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APRENDIZAGEM EM
PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
Ana Luiza Leonardo Ferreira
ana.gerencial@gmail.com
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
DO TRABALHO
1 – TRABALHO E EMPRESA
NÃO É COMIGO
Esta é uma historinha sobre quatro pessoas: TODO
MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER UM e NINGUÉM.
Havia um importante trabalho para ser feito e TODO
MUNDO tinha certeza de que ALGUÉM o faria.
QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM o fez.
ALGUÉM se zangou, porque era um trabalho de TODO
MUNDO.
TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-
lo, mas NINGUÉM imaginou que TODO MUNDO
deixasse de fazê-lo.
Ao final, TODO MUNDO culpou ALGUÉM, quando
NINGUÉM fez o que... QUALQUER UM poderia ter feito.
ADMINISTRAÇÃO
Conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003)
Maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira
eficiente e eficaz.
Constitui uma importante atividade em nossa sociedade que se baseia
no esforço cooperativo do homem por meio das organizações.
(CHIAVENATO, 2004)
ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL
Aproveitar da melhor forma as circunstâncias externas,
de modo a utilizar o mais eficientemente possível os
recursos de que dispõe (pessoas, máquinas, materiais
e capital) para fazê-la sobreviver e progredir
(LACOMBE, 2003)
PERFIL FUTUROS ADMINISTRADORES
 Comunicação e expressão
 Raciocínio lógico, crítico e analítico
 Visão sistêmica e estratégica
 Criatividade e iniciativa
 Negociação
 Tomada de decisão
 Liderança
 Trabalho em equipe
Antes da Indústria
• Organização Militar – hierarquia
• Impérios Coloniais – política
• Igreja Católica – hierarquia e política
• Fase artesanal - Utilização de trabalhadores altamente
qualificados e de ferramentas simples e flexíveis para
produzir exatamente o que o consumidor deseja.
Homem – Empresa – Natureza
3 níveis de existência:
• Físico: planeta físico, atmosfera, hidrosfera (águas) e litosfera (rochas e
solos), que seguem as leis da física e da química
• Biológico: a biosfera com todas as espécies da vida, que obedecem as
leis da física, química, biologia e ecologia
• Social: o mundo das máquinas e construções criadas pelo homem,
governos e economias, artes, religiões e culturas, que seguem leis da
física, da química, da biologia, da ecologia e também leis criadas pelo
homem
Fonte:http://www.ambientebrasil.com.br
Globalização
Após a globalização a tecnologia adquiriu
enorme destaque em nossa sociedade
levantando problemas econômicos, políticos,
sociais e principalmente culturais.
Contrapondo com os benefícios da
comodidade, rapidez, precisão e confiabilidade
????????????????
Tecnologia
Progresso ou Retrocesso
????????????????
PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA
Produtividade
• Relação entre produtos obtidos e os fatores de produção (energia,
pessoal, máquinas, materiais e matéria prima) empregados em
sua obtenção
• Capacidade de produzir, característica do que produz com
abundância ou lucratividade.
• Obter a melhor relação entre volume produzido e recursos
consumidos.
• Produzir mais e melhor, em menos tempo e gastando menos, com
foco no lucro e na competitividade
Produtividade
(+) (-)
mais lucro menos esforço
mais produto menos desperdício
mais qualidade menos reclamação
mais resultado menos re-trabalho
mais satisfação menos prejuízo
Eficiência – Eficácia
Eficácia – indica que uma organização realiza seus objetivos -
faz o que realmente precisa ser feito - fazer corretamente
Eficiência – indica a utilização produtiva em sua forma mais
econômica - menor quantidade de recursos produzindo mais
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
ausência de desperdício
capacidade de realizar
resultados
uso econômico de recursos grau de realização dos objetivos
- recursos com + produção
capacidade de resolver
problemas
Eficiência X Desperdício
• Eliminar o desperdício significa reduzir ao mínimo a
atividade que não agrega valor ao produto ou
serviço.
• Quanto maior a eliminação do desperdício maior o
valor agregado de um produto, o que impacta em
menores custos de produção sem comprometer o
valor do produto (para o cliente)
2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que
possibilita perceber a realidade, avaliar os
caminhos, construir um referencial futuro,
estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o
processo a que o planejamento se destina. Sendo,
portanto, o lado racional da ação. (wikipedia)
É importante dimensionar o planejamento:
• Abrangência – qual o tamanho do seu projeto?
• Etapas – quantas?
• Tempo e duração
Missão
• A missão deve responder o que a empresa ou a
organização se propõe a fazer, e para quem.
• O enunciado da missão é uma declaração concisa do
propósito e das responsabilidades da sua empresa
perante os seus clientes:
- Por que a empresa existe?
- O que a empresa faz?
- Para quem?
Missão
O propósito é algo com muito mais significado do que a
simples descrição do que é feito internamente; a
missão retrata a verdade de que o resultado da
empresa é maior do que a soma das partes do que é
feito.
Deve dar a direção e significado a existência da
organização. Está ligada diretamente aos seus
objetivos institucionais, a medida que representa a
sua razão se ser.
Missão
• "Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de
locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas,
com um grau de confiança superior aos produtos
oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro."
Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de
elevadores)
• "Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos
Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e
satisfação do cliente, através da integração de pessoas,
tecnologia e sistemas empresariais, transferindo
conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General
Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria
Automobilística)
Missão
• “Nossa missão é oferecer processamento de textos e
serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis;
formar entre as empresas locais uma reputação de
especialistas em processamento de textos na escolha de
projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word
Processing” (empresa de serviços de secretariado)
• "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de
vida humana;, aumentar a autoconfiança e a
preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar
emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz
Vermelha Internacional (Organização Humanitária
Internacional)
Missão
• MISSÃO FIEMG: Liderar o processo de desenvolvimento
sustentável da Indústria em Minas Gerais, fortalecendo sua
competitividade e buscando a melhoria contínua das
condições socioeconômicas do Estado e do país.
• MISSÃO SENAI: Contribuir para o fortalecimento da Indústria
e o desenvolvimento pleno e sustentável do País,
promovendo a educação para o trabalho e a cidadania, a
assessoria técnica e tecnológica, a produção e disseminação
de informação e a adequação, geração e difusão de
tecnologia.
Visão
• A visão é a descrição do futuro desejado
para a empresa e deve refletir o alvo a ser
alcançado:
- pelos esforços individuais;
- pelos esforços das equipes e
- pela alocação dos recursos.
Visão
• O enunciado da visão deve conter tanto a
aspiração, como a inspiração.
• A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração
porque esse "algo" deve merecer e valer a pena
ser concretizado, deve-se sentir orgulho em
participar da construção dessa visão.
Visão
• A visão deve facilitar a resposta às seguintes perguntas:
• No que a empresa quer se tornar?
• Qual a direção é apontada?
• Onde nós estaremos?
• O que a empresa será?
• Em que direção eu devo apontar meus esforços?
• Eu estou ajudando a construir o que?
• Os recursos investidos estão levando a empresa
para onde?
Visão
• A visão precisa ser prática, realista e visível (não
podemos alcançar aquilo que não vemos), pois
não passará de uma mera alucinação, se ela
sugerir ou propuser resultados inatingíveis.
• Visão, também não tem nada a ver com projetos
ou sistemas, que devem ou se sonha implantar, a
visão não deve apontar quaisquer "comos", ou
declarações de intenções ou ainda de boa
vontade.
Visão
Visão 2020 - Seremos uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do mundo e a
preferida pelos nossos públicos de interesse.
(Petrobrás)
Ter 30 mil “mc restaurantes” até o ano 2000. (Mc
Donald’s)
A Samsung é guiada por uma visão singular: liderar
a revolução da convergência digital.
Visão
Ser líder em nosso negócio e um dos principais
agentes em cada um dos nossos seg-mentos de
atuação e mer-cados geográficos- chave. (Bureau
Veritas)
Ser em 2010 uma das três maiores empresas de mine-
ração do mundo em capita-lização de mercado.
(CVRD)
Nossa Visão é ser reconhe-cida como a empresa
núme-ro 1 em soluções em docu-mentos no Brasil.
(Gestetner do Brasil LTDA)
Valores
Para Hofstede (1980), o sistema de valores é responsável
pela "programação mental", pois constituem a
centralidade da cultura. Nesse sentido, valores
organizacionais poderiam ser definidos como uma
grande tendência nas organizações para preferir
alcançar certos estados e objetivos em detrimento a
outros.
Valores
• Fator 1 – Realização: a valorização da competência
para o alcance do sucesso da organização e dos
empregados.
• Fator 2 – Conformidade: valorização do respeito às
regras e modelos de comportamento no ambiente de
trabalho e no relacionamento com outras organizações.
• Fator 3 – Domínio: valorização do poder, tendo como
meta a obtenção de status, controle sobre pessoas,
recursos e mercado.
• Fator 4 – Bem-estar: valorização da satisfação dos
empregados mediante a qualidade de vida no trabalho.
Valores
• Fator 5 – Tradição: valorização dos costumes e práticas
consagradas.
• Fator 6 – Prestígio: valorização do prestígio
organizacional na sociedade, mediante a qualidade de
produtos.
• Fator 7 – Autonomia: valorização de desafios, a busca
de aperfeiçoamento constante, a curiosidade, a
variedade de experiências e a definição de objetivos
profissionais dos empregados.
• Fator 8 – Preocupação com a coletividade: valorização
do relacionamento com pessoas que estão próximas da
comunidade.
Objetivos
Devem ser:
• focalizados em um resultado
• consistentes
• mensuráveis
• relacionados com um determinado período
• alcançáveis
Objetivos
Funções dos objetivos
• Norteiam a organização
• São uma fonte de legitimidade que justifica a
existência da organização
• Servem como parâmetros de relevância e alcance
• Servem como parâmetros de análise de performance
Objetivos
• “O verdadeiro objetivo da indústria não é o lucro: o
empresário deve sempre se propor a produzir bens e
serviços úteis... A negação dessa idéia é a
especulação”. (Henry Ford)
• “O homem conduz o barco de margem a margem, mas
se orienta de estrela a estrela”. (Anônimo)
• “Não há vento favorável para quem não sabe aonde
vai”. (Sêneca)
Objetivos
• "Alice perguntou ao coelho: “Qual a estrada que devo
seguir?” O coelho respondeu: “Depende de aonde você
quer chegar.” E Alice disse: “Mas eu não sei aonde
quero ir.” E o coelho respondeu: “Então, qualquer
estrada servirá”. (Lewis Carrol)
• “O grande problema de nossa época é o grande número
de placas de orientação e nenhum destino”. (I. Kronen
Berger )
EMPRESA DEFINIÇÃO MÍOPE
Avon Cosméticos
Xerox Copiadoras
BMW Automóveis
Expresso Pizza Pizzas
Arezzo Sapatos
Localiza Aluguel de Automóveis
Posto de Combustível Combustível
EMIVE Alarmes
Ótica Óculos
Hospital Saúde
Laboratório Exames
Objetivos
Objetivos
EMPRESA DEFINIÇÃO MÍOPE DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Digitalização
BMW Automóveis Prazer em dirigir
Expresso Pizza Pizzas Prazer em alimentação
Arezzo Sapatos Moda
Localiza Aluguel de Automóveis Soluções em Transporte
Posto de Combustível Combustível Energia
EMIVE Alarmes Segurança
Ótica Óculos Estética e conforto visual
Hospital Saúde Segurança e acolhimento
Laboratório Exames Apoio ao diagnóstico
Análise SWOT
Strenghts (Pontos
fortes)
Vantagens internas da empresa em relação
aos concorrentes
Weaknesses (Pontos
fracos)
Desvantagens internas da empresa em
relação aos concorrentes
Opportunities
(Oportunidades)
Aspectos positivos do ambiente que envolve a
empresa com potencial para trazer vantagem
competitiva
Threats (Ameaças)
Aspectos negativos do ambiente que envolve
a empresa podendo comprometer a vantagem
competitiva que ela possui
Ambiente Externo
• Científicos e tecnológicos: Conhecimentos acumulados pela
humanidade que influenciam na maneira de realizar as tarefas e
operações.
• Políticos: Padrões de organização e funcionamento do Estado e
da sociedade civil e dos seus mecanismos de interação e
regulação (inclusive a opinião pública).
• Econômicos: Organização do sistema
econômico; política econômica; produto
nacional bruto e per capita; perfis de
distribuição de riqueza; taxas inflacionárias
e níveis de emprego, entre outros.
Ambiente Externo
• Institucionais: Contextos de normas legais que
regulamentam comportamentos individuais e coletivos.
• Sociais: Tradições culturais, valores, ideologias, pressões
sociais e mitos, entre outros.
• Demográficos: Crescimento demográfico, densidade
demográfica, distribuição espacial, composição etária e
étnica, entre outros.
• Ecológicos: Meio ambiente físico e natural que circunda o
sistema organizacional.
Ambiente Interno
• Consumidores: Usuários dos produtos
e serviços da organização.
• Fornecedores: Supridores de
recursos: capital, mão-de-obra,
materiais, equipamentos, serviços,
informações, etc.
• Concorrentes: Produzem bens ou serviços iguais,
semelhantes ou sucedâneos, visando aos mesmos
consumidores ou usuários; competem pelos mesmos
recursos junto aos mesmos fornecedores.
Ambiente Interno
• Regulamentadores: Entidades que impõem controles,
limites e restrições à ação da organização: governo, meios
de comunicação de massa, sindicatos, associações
empresariais e de classe e organizações não
governamentais, por exemplo.
• Difusos: Com organizações que podem antagonizar ou
apoiar o sistema organizacional.
• Competitivos: Com organizações que têm objetivos
similares, competindo pela mesma clientela.
Ambiente Interno
• Funcionais: Com organizações fornecedoras de
insumos e consumidoras de produtos ou serviços do
sistema organizacional.
• Normativos: Com organizações que traçam normas
que afetam o sistema organizacional.
• Capacitadores: Com organizações que alocam os
recursos necessários ao funcionamento da instituição.
SWOT
Cultura Organizacional
• Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas
relações e sua hierarquia, definindo os padrões de
comportamento e de atitudes que governam as ações e
decisões mais importantes da administração.
• Está vinculada às políticas, pois estas orientam as ações
e decisões, calcadas nos mesmos princípios que dão
origem à cultura organizacional.
Cultura Organizacional
Primeiro nível - comportamentos e
criações
Segundo nível - valores visíveis e
conscientes
Terceiro nível - premissas básicas
Cultura Organizacional
 As culturas devem ser mudadas pelo motivo certo
 A cultura da empresa não é monolítica
 A cultura de uma organização reflete sua liderança
 O trabalho de mudança de uma cultura não pode ser
delegado
 é um processo de longo prazo
 A mudança requer envolvimento total
AS CULTURAS ESTÃO EM CONSTANTE MUDANÇA
Qualidade
• Escala de valores associados a aceitação ou rejeição de
alguma coisa. Associado diretamente a padronização e
processos.
• Busca pela satisfação (clientes)
• Excelência nos processos
Qualidade
Planejamento
• Criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria
• Estabelecer as metas para essas melhorias
• Identificar os clientes ou usuários - quem vai ser impactado
• Identificar as necessidades do clientes ou usuários
• Especificar um produto que atenda às necessidades identificadas
• Projetar processos que possam produzir as características
estabelecidas
• Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer
controles de processos
Qualidade
Controle
• Avaliar o desempenho da qualidade
• Comparar o desempenho com as metas estabelecidas
• Adaptar as diferenças encontradas
Melhorias
• Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento
• Identificar os projetos espeíificos de melhorias
• Estabelecer uma equipe
• Prover recursos, a motivação e o treinamento.
Qualidade – Ciclo PDCA
Walter Shewart
Plan (planejar) – traçar um
plano de ação
Do (fazer) – executar as
tarefas previstas no plano
Check ( verificar) – avaliar o
processo e o resultado obtido
Action (ações) – corrigir as
falhas baseando-se nos
resultados
Ciclo PDCA de Melhorias
5W2H
A Técnica 5W2H é constituída de 7 palavras em inglês,
sendo 5 delas iniciadas com W e 2 iniciadas com H. São
elas:
• What (O quê?)
• Who (Quem?)
• Where (Onde?)
• Why (Por quê?)
• When (Quando?)
• How (Como?)
• How much (Quanto? / Quanto custa?)
Nível Tópicos
Estratégico (objetivo)
Por que? - motivo (arrazoado). Qual o objetivo? -
Breve descrição da necessidade de se executar o
objeto.
Quanto? - orçamento, custo, benefício, quantidade
Gerencial (objeto)
O que?- descrição do evento, produto, serviço, qual
contexto.
Tático / operacional
(detalhe da ação)
Como? - método, recursos, procedimentos.
Quem? - pessoas (PF ou PJ - específicas (nomes dos
elementos da equipe) ou desejadas (perfis,
competência) e seus papéis (personagens).
Quando? - cronograma, datas (início, fim etc) - data
determinada ou relativa a alguma outra atividade
(10% de outro projeto realizado)
Onde? - local (endereço, mapa, coordenadas)
Atividade: Treinamento Grupo de Jovens
O quê? Realizar treinamento da liderança jovem da Igreja.
Quem? Responsável: Presb. José Souza.
Equipe ministradora do treinamento:
Pr. Antônio Silva.
Presb. José Souza.
Profa. Maria José da Silva.
Participantes do treinamento:
Liderança atual do Ministério para a Juventude.
Líderes em potencial.
Onde? Chácara Shalom, em Aldeia.
Por quê? Necessidade de capacitar e potencializar jovens para a liderança do
Ministério para a Juventude, através de técnicas atuais.
Quando? De 28.10.05 (19h30min) a 30.10.05. (18h).
Como? Apresentação dos tópicos abaixo, permeados com exercícios individuais
e coletivos:
Liderança cristã.
Trabalhos em equipe.
Como realizar reuniões eficazes.
Técnicas de brainstorming e brainwriting.
Liderança múltipla.
Quanto? • 20h de treinamento.
Custo total: R$ 600,00 para um total de 20 pessoas.
O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando
?
Como? Quanto
?
Ação 1
Construir o mapa
de relacionamento
Facilitadores e
Grupo
envolvido
Sala de
reuniões
Entendimento do
negócio
12/02/200
6
Oficinas 4h
R$ 0,00
Ação 2
Gerenciamento do
processo
Coordenador In loco Mensurar a efetividade
do processo
Permanen
te
Dia a dia 15min
R$ 0,00
Ação 3
Propor modelo de
estrutura
organizacional
para a Gestão do
Conhecimento na
Igreja
Presb. R.
Ximenes
Na
documentaç
ão
elaborada
Necessidade de tornar
dinâmica e acessível
as informações
disponíveis na Igreja
Mar. 2007 Especificando
os requisitos
necessários
para o
desenvolviment
o da Gestão do
Conhecimento.
320h
R$
550,00
Ação 4
Propor estratégias
de motivação
voltadas à Gestão
do Conhecimento
e adaptadas ao
ambiente
eclesiástico
Presb. R.
Ximenes
Na Igreja Para criar um
ambiente que propicie
a transformação da
informação em
conhecimento pelo
universo de
colaboradores da
Igreja.
Mar. 2007 Através da
metodologia
desenvolvida.
120h
R$
100,00
Ação 5
Montar Equipe de
Trabalho para
revisão de textos
Coordenadore
s da EDV
Na Igreja Necessidade de
otimizar o material
para publicação
Dez. 2006 Reunião com
membros que
possuem o perfil
adequado.
1h
R$ 0,00
Atividades Organizacionais
Materiais – compras, planejamento e armazenamento
Transportes – pessoal, matéria prima, produtos
Contabilidade e Orçamento – auditoria, planejamento
financeiro e fiscal
Recursos Humanos – recrutamento, treinamento,
sindicato, salários, benefícios
Atividades Organizacionais
Finanças – aplicações, descontos, conciliação bancária
Organização, Sistemas e Métodos (Sistema de
Informação) – informática, normas e procedimentos,
rotinas
Serviços Administrativos – portaria, recepção, manutenção
máquinas, segurança patrimonial
Engenharias – Produto, Processo, Fabricação
Atividades Organizacionais
Controle da Produção – expedição, armazenamento,
coordenação com as vendas
Marketing e Vendas – pesquisa de mercado, cadastro
clientes, estratégia e fixação de preços
Direção Geral – formulação, aprovação e controle dos
objetivos e políticas da empresa
Classificação Atividades
quanto ao nível
Direção
São aquelas que constituem o conjunto de esforços, no
nível hierárquico mais alto da organização, visando a
determinar os objetivos da organização e promover a
sua realização através do acionamento de recursos
humanos e materiais.
Sub divisões – diretoria geral ou institucional, diretoria
executiva e diretoria operacional
Gerenciais
• Gerência Geral - Comando do processo produtivo e
acionamento dos recursos disponíveis para a realização
dos objetivos.
• Gerência Média - Comando das atividades de operação
especializada.
• Supervisão Imediata - Comando da realização,
propriamente dita, das tarefas, implicando no contato
direto com os executores.
Classificação Atividades
quanto ao nível
Execução
Nível hierárquico mais baixo, operacional, que executa o
maior número de atividades
Classificação Atividades
quanto ao nível
• Atividades fins (produtivas, substantivas) – constituem o
conjunto de esforços com o objetivo de facilitar a
realização dos fins da empresa. Ex: setor de produção,
vendas.
• Atividades meios (apoio, adjetivas) – constituem o conjunto
de esforços visando a realização dos fins a que se destina
a organização. Ex: RH, financeiro.
• Atividades quase-fins – atividades consideradas de
fronteira. Ex: compra de matéria-prima para a produção.
Classificação Atividades
quanto aos fins
Estruturas Organizacionais
 Após determinar o objetivo da organização partimos para a
divisão estrutural, ou seja, a forma como a empresa de
departamentaliza.
 As empresas surgem normalmente pequenas e com capital
familiar, comercializando apenas 1 produto ou serviço
 Ao crescer os donos devem separar a propriedade das
funções de direção e o capital deve ser constantemente
reinvestido
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 Objetivos e estratégias
 Ambiente
 Tecnologia
 Recursos humanos
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 Nível estratégico
 Nível tático
 Nível operacional
Estruturas Organizacionais
Qualquer unidade produtiva razoavelmente organizada
defende o melhor aproveitamento de seus recursos
humanos e materiais ao alcance das metas para as quais
se dirige, atuando num ambiente de forte competitividade
e, às vezes, essas capacidades não são totalmente
explícitas.
As pequenas e médias empresas têm algumas características
específicas e sabendo administrá-las, independentemente
do tempo de existência da companhia, caracteriza-se
melhor o negócio, distinguindo-o dos demais.
Estruturas Organizacionais
Estruturas Organizacionais
1. Flexibilidade: adaptam-se facilmente a novas situações e
conjunturas
2. Mobilidade: deslocam-se para linhas inéditas de produtos ou
serviços assim que são exigidos pelo mercado
3. Decisões rápidas: não há perda de tempo em exaustivas reuniões e
nem a burocracia atrapalha a tomada de decisões
4. Contato direto com os clientes: o mercado fronteiriço proporciona
uma aproximação com os consumidores, permitindo cumprir com
presteza os aspectos de flexibilidade e mobilidade no atendimento
diferenciado e constante
Estruturas Organizacionais
5. Informalidade comportamental: as relações são mais pessoais e
familiares, possibilitando mais compreensão e união de esforços
6. Sentimento de grupo: é uma decorrência da informalidade
comportamental, proporcionando mais participação por parte dos
empregados nas decisões da companhia
7. Baixo ponto de equilíbrio: o resultado de lucro é conseguido com
maior facilidade, pois os custos fixos são menores e as variáveis têm
melhores condições de diminuição
8. Independência e liberdade de decisão e ações: os objetivos e metas
que pretendem alcançar são determinados, definidos e arriscados
pelos próprios empresários, não devendo justificativas ou pedidos de
licença para nenhum órgão externo
Estruturas Organizacionais
9. Maior criatividade e iniciativa: são, normalmente, mais
audaciosas, criadoras e abertas às novidades
10. Volume reduzido de investimentos: com os custos fixos
menores, há mais capital destinado a pesquisa de novos
produtos e tecnologias
11. Gastos gerais minimizados: as obrigações econômicas
decorrentes de gastos administrativos, burocracia e serviços
intermediários são menores
Estruturas Organizacionais
Algumas vantagens são de caráter operacional:
1. Inventividade e experimentação: servem como campo de provas para
novas idéias e produtos, novos serviços e materiais, os quais uma
grande empresa é incapaz de testar ou não deseja experimentar
2. Antecipação ao mercado: os pequenos dirigentes não só acompanham
como se antecipam ao mercado — concepções inovadoras podem ser
postas às prova sem grandes investimentos de capital ou
desenvolvimento do mercado de consumo
3. Atenção aos detalhes: atendem encomendas de produtos diferentes ou
variedades de pedidos, como no caso de quantidades reduzidas de um
item, com grande diversidade de modelos
Estruturas Organizacionais
4. Facilidade para alterar planos e programações: seguem com
mais facilidade as tendências, especialmente as de mercado, tão
logo essas comecem a mostrar sua força
5. Agilidade perante a concorrência: qualquer movimento dos
competidores tem resposta por meio de medidas para reduzir os
custos, por exemplo, proporcionando a diminuição dos custos
finais dos produtos e/ou serviços
6. Maior controle da produção: com menos tarefas a programar,
modificam os prazos normais do processo produtivo, cumprindo
jornadas ampliadas, pela ausência de intrincadas etapas de
coordenação exigidas pela produção em massa
Estruturas Organizacionais
7. Facilidade em alterar a produção: um simples telefonema de um
cliente resulta em providências imediatas, visto que as
instruções não percorrem os longos canais de comando de uma
grande empresa
8. Versatilidade: todas as mudanças características desse tipo de
empreendimento são realizadas rapidamente e com custos
baixos
Estruturas Organizacionais
Todas estas vantagens das pequenas e médias empresas fazem
com que as grandes empresas criem as suas unidades
estratégicas de negócios e, mesmo com o crescimento de uma
companhia, não podem ser perdidas, mantendo-as
independentemente do porte da organização.
Entretanto, apesar deste quadro amplo e animador, não existem
somente facilidades. As características das companhias de
pequeno porte também são vistas pelo ângulo de suas
desvantagens de estruturação e organizacionais.
Estruturas Organizacionais
1. Dificuldade de acesso às fontes de crédito: apesar da existência de
algumas linhas especiais de crédito, a maioria das instituições
exigem o mesmo tipo de garantia
2. Escassez de matéria-prima e baixa qualidade: a falta de poder de
barganha traz inúmeras restrições à aquisição de insumos
3. Mentalidade empresarial restrita: os dirigentes de empresas de
menor porte apresentam dificuldades para as reivindicações
comuns, com atitudes isoladas que inviabilizam qualquer
movimento mais uniforme
Estruturas Organizacionais
4. Indefinição da estrutura organizacional: o excesso de centralização
das decisões e a natural impossibilidade do pequeno empresário
administrar todas as áreas de sua empresa
5. instabilidade constante: a condição de “satélite” estabelece uma
dependência irrestrita no crescimento das grandes empresas,
inviabilizando os planos de maior prazo
6. Falta de especialização: as companhias menores apresentam
mudanças constantes de atividades, não aprofundando os seus
conhecimentos em um mesmo ramo empresarial
Estruturas Organizacionais
7. Dificuldade na análise do ambiente externo: o fato gerencial de
estar o dirigente restrito ao seu ambiente, não percebendo os
aspectos macroeconômicos que o rodeiam, distancia-o da
realidade, aprofundando a falta de visão pela necessidade de
assegurar a presença de familiares na estrutura da empresa
8. Sistemas de controle precários: a administração da empresa menor
não está preparada para um acompanhamento mais apurado das
condições de produção, dos estoques, horas trabalhadas,
rendimentos de máquinas etc.
Estruturas Organizacionais
9. Problemas tecnológicos: a tecnologia aplicada, bem simples em
seu conjunto, concorre para o surgimento de problemas variados
que o empresário tenta resolver com seus próprios recursos e as
soluções nem sempre são as mais adequadas e econômicas,
reduzindo, com isso, a eficiência global da empresa
10. Dificuldades no recrutamento de pessoal: os trabalhadores, em
qualquer especialidade, preferem as grandes empresas, em face
das vantagens salariais, estabilidade e programas sociais.
Organograma
Dada a dificuldade de se visualizar uma entidade como um todo,
surge a necessidade de apresentá-la num gráfico, que
mostra, de forma imediata, as relações funcionais, os fluxos
de autoridade e responsabilidade e as funções
organizacionais da empresa.
Graficamente:
Organograma
Numa organização podemos encontrar condições como:
Funções importantes relegadas a 2.º plano
Funções secundárias com muita importância
Duplicação de funções
Funções mal distribuídas
Relações que devem existir mas na realidade não existem
Organograma
Algumas desvantagens:
1) Mostra as relações que devem existir, o que não
necessariamente corresponde à realidade.
2) Expressa o que está documentado nos Estatutos,
regulamentos, instruções e portarias.
3) Deixa a desejar quando líderes passam a exercer
funções de comando que limitam a autoridade
formalmente delegada.
Organograma
SUGESTÕES PARA O DESEMPENHO E AUMENTO DA
UTILIDADE
1) É necessário que apresente a estrutura que opera atualmente, e
não a que as pessoas acreditam que deveria ser.
2) Os títulos do cargo devem aparecer nos quadros, e, se houver
necessidade de identificar o nome da pessoa que ocupa o cargo,
este deve aparecer fora dele; se for colocado dentro do quadro,
deve ser feito com outro tipo e letra, para facilitar a diferenciação.
3) Para maior clareza e referência, o gráfico deve ter nome, data e
número, e deve ser mostrada a referência de outros gráficos
derivados.

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  • 1. APRENDIZAGEM EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS Ana Luiza Leonardo Ferreira ana.gerencial@gmail.com
  • 3. 1 – TRABALHO E EMPRESA NÃO É COMIGO Esta é uma historinha sobre quatro pessoas: TODO MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER UM e NINGUÉM. Havia um importante trabalho para ser feito e TODO MUNDO tinha certeza de que ALGUÉM o faria. QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM o fez. ALGUÉM se zangou, porque era um trabalho de TODO MUNDO. TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê- lo, mas NINGUÉM imaginou que TODO MUNDO deixasse de fazê-lo. Ao final, TODO MUNDO culpou ALGUÉM, quando NINGUÉM fez o que... QUALQUER UM poderia ter feito.
  • 4. ADMINISTRAÇÃO Conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum. (LACOMBE; HEILBORN, 2003) Maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Constitui uma importante atividade em nossa sociedade que se baseia no esforço cooperativo do homem por meio das organizações. (CHIAVENATO, 2004)
  • 5. ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL Aproveitar da melhor forma as circunstâncias externas, de modo a utilizar o mais eficientemente possível os recursos de que dispõe (pessoas, máquinas, materiais e capital) para fazê-la sobreviver e progredir (LACOMBE, 2003)
  • 6. PERFIL FUTUROS ADMINISTRADORES  Comunicação e expressão  Raciocínio lógico, crítico e analítico  Visão sistêmica e estratégica  Criatividade e iniciativa  Negociação  Tomada de decisão  Liderança  Trabalho em equipe
  • 7. Antes da Indústria • Organização Militar – hierarquia • Impérios Coloniais – política • Igreja Católica – hierarquia e política • Fase artesanal - Utilização de trabalhadores altamente qualificados e de ferramentas simples e flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja.
  • 8. Homem – Empresa – Natureza 3 níveis de existência: • Físico: planeta físico, atmosfera, hidrosfera (águas) e litosfera (rochas e solos), que seguem as leis da física e da química • Biológico: a biosfera com todas as espécies da vida, que obedecem as leis da física, química, biologia e ecologia • Social: o mundo das máquinas e construções criadas pelo homem, governos e economias, artes, religiões e culturas, que seguem leis da física, da química, da biologia, da ecologia e também leis criadas pelo homem Fonte:http://www.ambientebrasil.com.br
  • 9. Globalização Após a globalização a tecnologia adquiriu enorme destaque em nossa sociedade levantando problemas econômicos, políticos, sociais e principalmente culturais. Contrapondo com os benefícios da comodidade, rapidez, precisão e confiabilidade
  • 11. PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Produtividade • Relação entre produtos obtidos e os fatores de produção (energia, pessoal, máquinas, materiais e matéria prima) empregados em sua obtenção • Capacidade de produzir, característica do que produz com abundância ou lucratividade. • Obter a melhor relação entre volume produzido e recursos consumidos. • Produzir mais e melhor, em menos tempo e gastando menos, com foco no lucro e na competitividade
  • 12. Produtividade (+) (-) mais lucro menos esforço mais produto menos desperdício mais qualidade menos reclamação mais resultado menos re-trabalho mais satisfação menos prejuízo
  • 13. Eficiência – Eficácia Eficácia – indica que uma organização realiza seus objetivos - faz o que realmente precisa ser feito - fazer corretamente Eficiência – indica a utilização produtiva em sua forma mais econômica - menor quantidade de recursos produzindo mais
  • 14. EFICIÊNCIA EFICÁCIA ausência de desperdício capacidade de realizar resultados uso econômico de recursos grau de realização dos objetivos - recursos com + produção capacidade de resolver problemas
  • 15. Eficiência X Desperdício • Eliminar o desperdício significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto ou serviço. • Quanto maior a eliminação do desperdício maior o valor agregado de um produto, o que impacta em menores custos de produção sem comprometer o valor do produto (para o cliente)
  • 16. 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. (wikipedia)
  • 17. É importante dimensionar o planejamento: • Abrangência – qual o tamanho do seu projeto? • Etapas – quantas? • Tempo e duração
  • 18. Missão • A missão deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e para quem. • O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: - Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para quem?
  • 19. Missão O propósito é algo com muito mais significado do que a simples descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdade de que o resultado da empresa é maior do que a soma das partes do que é feito. Deve dar a direção e significado a existência da organização. Está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, a medida que representa a sua razão se ser.
  • 20. Missão • "Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores) • "Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística)
  • 21. Missão • “Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing” (empresa de serviços de secretariado) • "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)
  • 22. Missão • MISSÃO FIEMG: Liderar o processo de desenvolvimento sustentável da Indústria em Minas Gerais, fortalecendo sua competitividade e buscando a melhoria contínua das condições socioeconômicas do Estado e do país. • MISSÃO SENAI: Contribuir para o fortalecimento da Indústria e o desenvolvimento pleno e sustentável do País, promovendo a educação para o trabalho e a cidadania, a assessoria técnica e tecnológica, a produção e disseminação de informação e a adequação, geração e difusão de tecnologia.
  • 23. Visão • A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa e deve refletir o alvo a ser alcançado: - pelos esforços individuais; - pelos esforços das equipes e - pela alocação dos recursos.
  • 24. Visão • O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração. • A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construção dessa visão.
  • 25. Visão • A visão deve facilitar a resposta às seguintes perguntas: • No que a empresa quer se tornar? • Qual a direção é apontada? • Onde nós estaremos? • O que a empresa será? • Em que direção eu devo apontar meus esforços? • Eu estou ajudando a construir o que? • Os recursos investidos estão levando a empresa para onde?
  • 26. Visão • A visão precisa ser prática, realista e visível (não podemos alcançar aquilo que não vemos), pois não passará de uma mera alucinação, se ela sugerir ou propuser resultados inatingíveis. • Visão, também não tem nada a ver com projetos ou sistemas, que devem ou se sonha implantar, a visão não deve apontar quaisquer "comos", ou declarações de intenções ou ainda de boa vontade.
  • 27. Visão Visão 2020 - Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. (Petrobrás) Ter 30 mil “mc restaurantes” até o ano 2000. (Mc Donald’s) A Samsung é guiada por uma visão singular: liderar a revolução da convergência digital.
  • 28. Visão Ser líder em nosso negócio e um dos principais agentes em cada um dos nossos seg-mentos de atuação e mer-cados geográficos- chave. (Bureau Veritas) Ser em 2010 uma das três maiores empresas de mine- ração do mundo em capita-lização de mercado. (CVRD) Nossa Visão é ser reconhe-cida como a empresa núme-ro 1 em soluções em docu-mentos no Brasil. (Gestetner do Brasil LTDA)
  • 29. Valores Para Hofstede (1980), o sistema de valores é responsável pela "programação mental", pois constituem a centralidade da cultura. Nesse sentido, valores organizacionais poderiam ser definidos como uma grande tendência nas organizações para preferir alcançar certos estados e objetivos em detrimento a outros.
  • 30. Valores • Fator 1 – Realização: a valorização da competência para o alcance do sucesso da organização e dos empregados. • Fator 2 – Conformidade: valorização do respeito às regras e modelos de comportamento no ambiente de trabalho e no relacionamento com outras organizações. • Fator 3 – Domínio: valorização do poder, tendo como meta a obtenção de status, controle sobre pessoas, recursos e mercado. • Fator 4 – Bem-estar: valorização da satisfação dos empregados mediante a qualidade de vida no trabalho.
  • 31. Valores • Fator 5 – Tradição: valorização dos costumes e práticas consagradas. • Fator 6 – Prestígio: valorização do prestígio organizacional na sociedade, mediante a qualidade de produtos. • Fator 7 – Autonomia: valorização de desafios, a busca de aperfeiçoamento constante, a curiosidade, a variedade de experiências e a definição de objetivos profissionais dos empregados. • Fator 8 – Preocupação com a coletividade: valorização do relacionamento com pessoas que estão próximas da comunidade.
  • 32. Objetivos Devem ser: • focalizados em um resultado • consistentes • mensuráveis • relacionados com um determinado período • alcançáveis
  • 33. Objetivos Funções dos objetivos • Norteiam a organização • São uma fonte de legitimidade que justifica a existência da organização • Servem como parâmetros de relevância e alcance • Servem como parâmetros de análise de performance
  • 34. Objetivos • “O verdadeiro objetivo da indústria não é o lucro: o empresário deve sempre se propor a produzir bens e serviços úteis... A negação dessa idéia é a especulação”. (Henry Ford) • “O homem conduz o barco de margem a margem, mas se orienta de estrela a estrela”. (Anônimo) • “Não há vento favorável para quem não sabe aonde vai”. (Sêneca)
  • 35. Objetivos • "Alice perguntou ao coelho: “Qual a estrada que devo seguir?” O coelho respondeu: “Depende de aonde você quer chegar.” E Alice disse: “Mas eu não sei aonde quero ir.” E o coelho respondeu: “Então, qualquer estrada servirá”. (Lewis Carrol) • “O grande problema de nossa época é o grande número de placas de orientação e nenhum destino”. (I. Kronen Berger )
  • 36. EMPRESA DEFINIÇÃO MÍOPE Avon Cosméticos Xerox Copiadoras BMW Automóveis Expresso Pizza Pizzas Arezzo Sapatos Localiza Aluguel de Automóveis Posto de Combustível Combustível EMIVE Alarmes Ótica Óculos Hospital Saúde Laboratório Exames Objetivos
  • 37. Objetivos EMPRESA DEFINIÇÃO MÍOPE DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA Avon Cosméticos Beleza Xerox Copiadoras Digitalização BMW Automóveis Prazer em dirigir Expresso Pizza Pizzas Prazer em alimentação Arezzo Sapatos Moda Localiza Aluguel de Automóveis Soluções em Transporte Posto de Combustível Combustível Energia EMIVE Alarmes Segurança Ótica Óculos Estética e conforto visual Hospital Saúde Segurança e acolhimento Laboratório Exames Apoio ao diagnóstico
  • 38. Análise SWOT Strenghts (Pontos fortes) Vantagens internas da empresa em relação aos concorrentes Weaknesses (Pontos fracos) Desvantagens internas da empresa em relação aos concorrentes Opportunities (Oportunidades) Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial para trazer vantagem competitiva Threats (Ameaças) Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa podendo comprometer a vantagem competitiva que ela possui
  • 39.
  • 40. Ambiente Externo • Científicos e tecnológicos: Conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam na maneira de realizar as tarefas e operações. • Políticos: Padrões de organização e funcionamento do Estado e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interação e regulação (inclusive a opinião pública). • Econômicos: Organização do sistema econômico; política econômica; produto nacional bruto e per capita; perfis de distribuição de riqueza; taxas inflacionárias e níveis de emprego, entre outros.
  • 41. Ambiente Externo • Institucionais: Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. • Sociais: Tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais e mitos, entre outros. • Demográficos: Crescimento demográfico, densidade demográfica, distribuição espacial, composição etária e étnica, entre outros. • Ecológicos: Meio ambiente físico e natural que circunda o sistema organizacional.
  • 42. Ambiente Interno • Consumidores: Usuários dos produtos e serviços da organização. • Fornecedores: Supridores de recursos: capital, mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços, informações, etc. • Concorrentes: Produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou sucedâneos, visando aos mesmos consumidores ou usuários; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores.
  • 43. Ambiente Interno • Regulamentadores: Entidades que impõem controles, limites e restrições à ação da organização: governo, meios de comunicação de massa, sindicatos, associações empresariais e de classe e organizações não governamentais, por exemplo. • Difusos: Com organizações que podem antagonizar ou apoiar o sistema organizacional. • Competitivos: Com organizações que têm objetivos similares, competindo pela mesma clientela.
  • 44. Ambiente Interno • Funcionais: Com organizações fornecedoras de insumos e consumidoras de produtos ou serviços do sistema organizacional. • Normativos: Com organizações que traçam normas que afetam o sistema organizacional. • Capacitadores: Com organizações que alocam os recursos necessários ao funcionamento da instituição.
  • 45. SWOT
  • 46.
  • 47. Cultura Organizacional • Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração. • Está vinculada às políticas, pois estas orientam as ações e decisões, calcadas nos mesmos princípios que dão origem à cultura organizacional.
  • 48. Cultura Organizacional Primeiro nível - comportamentos e criações Segundo nível - valores visíveis e conscientes Terceiro nível - premissas básicas
  • 49. Cultura Organizacional  As culturas devem ser mudadas pelo motivo certo  A cultura da empresa não é monolítica  A cultura de uma organização reflete sua liderança  O trabalho de mudança de uma cultura não pode ser delegado  é um processo de longo prazo  A mudança requer envolvimento total AS CULTURAS ESTÃO EM CONSTANTE MUDANÇA
  • 50. Qualidade • Escala de valores associados a aceitação ou rejeição de alguma coisa. Associado diretamente a padronização e processos. • Busca pela satisfação (clientes) • Excelência nos processos
  • 51. Qualidade Planejamento • Criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria • Estabelecer as metas para essas melhorias • Identificar os clientes ou usuários - quem vai ser impactado • Identificar as necessidades do clientes ou usuários • Especificar um produto que atenda às necessidades identificadas • Projetar processos que possam produzir as características estabelecidas • Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos
  • 52. Qualidade Controle • Avaliar o desempenho da qualidade • Comparar o desempenho com as metas estabelecidas • Adaptar as diferenças encontradas Melhorias • Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento • Identificar os projetos espeíificos de melhorias • Estabelecer uma equipe • Prover recursos, a motivação e o treinamento.
  • 53. Qualidade – Ciclo PDCA Walter Shewart Plan (planejar) – traçar um plano de ação Do (fazer) – executar as tarefas previstas no plano Check ( verificar) – avaliar o processo e o resultado obtido Action (ações) – corrigir as falhas baseando-se nos resultados
  • 54. Ciclo PDCA de Melhorias
  • 55. 5W2H A Técnica 5W2H é constituída de 7 palavras em inglês, sendo 5 delas iniciadas com W e 2 iniciadas com H. São elas: • What (O quê?) • Who (Quem?) • Where (Onde?) • Why (Por quê?) • When (Quando?) • How (Como?) • How much (Quanto? / Quanto custa?)
  • 56. Nível Tópicos Estratégico (objetivo) Por que? - motivo (arrazoado). Qual o objetivo? - Breve descrição da necessidade de se executar o objeto. Quanto? - orçamento, custo, benefício, quantidade Gerencial (objeto) O que?- descrição do evento, produto, serviço, qual contexto. Tático / operacional (detalhe da ação) Como? - método, recursos, procedimentos. Quem? - pessoas (PF ou PJ - específicas (nomes dos elementos da equipe) ou desejadas (perfis, competência) e seus papéis (personagens). Quando? - cronograma, datas (início, fim etc) - data determinada ou relativa a alguma outra atividade (10% de outro projeto realizado) Onde? - local (endereço, mapa, coordenadas)
  • 57. Atividade: Treinamento Grupo de Jovens O quê? Realizar treinamento da liderança jovem da Igreja. Quem? Responsável: Presb. José Souza. Equipe ministradora do treinamento: Pr. Antônio Silva. Presb. José Souza. Profa. Maria José da Silva. Participantes do treinamento: Liderança atual do Ministério para a Juventude. Líderes em potencial. Onde? Chácara Shalom, em Aldeia. Por quê? Necessidade de capacitar e potencializar jovens para a liderança do Ministério para a Juventude, através de técnicas atuais. Quando? De 28.10.05 (19h30min) a 30.10.05. (18h). Como? Apresentação dos tópicos abaixo, permeados com exercícios individuais e coletivos: Liderança cristã. Trabalhos em equipe. Como realizar reuniões eficazes. Técnicas de brainstorming e brainwriting. Liderança múltipla. Quanto? • 20h de treinamento. Custo total: R$ 600,00 para um total de 20 pessoas.
  • 58. O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando ? Como? Quanto ? Ação 1 Construir o mapa de relacionamento Facilitadores e Grupo envolvido Sala de reuniões Entendimento do negócio 12/02/200 6 Oficinas 4h R$ 0,00 Ação 2 Gerenciamento do processo Coordenador In loco Mensurar a efetividade do processo Permanen te Dia a dia 15min R$ 0,00 Ação 3 Propor modelo de estrutura organizacional para a Gestão do Conhecimento na Igreja Presb. R. Ximenes Na documentaç ão elaborada Necessidade de tornar dinâmica e acessível as informações disponíveis na Igreja Mar. 2007 Especificando os requisitos necessários para o desenvolviment o da Gestão do Conhecimento. 320h R$ 550,00 Ação 4 Propor estratégias de motivação voltadas à Gestão do Conhecimento e adaptadas ao ambiente eclesiástico Presb. R. Ximenes Na Igreja Para criar um ambiente que propicie a transformação da informação em conhecimento pelo universo de colaboradores da Igreja. Mar. 2007 Através da metodologia desenvolvida. 120h R$ 100,00 Ação 5 Montar Equipe de Trabalho para revisão de textos Coordenadore s da EDV Na Igreja Necessidade de otimizar o material para publicação Dez. 2006 Reunião com membros que possuem o perfil adequado. 1h R$ 0,00
  • 59. Atividades Organizacionais Materiais – compras, planejamento e armazenamento Transportes – pessoal, matéria prima, produtos Contabilidade e Orçamento – auditoria, planejamento financeiro e fiscal Recursos Humanos – recrutamento, treinamento, sindicato, salários, benefícios
  • 60. Atividades Organizacionais Finanças – aplicações, descontos, conciliação bancária Organização, Sistemas e Métodos (Sistema de Informação) – informática, normas e procedimentos, rotinas Serviços Administrativos – portaria, recepção, manutenção máquinas, segurança patrimonial Engenharias – Produto, Processo, Fabricação
  • 61. Atividades Organizacionais Controle da Produção – expedição, armazenamento, coordenação com as vendas Marketing e Vendas – pesquisa de mercado, cadastro clientes, estratégia e fixação de preços Direção Geral – formulação, aprovação e controle dos objetivos e políticas da empresa
  • 62. Classificação Atividades quanto ao nível Direção São aquelas que constituem o conjunto de esforços, no nível hierárquico mais alto da organização, visando a determinar os objetivos da organização e promover a sua realização através do acionamento de recursos humanos e materiais. Sub divisões – diretoria geral ou institucional, diretoria executiva e diretoria operacional
  • 63. Gerenciais • Gerência Geral - Comando do processo produtivo e acionamento dos recursos disponíveis para a realização dos objetivos. • Gerência Média - Comando das atividades de operação especializada. • Supervisão Imediata - Comando da realização, propriamente dita, das tarefas, implicando no contato direto com os executores. Classificação Atividades quanto ao nível
  • 64. Execução Nível hierárquico mais baixo, operacional, que executa o maior número de atividades Classificação Atividades quanto ao nível
  • 65. • Atividades fins (produtivas, substantivas) – constituem o conjunto de esforços com o objetivo de facilitar a realização dos fins da empresa. Ex: setor de produção, vendas. • Atividades meios (apoio, adjetivas) – constituem o conjunto de esforços visando a realização dos fins a que se destina a organização. Ex: RH, financeiro. • Atividades quase-fins – atividades consideradas de fronteira. Ex: compra de matéria-prima para a produção. Classificação Atividades quanto aos fins
  • 66. Estruturas Organizacionais  Após determinar o objetivo da organização partimos para a divisão estrutural, ou seja, a forma como a empresa de departamentaliza.  As empresas surgem normalmente pequenas e com capital familiar, comercializando apenas 1 produto ou serviço  Ao crescer os donos devem separar a propriedade das funções de direção e o capital deve ser constantemente reinvestido
  • 67. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Objetivos e estratégias  Ambiente  Tecnologia  Recursos humanos NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  Nível estratégico  Nível tático  Nível operacional Estruturas Organizacionais
  • 68. Qualquer unidade produtiva razoavelmente organizada defende o melhor aproveitamento de seus recursos humanos e materiais ao alcance das metas para as quais se dirige, atuando num ambiente de forte competitividade e, às vezes, essas capacidades não são totalmente explícitas. As pequenas e médias empresas têm algumas características específicas e sabendo administrá-las, independentemente do tempo de existência da companhia, caracteriza-se melhor o negócio, distinguindo-o dos demais. Estruturas Organizacionais
  • 69. Estruturas Organizacionais 1. Flexibilidade: adaptam-se facilmente a novas situações e conjunturas 2. Mobilidade: deslocam-se para linhas inéditas de produtos ou serviços assim que são exigidos pelo mercado 3. Decisões rápidas: não há perda de tempo em exaustivas reuniões e nem a burocracia atrapalha a tomada de decisões 4. Contato direto com os clientes: o mercado fronteiriço proporciona uma aproximação com os consumidores, permitindo cumprir com presteza os aspectos de flexibilidade e mobilidade no atendimento diferenciado e constante
  • 70. Estruturas Organizacionais 5. Informalidade comportamental: as relações são mais pessoais e familiares, possibilitando mais compreensão e união de esforços 6. Sentimento de grupo: é uma decorrência da informalidade comportamental, proporcionando mais participação por parte dos empregados nas decisões da companhia 7. Baixo ponto de equilíbrio: o resultado de lucro é conseguido com maior facilidade, pois os custos fixos são menores e as variáveis têm melhores condições de diminuição 8. Independência e liberdade de decisão e ações: os objetivos e metas que pretendem alcançar são determinados, definidos e arriscados pelos próprios empresários, não devendo justificativas ou pedidos de licença para nenhum órgão externo
  • 71. Estruturas Organizacionais 9. Maior criatividade e iniciativa: são, normalmente, mais audaciosas, criadoras e abertas às novidades 10. Volume reduzido de investimentos: com os custos fixos menores, há mais capital destinado a pesquisa de novos produtos e tecnologias 11. Gastos gerais minimizados: as obrigações econômicas decorrentes de gastos administrativos, burocracia e serviços intermediários são menores
  • 72. Estruturas Organizacionais Algumas vantagens são de caráter operacional: 1. Inventividade e experimentação: servem como campo de provas para novas idéias e produtos, novos serviços e materiais, os quais uma grande empresa é incapaz de testar ou não deseja experimentar 2. Antecipação ao mercado: os pequenos dirigentes não só acompanham como se antecipam ao mercado — concepções inovadoras podem ser postas às prova sem grandes investimentos de capital ou desenvolvimento do mercado de consumo 3. Atenção aos detalhes: atendem encomendas de produtos diferentes ou variedades de pedidos, como no caso de quantidades reduzidas de um item, com grande diversidade de modelos
  • 73. Estruturas Organizacionais 4. Facilidade para alterar planos e programações: seguem com mais facilidade as tendências, especialmente as de mercado, tão logo essas comecem a mostrar sua força 5. Agilidade perante a concorrência: qualquer movimento dos competidores tem resposta por meio de medidas para reduzir os custos, por exemplo, proporcionando a diminuição dos custos finais dos produtos e/ou serviços 6. Maior controle da produção: com menos tarefas a programar, modificam os prazos normais do processo produtivo, cumprindo jornadas ampliadas, pela ausência de intrincadas etapas de coordenação exigidas pela produção em massa
  • 74. Estruturas Organizacionais 7. Facilidade em alterar a produção: um simples telefonema de um cliente resulta em providências imediatas, visto que as instruções não percorrem os longos canais de comando de uma grande empresa 8. Versatilidade: todas as mudanças características desse tipo de empreendimento são realizadas rapidamente e com custos baixos
  • 75. Estruturas Organizacionais Todas estas vantagens das pequenas e médias empresas fazem com que as grandes empresas criem as suas unidades estratégicas de negócios e, mesmo com o crescimento de uma companhia, não podem ser perdidas, mantendo-as independentemente do porte da organização. Entretanto, apesar deste quadro amplo e animador, não existem somente facilidades. As características das companhias de pequeno porte também são vistas pelo ângulo de suas desvantagens de estruturação e organizacionais.
  • 76. Estruturas Organizacionais 1. Dificuldade de acesso às fontes de crédito: apesar da existência de algumas linhas especiais de crédito, a maioria das instituições exigem o mesmo tipo de garantia 2. Escassez de matéria-prima e baixa qualidade: a falta de poder de barganha traz inúmeras restrições à aquisição de insumos 3. Mentalidade empresarial restrita: os dirigentes de empresas de menor porte apresentam dificuldades para as reivindicações comuns, com atitudes isoladas que inviabilizam qualquer movimento mais uniforme
  • 77. Estruturas Organizacionais 4. Indefinição da estrutura organizacional: o excesso de centralização das decisões e a natural impossibilidade do pequeno empresário administrar todas as áreas de sua empresa 5. instabilidade constante: a condição de “satélite” estabelece uma dependência irrestrita no crescimento das grandes empresas, inviabilizando os planos de maior prazo 6. Falta de especialização: as companhias menores apresentam mudanças constantes de atividades, não aprofundando os seus conhecimentos em um mesmo ramo empresarial
  • 78. Estruturas Organizacionais 7. Dificuldade na análise do ambiente externo: o fato gerencial de estar o dirigente restrito ao seu ambiente, não percebendo os aspectos macroeconômicos que o rodeiam, distancia-o da realidade, aprofundando a falta de visão pela necessidade de assegurar a presença de familiares na estrutura da empresa 8. Sistemas de controle precários: a administração da empresa menor não está preparada para um acompanhamento mais apurado das condições de produção, dos estoques, horas trabalhadas, rendimentos de máquinas etc.
  • 79. Estruturas Organizacionais 9. Problemas tecnológicos: a tecnologia aplicada, bem simples em seu conjunto, concorre para o surgimento de problemas variados que o empresário tenta resolver com seus próprios recursos e as soluções nem sempre são as mais adequadas e econômicas, reduzindo, com isso, a eficiência global da empresa 10. Dificuldades no recrutamento de pessoal: os trabalhadores, em qualquer especialidade, preferem as grandes empresas, em face das vantagens salariais, estabilidade e programas sociais.
  • 80. Organograma Dada a dificuldade de se visualizar uma entidade como um todo, surge a necessidade de apresentá-la num gráfico, que mostra, de forma imediata, as relações funcionais, os fluxos de autoridade e responsabilidade e as funções organizacionais da empresa. Graficamente:
  • 81. Organograma Numa organização podemos encontrar condições como: Funções importantes relegadas a 2.º plano Funções secundárias com muita importância Duplicação de funções Funções mal distribuídas Relações que devem existir mas na realidade não existem
  • 82. Organograma Algumas desvantagens: 1) Mostra as relações que devem existir, o que não necessariamente corresponde à realidade. 2) Expressa o que está documentado nos Estatutos, regulamentos, instruções e portarias. 3) Deixa a desejar quando líderes passam a exercer funções de comando que limitam a autoridade formalmente delegada.
  • 83. Organograma SUGESTÕES PARA O DESEMPENHO E AUMENTO DA UTILIDADE 1) É necessário que apresente a estrutura que opera atualmente, e não a que as pessoas acreditam que deveria ser. 2) Os títulos do cargo devem aparecer nos quadros, e, se houver necessidade de identificar o nome da pessoa que ocupa o cargo, este deve aparecer fora dele; se for colocado dentro do quadro, deve ser feito com outro tipo e letra, para facilitar a diferenciação. 3) Para maior clareza e referência, o gráfico deve ter nome, data e número, e deve ser mostrada a referência de outros gráficos derivados.