interagem entre si de forma complexa. Os resultados
são difíceis de prever


            INTERNO                               EXTERNO


             Forças e         Combinação dos     Riscos e
            fraquezas           elementos      Oportunidades


                               AVALIAÇÃO
       Escola de Prahalad e                    Escola de Porter
              Hamel
                               ESTRATÉGIA
ttgAmt
Escolas
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel


Porter
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel


Porter
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Competência central

Porter
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Competência central
                   Esta escola de pensamento focaliza o aprendizado
Porter
                   coletivo da organização
                   Uma competência essencial deve ser de difícil imitação
                   para os concorrentes
                   Requer capacidade de comunicação, envolvimento e
                   compromisso
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Intenção estratégica

Porter
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Intenção estratégica
                   Estabelece a direção geral e define as oportunidades
Porter
                   emergentes de mercado
                   Se prevê uma posição desejada de futuro (liderança...)
                   Estabelece o critério que a empresa irá usar para mapear
                   seu progresso
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Tensão e alavancagem

Porter
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Tensão e alavancagem
                   “Desajuste entre os recursos de uma empresa e suas
Porter
                   aspirações”
                   A meta não é achar um nicho de mercado, mas criar um
                   novo espaço
                   Este espaço novo deve ser adequado às forças da
                   empresa
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel


Porter
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Forças Competitivas

Porter
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Forças Competitivas
                   Ameaça de novos entrantes
Porter
                   Poder de barganha de clientes
                   Poder de barganha de fornecedores
                   Ameaça de produtos substitutos
                   Intensidade da rivalidade com concorrentes
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Estratégias Genéricas

Porter
ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel   Estratégias Genéricas
                   Liderança em custo
Porter
                   Diferenciação
                   Focalização
ttgouo
ttgouo
A estratégia corporativa precisa ser implantada na empresa,
especialmente nas operações




                                    Uma empresa pode ser prejudicada por
                                    suas operações
ttgouo
Assim, é importante que as operações (produção) evolua segundo os
critérios
Ag


                               Organizações




          Sistemas de
                                                  Estratégia
          Informação




                  Gestão da                 Gestão do
                  Tecnologia              Conhecimento
Ag


                               Organizações




          Sistemas de
                                                  Estratégia
          Informação




                  Gestão da                 Gestão do
                  Tecnologia              Conhecimento
GtooCocmto
GtooCocmto
O conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os
tradicionais fatores de produção – terra, mão-de-obra e capital – não
desapareceram, mas se tornaram secundários. Eles podem ser obtidos
facilmente, desde que haja conhecimento
(DRUCKER, 1993, p.21)
GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais

Conhecimento Explícito          Artefatos


Conhecimento Tácito             Indivíduos e comunidades
GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais

Conhecimento Explícito          Artefatos


Conhecimento Tácito             Indivíduos e comunidades
GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais

Conhecimento Explícito          Artefatos


Conhecimento Tácito             Indivíduos e comunidades


CONSOLIDAÇÃO E DISPONIBILIZAÇÃO DOS ARTEFATOS
GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais

Conhecimento Explícito          Artefatos


Conhecimento Tácito             Indivíduos e comunidades


CRIAÇÃO DE COMUNIDADES PARA CAPTURAR, COMPARTILHAR E
DISSEMINAR ESTE TIPO DE CONHECIMENTO
GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais

Conhecimento Explícito          Artefatos


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DEVEM SER CRIADOS PROCESSOS E INFRA-ESTRUTURA PARA INTERLIGAR
ARTEFATOS E COMUNIDADES
ISSO SUSTENTARÁ A CRIAÇÃO, UTILIZAÇÃO E RETENÇÃO DO CAPITAL
INTELECTUAL
GtooCocmto
Binney (2001) criou um framework onde as aplicações de GC são
colocadas em 6 categorias
 Transacional       Analítico        Ativos        Processos     Evolucionário     Inovativo
   Sistemas      Data mining/     Propriedade    Métodos SEI      Desenv. de     Comunidades
 baseados em     warehousing       Intelectual    CMM - TQM       habilidades    Colaboração
  casos (CBR)     Inteligência     Gestão de     6σ - ISO 9000   Competência
   Help desk      de negócios     Documentos     Benchmarking       de staff       Fóruns de
                                                                                   discussão
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Ag


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