Avaliação de Desempenho & Sistemas de Recompensa

FUCAPE – Mestrado Profissional em Ciências Contábeis – 2011/2
DISCIPLINA: CONTROLADORIA EMPRESARIAL
Geraldo Magela Ribeiro dos Santos (gemabi@terra.com.br)
José Marcelo Rigoni (jmrigoni@gmail.com)
Avaliação e
Mensuração de
Desempenho
&
Sistemas de
Recompensa

● Análise dos estudos indicados na bibliografia consultada revela que
muitos aspectos influenciam os resultados de programas de avaliação
de desempenho e sistemas de recompensa.
CONCLUSÃO
● Dessa forma, não existe uma resposta única, em termos gerais ou
abstratos, sobre a melhor forma de implantação desses programas.
● A conclusão que chegamos a respeito está em acordo com o seguinte:

● Não existem resultados conclusivos sobre os efeitos das medidas de
desempenho no comportamento gerencial (do agente), inferindo-se que
outros elementos tenham influência num sistema de remuneração
(aspectos de contexto interno e externo à organização). (Aguiar, 2009)
CONCLUSÃO
● Mesmo no que diz respeito à prática de feedback (reforço,
retroalimentação, avaliação do trabalho), verificam-se efeitos positivos,
negativos ou mesmo nenhum efeito na realização do trabalho.
Não existe certeza sobre qual o efeito do feedback nos sistemas de
incentivo monetários. (Bonner et al., 2002)
● Isso não significa dizer que a implantação de sistemas de
recompensas com base em desempenho não seja importante ou viável,
mas que deve fundamentalmente levar em conta os aspectos inerentes
à realidade organizacional.

● Para corroborar a conclusão deste trabalho, analisaremos agora
algumas das principais evidências e teorias registradas em estudos
anteriores.
ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS
● Antes de mais nada, é necessário considerar que a maior parte das
pesquisas enfatiza os sistemas de incentivo para executivos de nível
organizacional mais alto. (Indjejikian, 1999)
● Não obstante, devido à restrita aplicabilidade desse tipo de análise,
procurou-se aqui enfatizar os aspectos mais gerais, que enfatizam o
comportamento dos indivíduos na relação de trabalho, e não
características de funções ou cargos específicos.

● Considera-se sistema de incentivo (ou de recompensa, ou de
pagamento por desempenho, etc.) a relação de trabalho onde o
pagamento inclui uma parte variável (bônus, comissão, etc.),
determinada com base em metas previamente estabelecidas. (Lemieux et al., 2009)
● Desta feita, apesar do título atribuído a esta apresentação, o foco
adotado aqui diz respeito aos aspectos que influem na efetividade dos
sistemas de desempenho (recompensa), sem detalhar suas formas de
avaliação.
● Enfim, a diversidade de teorias, explicações e evidências envolvendo
aspectos dos sistemas de recompensa enfatiza a variedade de questões
envolvidas, impossibilitando uma interpretação única ou de maior
importância.

● Dessa forma, destacamos as seguintes verificações:
● Em geral, observa-se que os gestores apresentam comportamento
que prioriza as metas de curto prazo. (Bushee, 1998, apud Aguiar, 2009)
● É observado que o foco de avaliação de desempenho em medidas de
lucro contábil e outras medidas financeiras (retorno sobre patrimônio
líquido, sobre investimento, etc.) induz os gestores a priorizarem
decisões de curto prazo. (Feltham, Xie, 1994; Narayanan, 1985; Dikolli, Vayasman, 2006, Sliwka, 2002; Bushman,
Indjejikian, 1993; Lambert, Larcker, 1987; Hoskisson et al., 1993 - apud Aguiar, 2009)

● A ênfase na avaliação de desempenho em períodos curtos também
leva os gestores a negligenciar resultados de longo prazo. (Johnson, Kaplan, 1987;
Laverty, 1996)
● A pressão do mercado de capitais para divulgação frequente de
informações também fortalece o foco em resultados de curto prazo. (Bhojraj,
Libby, 2005)
● O brasileiro possui uma tendência em limitar sua perspectiva em
retornos de curto prazo. (Freitas, 1997, apud Aguiar, 2009)

● MIOPIA GERENCIAL - diz respeito ao excessivo foco em aspectos
com menor impacto no resultado da organização (falta de escopo).
Também implica na dificuldade em se perceber as consequências de
longo prazo das decisões. (Marginson, McAulay, 2008, apud Aguiar, 2009)
● AVERSÃO À PERDA - os indivíduos atribuem peso maior à perda do
que ao ganho de mesmo montante. De igual forma, em avaliações de
desempenho de curto prazo os indivíduos serão menos propensos a
assumir riscos.(Bernartzi, Thaler, 1995; Kahneman, Tversky, 1979; Thaler et al., 1997; Shelley, Omer, 1996 - apud Aguiar, 2009)
● Aversão à perda incentiva os indivíduos a manterem o patrimônio que
possuem (relutância em abrir mão de ativos que já conquistaram). (Kahneman,
Tversky, 1984 apud Aguiar, 2009)

● SENSIBILIDADE DECRESCENTE - se a possibilidade de ganho em
relação ao patrimônio atual é significativa, a aversão à perda tende a ser
reduzida. Os indivíduos são mais sensíveis a mudanças que ocorrem
próximas de sua situação atual. (Tversky, Kahneman, 1991, apud Aguiar, 2009)
● TEORIA DA EQUIDADE - os indivíduos procuram um equilíbrio entre o
que eles investem no trabalho (esforço, conhecimento, habilidades) e o
que recebem em troca (compensação e reconhecimento). (Adams, 1963; Greenberg,
1987; Milkovich, Newman, 2008 - apud Loncar, Singh, 2010)
● Os indivíduos também comparam sua situação em relação a outros
em situação similar (na mesma organização e em outras organizações).
(Loncar, Singh, 2010)

● Desta forma, aqueles que percebem seu esforço no trabalho como
subvalorizado tendem a adotar atitudes de redução de empenho, menor
produtividade, absenteísmo, etc., acarretando custos elevados para o
empregador. Muitas vezes esses indivíduos acabam se desmotivando e
deixando a organização.(Greenberg, 1990; Lawler, 1990; Lum at al., 1998 - apud Loncar, Singh, 2010)
● TEORIA DAS EXPECTATIVAS - propõe que a motivação dos
indivíduos é função de dois fatores:
(1) A expectativa da relação entre o esforço e a recompensa (conforme
Teoria da Equidade);
(2) A atratividade, a valoração da recompensa em relação ao esforço
necessário.
● Em termos de motivação para o trabalho, é observado que os
indivíduos despendem maior esforço quando percebem os resultados
como atrativos e bem remunerados. (Lawler, 1994, apud Aguiar, 2009)

● TEORIA DA AGÊNCIA - considerando assimetria de informações e
comportamento entre agente e principal, defende que os indivíduos
(agentes) só se empenham numa tarefa se verificam possibilidade de
melhoria em seu bem estar econômico. Por isso, deve haver
congruência entre desempenho e incentivos.
● A Teoria da Agência permite realizar análise de conflitos e de
problemas de incentivos, mostrando-se como instrumento útil para
buscar mecanismos que permitam uma melhor estruturação de
programas de benefícios. (Lambert, 2001, apud Aguiar, 2009)

● Por exemplo, o empregador (principal) não tem como avaliar
efetivamente o comportamento e a habilidade de um empregado
(agente) no momento da contratação. Assim, um sistema de pagamento
com base no desempenho tende a adequar o desempenho do agente ao
esperado pelo principal. Não obstante, a implantação de um sistema de
pagamento por desempenho é custosa, devendo ser sopesados os
custos e benefícios envolvidos. (Lemieux et al., 2009)
● PRINCÍPIO DA CONTROLABILIDADE - trata-se de uma contribuição
importante da Teoria da Agência, segundo o qual os agentes devem ser
avaliados pelos aspectos que estejam dentro de sua área de atuação,
sob os quais possam tomar decisões. (Indjejikian, 1999)

● Incentivos monetários permitem uma maior avaliação entre esforço,
desempenho e recompensa. (Jorgenson et al., 1973; Locke, Latham, 1990; Pritchard et al.; 1976 - apud Bonner et al.,
2002)
● Porém, há evidências indicando que incentivos financeiros têm
resultados muito variáveis e nem sempre aumentam o desempenho no
trabalho. (Bonner et al., 2000; Camerer, Hogarth, 1999; Gerhart, Milkovich, 1992; Jenkins, 1986; Mitra et al., 1998; Kohn, 1993; Young,
Lewis, 1995 - apud Bonner et al., 2002)
● É possível que medidas financeiras embasem resultados de longo
prazo, desde que haja comprometimento entre as partes (agente e
principal) e não surjam novos problemas de risco moral. (Dutta, Reichelstein, 2003, apud
Aguiar, 2009)

● Medidas de desempenho não financeiras (satisfação de clientes,
qualidade, participação no mercado, etc.) podem direcionar os gestores
para tarefas que envolvam aspectos de curto e longo prazo. (Dikolli, Vaysman, 2006)
● PRINCÍPIO INFORMACIONAL - diz respeito à busca da redução da
incerteza, onde novas medidas de desempenho serão adicionadas às
existentes se estas não forem suficientes para refletir a realidade que se
pretende auferir - por exemplo, um plano de remuneração e o esforço de
trabalho correspondente. (Holmstrom, 1979, apud Aguiar, 2009)

● TEORIA DAS METAS (GOAL-SETTING) - o estabelecimento de
metas individuais têm importância fundamental na consecução de
resultados.
Metas desafiadoras e específicas são mais efetivas que objetivos vagos
ou fáceis de serem atingidos.
Evidências indicam que o estabelecimento de metas têm maior
influência no desempenho pessoal que as meras expectativas. (Locke, Latham,
1990, apud Bonner et al., 2002)
● O estabelecimento de metas específicas e objetivos desafiadores leva
a melhores resultados que objetivos abertos ("faça o seu melhor"). (Locke,
Latham, 1990; Tubbs, 1986 - apud Bonner et al., 2009)
● A percepção da discrepância entre o desempenho atual e as metas
estabelecidas funciona como guia para motivar os indivíduos a buscar
atingir os objetivos.(Latham, Locke, 2006; Wood, Bandura, 1989; Schmidt, Deshon, 2007 - apud Aguiar, 2009)

● TEORIA DA AUTO-EFICÁCIA OU SOCIAL COGNITIVA (SELF-
EFFICACY OR SOCIAL-COGNITIVE) - estabelece a importância do
reconhecimento do indivíduo de sua própria capacidade e limitações, de
modo a regular o quanto pode despender de esforço para atingir metas
estabelecidas.
Indivíduos que acreditam mais na própria capacidade têm maior
comprometimento para atingir metas desafiadoras. (Bonner et al., 2002)
● Os indivíduos podem se esforçar mais se há incentivos estabelecidos,
mas se não têm habilidade suficiente para realizar as tarefas os esforços
não terão eficácia.(Arkes, 1991; Bonner et al., 2000; Camerer, 1995; Kanfer, 1987; Smith, Walker, 1993 - Bonner et al., 2002)

● Porém, mesmo que uma organização utilize um sistema de avaliação
de desempenho e remuneração em nível superior às habilidades dos
funcionários, pode ter resultados favoráveis por atrair indivíduos com
maiores habilidades em busca de trabalhos de maior desafio e
remuneração. (Lemieyx et al., 2009)
● Observa-se que a aplicação desses conceitos têm escopo amplo,
podendo envolver situações intra e interorganizacionais.
● Como exemplo das variações possíveis, consideraremos em seguida
uma relação contratual envolvendo duas pessoas jurídicas.

FUCAPE – Mestrado Profissional em Ciências Contábeis – 2011/2
DISCIPLINA: CONTROLADORIA EMPRESARIAL
Geraldo Magela Ribeiro dos Santos (gemabi@terra.com.br)
José Marcelo Rigoni (jmrigoni@gmail.com)
Estudo de Caso:
Contrato de
Manutenção de
Conjuntos Mecânicos

● Em empresas do setor siderúrgico a questão da eficiência em
manutenção é de grande importância, devido ao uso intensivo de
maquinaria e o alto custo de paradas no processo produtivo.
CONTRATO DE MANUTENÇÃO DE CONJUNTOS MECÂNICOS
● Desta feita, consideramos o caso real do estabelecimento de um
contrato de manutenção entre uma empresa siderúrgica e uma empresa
especializada na manutenção de conjuntos mecânicos.
● Embora o caso se refira a terceirização de atividade não-fim, são
observados os mesmos conceitos aplicados na relação agente-principal
de uma relação de trabalho comum.

● TEORIA DA AGÊNCIA - diante da assimetria de informações e risco
moral na relação agente-principal, algumas questões se fazem
relevantes:
○ Como garantir que, após firmado o contrato, as manutenções sejam
feitas da forma mais rápida e efetiva, evitando paradas no processo
produtivo da siderurgia?
○ Como evitar que a empresa de manutenção, para otimizar seus
ganhos, não economize nos esforços para assegurar a continuidade do
processo produtivo, seja na redução de pessoal disponível, trocas de
peças, etc.?

● TEORIA DA EQUIDADE - no que diz respeito à percepção de uma
relação comercial justa entre as partes, colocaram-se questões como:
○ Deve ser estabelecida uma relação de longo prazo, sendo mais caro
para a siderurgia adequar e desenvolver novos fornecedores confiáveis,
numa atividade que não é sua função essencial (core business).
○ Qual a melhor forma de estabelecer uma relação ganha-ganha, onde
os resultados sejam favoráveis para a siderurgia e estimulem a busca da
perfeição pelo prestador de serviços?

● TEORIA DAS EXPECTATIVAS - questões relativas à motivação dos
indivíduos também podem ser aplicadas nessa relação contratual:
○ A busca por uma relação comercial justa, que desenvolva relações de
longo prazo (conforme Teoria da Equidade).
○ Que o contrato seja atrativo de modo a ser considerado de grande
importância pela empresa de manutenção, justificando dedicação e
investimentos na tarefa.

● Diante dessas questões, definiu-se a elaboração de um contrato
estabelecendo pagamento por performance, com medidas de
desempenho previamente acordadas entre as partes.
● Assim, a remuneração pelo serviço de manutenção foi estabelecida
numa base trimestral, diante da avaliação dos resultados verificados.

Item Indicador Unidade Meta
Peso
%
Trimestre
Valor Índice
1 Índice de Acerto de Parada Programada
(IAPP)
> 100% 30
100% 25
< 100% 15
2
Índice de Retrabalho
( IR )
% Serviços Executados
>= 99,85% 20
>99,75 e <99,85% 10
<99,75% 0
3
Índice de Segurança
( IS )
TFG
Sem acidentes 20
Acidente SMS 15
Acidente SPT 10
Acidente CPT 0
4
Índice de Meio Ambiente
( IMA )
Conforme Ocorrências Ambientais
Sem ocorrências 5
Ocorrência baixa 2,5
Ocorrências
médias e altas
0
5
Índice Atendimento de Emergências
( IAE )
>= 80% 15
>=70 e > 80 % 10
< 70% 0
6
Índice Certificação
( CEQUAL )
> 100 % 10
>80 % e < 100 % 05
Tempos programados
Tempos realizados
X 100%
Nº profissionais certificados
100%
Nº profissionais do contrato
X
PESO Resultado
>90 % Bônus
= 80 % e >= 90 % Neutro
< 80 % Ônus
Nº. de atendimentos <= 2 horas no mês
Nº. de atendimento no mês
INDICADORES DE PERFORMANCE

INDJEJIKIAN, Raffi J. Performance Evaluation And Compensation
Research: an agency perspective. Accounting Horizons. v. 13, n. 2,
1999, pp. 147-157.
BONNER, Sarah E.; SPRINKLE, Geoffrey B. The Effects Of Monetary
Incentives on Effort And Task Performance: theories, evidence, and a
framework for research. Accounting, Organizations and Society. v. 27,
2002, pp. 303-345.
Disponível em:
<http://www.fucape.br/_admin/upload/prod_cientifica/Andson%20Braga
%20de%20Aguiar.pdf>. Acesso em: 08 mar. 2013.
LEMIEUX, Thomas,; MacLEOD, W. Bentley; PARENT, Daniel.
Performance Pay And Wage Inequality. The Quarterly Journal of
Economics, v. CXXIV, fev. 2009.
LONCAR, Natasha; SINGH, Parbudyal. Pay Satisfaction, Job
Satisfaction and Turnover Intent. Relations Industrielles/Industrial
Relations, v. 65, n. 3, 2010.
FIM
PARENT, Daniel. The Effect of Pay-For-Performance Contracts on
Wages. Empirical Economics, v 36, Issue 2, 2009, pp 269-295.

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