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cargos, salários e
cargos,salárioseremuneração
remuneração
cargos, salários e
Remuneração
FundaçãoBibliotecaNacional
ISBN978-85-387-2865-8
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R
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José de Oliveira Franco
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2011
Edição revisada
Cargos, Salários e
Remuneração
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito
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Franco, José de Oliveira
Cargos, salários e remuneração / José de Oliveira Franco. - ed. rev. - Curitiba, PR :
IESDE Brasil, 2012.
144p. : 24 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2865-8
1. Salários. 2. Pessoal - Avaliação. 3. Administração de pessoal. I. Título.
12-4801. CDD: 658.3125
CDU: 005.962.131
09.07.12 23.07.12 037214
________________________________________________________________________________
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Pós-graduado em Administração de Recursos Hu-
manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo
pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em
Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na
área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em-
presas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de
Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências,
Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário,
consultor e palestrante nessas áreas.
José de Oliveira Franco
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Sumário
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração............11
Introdução: salário e remuneração.....................................................................................................11
Diferenças entre era industrial e era do conhecimento..............................................................12
Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração.....................................14
Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração.............................15
Princípios gerais para a montagem da
estrutura de cargos e salários............................................................................25
Conceito e filosofia...................................................................................................................................25
Estrutura funcional e objetivos............................................................................................................26
Organograma.............................................................................................................................................27
As etapas para a construção do
Plano de Cargos e Salários (PCS)......................................................................37
Cargo e função...........................................................................................................................................37
Etapas............................................................................................................................................................38
A definição do comitê..............................................................................................................................40
As principais etapas (básicas) para a
montagem da estrutura de cargos e salários..................................................................................42
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos...................49
O que divulgar?..........................................................................................................................................50
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos..................................................................50
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo..................................................................50
Modelo de questionário para a coleta de dados...........................................................................55
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Descrição e especificação dos cargos.............................................................65
Diferenças entre descrição e especificação.....................................................................................65
Algumas noções sobre tarefas e atribuições...................................................................................66
Regras e características importantes da descrição de cargos...................................................66
Elaboração de descrições sucintas......................................................................................................67
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo.............................................................68
Formulário de descrição de cargos.....................................................................................................68
Para que podemos utilizar as descrições de cargos?...................................................................70
Desdobramentos da descrição de cargos........................................................................................70
Avaliação e classificação dos cargos...............................................................75
Avaliando os cargos a partir do comitê.............................................................................................75
Conceitos a serem considerados no
processo de avaliação e classificação de cargos............................................................................76
Áreas para avaliação dos cargos..........................................................................................................78
Informações necessárias para a avaliação de cargos...................................................................79
Métodos de avaliação de cargos.........................................................................................................80
Métodos quantitativos de avaliação de cargos..........................................91
Métodos quantitativos: sistema de pontos.....................................................................................91
Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores..................................................100
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa ..........................................105
Métodos sistêmicos ...............................................................................................................................105
Pesquisa salarial.......................................................................................................................................106
Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial.......................................................111
Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização............................................111
Medidas de variação..............................................................................................................................113
Distribuições bivariáveis.......................................................................................................................114
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Avaliação dos cargos a partir do
manual e montagem da estrutura salarial.................................................119
Montagem da Estrutura Salarial........................................................................................................120
Política salarial, enquadramentos
e estratégias de remuneração........................................................................129
Política salarial: premissas básicas....................................................................................................129
Definindo promoções horizontais e verticais...............................................................................130
Critérios para enquadramentos na tabela salarial......................................................................132
Adequando os salários..........................................................................................................................134
Reclassificação de cargos.....................................................................................................................134
Modelos de remuneração estratégica.............................................................................................135
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Apresentação
O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como ob-
jetivo colocar o aluno em contato com as principais etapas
da construção de uma estrutura de cargos e salários.
Cada capítulo traz de forma geral as etapas da constru-
ção do plano de cargos e salários, com explicações de-
talhadas e colocando ao aluno algumas situações para
reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma análise
conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema.
O livro é um exercício prático e referencial no processo de
implantação de um projeto de remuneração, pois ensina-
rá ao aluno conceitos básicos, incluindo os de estatísticas
e exercícios matemáticos, que são essenciais na cons-
trução do plano. O aluno terá também, logo no primeiro
capítulo, noções das principais diferenças que existem
entre salário e remuneração, confusão que normalmente
se faz no senso comum, mas que no final do curso trará
ao aluno grande riqueza de conceitos, essenciais na for-
mação de um gestor da área de Recursos Humanos e que
certamente fará diferença na vida profissional de cada um.
Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está es-
truturado de maneira a ser um referencial para cada etapa
da construção da estrutura de cargos e salários, pois a
cada capítulo um tema específico das etapas da constru-
ção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso, a utili-
zação no seu dia a dia pode ser de grande valia e servirá
como referência quando de seus trabalhos para esse fim.
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Conceitos básicos para iniciar uma
estrutura de remuneração
Introdução: salário e remuneração
Para quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os termos salário e remu-
neração são comuns e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna até
automático. Por outro lado, para quem não é do ramo, a diferença pode não ser tão
notória assim. No entanto, é essencial que para nossos estudos nessa área saibamos
exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certamente a diferença
também existe em sua forma prática. Por exemplo: você deve ajustar o salário ou a
remuneração? Uma tabela salarial é construída considerando o salário ou a remunera-
ção? Isso faz uma enorme diferença se considerarmos que, proporcionalmente, um, na
maioria das vezes, é maior que o outro.
Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da
palavra) e a definição desses termos:
Salário = salarium
Origem latina e que deriva do sal. Na época dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com
sal.
Remuneração = remuneratio
Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.
Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos:
Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de traba-
lho.
Remuneração = é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento.
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Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário devemos pensar
em algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. Esse termo
muda bastante a maneira de enxergarmos a diferença entre salário e remuneração.
A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois fun-
ciona, de certa forma, como uma recompensa por um serviço prestado e que, quando
somada ao salário, resulta na remuneração. Portanto, salário é aquilo que recebemos
por força de contrato e remuneração é a soma de parcelas que ganhamos e que, ao
serem somadas ao salário contratual, torna-se a remuneração total.
Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.
Diferenças entre era industrial e
era do conhecimento
Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo dos negó-
cios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudança, tendo um perfil
generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades múltiplas e competências
adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia dos profissionais é uma tendên-
cia mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, comprometidas
com etapas ou conjunto de tarefas.
Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de
produtividade, em razão de uma maior satisfação pessoal e profissional proporcionada
pelo envolvimento nos processos e melhoria dos mesmos, mas, para tanto, é necessá-
rio que toda essa gama de importância dada ao novo profissional tenha sua contrapar-
tida, ou seja, sua recompensa.
Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois
sabem que é necessário recompensar o esforço, a dedicação e o aumento de capacida-
de, seja ela técnica ou comportamental, e é por isso também que é essencial entender
a diferença entre as duas eras, a industrial e a do conhecimento.
Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
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Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
Era industrial
Era da informação/
conhecimento
Trabalho
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Divisão de tarefas
Multidisciplinaridade e multiespecializa-
ção
Liderança autoritária Liderança internacional
Individualismo Trabalho em equipe
Organização
Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos
Centralização Descentralização
Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores
Gestão
empresarial
Foco no lucro ($)
Foco nos recursos humanos e na gestão
da informação
Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação
Visão de curto prazo Visão no longo prazo
Economias nacionais Globalização
Patrimônio líquido Patrimônio humano
É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da história, a
era industrial e a era do conhecimento, que a área de Recursos Humanos conquistou
um papel fundamental no processo de mudança e de conceitos.
Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas níveis muito
maiores de contribuição para as empresas, pois é por esse caminho que os resultados
podem aparecer com maior rapidez.
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os
líderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância
ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente, isso não se fez da noite para
o dia e a globalização teve papel fundamental em tudo isso, pois essa mesma globali-
zação foi fortemente influenciada pela tecnologia de informação e das comunicações,
o que nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que
separavam as pessoas.
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Modelos tradicionais versus
modelos estratégicos de remuneração
Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos negócios,
que as empresas começaram a repensar seus modelos de remuneração, afinal, quanto
maior as responsabilidades, as competências e os resultados obtidos, maior as chances
de que uma pessoa de valor na organização busque outras opções, e em muitas situa-
ções a entrega desses profissionais para a concorrência passou a ser realidade.
Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era
a troca de compromissos, ou seja:“eu não te demito, e você é eternamente fiel a nós!”.
Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja, ninguém mais estabelece
um compromissso com alguém apenas pela garantia de emprego, pois essa garantia
teve seu prazo de validade expirado à medida que a competitividade aumentou, tanto
no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam
das melhores cabeças.
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos
frente a essa questão. Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter ta-
lentos, ou pessoas-chave para a empresa. Entre os inúmeros programas para esse fim,
os sistemas de remuneração tornaram-se extremamente importantes e tiveram que
ser repensados em todas as suas formas. As empresas que não se preocuparam com
isso passaram a competir em desvantagem com as demais.
Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remunera-
ção da seguinte forma:
Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica
Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes formas de remune-
ração.
Remuneração funcional;
Pacote de benefícios;
Remuneração por habilidades;
Remuneração por competências;
Planos privados de aposentaria;
Remuneração variável;
Participação acionária.
Privilegia o equilíbrio interno em detri-
mento do equilíbrio externo;
Pressupostos:
Linha de autoridade definida;
Atividades definidas em procedi-
mentos escritos;
Responsabilidades e atribuições in-
dividuais conhecidas e com pouca varia-
ção com o tempo.
Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
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Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há como
estabelecer um modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos montado um
modelo tradicional que leva os conceitos e princípios básicos do sistema.
A seguir, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variável (forma
de remuneração estratégica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting.
Esse gráfico pretende mostrar que a tendência, hoje, é a de que a remuneração variá-
vel é um diferencial e que tem ganhado espaço se comparado com os valores pagos a
título de salário fixo.
Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários
* Número de salários pagos como bônus no ano
Fonte: Human Resource Consulting
AVANÇO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Em múltiplos salários
6,6 6,2
8,2
6,8
5,8
PRESIDENTES
4,7
5,1
5,6
4,3
4,2
DIRETORES
2,7
3
3,3
2,5
2,8
GERENTES
Presidentes
Número de salários pagos como bônus no ano.
HumanResourceConsulting.
Diretores Gerentes
Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica de remu-
neração sem que haja uma definição funcional da mesma, e que precisamos alinhar a
estratégia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os
empregados não recebam apenas um salário por sua contribuição, mas que também
sejam motivados a trazerem melhores resultados através de suas competências, o que
pode ser reforçado por uma remuneração adicional.
Principais objetivos para a construção
de um modelo de remuneração
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também que
todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental importância
que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a construção de uma
estrutura de cargos e salários em uma empresa e o que se pretende atingir, pois se o
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plano não der certo ou se for montado de forma errônea, ou ainda se ele estiver perfei-
tamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos,
em nenhum dos casos poderemos recuar!
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para sempre;
se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o
modelo, por isso é importante que os objetivos para a construção desse modelo es-
tejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, podemos listar, senão todos,
alguns dos objetivos para uma melhor clareza, dispostos a seguir.
Equilibrar interna e externamente os cargos em relação às tarefas executadas
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se
um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que são executadas. Às
vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente são executadas por dois,
três ou até mais pessoas. Tomando esse mesmo exemplo, também observamos que às
vezes o peso da execução de uma tarefa é relativamente mais complexa que outra e é
executada por várias pessoas em diferentes situações.Quem nunca se deparou compa-
rando seu salário com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho
que o seu, mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê?
A montagem de uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a essa
pergunta ao longo dos anos para as empresas e também para as pessoas.
A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar manuten-
ção e responder a questões como essa, quando falamos de equilíbrio interno. Certa-
mente, é preciso perceber que diferenças salariais entre as pessoas são justificadas
quando há uma percepção maior nos quesitos responsabilidades do cargo, produtivi-
dade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores.
Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar as
questões relacionadas ao equilíbrio interno, olha para outro fator importante: quanto
as outras empresas, concorrentes ou não, estão pagando para esse mesmo cargo que
eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação que muitos empregados
fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho em relação ao de outros colegas,
eles também comparam o quanto ganham em relação a empresa X ou a empresa Y ou
mesmo quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e veem
um anúncio de emprego que oferece um salário maior.
É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocupem não
só em equilibrar internamente seus cargos e salários, mas também em olhar para o am-
biente externo e obter um maior equilíbrio frente às outras empresas e ao mercado de
trabalho de um modo geral. O principal problema de não se ter um equilíbrio externo
adequado em relação ao mercado de trabalho é que a empresa passa a ter dificuldades
em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condições ofereci-
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Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
das, podendo até passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando,
com isso, uma alta rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de
competitividade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou
clima interno passe a ser negativo.
Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental importância co-
nhecer a empresa e as funções exercidas por cada empregado para que se torne mais
fácil a relação entre as duas partes: empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos,
as atribuições e as responsabilidades é também um objetivo importante na implanta-
ção do projeto.
À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de importância
ou, em outras palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não muito difícil e isso
certamente nos remeterá a atualização desses cargos, sendo esse um passo funda-
mental para o início do equilíbrio interno e externo.
Criar ferramentas para a implantação de outras práticas e estratégias de
remuneração
O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel determi-
nante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual é a importância e
a preocupação que a empresa dá ao seu potencial humano e como pode retribuir um
bom trabalho executado. Com isso, a construção do plano de cargos e salários torna-
se de fundamental importância, pois é somente a partir dele que podemos pensar em
outras estratégias, como a implantação de um plano de carreira, planos de treinamen-
to e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas de remuneração,
como programas de remuneração variável, participação nos lucros e resultados (PLR)
(Lei 10.101/2000), remuneração por habilidades e competências, entre outras.
Redução do turnover1
e do absenteísmo2
À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes de remu-
neração, com regras bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haverá uma
mudança em todos os aspectos, principalmente nos aspectos comportamentais e liga-
dos à motivação.
Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas e às
práticas de remuneração, o desejo do empregado em contribuir e estar à disposi-
ção pode ser elevado se ele perceber claramente que há uma recompensa para esse
comportamento.
1
Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de
pessoal).
2
Absenteísmo: segundo o dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doença ou dano físico ou
também por falta de assiduidade habitual ou sistemática ao trabalho.
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O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte dessa empre-
sa,queproporcionaaeleboaspráticasdegestãoe,principalmente,umaperspectivade
futuro. Sendo assim, estar disponível se traduz por uma efetividade maior na frequên-
cia e no comparecimento dele ao trabalho (redução do absenteísmo), bem como na
permanência nele (redução do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
PLR - Lei 10.101 de 19 de novembro de 2000
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da em-
presa e dá outras providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982-
77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães,
Presidente, para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição
Federal, promulgo a seguinte Lei:
Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resul-
tados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e
como incentivo à produtividade, nos termos do art. 7.º, inciso XI, da Constituição.
Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre
a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos,
escolhidos pelas partes de comum acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante
indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras
e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras
adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cum-
primento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos
para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes crité-
rios e condições:
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
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19
Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
§2.º  O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical
dos trabalhadores.
§3.º  Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a diri-
gentes, administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em
caso de encerramento de suas atividades;
d)  mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos
demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econô-
mico que lhe sejam aplicáveis.
Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a
remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de
qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.
§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir
como despesa operacional às participações atribuídas aos empregados nos lucros
ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua
constituição.
§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores
a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade infe-
rior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
§3.ºTodos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação
nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser
compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas
de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.
§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo
Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas
receitas tributárias.
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20
§5.º As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em se-
parado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do impos-
to de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à
pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da
empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanis-
mos de solução do litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais.
§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve
restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das
partes.
§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.
§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral
de qualquer das partes.
§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologa-
ção judicial.
Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos traba-
lhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder
Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, socie-
dades de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em
que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito
a voto.
Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comér-
cio em geral, observada a legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da
Constituição.
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos
uma vez no período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as
demais normas de proteção ao trabalho e outras a serem estipuladas em negocia-
ção coletiva.
Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
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Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em
geral, desde que autorizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legis-
lação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.
Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei serão punidas
com a multa prevista no art. 75 da Consolidação das Leis doTrabalho, aprovada pelo
Decreto-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio de 1943.
Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de
multas reger-se-á pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho.
Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória
1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da Independência e
112.º da República.
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente
Atividades
Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?1.	
Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e remunera-a)	
ção é a forma contratual de receber essa recompensa.
Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor contratualb)	
e outros ganhos.
Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remuneração, essa éc)	
a principal diferença.
Salário pode sofrer reajuste, remuneração não.d)	
Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:2.	
as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.a)	
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na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era dob)	
conhecimento.
a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinantec)	
para uma evolução e importância para a área de Recursos Humanos.
no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muitod)	
mais foco em lucratividade.
Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa:3.	
manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas e externas.a)	
estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.b)	
avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabilidades entrec)	
outros cargos na em­presa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de veri-
ficar a equivalência salarial desses cargos.
estabelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.d)	
Ampliando conhecimentos
Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao trabalho, leia o capítu-
lo 4 (Conceitos básicos de Motivação) da obra abaixo:
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
Referências
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, Título IV - Do Contrato Individual de
Trabalho, Cap. II - Da Remuneração, art. 457 a 467.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial:
de Taylor aos nossos dias. São Paulo. Thomson Pioneira, 1997.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas,
2007.
Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
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23
Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-
ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.
Gabarito
B1.	
C2.	
C3.	
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25
Princípios gerais para a montagem da
estrutura de cargos e salários
Conceito e filosofia
A área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro dos Re-
cursos Humanos de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsiste-
mas, conforme podemos observar no esquema abaixo:
Administração de
pessoal
Cargos e salários
Treinamento e
desenvolvimento
Recrutamento e
seleção de pessoal
Avaliação do
desempenho
Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente é de fun-
damental importância que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmônica
e conjunta com ele, pois são as demais áreas que fornecem os insumos para o bom
desenvolvimento dos trabalhos nessa área e vice-versa.
Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de cargos e
salários é o seu planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada
empresa. Dessa forma, é importante que, antes do início da implementação, uma vasta
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discussão a respeito seja proferida a fim de que todas as dúvidas sejam amplamente
debatidas, pois nada pior que iniciar a implantação de um sistema como esse, que en-
volve uma grande quantidade de pessoas, e não se ter respostas para algumas pergun-
tas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas
quando forem solicitadas.
A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura de cargos
e salários deve ser a determinação do valor de remuneração a ser atribuída ao profis-
sional na execução de certo trabalho ou o pagamento que se fará para determinado
cargo envolvido na estrutura.
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta apenas
o salário contratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que já é reconhecido,
que é fixo e com o qual o trabalhador conta no final de um mês de trabalho. Devemos
pensar também em como podemos implementar nesse ganho outras parcelas para
deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em função de fatores como maior produ-
tividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto,
para chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que preci-
samos garantir o mínimo necessário em termos de salário por meio de uma estrutura
funcional adequada.
Estrutura funcional e objetivos
Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se deve fazer
antes de qualquer outra opção mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser efi-
ciente, temos que levar em conta alguns objetivos básicos em sua montagem, que
podem ser divididos em:
Objetivos/resultados intermediários
Descrição de cargos;
Avaliação dos cargos;
Pesquisa de mercado;
Estrutura salarial;
Políticas e normas;
Enquadramento do pessoal.
Objetivos/resultados finais
Equilíbrio interno e externo;
Competitividade para atrair e
fixar pessoal;
Favorecer a melhoria das relações
trabalhistas;
Favorecer o clima organizacional.
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27
Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários
É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade adequada,
cujo objetivo é a conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que
há condições mínimas sob dois pontos de vista convergentes que também devem ser
levados em consideração para que o objetivo possa ser atingido.
PESSOAIS
Competência
Compromisso
Motivação
Desenvolvimento
ORGANIZACIONAIS
Estratégias
Valorização do RH
Clima organizacional
Lideranças
Ações integradas
Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa não
significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo com a contri-
buição que o empregado traz para a empresa.
De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento dessa com-
petitividadesedesenvolvem,comoaaquisiçãodeumportfóliomaiordecompetências
por parte do empregado, ou mesmo um maior nível de desenvolvimento do mesmo.
De certa forma, aspectos da competitividade organizacional passam a ter maior rele-
vância para a empresa e, sem dúvida, ela passa a ter também competências organiza-
cionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuição ou comprometimento por
parte do empregado, ele deverá ser recompensado.
Organograma
Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm uma
ideia do que é um ­organograma e qual é a sua função. No entanto, vamos a algumas
explicações básicas que servirão para entender melhor como um cargo se posiciona
no organograma de uma empresa.
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como
os cargos se ­relacionam e isso é dado pelo que chamamos de nível hierárquico. O dese-
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nho inicial de um organograma é importante na construção de um plano de cargos e
salários, pois determina onde estão e onde estarão os cargos após a construção desse
plano.
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento
no organograma determina qual é o nível do cargo na hierarquia, qual é o nível de su-
bordinação ou para quem o ocupante do cargo responde, quem o ocupante do cargo
supervisiona ou coordena e quais são as relações laterais que o ocupante do cargo
estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir:
Cargo
1
2
3
O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o organogra-
ma matricial, que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A visão
inicial da empresa por meio do ­organograma, normalmente, facilita muito o início dos
trabalhos de montagem da estrutura de cargos e salários. Cada uma das linhas desse
organograma representa uma situação específica em relação ao cargo e aos demais
cargos na organização.
Tipos de organograma utilizados
	Clássicos: o organograma clássico também é chamado de vertical. É o tipo
mais comum de organograma, elaborado com retângulos que representam os
órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.
	Não clássicos: são todos os demais tipos a seguir:
	em barras: são representados por intermédio de longos retângulos a partir
de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente propor-
cional à importância da autoridade que o representa.
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Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários
	em setores (setorial, setograma): são elaborados por meio de círculos con-
cêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do
círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa.
	radial (solar, circular): o seu objetivo é mostrar o macrossistema das em-
presas componentes de um grande grupo empresarial.
	lambda: apresentam apenas grupos de órgãos que possuam característi-
cas comuns.
	bandeira: apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão espe-
cífica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro
níveis.
	Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): possui um diferencia-
dor em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é
apresentar o posicionamento hierárquico, mas o inter-relacionamento
entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.
	informativo: apresenta um máximo de informações de diversas naturezas
relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.
Desenho de cargos
As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que devem exer-
cer um determinado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços e a exercer suas
funções e são colocadas em uma posição no organograma. A pergunta que fazemos é:
como determinamos o que um cargo irá fazer e por que fazemos isso?
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, é bastan-
te antigo. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferen-
tes abordagens, atribuições e responsabilidades se compararmos uma empresa a outra.
No entanto, temos que tomar cuidado, pois na sua essência a maioria dos cargos guarda
uma semelhança ou mesmo uma característica específica que o define como tal.
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará determinada
tarefa, podemos obter melhor resultado ou não, sendo que em algumas situações do
trabalho, o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo, padronizado demais e, com
isso, podemos ter efeito contrário ao que se pretende, que é uma boa produtividade
e que poderá levar a empresa a uma melhor competitividade e, finalmente, a um bom
resultado.
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Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada à maneira
com que um cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produção,
por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a fadiga e a repetição podem ser
fatores críticos e que podem prejudicar tanto o empregado quanto a empresa. O pri-
meiro, em função da monotonia, riscos e fadiga propriamente dita, o que certamente
afetará a sua produtividade. O segundo, em consequência do primeiro, afetará a pro-
dutividade e, consequentemente, os resultados da empresa.
É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, principalmen-
te, na etapa de avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados em consideração
e utilizados para determinar o quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a
ser pago para aquele cargo.
Para Chiavenato (1996, p. 22),
Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá
desempenhar (conteúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado
(métodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se reportar
(responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela área de
Recursos Humanos. Aqui vale ressaltar que não devemos confundir desenho de cargos
com descrição de cargos, essa última conduzida pela área de Recursos Humanos du-
rante a montagem de uma estrutura de cargos e salários. Para exemplificar essa ques-
tão relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referência a alguns modelos, apre-
sentados a seguir.
Modelo clássico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, representado
principalmente por Frederick W. Taylor.
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor
alinhamento entre a Administração e a operação, outros teóricos desse tema na época
da abordagem da Administração Científica preocupavam-se exclusivamente com a
forma com a qual poderiam melhorar a execução das tarefas de um cargo e passaram a
adotar métodos prescritivos de trabalho, utilizando-se inclusive de incentivos salariais
para adesão dos empregados a esses métodos.
A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movimentos,
voltado para o fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da
superespecialização, que reduziriam os custos com treinamento, simplificação e pa-
dronização das tarefas, facilitando a supervisão e a aplicação do princípio da linha de
montagem.
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Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários
Modelo das relações humanas
Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no
modelo clássico (mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relações humanas,
que não difere muito da abordagem clássica, mas traz a possibilidade de pensar nas
implicações humanas, buscando olhar mais para os cargos em si e em quais condições
o trabalho é executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto não como uma máqui-
na, mas como um ser que pensa e que se relaciona.
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no
ambiente de trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e prover o ocupan-
te do cargo de oportunidades de crescimento individual.
O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa abordagem de
forma a reduzir o desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento
de maior importância naquilo que o empregado produz.
Modelo de recursos humanos
No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tratar de um
desenho de cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamental importância a
interação entre indivíduos na busca de maior desempenho.
O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é incentiva-
da à medida que essas condições trazem maior satisfação para o trabalho; com isso
as lideranças devem buscar também a contribuição individual para a melhoria do
desempenho.
Comparação entre os modelos de desenho de cargos
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial
Abordagem: Ciências
Comportamentais
O objetivo é a redução de custos.
O objetivo é proporcionar melhores ferramentas de
gestão, especialmente em custos e controle da força
de trabalho.
O programa é imposto de cima para baixo.
O programa pertence à gerência de linha, o enge-
nheiro é um consultor profissional.
O engenheiro industrial decide sobre as técni-
cas de mensuração. O gerente apenas contribui
com seu conhecimento sobre as operações.
O gerente de linha é envolvido nas decisões diárias
de o que medir.
(DAVIS,1974,p.245.Adaptado.)
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Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial
Abordagem: Ciências
Comportamentais
O relatório de desempenho é feito pelo Depar-
tamento de Engenharia Industrial.
Aumento da produtividade é consequência de car-
gos significativos. Padrões poderão ser orientações
úteis.
Padronização.
No desenho de um cargo, requisitos técnicos, ob-
jetivos organizacionais e motivação humana são
levados em consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert ex-
terno.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos
deve ser pensado levando em conta cinco dimensões:
Trabalho va-
riado, diferen-
te e inovador.
Trabalho
independente.
O ocupante
decide como
fazer.
Trabalho inte-
gral, significa-
tivo, noção de
conjunto.
Informação
clara sobre o
desempenho
(feedback).
Oportunidade
de contatos e
amizades.
Variedade do
trabalho
Autonomia Identidade Retroação
Relação com
os outros
Atividades
A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque1.	
os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações.
Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, admi-a)	
nistração de pessoal.
Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, ad-b)	
ministração de pessoal.
(DAVIS,1974,p.245.Adaptado.)
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Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários
Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança do traba-c)	
lho, jurídico trabalhista.
Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e seleçãod)	
e administração de pessoal.
Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como:2.	
a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração não podema)	
existir adequadamente sem ela.
a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.b)	
uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um modeloc)	
pré-formatado de como deve ser a estrutura salarial.
uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais com osd)	
organizacionais, pois o primeiro tem mais importância que o segundo.
O desenho de cargo é importante, pois:3.	
define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribuí-a)	
das a esse.
estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtémb)	
maior resultado para a empresa.
traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.c)	
define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de trabalho, asd)	
responsabilidades e autoridade.
Ampliando conhecimentos
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente,
conhecer os vários estilos e formas de organograma, consulte:
OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo:
Atlas, 2006.
(DAVIS,1974,p.245.Adaptado.)
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Para entender a questão do homem visto como máquina e entender um pouco
mais da crítica que se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme Tempos
Modernos, de Charles Chaplin, 1936.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.
DAVIS, Keith. Organizational Behavior: a book of readings. New York: McGraw-Hill,
1974.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas,
2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-
ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.
Gabarito
D1.	
A2.	
D3.	
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As etapas para a construção do Plano
de Cargos e Salários (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e bem-estruturada,
como em todos os outros projetos, é importante que haja um planejamento apropria-
do, no qual as etapas são definidas, os prazos são ajustados e o andamento é esta-
belecido em um cronograma. Afinal, esse é um projeto que possivelmente mudará
algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem organizado para que não
haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, é importante veri-
ficarmos alguns conceitos-chave e esclarecermos algumas dúvidas que existem, como:
qual é a diferença entre cargo e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitu-
al? Dessa forma, vamos responder a essas ­questões-chave para que ao longo do curso
os conceitos sejam fixados.
Cargo e função
Parece que não, mas frequentemente usamos tanto a palavra cargo como a pa-
lavra função indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos e salários, existe uma
grande diferença entre esses dois termos. Conforme formos construindo o modelo,
essas diferenças ficarão mais evidentes e passarão a ser automaticamente utilizadas.
“Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza
das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.”
“Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.”
“Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.”
(PONTES, 2000, p. 41-42.)
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Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço a ser exe-
cutado, como secretária da área comercial, serviços administrativos da área financeira,
entre outros.
Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que elas sejam
próximasnoquedizrespeitoàsexigênciasquesefazparaalguémexecutaressafunção,
por exemplo, secretária, assistente financeiro. Finalmente, a tarefa está relacionada à
atividade que se faz, como atendimento telefônico, arquivamento de documentos,
manutenção de equipamentos.
É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a análise do cargo
está relacionada com eles. O estudo e a análise de um cargo demonstrarão quais são
as tarefas que fazem parte de determinado cargo e quais especificações são exigidas
de quem vai ocupar o cargo na empresa.
Etapas
Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é importante situar as
principais etapas da construção do plano de cargos e salários em uma empresa.
Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos:
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Planejamento Implantação
Divulgação Política
salarial
Análise de
cargos
Estrutura
salarial
Descrição
dos cargos
Avaliação e
classi­ficação dos
cargos
Pesquisa
salarial
1
2
4
6
7
8
9
5
3
Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que alimen-
tará as demais etapas a serem construídas sucessivamente. Vamos falar de cada uma
AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS)
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39
AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS)
delas separadamente a fim de aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no
entanto, é conveniente que façamos uma reflexão sobre um dos objetivos do plano de
cargos e salários: a manutenção das carreiras na organização.
É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento para definir
qual será o próximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu
cargo, seu salário e sua carreira na organização está fadada ao fracasso. Isso porque
todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele pode chegar, como ele pode
contribuir e o que ele precisa para chegar lá.
Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para isso, o
empregado não irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas o começo de
muitos problemas que a empresa cultivará.
No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa estrutura de
cargos e salários e também com uma política de carreira definida conseguiremos bons
resultados por meio das pessoas? Existem várias respostas para essa pergunta: sim,
não, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com a última, pois a implantação
de uma política de cargos e salários é somente o começo. Outros programas também
devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do de-
sempenho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No
entanto, a estruturação de cargos e salários já é um bom começo para a mudança.
A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas capacita-
das no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados.
Ao mesmo tempo, sendo o salário um grande componente dos custos das empresas,
é necessário tentar manter na empresa pessoas altamente capacitadas para que não
haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contingente para ga-
rantir maior produção, ou maior qualidade. Em outras palavras, é importante remune-
rar bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que
o necessário para que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso
da empresa.
É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários, muitas
vezes, não é suficiente para atingir esse objetivo e, então, outros programas são implan-
tados em complemento a esse. É o caso dos planos de carreira e sucessão e também
os planos de participação nos lucros e resultados (PLR). Esses, além de complementar
o outro, estabelecem uma participação mais efetiva do empregado no resultado da
empresa que ele ajudou a construir.
Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de
política salarial (Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema a seguir, agora
com explicações inerentes a cada etapa.
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Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e
salários
Definição da estrutura
do programa
Participação
nos lucros e nos
resultados
Elaboração do
plano, discussão,
aprovação
Avaliação e classifi-
cação dos cargos
Pesquisa
salarial
Estrutura salarial
Cálculo da curva
salarial, graus,
amplitude da faixa
Política salarial
Implantação
Escolha dos
cargos, escolha
das empresas,
coleta
Divulgação
do plano aos
empregados
Descrição dos
cargos, titulação,
classificação
Coleta de dados,
descrição dos
cargos, titulação
Análise dos cargos Descrição dos cargos
Divulgação
Planejamento
Comitê de avaliação,
método escolhido
Definição das
carreiras
Política de
remuneração
Pacote bene-
fícios, com-
posição da
remuneração
Divulgação,
operacio-
nalização,
manutenção
Salário,
admissão,
promoções,
reajustes
Sucessão de cargos,
divulgação,
desempenho, T&D
A definição do comitê
Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, projetos e im-
planta modelos de gestão de pessoas de acordo com as tendências atuais nessa área e
acompanhando as mudanças de um mundo moderno? Quem são os agentes de mu-
dança? Seria a área de Recursos Humanos? Os gestores de pessoas?
A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão.
Embora a área de Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanças
e, sem dúvida, alinha sua estratégia às diretrizes de uma empresa, ela não é a única
agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja envolvimento de todos e,
principalmente, comprometimento com a mudança.
AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS)
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41
AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS)
AáreadeRecursosHumanosdevetrazerparaoseuladotodosaquelesquepodem
contribuir com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira a grande impulsiona-
dora e líder desse movimento na empresa. Afinal, é ela que detém os conhecimentos
sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto.
Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto. É por
meio das pessoas, principalmente dos líderes, nas empresas que a área de Recursos
Humanos coloca em ação os planos que ajudarão a empresa a construir um resulta-
do melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento frente a seus concorrentes
(competitividade).
Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar pla-
nejamento estratégico com práticas em gestão de pessoas, é importante que haja a
participação de algumas pesso­as-chave dentro da organização, tendo em vista que
esse movimento trata diretamente com pessoas, seja no que diz respeito ao levanta-
mento de informações de seu cargo, competências ou remuneração.
A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve represen-
tar a empresa de maneira geral, incluindo formadores de opinião, líderes de pessoas,
conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores
e, ao mesmo tempo, que participem da decisão em relação às novas práticas a serem
adotadas na montagem da estrutura de cargos e salários.
Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente de
RH ou o gerente de remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada), uma vez que esse
detém o conhecimento técnico para a construção da estrutura de cargos e salários,
funcionará como facilitador desse processo.
Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da área que está
sendo estudada naquele momento. Isso facilitará o trabalho do comitê no momento
em que será feita a avaliação dos cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, são
eles que detêm os conhecimentos técnicos e sabem quais são as habilidades necessá-
rias para se ter um bom funcionário trabalhando na função.
O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e classificação de
cargos, uma vez que, para um melhor trabalho e transparência nessa etapa, a decisão
e o novo desenho daquele ­momento não podem ser concentrados na mão de apenas
um ou outro.
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42
As principais etapas (básicas) para
a montagem da estrutura de cargos e salários
É de suma importância que todo o projeto de implantação da estrutura de cargos
e salários seja bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa
etapa de planejamento, é importante que se faça uma divisão dos trabalhos, que ter-
minarão com o projeto final de implantação.
De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salários estão
representadas no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a construção do modelo
podem ser definidas da seguinte forma:
	divulgação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organi-
zação a partir da reestruturação de seus cargos e salários, trazendo para todos
uma melhor compreensão de co­mo se dará o processo e quais serão os obje-
tivos finais a serem atingidos a partir de cada etapa.
	descrição e análise dos cargos – é de extrema importância, pois é ela que
trará para todos uma fotografia de como é a empresa no momento atual, do
ponto de vista dos cargos e como ela ficará após a finalização da última etapa
da construção do programa.
	lativa para a organização, dependendo do segmento em que atua ou de como
essa função trará para a empresa seus resultados. Existem várias metodologias
de avaliação de cargos em uma empresa.
	pesquisa salarial – trará para a empresa informações relativas ao equilíbrio
externo e será utilizada para a compreensão da importância relativa do cargo
no mercado de maneira geral.
	estrutura salarial – talvez seja a mais importante ou a mais técnica e traba-
lhosa, pois são utilizados vários conceitos estatísticos que requerem um co-
nhecimento mais aprofundado.
	política salarial – deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e
darão também possibilidade de construir futuramente programas de remune-
ração diferenciadas e mais atualizadas com as melhores práticas de mercado.
É também a partir da definição da política salarial que podemos desenvolver
planos de carreira e sucessão e criar uma perspectiva para os funcionários da
empresa.
AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS)
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AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS)
Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relacionadas à im-
plantação de um plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre o assunto, le-
vando em consideração quando o autor cita os termos cargos e funções e perceba a
diferença relativa que o mesmo dá a questão.
Os pilares da remuneração
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacio-
nado em como estabelecer o salário, ou seja, como faço para definir o salário mais
adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram com-
prometimento e, em geral, não têm hora para entrar e nem para sair)? Quais pa-
râmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, tempo de casa,
mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe
(aquelas que têm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar
as diferenças salariais entre as pessoas dentro da equipe?
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar refle-
xões e discussões sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Inde-
pendentemente da região, segmento de atuação, cultura predominante e origem
do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre presente entre os
cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento nas pesquisas
formais e/ou informais feitas nas organizações.
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos
que estão afetando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser
feito para alinhar a estratégia a ser adotada.
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores deveriam estar
presentes, a fim de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos fun-
cionários, bem como trazer mais segurança para os administradores. Dentro dessa
premissa, destaco a natureza das funções/cargos, o mercado, as competências e as
habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das organizações como
principais pilares do processo.
Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é dife-
rente e aí podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e ava-
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liado, permite estabelecer o ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a
pirâmide das funções que, na prática, chamamos de relatividade interna.
Conhecer o valor da função no mercado é importante para dimensionar a es-
tratégia salarial a ser adotada. O mercado é amplo e, considerando as características
das funções, é fundamental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir
de referencial na política a ser adotada.
Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na esco-
lha das empresas: para onde eu posso perder a minha mão de obra? Onde eu vou
buscar a minha mão de obra para futuras contratações?
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências de que
tempo de casa não significa que o funcionário tem maior conhecimento e melhor
desempenho em relação a um funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço a
identificação e a análise das competências e habilidades que poderão servir de
alicerce na definição do salário individual. As competências e as habilidades têm
que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor que pre-
cisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente
estão agregando valor às suas atividades.
E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as compe-
tências e as habilidades?
A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presen-
tes nesse cenário e precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos.
Como vou pagar e quanto o meu negócio suporta o investimento salarial que será
feito?
Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de
mercado são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em
relação às funções consideradas chave dentro do processo em relação às demais.
Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação,
envolvendo gestores e funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Impor-
tante destacar a manutenção das políticas, o que requer acompanhamento, análise,
avaliação e adequação para manter a sua competitividade.
É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a veloci-
dade de mudança pode ser mais rápida e, por isso, a atenção aos seus movimentos
é essencial para manter a sustentação dos pilares da política de remuneração.
AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS)
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AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS)
Atividades
Cargo e função são diferentes, pois:1.	
cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que ela ocupa na empresa.a)	
os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo distin-b)	
ção entre os dois termos.
cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das tarefas ec)	
função é o agregado de tarefas.
cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de mesmod)	
nome.
Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação de cargos2.	
e salários?
Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.a)	
Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos comb)	
o plano.
Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada funçãoc)	
em uma tabela.
Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.d)	
Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos afirmar3.	
que:
é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que trabalharãoa)	
na montagem da estrutura de cargos e salários.
é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serveb)	
para informar aos gerentes da empresa qual é a nova política salarial.
é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todosc)	
sobre os objetivos do plano.
é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanças qued)	
ocorrerão nas políticas de cargos e salários já definidas anteriormente.
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Ampliando conhecimentos
No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor nos dá uma visão e
nos faz pensar a respeito de novas tendências nas empresas a respeito de alinhamen-
to entre cargos e competências. Certamente, é uma visão interessante, pois nos faz
sair um pouco das questões tradicionais e pensar em algo mais voltado à estratégia e
processo de negócio, vinculado, inclusive, à questão cargo e competência. Vale a pena
ler!
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de
negócio. Rio de Janeiro: E-papers, 2006.
Referências
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas,
2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
PEROSSI, Sebastião Augusto. Os Pilares da Remuneração. Disponível em: <www.
rh.com.br/ler.php?cod=4418&org=2>. Acesso em: 10 out. 2007.
Gabarito
C1.	
B2.	
C3.	
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Divulgação do projeto e introdução à
descrição de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrição de cargos, existem duas questões que não
podem ser esquecidas: a divulgação do projeto e a descrição de cargos. Em ambos
os casos, um componente fundamental do projeto está presente: as pessoas. Não
podemos iniciar um projeto que envolva pessoas sem ao menos informá-las por que
estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre o cargo dele na
empresa.
É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulga-
ção interna na empresa sobre algo que vamos desenvolver, é preciso decidir qual é o
melhor canal para ser utilizado nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a
ser utilizada é um fator relevante, pois nem todos estão preparados ou detêm conhe-
cimento suficiente para entender o que está sendo dito. Muitos dos envolvidos podem
não ter suficiente instrução para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter
um leque de opções é o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequada-
mente o que vai ser feito.
Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, entre elas:
	utilizando os murais da empresa com informativos;
	por meio da rede de computadores – pop-ups, banners, e-mails, intranet;
	distribuindo folhetos ou jornais;
	por meio de reuniões com lideranças que poderão multiplicar a informação;
	por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados;
O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspectos importan-
tes para obtenção de bons resultados. Pode-se também mesclar vários meios de divul-
gação do projeto, uma vez que, como falamos, nem todos os meios de comunicação
atingem todos os públicos e, dessa forma, a garantia de que a informação chegará será
muito maior.
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O que divulgar?
Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o que
a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salários.
Essas informações devem ser prioritárias. O objetivo do plano e o que vai acontecer
com os colaboradores são as primeiras questões que todos fazem. Se todos forem bem
informados e confiarem na informação, o sucesso do plano já estará encaminhado.
Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receosos, tiverem a sensação de que
essa será uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa é uma das
primeiras sensações), o plano estará fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter
em mente que o ingrediente principal para o sucesso do projeto está nas pessoas e na
sua colaboração.
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos
Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do
plano, certamente irão colaborar. No início da implantação do programa, esse envolvi-
mento será muito grande, pois é a fase em que todos participarão, informando o con-
teúdo do cargo para os especialistas de Recursos Humanos que farão todo o catálogo
de cargos da empresa.
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo
A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na montagem do
plano de estrutura de cargos e salários. Dependendo da qualidade da coleta de dados
nessa fase, os cargos estarão melhor ou pior descritos. O fundamental aqui é entender
que a coleta de dados alimenta a descrição da tarefa do cargo de modo que quando
houver a avaliação dos cargos e a hierarquização dos mesmos, pelo nível de importân-
cia, essa coleta fará a diferença.
Métodos de coleta de dados
Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descrição de
cargos, é sempre importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade esta-
belecer um contato franco e cordial, esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da
entrevista e da análise de cargos. É preciso informar o entrevistado de que suas res-
postas serão anotadas para que seja possível elaborar a descrição e a ­especificação do
Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos
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Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos
cargo, e que depois de elaborada será devolvida para que ele possa criticar e assinar.
Os métodos de coleta de dados são os seguintes:
	Observação local
É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas envol-
vam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo
ocupacional operacional.
	Questionário
É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é elaborado
e distribuído para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados
deverão, nesse momento, ser informados sobre os objetivos da análise de cargos, a
fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O questionário deve ser elaborado de forma
simples e clara, acompanhado das instruções e de um modelo já preenchido. Depen-
dendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio-
nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da área
de cargos e salários e um membro do comitê representante da área do cargo.
	Entrevista
É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O analista de
cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela
deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado para deixá-lo mais à vontade
e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos que realiza. A entrevista é uma con-
versação dirigida a um propósito definido, que consiste em obter dados detalhados e
precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, é necessário:
	compreender que tipo de informações precisamos obter durante a entre-
vista e quais técnicas devemos utilizar para coletá-las;
	desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar do colabo-
rador que estamos entrevistando, evitando preconceitos, respeitando o
entrevistado e procurando, assim, conquistar sua confiança;
	criar condições favoráveis para o entrevistado, transmitir naturalmente
suas informações, bem como evitar a “transferência”de ideias e sentimen-
tos no entrevistado;
	adaptar-se às circunstâncias do momento rapidamente, falando sua lin-
guagem da maneira mais clara e simples;
	manter expressão facial serena e de compreensão, entendendo e apoiando
suas reações;
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	não externar (o consultor – analista de cargos e salários) sentimentos pró-
prios, opiniões e crenças que possam gerar controvérsias e discordâncias;
	perguntar e entender a descrição de procedimentos, para quem é feito, a
fonte de origem e o que o empregado faz.
Para obter as informações necessárias, a principal ferramenta de trabalho do en-
trevistador é a pergunta e, para tanto, deve-se prestar atenção ao que é dito. Também
devemos estar atentos aos seguintes aspectos:
	Análise das tarefas do cargo – nesse momento são obtidos os dados re-
ferentes às tarefas executadas e que farão parte da descrição formal do
cargo. Solicitar que o empregado liste suas tarefas do dia a dia torna mais
fácil a compreensão e a organização das ideias no momento da descrição.
Por exemplo, se o empregado entrevistado exerce o cargo de auxiliar finan-
ceiro, poderá listar tarefas como arquivar documentos, redigir cartas para
bancos, agendar pagamentos a serem efetuados, entre outras tarefas.
	Listar as tarefas inerentes ao cargo – isso facilitará o trabalho no momen-
to da descrição. A vantagem é que o método de entrevista como coleta de
dados, de uma certa forma, já traz a descrição de cargos montada e com
todas as dúvidas esclarecidas, o que não ocorre nos outros métodos e, por
isso, o resultado será mais confiável.
A desvantagem do método de entrevista está relacionada ao tempo e ao custo,
uma vez que, para se ter um bom resultado e qualidade no produto final, é necessário
que se tenha bons e experientes analistas no momento da entrevista, bem como um
tempo maior para a condução da mesma.
	Experiência prévia do analista
Esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da experi-
ência que o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efetuados e que
alimentam as informações. O analista, por exemplo, pode saber o que um analista con-
tábil faz e montar preliminarmente uma descrição das tarefas, baseado em sua expe-
riência com o mesmo cargo em outras empresas. No entanto, a descrição preliminar
deve ser colocada à disposição do empregado que ocupa o cargo a fim de validá-la,
complementando ou excluindo informações.
Cabe também reforçar que esse método é usado para complementar um dos
métodos anteriores, já que dificilmente o analista conhecerá bem todos os cargos da
empresa.
Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos
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Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos
	Métodos combinados
Os métodos combinados são adequados quando nem todos os métodos ante-
riormente descritos atenderem aos objetivos. Faz-se, então, uma combinação entre os
métodos, ora efetuando a coleta por um método, ora por outro mais adequado a de-
terminado cargo. Os métodos podem ser combinados nas formas descritas a seguir:
	Questionário e entrevista:
	Com o ocupante do cargo – o empregado responde ao questionário
e logo em seguida o analista de cargos e salários efetua a entrevista
com base no questionário desenvolvido para se obter certeza sobre as
respostas e também esclarecer algumas dúvidas.
	Com o gerente responsável – o gerente da área responde ao questio-
nário sobre determinado cargo ocupado por um subordinado dele e
depois o analista faz a entrevista com o ocupante do cargo para validar
o questionário respondido pelo gerente.
	Com o analista de cargos e salários – o analista conduz uma entrevis-
ta com o empregado que ocupa o cargo de posse do questionário e, à
medida que vai entrevistando o empregado, vai preenchendo também
o questionário.
	Questionário e observação local:
	Gerente e ocupante do cargo – o gerente preenche o questionário
sobre o cargo que o empregado subordinado ocupa e o analista de
cargos e salários vai ao local de trabalho observar o empregado traba-
lhando, validando, assim, o que o gerente preencheu no questionário.
	Analista de cargos e salários – o analista vai ao local de trabalho do
empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Ao mesmo tempo
em que observa o empregado, ele vai preenchendo o questionário em
seu poder.
	Observação local e entrevista:
	Ocupante do cargo – o analista de cargos e salários vai ao local de tra-
balho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em se-
guida, realiza uma rápida entrevista com o ocupante do cargo a fim de
validar sua observação.
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	Ocupante do cargo e gerente – nesse caso, o analista de cargos e salá-
rios vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na execução de
suas tarefas. Em seguida, realiza uma rápida entrevista com o gerente
ao qual o empregado observado está subordinado.
Os métodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o processo
de coleta de dados, pois, entre outros aspectos, esse método vai diminuir o tempo de
entrevista, melhorar a qualidade das informações coletadas pelos questionários e eli-
minar dúvidas que possam surgir na aplicação de um único método utilizado.
Abordagem inicial para uma boa coleta de dados
A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por entrevis-
ta, deve iniciar-se com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, maneiras francas e
cordiais, necessárias ao desenvolvimento de um clima de confiança. A esse processo,
dá-se o nome de rapport que, em suma, é a relação em que o empregado toma a li-
berdade de falar livremente. Deve-se evitar exageros, artifícios com maneiras extrava-
gantes, malícias, entre outros. Isso tudo porque a entrevista cria uma expectativa no
colaborador e faz com que ele se coloque numa postura defensiva.
Portanto, é imprescindível que desde logo o analista informe a finalidade de en-
trevista e justifique por que a empresa quer tais informações.
Exemplo de abordagem inicial
A organização está procurando descrever e analisar os cargos existentes. Para
isso, será preciso conhecer o que faz cada empregado, os conhecimentos que ele
precisa ter, a experiência necessária, o esforço que deve fazer e as responsabilidades
atribuídas. Por esse motivo, ficaríamos agradecidos pela colaboração, dizendo-nos
com detalhes tudo aquilo que faz.
A intenção da empresa é aperfeiçoar as normas futuras de seleção, treinamen-
to e avaliação de cargos. A descrição de cargos é fundamental para isso.
Eliminadas as dúvidas, em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informações.
Tornando o método de coleta de dados mais eficaz
Na prática, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de dados para
a elaboração das descrições de cargo é a combinação dos métodos de preenchimento
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Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos
de formulário e o processo de entrevista. O envolvimento dos empregados na coleta
de dados demonstra a disposição da empresa em informar e considerá-los como peças
fundamentais no processo de montagem da estrutura de cargos e salários.
A entrevista para revisão dessas informações coletadas nos questionários pode
ser realizada com grupos menores, mas que envolvam principalmente gerentes ou su-
pervisores na revisão dos formulários dos empregados de suas respectivas áreas.
Para que se tenha um produto final adequado às necessidades, é importante pen-
sarmos em:
	construir um modelo de questionário que tenha todas as informações neces-
sárias na etapa de coleta de dados, mas que tenha principalmente simplicida-
de para tornar o entendimento adequado a todos os públicos que o questio-
nário irá atingir;
	elaborar instruções de preenchimento claras e objetivas e em linguagem que
todos possam entender;
	preparar um kit contendo as instruções, os questionários em branco para
serem preenchidos e devolvidos e um modelo de questionário preenchido
para servir de exemplo;
	orientar os líderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que incentivem e
acompanhem o trabalho de coleta de dados, reforçando a importância do cor-
reto preenchimento do mesmo para a obtenção de um bom produto final.
Após o recebimento de todos os questionários devidamente preenchidos, é im-
portante que tenhamos em mente que o grande trabalho virá a partir dessa“matéria-
-prima” construída pelos próprios empregados que ocupam os cargos na empresa.
Devemos, então:
	passar à etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim de rever
os questionários preenchidos relativo a cada área, tirando eventuais dúvidas;
	iniciar, finalmente, o processo de descrição formal dos cargos da empresa.
Com todos os cuidados anteriormente tomados na etapa de coleta de dados,
provavelmente essa etapa não será tão traumática.
Modelo de questionário para a coleta de dados
O modelo de questionário a seguir apresenta uma maneira mais elaborada com
muitas informações a serem coletadas e, portando, precisa-se de maior atenção por
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parte da área de Recursos Humanos. Talvez esse questionário devesse ser utilizado no
método combinando questionário e entrevista. O ideal seria o analista de cargos e sa-
lários estar mais próximo do ocupante e fazer junto com este, combinando o método
com entrevista e preenchimento por ele.
Questionário para descrição e avaliação de cargos
Identificação
Cargo
Unidade/obra Área/Diretoria
Nome do ocupante/Funcionário Data de admissão
Nome do supervisor imediato Cargo do supervisor imediato
Antes de responder a este questionário, leia-o com atenção. Responda a todos os
itens de forma manuscrita e legível, sem utilizar siglas, abreviações ou códigos. Es-
creva“não se aplica”no item que não se relacionar com o seu cargo. Qualquer infor-
mação ou dúvida, consulte a área de Recursos Humanos.
Atividades
Objetivo do cargo: qual é a importância do seu cargo, para que ele existe e em que contribui para os
resultados da empresa? Exemplo: operar máquinas (equipamentos etc.) para fabricação de produtos, usina-
gem ou reparo de peças.
Descrição das atribuições executadas/desenvolvidas: descreva as atribuições que estão atu-
almente sob sua responsabilidade, de forma que qualquer pessoa possa entendê-las. Mencione sempre “o
que é feito”, “para que é feito” e“como é feito”. Inicie cada parágrafo utilizando-se de verbos como: plane-
jar coordenar, supervisionar, controlar, propor, definir, executar, preparar, analisar, inspecionar, conferir etc.
Atribuições
Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos
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Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos
Especificação do cargo
Escolaridade: indique as habilitações mínimas e indispensáveis para desempenhar as suas atribuições.
Elas NÃO são necessariamente as suas próprias habilitações.
Incompleto Completo Nome do curso
Ensino Fundamental ( ) ( )
Ensino Médio
Ensino Superior
( )
( )
( )
( )
Pós-Graduação
Cursos de especialização/aperfeiçoamento ou conhecimentos específicos: mencione
o que você julga indispensável para desempenhar as atribuições. Considere também os conhecimentos em
microinformática e outras habilidades necessárias que farão parte do perfil do cargo.
Experiência: qual é a experiência mínima necessária para exercer o seu cargo, independente da qual
você possui, que seja no mesmo cargo ou em cargos correlatados. Se correlatos, mencione abaixo:
( ) 00 a 06 meses
( ) 06 meses a 01 anos
( ) 01 ano a 02 anos
( ) 02 anos a 03 anos
( ) 03 anos a 04 ano
( ) 04 ano a 05 anos
( ) 05 anos a 07 anos
( ) 07 anos a 10 ano
( ) Acima de 10 anos
Cargos correlatados/que exercem funções semelhantes:
Supervisão exercida: o seu cargo implica na supervisão de outros funcionários? Se positivo, identifique
como essa supervisão é exercida.
( ) Conferência minuciosa
( ) Distribuindo
( ) Conferência superficial
( ) Controlando
( ) Por resultados
( ) Coordenando
Complexidade: considerando as atividades executadas, indique a alternativa que melhor se adapta.
Tipos de atividade
( ) Rotineiras
( ) Variadas
( ) Especializada ( ) Nenhuma
( ) Alguma autonomia
( ) Substancial
( ) Total
Supervisão recebida
( ) Instruções detalhadas
( ) instruções gerais
( ) Apresentação dos tra-
balhos
( ) Apresentação dos re-
sultados
( ) Não há
( ) Submete à aprova-
ção
( ) Sugere decisão
( ) Final
Informações confidenciais: o desempenho de suas atribuições permite que você tenha acesso a in-
formações confidenciais da empresa? Se positivo, mencione-as abaixo e descreva as possíveis consequên-
cias negativas para a empresa, se divulgadas.
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mais informações www.iesde.com.br
58
Tipo de informações Consequências negativas
Responsabilidade por valores: o exercício do seu cargo implica em responsabilidade por valores,
máquinas e equipamentos? (Ex.: dinheiro, títulos orçamentos, controle de despesas e custos, veículos, com-
pras, pagamentos, cobranças e outros equivalentes). Se positivo, mencione-os abaixo com os respectivos
valores (ano base 2003) em R$.
Descrição Valor ano ((R$)
Desafios: retrate o resultado sob sua responsabilidade direta, em situações complexas, cuja consecução
exige um desempenho especial, apresentando obstáculos difíceis de ultrapassar.
O modelo anteriora apresenta várias informações que poderão auxiliar no mo-
mento da montagem da descrição formal do cargo e, principalmente, no momento da
avaliação do cargo em questão.
Pode-se também eliminar algumas informações do questionário anterior a fim de
torná-lo mais leve e não assustar muito o empregado no momento que receber o kit.
No entanto, deve-se ter cuidado em eliminar questões que possam ser essenciais para
a compreensão do cargo no futuro.
O texto a seguir ilustra a importância da coleta de dados, nesse caso, pelo método
de entrevista, para uma boa descrição de cargos e pode auxiliar o entendimento do que
foi visto nesse capítulo e ajudar-nos na elaboração de futuras descrições de cargos. O
texto é bem específico quanto à questão da descrição de cargos gerenciais, mas pode
auxiliar no entendimento para a compreensão dos outros.
Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos
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Cargos Salarios e Remuneração

  • 1. josé de oliveira franco cargos, salários e cargos,salárioseremuneração remuneração cargos, salários e Remuneração FundaçãoBibliotecaNacional ISBN978-85-387-2865-8 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 2. R Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 3. José de Oliveira Franco IESDE Brasil S.A. Curitiba 2011 Edição revisada Cargos, Salários e Remuneração Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 4. © 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais. Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: Thinkstock IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br Todos os direitos reservados. CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ________________________________________________________________________________ F895c Franco, José de Oliveira Cargos, salários e remuneração / José de Oliveira Franco. - ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 144p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2865-8 1. Salários. 2. Pessoal - Avaliação. 3. Administração de pessoal. I. Título. 12-4801. CDD: 658.3125 CDU: 005.962.131 09.07.12 23.07.12 037214 ________________________________________________________________________________ Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 5. Pós-graduado em Administração de Recursos Hu- manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em- presas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, consultor e palestrante nessas áreas. José de Oliveira Franco Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 6. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 7. Sumário Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração............11 Introdução: salário e remuneração.....................................................................................................11 Diferenças entre era industrial e era do conhecimento..............................................................12 Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração.....................................14 Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração.............................15 Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários............................................................................25 Conceito e filosofia...................................................................................................................................25 Estrutura funcional e objetivos............................................................................................................26 Organograma.............................................................................................................................................27 As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)......................................................................37 Cargo e função...........................................................................................................................................37 Etapas............................................................................................................................................................38 A definição do comitê..............................................................................................................................40 As principais etapas (básicas) para a montagem da estrutura de cargos e salários..................................................................................42 Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos...................49 O que divulgar?..........................................................................................................................................50 O envolvimento das pessoas na descrição de cargos..................................................................50 Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo..................................................................50 Modelo de questionário para a coleta de dados...........................................................................55 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 8. Descrição e especificação dos cargos.............................................................65 Diferenças entre descrição e especificação.....................................................................................65 Algumas noções sobre tarefas e atribuições...................................................................................66 Regras e características importantes da descrição de cargos...................................................66 Elaboração de descrições sucintas......................................................................................................67 Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo.............................................................68 Formulário de descrição de cargos.....................................................................................................68 Para que podemos utilizar as descrições de cargos?...................................................................70 Desdobramentos da descrição de cargos........................................................................................70 Avaliação e classificação dos cargos...............................................................75 Avaliando os cargos a partir do comitê.............................................................................................75 Conceitos a serem considerados no processo de avaliação e classificação de cargos............................................................................76 Áreas para avaliação dos cargos..........................................................................................................78 Informações necessárias para a avaliação de cargos...................................................................79 Métodos de avaliação de cargos.........................................................................................................80 Métodos quantitativos de avaliação de cargos..........................................91 Métodos quantitativos: sistema de pontos.....................................................................................91 Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores..................................................100 Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa ..........................................105 Métodos sistêmicos ...............................................................................................................................105 Pesquisa salarial.......................................................................................................................................106 Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial.......................................................111 Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização............................................111 Medidas de variação..............................................................................................................................113 Distribuições bivariáveis.......................................................................................................................114 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 9. Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial.................................................119 Montagem da Estrutura Salarial........................................................................................................120 Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração........................................................................129 Política salarial: premissas básicas....................................................................................................129 Definindo promoções horizontais e verticais...............................................................................130 Critérios para enquadramentos na tabela salarial......................................................................132 Adequando os salários..........................................................................................................................134 Reclassificação de cargos.....................................................................................................................134 Modelos de remuneração estratégica.............................................................................................135 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 10. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 11. Apresentação O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como ob- jetivo colocar o aluno em contato com as principais etapas da construção de uma estrutura de cargos e salários. Cada capítulo traz de forma geral as etapas da constru- ção do plano de cargos e salários, com explicações de- talhadas e colocando ao aluno algumas situações para reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma análise conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema. O livro é um exercício prático e referencial no processo de implantação de um projeto de remuneração, pois ensina- rá ao aluno conceitos básicos, incluindo os de estatísticas e exercícios matemáticos, que são essenciais na cons- trução do plano. O aluno terá também, logo no primeiro capítulo, noções das principais diferenças que existem entre salário e remuneração, confusão que normalmente se faz no senso comum, mas que no final do curso trará ao aluno grande riqueza de conceitos, essenciais na for- mação de um gestor da área de Recursos Humanos e que certamente fará diferença na vida profissional de cada um. Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está es- truturado de maneira a ser um referencial para cada etapa da construção da estrutura de cargos e salários, pois a cada capítulo um tema específico das etapas da constru- ção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso, a utili- zação no seu dia a dia pode ser de grande valia e servirá como referência quando de seus trabalhos para esse fim. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 12. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 13. 11 Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração Introdução: salário e remuneração Para quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os termos salário e remu- neração são comuns e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna até automático. Por outro lado, para quem não é do ramo, a diferença pode não ser tão notória assim. No entanto, é essencial que para nossos estudos nessa área saibamos exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certamente a diferença também existe em sua forma prática. Por exemplo: você deve ajustar o salário ou a remuneração? Uma tabela salarial é construída considerando o salário ou a remunera- ção? Isso faz uma enorme diferença se considerarmos que, proporcionalmente, um, na maioria das vezes, é maior que o outro. Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da palavra) e a definição desses termos: Salário = salarium Origem latina e que deriva do sal. Na época dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com sal. Remuneração = remuneratio Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar. Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos: Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de traba- lho. Remuneração = é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 14. 12 Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário devemos pensar em algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. Esse termo muda bastante a maneira de enxergarmos a diferença entre salário e remuneração. A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois fun- ciona, de certa forma, como uma recompensa por um serviço prestado e que, quando somada ao salário, resulta na remuneração. Portanto, salário é aquilo que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma de parcelas que ganhamos e que, ao serem somadas ao salário contratual, torna-se a remuneração total. Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total. Diferenças entre era industrial e era do conhecimento Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo dos negó- cios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudança, tendo um perfil generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades múltiplas e competências adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia dos profissionais é uma tendên- cia mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, comprometidas com etapas ou conjunto de tarefas. Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de produtividade, em razão de uma maior satisfação pessoal e profissional proporcionada pelo envolvimento nos processos e melhoria dos mesmos, mas, para tanto, é necessá- rio que toda essa gama de importância dada ao novo profissional tenha sua contrapar- tida, ou seja, sua recompensa. Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois sabem que é necessário recompensar o esforço, a dedicação e o aumento de capacida- de, seja ela técnica ou comportamental, e é por isso também que é essencial entender a diferença entre as duas eras, a industrial e a do conhecimento. Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 15. 13 Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração Era industrial Era da informação/ conhecimento Trabalho Reprodutibilidade Criatividade Rigidez Flexibilidade Divisão de tarefas Multidisciplinaridade e multiespecializa- ção Liderança autoritária Liderança internacional Individualismo Trabalho em equipe Organização Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos Centralização Descentralização Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores Gestão empresarial Foco no lucro ($) Foco nos recursos humanos e na gestão da informação Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação Visão de curto prazo Visão no longo prazo Economias nacionais Globalização Patrimônio líquido Patrimônio humano É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da história, a era industrial e a era do conhecimento, que a área de Recursos Humanos conquistou um papel fundamental no processo de mudança e de conceitos. Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas níveis muito maiores de contribuição para as empresas, pois é por esse caminho que os resultados podem aparecer com maior rapidez. Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os líderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente, isso não se fez da noite para o dia e a globalização teve papel fundamental em tudo isso, pois essa mesma globali- zação foi fortemente influenciada pela tecnologia de informação e das comunicações, o que nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que separavam as pessoas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 16. 14 Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos negócios, que as empresas começaram a repensar seus modelos de remuneração, afinal, quanto maior as responsabilidades, as competências e os resultados obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor na organização busque outras opções, e em muitas situa- ções a entrega desses profissionais para a concorrência passou a ser realidade. Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era a troca de compromissos, ou seja:“eu não te demito, e você é eternamente fiel a nós!”. Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja, ninguém mais estabelece um compromissso com alguém apenas pela garantia de emprego, pois essa garantia teve seu prazo de validade expirado à medida que a competitividade aumentou, tanto no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam das melhores cabeças. Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos frente a essa questão. Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter ta- lentos, ou pessoas-chave para a empresa. Entre os inúmeros programas para esse fim, os sistemas de remuneração tornaram-se extremamente importantes e tiveram que ser repensados em todas as suas formas. As empresas que não se preocuparam com isso passaram a competir em desvantagem com as demais. Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remunera- ção da seguinte forma: Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes formas de remune- ração. Remuneração funcional; Pacote de benefícios; Remuneração por habilidades; Remuneração por competências; Planos privados de aposentaria; Remuneração variável; Participação acionária. Privilegia o equilíbrio interno em detri- mento do equilíbrio externo; Pressupostos: Linha de autoridade definida; Atividades definidas em procedi- mentos escritos; Responsabilidades e atribuições in- dividuais conhecidas e com pouca varia- ção com o tempo. Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 17. 15 Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há como estabelecer um modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos montado um modelo tradicional que leva os conceitos e princípios básicos do sistema. A seguir, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variável (forma de remuneração estratégica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting. Esse gráfico pretende mostrar que a tendência, hoje, é a de que a remuneração variá- vel é um diferencial e que tem ganhado espaço se comparado com os valores pagos a título de salário fixo. Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários * Número de salários pagos como bônus no ano Fonte: Human Resource Consulting AVANÇO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Em múltiplos salários 6,6 6,2 8,2 6,8 5,8 PRESIDENTES 4,7 5,1 5,6 4,3 4,2 DIRETORES 2,7 3 3,3 2,5 2,8 GERENTES Presidentes Número de salários pagos como bônus no ano. HumanResourceConsulting. Diretores Gerentes Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica de remu- neração sem que haja uma definição funcional da mesma, e que precisamos alinhar a estratégia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os empregados não recebam apenas um salário por sua contribuição, mas que também sejam motivados a trazerem melhores resultados através de suas competências, o que pode ser reforçado por uma remuneração adicional. Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também que todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental importância que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a construção de uma estrutura de cargos e salários em uma empresa e o que se pretende atingir, pois se o Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 18. 16 plano não der certo ou se for montado de forma errônea, ou ainda se ele estiver perfei- tamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos, em nenhum dos casos poderemos recuar! Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para sempre; se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o modelo, por isso é importante que os objetivos para a construção desse modelo es- tejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, podemos listar, senão todos, alguns dos objetivos para uma melhor clareza, dispostos a seguir. Equilibrar interna e externamente os cargos em relação às tarefas executadas Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que são executadas. Às vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente são executadas por dois, três ou até mais pessoas. Tomando esse mesmo exemplo, também observamos que às vezes o peso da execução de uma tarefa é relativamente mais complexa que outra e é executada por várias pessoas em diferentes situações.Quem nunca se deparou compa- rando seu salário com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho que o seu, mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê? A montagem de uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a essa pergunta ao longo dos anos para as empresas e também para as pessoas. A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar manuten- ção e responder a questões como essa, quando falamos de equilíbrio interno. Certa- mente, é preciso perceber que diferenças salariais entre as pessoas são justificadas quando há uma percepção maior nos quesitos responsabilidades do cargo, produtivi- dade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores. Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar as questões relacionadas ao equilíbrio interno, olha para outro fator importante: quanto as outras empresas, concorrentes ou não, estão pagando para esse mesmo cargo que eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação que muitos empregados fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho em relação ao de outros colegas, eles também comparam o quanto ganham em relação a empresa X ou a empresa Y ou mesmo quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e veem um anúncio de emprego que oferece um salário maior. É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocupem não só em equilibrar internamente seus cargos e salários, mas também em olhar para o am- biente externo e obter um maior equilíbrio frente às outras empresas e ao mercado de trabalho de um modo geral. O principal problema de não se ter um equilíbrio externo adequado em relação ao mercado de trabalho é que a empresa passa a ter dificuldades em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condições ofereci- Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 19. 17 Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração das, podendo até passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, com isso, uma alta rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de competitividade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou clima interno passe a ser negativo. Conhecer, classificar e atualizar os cargos Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental importância co- nhecer a empresa e as funções exercidas por cada empregado para que se torne mais fácil a relação entre as duas partes: empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos, as atribuições e as responsabilidades é também um objetivo importante na implanta- ção do projeto. À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de importância ou, em outras palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não muito difícil e isso certamente nos remeterá a atualização desses cargos, sendo esse um passo funda- mental para o início do equilíbrio interno e externo. Criar ferramentas para a implantação de outras práticas e estratégias de remuneração O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel determi- nante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual é a importância e a preocupação que a empresa dá ao seu potencial humano e como pode retribuir um bom trabalho executado. Com isso, a construção do plano de cargos e salários torna- se de fundamental importância, pois é somente a partir dele que podemos pensar em outras estratégias, como a implantação de um plano de carreira, planos de treinamen- to e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas de remuneração, como programas de remuneração variável, participação nos lucros e resultados (PLR) (Lei 10.101/2000), remuneração por habilidades e competências, entre outras. Redução do turnover1 e do absenteísmo2 À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes de remu- neração, com regras bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haverá uma mudança em todos os aspectos, principalmente nos aspectos comportamentais e liga- dos à motivação. Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas e às práticas de remuneração, o desejo do empregado em contribuir e estar à disposi- ção pode ser elevado se ele perceber claramente que há uma recompensa para esse comportamento. 1 Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de pessoal). 2 Absenteísmo: segundo o dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doença ou dano físico ou também por falta de assiduidade habitual ou sistemática ao trabalho. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 20. 18 O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte dessa empre- sa,queproporcionaaeleboaspráticasdegestãoe,principalmente,umaperspectivade futuro. Sendo assim, estar disponível se traduz por uma efetividade maior na frequên- cia e no comparecimento dele ao trabalho (redução do absenteísmo), bem como na permanência nele (redução do turnover, ou seja, da rotatividade). Texto complementar PLR - Lei 10.101 de 19 de novembro de 2000 Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da em- presa e dá outras providências. Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982- 77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a seguinte Lei: Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resul- tados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos do art. 7.º, inciso XI, da Constituição. Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo: I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; II - convenção ou acordo coletivo. §1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cum- primento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes crité- rios e condições: I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente. Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 21. 19 Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração §2.º  O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores. §3.º  Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei: I - a pessoa física; II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente: a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a diri- gentes, administradores ou empresas vinculadas; b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País; c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento de suas atividades; d)  mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econô- mico que lhe sejam aplicáveis. Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade. §1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional às participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição. §2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade infe- rior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil. §3.ºTodos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados. §4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 22. 20 §5.º As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em se- parado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do impos- to de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto. Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanis- mos de solução do litígio: I - mediação; II - arbitragem de ofertas finais. §1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes. §2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes. §3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer das partes. §4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologa- ção judicial. Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos traba- lhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo. Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, socie- dades de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto. Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comér- cio em geral, observada a legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição. Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma vez no período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao trabalho e outras a serem estipuladas em negocia- ção coletiva. Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 23. 21 Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em geral, desde que autorizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legis- lação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição. Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei serão punidas com a multa prevista no art. 75 da Consolidação das Leis doTrabalho, aprovada pelo Decreto-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio de 1943. Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de multas reger-se-á pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho. Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória 1.982-76, de 26 de outubro de 2000. Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da Independência e 112.º da República. Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES Presidente Atividades Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?1. Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e remunera-a) ção é a forma contratual de receber essa recompensa. Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor contratualb) e outros ganhos. Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remuneração, essa éc) a principal diferença. Salário pode sofrer reajuste, remuneração não.d) Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:2. as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.a) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 24. 22 na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era dob) conhecimento. a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinantec) para uma evolução e importância para a área de Recursos Humanos. no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muitod) mais foco em lucratividade. Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa:3. manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas e externas.a) estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.b) avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabilidades entrec) outros cargos na em­presa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de veri- ficar a equivalência salarial desses cargos. estabelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.d) Ampliando conhecimentos Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao trabalho, leia o capítu- lo 4 (Conceitos básicos de Motivação) da obra abaixo: ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. Referências BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, Título IV - Do Contrato Individual de Trabalho, Cap. II - Da Remuneração, art. 457 a 467. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996. FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo. Thomson Pioneira, 1997. OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 2007. Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 25. 23 Conceitosbásicosparainiciarumaestruturaderemuneração PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007. RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991. RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con- ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002. Gabarito B1. C2. C3. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 26. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 27. 25 Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários Conceito e filosofia A área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro dos Re- cursos Humanos de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsiste- mas, conforme podemos observar no esquema abaixo: Administração de pessoal Cargos e salários Treinamento e desenvolvimento Recrutamento e seleção de pessoal Avaliação do desempenho Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente é de fun- damental importância que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmônica e conjunta com ele, pois são as demais áreas que fornecem os insumos para o bom desenvolvimento dos trabalhos nessa área e vice-versa. Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de cargos e salários é o seu planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada empresa. Dessa forma, é importante que, antes do início da implementação, uma vasta Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 28. 26 discussão a respeito seja proferida a fim de que todas as dúvidas sejam amplamente debatidas, pois nada pior que iniciar a implantação de um sistema como esse, que en- volve uma grande quantidade de pessoas, e não se ter respostas para algumas pergun- tas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas quando forem solicitadas. A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura de cargos e salários deve ser a determinação do valor de remuneração a ser atribuída ao profis- sional na execução de certo trabalho ou o pagamento que se fará para determinado cargo envolvido na estrutura. Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta apenas o salário contratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que já é reconhecido, que é fixo e com o qual o trabalhador conta no final de um mês de trabalho. Devemos pensar também em como podemos implementar nesse ganho outras parcelas para deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em função de fatores como maior produ- tividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto, para chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que preci- samos garantir o mínimo necessário em termos de salário por meio de uma estrutura funcional adequada. Estrutura funcional e objetivos Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se deve fazer antes de qualquer outra opção mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser efi- ciente, temos que levar em conta alguns objetivos básicos em sua montagem, que podem ser divididos em: Objetivos/resultados intermediários Descrição de cargos; Avaliação dos cargos; Pesquisa de mercado; Estrutura salarial; Políticas e normas; Enquadramento do pessoal. Objetivos/resultados finais Equilíbrio interno e externo; Competitividade para atrair e fixar pessoal; Favorecer a melhoria das relações trabalhistas; Favorecer o clima organizacional. Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 29. 27 Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade adequada, cujo objetivo é a conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que há condições mínimas sob dois pontos de vista convergentes que também devem ser levados em consideração para que o objetivo possa ser atingido. PESSOAIS Competência Compromisso Motivação Desenvolvimento ORGANIZACIONAIS Estratégias Valorização do RH Clima organizacional Lideranças Ações integradas Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa não significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo com a contri- buição que o empregado traz para a empresa. De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento dessa com- petitividadesedesenvolvem,comoaaquisiçãodeumportfóliomaiordecompetências por parte do empregado, ou mesmo um maior nível de desenvolvimento do mesmo. De certa forma, aspectos da competitividade organizacional passam a ter maior rele- vância para a empresa e, sem dúvida, ela passa a ter também competências organiza- cionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuição ou comprometimento por parte do empregado, ele deverá ser recompensado. Organograma Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm uma ideia do que é um ­organograma e qual é a sua função. No entanto, vamos a algumas explicações básicas que servirão para entender melhor como um cargo se posiciona no organograma de uma empresa. Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como os cargos se ­relacionam e isso é dado pelo que chamamos de nível hierárquico. O dese- Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 30. 28 nho inicial de um organograma é importante na construção de um plano de cargos e salários, pois determina onde estão e onde estarão os cargos após a construção desse plano. Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento no organograma determina qual é o nível do cargo na hierarquia, qual é o nível de su- bordinação ou para quem o ocupante do cargo responde, quem o ocupante do cargo supervisiona ou coordena e quais são as relações laterais que o ocupante do cargo estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir: Cargo 1 2 3 O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o organogra- ma matricial, que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A visão inicial da empresa por meio do ­organograma, normalmente, facilita muito o início dos trabalhos de montagem da estrutura de cargos e salários. Cada uma das linhas desse organograma representa uma situação específica em relação ao cargo e aos demais cargos na organização. Tipos de organograma utilizados Clássicos: o organograma clássico também é chamado de vertical. É o tipo mais comum de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. Não clássicos: são todos os demais tipos a seguir: em barras: são representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente propor- cional à importância da autoridade que o representa. Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 31. 29 Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários em setores (setorial, setograma): são elaborados por meio de círculos con- cêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa. radial (solar, circular): o seu objetivo é mostrar o macrossistema das em- presas componentes de um grande grupo empresarial. lambda: apresentam apenas grupos de órgãos que possuam característi- cas comuns. bandeira: apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão espe- cífica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis. Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): possui um diferencia- dor em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. informativo: apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. Desenho de cargos As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que devem exer- cer um determinado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços e a exercer suas funções e são colocadas em uma posição no organograma. A pergunta que fazemos é: como determinamos o que um cargo irá fazer e por que fazemos isso? O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, é bastan- te antigo. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferen- tes abordagens, atribuições e responsabilidades se compararmos uma empresa a outra. No entanto, temos que tomar cuidado, pois na sua essência a maioria dos cargos guarda uma semelhança ou mesmo uma característica específica que o define como tal. Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará determinada tarefa, podemos obter melhor resultado ou não, sendo que em algumas situações do trabalho, o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo, padronizado demais e, com isso, podemos ter efeito contrário ao que se pretende, que é uma boa produtividade e que poderá levar a empresa a uma melhor competitividade e, finalmente, a um bom resultado. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 32. 30 Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada à maneira com que um cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produção, por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a fadiga e a repetição podem ser fatores críticos e que podem prejudicar tanto o empregado quanto a empresa. O pri- meiro, em função da monotonia, riscos e fadiga propriamente dita, o que certamente afetará a sua produtividade. O segundo, em consequência do primeiro, afetará a pro- dutividade e, consequentemente, os resultados da empresa. É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, principalmen- te, na etapa de avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados em consideração e utilizados para determinar o quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a ser pago para aquele cargo. Para Chiavenato (1996, p. 22), Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela área de Recursos Humanos. Aqui vale ressaltar que não devemos confundir desenho de cargos com descrição de cargos, essa última conduzida pela área de Recursos Humanos du- rante a montagem de uma estrutura de cargos e salários. Para exemplificar essa ques- tão relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referência a alguns modelos, apre- sentados a seguir. Modelo clássico Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, representado principalmente por Frederick W. Taylor. Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor alinhamento entre a Administração e a operação, outros teóricos desse tema na época da abordagem da Administração Científica preocupavam-se exclusivamente com a forma com a qual poderiam melhorar a execução das tarefas de um cargo e passaram a adotar métodos prescritivos de trabalho, utilizando-se inclusive de incentivos salariais para adesão dos empregados a esses métodos. A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movimentos, voltado para o fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da superespecialização, que reduziriam os custos com treinamento, simplificação e pa- dronização das tarefas, facilitando a supervisão e a aplicação do princípio da linha de montagem. Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 33. 31 Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários Modelo das relações humanas Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no modelo clássico (mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relações humanas, que não difere muito da abordagem clássica, mas traz a possibilidade de pensar nas implicações humanas, buscando olhar mais para os cargos em si e em quais condições o trabalho é executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto não como uma máqui- na, mas como um ser que pensa e que se relaciona. Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no ambiente de trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e prover o ocupan- te do cargo de oportunidades de crescimento individual. O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa abordagem de forma a reduzir o desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento de maior importância naquilo que o empregado produz. Modelo de recursos humanos No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tratar de um desenho de cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamental importância a interação entre indivíduos na busca de maior desempenho. O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é incentiva- da à medida que essas condições trazem maior satisfação para o trabalho; com isso as lideranças devem buscar também a contribuição individual para a melhoria do desempenho. Comparação entre os modelos de desenho de cargos Modelo clássico Modelo de recursos humanos Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais O objetivo é a redução de custos. O objetivo é proporcionar melhores ferramentas de gestão, especialmente em custos e controle da força de trabalho. O programa é imposto de cima para baixo. O programa pertence à gerência de linha, o enge- nheiro é um consultor profissional. O engenheiro industrial decide sobre as técni- cas de mensuração. O gerente apenas contribui com seu conhecimento sobre as operações. O gerente de linha é envolvido nas decisões diárias de o que medir. (DAVIS,1974,p.245.Adaptado.) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 34. 32 Modelo clássico Modelo de recursos humanos Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais O relatório de desempenho é feito pelo Depar- tamento de Engenharia Industrial. Aumento da produtividade é consequência de car- gos significativos. Padrões poderão ser orientações úteis. Padronização. No desenho de um cargo, requisitos técnicos, ob- jetivos organizacionais e motivação humana são levados em consideração. O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor. O engenheiro industrial atua como expert ex- terno. O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos deve ser pensado levando em conta cinco dimensões: Trabalho va- riado, diferen- te e inovador. Trabalho independente. O ocupante decide como fazer. Trabalho inte- gral, significa- tivo, noção de conjunto. Informação clara sobre o desempenho (feedback). Oportunidade de contatos e amizades. Variedade do trabalho Autonomia Identidade Retroação Relação com os outros Atividades A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque1. os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações. Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, admi-a) nistração de pessoal. Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, ad-b) ministração de pessoal. (DAVIS,1974,p.245.Adaptado.) Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 35. 33 Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança do traba-c) lho, jurídico trabalhista. Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e seleçãod) e administração de pessoal. Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como:2. a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração não podema) existir adequadamente sem ela. a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.b) uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um modeloc) pré-formatado de como deve ser a estrutura salarial. uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais com osd) organizacionais, pois o primeiro tem mais importância que o segundo. O desenho de cargo é importante, pois:3. define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribuí-a) das a esse. estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtémb) maior resultado para a empresa. traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.c) define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de trabalho, asd) responsabilidades e autoridade. Ampliando conhecimentos CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente, conhecer os vários estilos e formas de organograma, consulte: OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2006. (DAVIS,1974,p.245.Adaptado.) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 36. 34 Para entender a questão do homem visto como máquina e entender um pouco mais da crítica que se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, 1936. Referências CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996. DAVIS, Keith. Organizational Behavior: a book of readings. New York: McGraw-Hill, 1974. OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 2007. PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007. RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991. RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con- ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002. Gabarito D1. A2. D3. Princípiosgeraisparaamontagemdaestruturadecargosesalários Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 37. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 38. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 39. 37 As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS) Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e bem-estruturada, como em todos os outros projetos, é importante que haja um planejamento apropria- do, no qual as etapas são definidas, os prazos são ajustados e o andamento é esta- belecido em um cronograma. Afinal, esse é um projeto que possivelmente mudará algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem organizado para que não haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos. No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, é importante veri- ficarmos alguns conceitos-chave e esclarecermos algumas dúvidas que existem, como: qual é a diferença entre cargo e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitu- al? Dessa forma, vamos responder a essas ­questões-chave para que ao longo do curso os conceitos sejam fixados. Cargo e função Parece que não, mas frequentemente usamos tanto a palavra cargo como a pa- lavra função indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos e salários, existe uma grande diferença entre esses dois termos. Conforme formos construindo o modelo, essas diferenças ficarão mais evidentes e passarão a ser automaticamente utilizadas. “Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.” “Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.” “Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.” (PONTES, 2000, p. 41-42.) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 40. 38 Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço a ser exe- cutado, como secretária da área comercial, serviços administrativos da área financeira, entre outros. Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que elas sejam próximasnoquedizrespeitoàsexigênciasquesefazparaalguémexecutaressafunção, por exemplo, secretária, assistente financeiro. Finalmente, a tarefa está relacionada à atividade que se faz, como atendimento telefônico, arquivamento de documentos, manutenção de equipamentos. É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a análise do cargo está relacionada com eles. O estudo e a análise de um cargo demonstrarão quais são as tarefas que fazem parte de determinado cargo e quais especificações são exigidas de quem vai ocupar o cargo na empresa. Etapas Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é importante situar as principais etapas da construção do plano de cargos e salários em uma empresa. Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos: Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários Planejamento Implantação Divulgação Política salarial Análise de cargos Estrutura salarial Descrição dos cargos Avaliação e classi­ficação dos cargos Pesquisa salarial 1 2 4 6 7 8 9 5 3 Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que alimen- tará as demais etapas a serem construídas sucessivamente. Vamos falar de cada uma AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 41. 39 AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) delas separadamente a fim de aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no entanto, é conveniente que façamos uma reflexão sobre um dos objetivos do plano de cargos e salários: a manutenção das carreiras na organização. É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento para definir qual será o próximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu cargo, seu salário e sua carreira na organização está fadada ao fracasso. Isso porque todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele pode chegar, como ele pode contribuir e o que ele precisa para chegar lá. Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para isso, o empregado não irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas o começo de muitos problemas que a empresa cultivará. No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa estrutura de cargos e salários e também com uma política de carreira definida conseguiremos bons resultados por meio das pessoas? Existem várias respostas para essa pergunta: sim, não, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com a última, pois a implantação de uma política de cargos e salários é somente o começo. Outros programas também devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do de- sempenho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No entanto, a estruturação de cargos e salários já é um bom começo para a mudança. A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas capacita- das no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados. Ao mesmo tempo, sendo o salário um grande componente dos custos das empresas, é necessário tentar manter na empresa pessoas altamente capacitadas para que não haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contingente para ga- rantir maior produção, ou maior qualidade. Em outras palavras, é importante remune- rar bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que o necessário para que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso da empresa. É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários, muitas vezes, não é suficiente para atingir esse objetivo e, então, outros programas são implan- tados em complemento a esse. É o caso dos planos de carreira e sucessão e também os planos de participação nos lucros e resultados (PLR). Esses, além de complementar o outro, estabelecem uma participação mais efetiva do empregado no resultado da empresa que ele ajudou a construir. Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de política salarial (Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema a seguir, agora com explicações inerentes a cada etapa. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 42. 40 Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e salários Definição da estrutura do programa Participação nos lucros e nos resultados Elaboração do plano, discussão, aprovação Avaliação e classifi- cação dos cargos Pesquisa salarial Estrutura salarial Cálculo da curva salarial, graus, amplitude da faixa Política salarial Implantação Escolha dos cargos, escolha das empresas, coleta Divulgação do plano aos empregados Descrição dos cargos, titulação, classificação Coleta de dados, descrição dos cargos, titulação Análise dos cargos Descrição dos cargos Divulgação Planejamento Comitê de avaliação, método escolhido Definição das carreiras Política de remuneração Pacote bene- fícios, com- posição da remuneração Divulgação, operacio- nalização, manutenção Salário, admissão, promoções, reajustes Sucessão de cargos, divulgação, desempenho, T&D A definição do comitê Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, projetos e im- planta modelos de gestão de pessoas de acordo com as tendências atuais nessa área e acompanhando as mudanças de um mundo moderno? Quem são os agentes de mu- dança? Seria a área de Recursos Humanos? Os gestores de pessoas? A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão. Embora a área de Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanças e, sem dúvida, alinha sua estratégia às diretrizes de uma empresa, ela não é a única agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja envolvimento de todos e, principalmente, comprometimento com a mudança. AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 43. 41 AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) AáreadeRecursosHumanosdevetrazerparaoseuladotodosaquelesquepodem contribuir com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira a grande impulsiona- dora e líder desse movimento na empresa. Afinal, é ela que detém os conhecimentos sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto. Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto. É por meio das pessoas, principalmente dos líderes, nas empresas que a área de Recursos Humanos coloca em ação os planos que ajudarão a empresa a construir um resulta- do melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento frente a seus concorrentes (competitividade). Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar pla- nejamento estratégico com práticas em gestão de pessoas, é importante que haja a participação de algumas pesso­as-chave dentro da organização, tendo em vista que esse movimento trata diretamente com pessoas, seja no que diz respeito ao levanta- mento de informações de seu cargo, competências ou remuneração. A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve represen- tar a empresa de maneira geral, incluindo formadores de opinião, líderes de pessoas, conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores e, ao mesmo tempo, que participem da decisão em relação às novas práticas a serem adotadas na montagem da estrutura de cargos e salários. Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente de RH ou o gerente de remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada), uma vez que esse detém o conhecimento técnico para a construção da estrutura de cargos e salários, funcionará como facilitador desse processo. Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da área que está sendo estudada naquele momento. Isso facilitará o trabalho do comitê no momento em que será feita a avaliação dos cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, são eles que detêm os conhecimentos técnicos e sabem quais são as habilidades necessá- rias para se ter um bom funcionário trabalhando na função. O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e classificação de cargos, uma vez que, para um melhor trabalho e transparência nessa etapa, a decisão e o novo desenho daquele ­momento não podem ser concentrados na mão de apenas um ou outro. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 44. 42 As principais etapas (básicas) para a montagem da estrutura de cargos e salários É de suma importância que todo o projeto de implantação da estrutura de cargos e salários seja bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa etapa de planejamento, é importante que se faça uma divisão dos trabalhos, que ter- minarão com o projeto final de implantação. De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salários estão representadas no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a construção do modelo podem ser definidas da seguinte forma: divulgação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organi- zação a partir da reestruturação de seus cargos e salários, trazendo para todos uma melhor compreensão de co­mo se dará o processo e quais serão os obje- tivos finais a serem atingidos a partir de cada etapa. descrição e análise dos cargos – é de extrema importância, pois é ela que trará para todos uma fotografia de como é a empresa no momento atual, do ponto de vista dos cargos e como ela ficará após a finalização da última etapa da construção do programa. lativa para a organização, dependendo do segmento em que atua ou de como essa função trará para a empresa seus resultados. Existem várias metodologias de avaliação de cargos em uma empresa. pesquisa salarial – trará para a empresa informações relativas ao equilíbrio externo e será utilizada para a compreensão da importância relativa do cargo no mercado de maneira geral. estrutura salarial – talvez seja a mais importante ou a mais técnica e traba- lhosa, pois são utilizados vários conceitos estatísticos que requerem um co- nhecimento mais aprofundado. política salarial – deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e darão também possibilidade de construir futuramente programas de remune- ração diferenciadas e mais atualizadas com as melhores práticas de mercado. É também a partir da definição da política salarial que podemos desenvolver planos de carreira e sucessão e criar uma perspectiva para os funcionários da empresa. AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 45. 43 AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) Texto complementar O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relacionadas à im- plantação de um plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre o assunto, le- vando em consideração quando o autor cita os termos cargos e funções e perceba a diferença relativa que o mesmo dá a questão. Os pilares da remuneração (PEROSSI, 2007) Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacio- nado em como estabelecer o salário, ou seja, como faço para definir o salário mais adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram com- prometimento e, em geral, não têm hora para entrar e nem para sair)? Quais pa- râmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, tempo de casa, mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe (aquelas que têm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar as diferenças salariais entre as pessoas dentro da equipe? Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar refle- xões e discussões sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Inde- pendentemente da região, segmento de atuação, cultura predominante e origem do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre presente entre os cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento nas pesquisas formais e/ou informais feitas nas organizações. Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos que estão afetando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser feito para alinhar a estratégia a ser adotada. Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores deveriam estar presentes, a fim de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos fun- cionários, bem como trazer mais segurança para os administradores. Dentro dessa premissa, destaco a natureza das funções/cargos, o mercado, as competências e as habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das organizações como principais pilares do processo. Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é dife- rente e aí podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e ava- Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 46. 44 liado, permite estabelecer o ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a pirâmide das funções que, na prática, chamamos de relatividade interna. Conhecer o valor da função no mercado é importante para dimensionar a es- tratégia salarial a ser adotada. O mercado é amplo e, considerando as características das funções, é fundamental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir de referencial na política a ser adotada. Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na esco- lha das empresas: para onde eu posso perder a minha mão de obra? Onde eu vou buscar a minha mão de obra para futuras contratações? Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências de que tempo de casa não significa que o funcionário tem maior conhecimento e melhor desempenho em relação a um funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço a identificação e a análise das competências e habilidades que poderão servir de alicerce na definição do salário individual. As competências e as habilidades têm que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor que pre- cisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente estão agregando valor às suas atividades. E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as compe- tências e as habilidades? A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presen- tes nesse cenário e precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos. Como vou pagar e quanto o meu negócio suporta o investimento salarial que será feito? Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de mercado são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em relação às funções consideradas chave dentro do processo em relação às demais. Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação, envolvendo gestores e funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Impor- tante destacar a manutenção das políticas, o que requer acompanhamento, análise, avaliação e adequação para manter a sua competitividade. É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a veloci- dade de mudança pode ser mais rápida e, por isso, a atenção aos seus movimentos é essencial para manter a sustentação dos pilares da política de remuneração. AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 47. 45 AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) Atividades Cargo e função são diferentes, pois:1. cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que ela ocupa na empresa.a) os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo distin-b) ção entre os dois termos. cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das tarefas ec) função é o agregado de tarefas. cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de mesmod) nome. Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação de cargos2. e salários? Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.a) Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos comb) o plano. Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada funçãoc) em uma tabela. Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.d) Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos afirmar3. que: é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que trabalharãoa) na montagem da estrutura de cargos e salários. é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serveb) para informar aos gerentes da empresa qual é a nova política salarial. é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todosc) sobre os objetivos do plano. é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanças qued) ocorrerão nas políticas de cargos e salários já definidas anteriormente. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 48. 46 Ampliando conhecimentos No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor nos dá uma visão e nos faz pensar a respeito de novas tendências nas empresas a respeito de alinhamen- to entre cargos e competências. Certamente, é uma visão interessante, pois nos faz sair um pouco das questões tradicionais e pensar em algo mais voltado à estratégia e processo de negócio, vinculado, inclusive, à questão cargo e competência. Vale a pena ler! CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de negócio. Rio de Janeiro: E-papers, 2006. Referências OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 2007. PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007. PEROSSI, Sebastião Augusto. Os Pilares da Remuneração. Disponível em: <www. rh.com.br/ler.php?cod=4418&org=2>. Acesso em: 10 out. 2007. Gabarito C1. B2. C3. AsetapasparaaconstruçãodoPlanodeCargoseSalários(PCS) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 49. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 50. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 51. 49 Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos Ao iniciarmos um projeto de descrição de cargos, existem duas questões que não podem ser esquecidas: a divulgação do projeto e a descrição de cargos. Em ambos os casos, um componente fundamental do projeto está presente: as pessoas. Não podemos iniciar um projeto que envolva pessoas sem ao menos informá-las por que estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre o cargo dele na empresa. É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulga- ção interna na empresa sobre algo que vamos desenvolver, é preciso decidir qual é o melhor canal para ser utilizado nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a ser utilizada é um fator relevante, pois nem todos estão preparados ou detêm conhe- cimento suficiente para entender o que está sendo dito. Muitos dos envolvidos podem não ter suficiente instrução para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter um leque de opções é o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequada- mente o que vai ser feito. Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, entre elas: utilizando os murais da empresa com informativos; por meio da rede de computadores – pop-ups, banners, e-mails, intranet; distribuindo folhetos ou jornais; por meio de reuniões com lideranças que poderão multiplicar a informação; por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados; O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspectos importan- tes para obtenção de bons resultados. Pode-se também mesclar vários meios de divul- gação do projeto, uma vez que, como falamos, nem todos os meios de comunicação atingem todos os públicos e, dessa forma, a garantia de que a informação chegará será muito maior. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 52. 50 O que divulgar? Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o que a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salários. Essas informações devem ser prioritárias. O objetivo do plano e o que vai acontecer com os colaboradores são as primeiras questões que todos fazem. Se todos forem bem informados e confiarem na informação, o sucesso do plano já estará encaminhado. Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receosos, tiverem a sensação de que essa será uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa é uma das primeiras sensações), o plano estará fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter em mente que o ingrediente principal para o sucesso do projeto está nas pessoas e na sua colaboração. O envolvimento das pessoas na descrição de cargos Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do plano, certamente irão colaborar. No início da implantação do programa, esse envolvi- mento será muito grande, pois é a fase em que todos participarão, informando o con- teúdo do cargo para os especialistas de Recursos Humanos que farão todo o catálogo de cargos da empresa. Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na montagem do plano de estrutura de cargos e salários. Dependendo da qualidade da coleta de dados nessa fase, os cargos estarão melhor ou pior descritos. O fundamental aqui é entender que a coleta de dados alimenta a descrição da tarefa do cargo de modo que quando houver a avaliação dos cargos e a hierarquização dos mesmos, pelo nível de importân- cia, essa coleta fará a diferença. Métodos de coleta de dados Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descrição de cargos, é sempre importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade esta- belecer um contato franco e cordial, esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da entrevista e da análise de cargos. É preciso informar o entrevistado de que suas res- postas serão anotadas para que seja possível elaborar a descrição e a ­especificação do Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 53. 51 Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos cargo, e que depois de elaborada será devolvida para que ele possa criticar e assinar. Os métodos de coleta de dados são os seguintes: Observação local É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas envol- vam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo ocupacional operacional. Questionário É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é elaborado e distribuído para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados deverão, nesse momento, ser informados sobre os objetivos da análise de cargos, a fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara, acompanhado das instruções e de um modelo já preenchido. Depen- dendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio- nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da área de cargos e salários e um membro do comitê representante da área do cargo. Entrevista É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado para deixá-lo mais à vontade e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos que realiza. A entrevista é uma con- versação dirigida a um propósito definido, que consiste em obter dados detalhados e precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, é necessário: compreender que tipo de informações precisamos obter durante a entre- vista e quais técnicas devemos utilizar para coletá-las; desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar do colabo- rador que estamos entrevistando, evitando preconceitos, respeitando o entrevistado e procurando, assim, conquistar sua confiança; criar condições favoráveis para o entrevistado, transmitir naturalmente suas informações, bem como evitar a “transferência”de ideias e sentimen- tos no entrevistado; adaptar-se às circunstâncias do momento rapidamente, falando sua lin- guagem da maneira mais clara e simples; manter expressão facial serena e de compreensão, entendendo e apoiando suas reações; Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 54. 52 não externar (o consultor – analista de cargos e salários) sentimentos pró- prios, opiniões e crenças que possam gerar controvérsias e discordâncias; perguntar e entender a descrição de procedimentos, para quem é feito, a fonte de origem e o que o empregado faz. Para obter as informações necessárias, a principal ferramenta de trabalho do en- trevistador é a pergunta e, para tanto, deve-se prestar atenção ao que é dito. Também devemos estar atentos aos seguintes aspectos: Análise das tarefas do cargo – nesse momento são obtidos os dados re- ferentes às tarefas executadas e que farão parte da descrição formal do cargo. Solicitar que o empregado liste suas tarefas do dia a dia torna mais fácil a compreensão e a organização das ideias no momento da descrição. Por exemplo, se o empregado entrevistado exerce o cargo de auxiliar finan- ceiro, poderá listar tarefas como arquivar documentos, redigir cartas para bancos, agendar pagamentos a serem efetuados, entre outras tarefas. Listar as tarefas inerentes ao cargo – isso facilitará o trabalho no momen- to da descrição. A vantagem é que o método de entrevista como coleta de dados, de uma certa forma, já traz a descrição de cargos montada e com todas as dúvidas esclarecidas, o que não ocorre nos outros métodos e, por isso, o resultado será mais confiável. A desvantagem do método de entrevista está relacionada ao tempo e ao custo, uma vez que, para se ter um bom resultado e qualidade no produto final, é necessário que se tenha bons e experientes analistas no momento da entrevista, bem como um tempo maior para a condução da mesma. Experiência prévia do analista Esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da experi- ência que o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efetuados e que alimentam as informações. O analista, por exemplo, pode saber o que um analista con- tábil faz e montar preliminarmente uma descrição das tarefas, baseado em sua expe- riência com o mesmo cargo em outras empresas. No entanto, a descrição preliminar deve ser colocada à disposição do empregado que ocupa o cargo a fim de validá-la, complementando ou excluindo informações. Cabe também reforçar que esse método é usado para complementar um dos métodos anteriores, já que dificilmente o analista conhecerá bem todos os cargos da empresa. Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 55. 53 Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos Métodos combinados Os métodos combinados são adequados quando nem todos os métodos ante- riormente descritos atenderem aos objetivos. Faz-se, então, uma combinação entre os métodos, ora efetuando a coleta por um método, ora por outro mais adequado a de- terminado cargo. Os métodos podem ser combinados nas formas descritas a seguir: Questionário e entrevista: Com o ocupante do cargo – o empregado responde ao questionário e logo em seguida o analista de cargos e salários efetua a entrevista com base no questionário desenvolvido para se obter certeza sobre as respostas e também esclarecer algumas dúvidas. Com o gerente responsável – o gerente da área responde ao questio- nário sobre determinado cargo ocupado por um subordinado dele e depois o analista faz a entrevista com o ocupante do cargo para validar o questionário respondido pelo gerente. Com o analista de cargos e salários – o analista conduz uma entrevis- ta com o empregado que ocupa o cargo de posse do questionário e, à medida que vai entrevistando o empregado, vai preenchendo também o questionário. Questionário e observação local: Gerente e ocupante do cargo – o gerente preenche o questionário sobre o cargo que o empregado subordinado ocupa e o analista de cargos e salários vai ao local de trabalho observar o empregado traba- lhando, validando, assim, o que o gerente preencheu no questionário. Analista de cargos e salários – o analista vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Ao mesmo tempo em que observa o empregado, ele vai preenchendo o questionário em seu poder. Observação local e entrevista: Ocupante do cargo – o analista de cargos e salários vai ao local de tra- balho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em se- guida, realiza uma rápida entrevista com o ocupante do cargo a fim de validar sua observação. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 56. 54 Ocupante do cargo e gerente – nesse caso, o analista de cargos e salá- rios vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em seguida, realiza uma rápida entrevista com o gerente ao qual o empregado observado está subordinado. Os métodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o processo de coleta de dados, pois, entre outros aspectos, esse método vai diminuir o tempo de entrevista, melhorar a qualidade das informações coletadas pelos questionários e eli- minar dúvidas que possam surgir na aplicação de um único método utilizado. Abordagem inicial para uma boa coleta de dados A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por entrevis- ta, deve iniciar-se com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, maneiras francas e cordiais, necessárias ao desenvolvimento de um clima de confiança. A esse processo, dá-se o nome de rapport que, em suma, é a relação em que o empregado toma a li- berdade de falar livremente. Deve-se evitar exageros, artifícios com maneiras extrava- gantes, malícias, entre outros. Isso tudo porque a entrevista cria uma expectativa no colaborador e faz com que ele se coloque numa postura defensiva. Portanto, é imprescindível que desde logo o analista informe a finalidade de en- trevista e justifique por que a empresa quer tais informações. Exemplo de abordagem inicial A organização está procurando descrever e analisar os cargos existentes. Para isso, será preciso conhecer o que faz cada empregado, os conhecimentos que ele precisa ter, a experiência necessária, o esforço que deve fazer e as responsabilidades atribuídas. Por esse motivo, ficaríamos agradecidos pela colaboração, dizendo-nos com detalhes tudo aquilo que faz. A intenção da empresa é aperfeiçoar as normas futuras de seleção, treinamen- to e avaliação de cargos. A descrição de cargos é fundamental para isso. Eliminadas as dúvidas, em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informações. Tornando o método de coleta de dados mais eficaz Na prática, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de dados para a elaboração das descrições de cargo é a combinação dos métodos de preenchimento Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 57. 55 Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos de formulário e o processo de entrevista. O envolvimento dos empregados na coleta de dados demonstra a disposição da empresa em informar e considerá-los como peças fundamentais no processo de montagem da estrutura de cargos e salários. A entrevista para revisão dessas informações coletadas nos questionários pode ser realizada com grupos menores, mas que envolvam principalmente gerentes ou su- pervisores na revisão dos formulários dos empregados de suas respectivas áreas. Para que se tenha um produto final adequado às necessidades, é importante pen- sarmos em: construir um modelo de questionário que tenha todas as informações neces- sárias na etapa de coleta de dados, mas que tenha principalmente simplicida- de para tornar o entendimento adequado a todos os públicos que o questio- nário irá atingir; elaborar instruções de preenchimento claras e objetivas e em linguagem que todos possam entender; preparar um kit contendo as instruções, os questionários em branco para serem preenchidos e devolvidos e um modelo de questionário preenchido para servir de exemplo; orientar os líderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que incentivem e acompanhem o trabalho de coleta de dados, reforçando a importância do cor- reto preenchimento do mesmo para a obtenção de um bom produto final. Após o recebimento de todos os questionários devidamente preenchidos, é im- portante que tenhamos em mente que o grande trabalho virá a partir dessa“matéria- -prima” construída pelos próprios empregados que ocupam os cargos na empresa. Devemos, então: passar à etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim de rever os questionários preenchidos relativo a cada área, tirando eventuais dúvidas; iniciar, finalmente, o processo de descrição formal dos cargos da empresa. Com todos os cuidados anteriormente tomados na etapa de coleta de dados, provavelmente essa etapa não será tão traumática. Modelo de questionário para a coleta de dados O modelo de questionário a seguir apresenta uma maneira mais elaborada com muitas informações a serem coletadas e, portando, precisa-se de maior atenção por Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 58. 56 parte da área de Recursos Humanos. Talvez esse questionário devesse ser utilizado no método combinando questionário e entrevista. O ideal seria o analista de cargos e sa- lários estar mais próximo do ocupante e fazer junto com este, combinando o método com entrevista e preenchimento por ele. Questionário para descrição e avaliação de cargos Identificação Cargo Unidade/obra Área/Diretoria Nome do ocupante/Funcionário Data de admissão Nome do supervisor imediato Cargo do supervisor imediato Antes de responder a este questionário, leia-o com atenção. Responda a todos os itens de forma manuscrita e legível, sem utilizar siglas, abreviações ou códigos. Es- creva“não se aplica”no item que não se relacionar com o seu cargo. Qualquer infor- mação ou dúvida, consulte a área de Recursos Humanos. Atividades Objetivo do cargo: qual é a importância do seu cargo, para que ele existe e em que contribui para os resultados da empresa? Exemplo: operar máquinas (equipamentos etc.) para fabricação de produtos, usina- gem ou reparo de peças. Descrição das atribuições executadas/desenvolvidas: descreva as atribuições que estão atu- almente sob sua responsabilidade, de forma que qualquer pessoa possa entendê-las. Mencione sempre “o que é feito”, “para que é feito” e“como é feito”. Inicie cada parágrafo utilizando-se de verbos como: plane- jar coordenar, supervisionar, controlar, propor, definir, executar, preparar, analisar, inspecionar, conferir etc. Atribuições Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 59. 57 Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos Especificação do cargo Escolaridade: indique as habilitações mínimas e indispensáveis para desempenhar as suas atribuições. Elas NÃO são necessariamente as suas próprias habilitações. Incompleto Completo Nome do curso Ensino Fundamental ( ) ( ) Ensino Médio Ensino Superior ( ) ( ) ( ) ( ) Pós-Graduação Cursos de especialização/aperfeiçoamento ou conhecimentos específicos: mencione o que você julga indispensável para desempenhar as atribuições. Considere também os conhecimentos em microinformática e outras habilidades necessárias que farão parte do perfil do cargo. Experiência: qual é a experiência mínima necessária para exercer o seu cargo, independente da qual você possui, que seja no mesmo cargo ou em cargos correlatados. Se correlatos, mencione abaixo: ( ) 00 a 06 meses ( ) 06 meses a 01 anos ( ) 01 ano a 02 anos ( ) 02 anos a 03 anos ( ) 03 anos a 04 ano ( ) 04 ano a 05 anos ( ) 05 anos a 07 anos ( ) 07 anos a 10 ano ( ) Acima de 10 anos Cargos correlatados/que exercem funções semelhantes: Supervisão exercida: o seu cargo implica na supervisão de outros funcionários? Se positivo, identifique como essa supervisão é exercida. ( ) Conferência minuciosa ( ) Distribuindo ( ) Conferência superficial ( ) Controlando ( ) Por resultados ( ) Coordenando Complexidade: considerando as atividades executadas, indique a alternativa que melhor se adapta. Tipos de atividade ( ) Rotineiras ( ) Variadas ( ) Especializada ( ) Nenhuma ( ) Alguma autonomia ( ) Substancial ( ) Total Supervisão recebida ( ) Instruções detalhadas ( ) instruções gerais ( ) Apresentação dos tra- balhos ( ) Apresentação dos re- sultados ( ) Não há ( ) Submete à aprova- ção ( ) Sugere decisão ( ) Final Informações confidenciais: o desempenho de suas atribuições permite que você tenha acesso a in- formações confidenciais da empresa? Se positivo, mencione-as abaixo e descreva as possíveis consequên- cias negativas para a empresa, se divulgadas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  • 60. 58 Tipo de informações Consequências negativas Responsabilidade por valores: o exercício do seu cargo implica em responsabilidade por valores, máquinas e equipamentos? (Ex.: dinheiro, títulos orçamentos, controle de despesas e custos, veículos, com- pras, pagamentos, cobranças e outros equivalentes). Se positivo, mencione-os abaixo com os respectivos valores (ano base 2003) em R$. Descrição Valor ano ((R$) Desafios: retrate o resultado sob sua responsabilidade direta, em situações complexas, cuja consecução exige um desempenho especial, apresentando obstáculos difíceis de ultrapassar. O modelo anteriora apresenta várias informações que poderão auxiliar no mo- mento da montagem da descrição formal do cargo e, principalmente, no momento da avaliação do cargo em questão. Pode-se também eliminar algumas informações do questionário anterior a fim de torná-lo mais leve e não assustar muito o empregado no momento que receber o kit. No entanto, deve-se ter cuidado em eliminar questões que possam ser essenciais para a compreensão do cargo no futuro. O texto a seguir ilustra a importância da coleta de dados, nesse caso, pelo método de entrevista, para uma boa descrição de cargos e pode auxiliar o entendimento do que foi visto nesse capítulo e ajudar-nos na elaboração de futuras descrições de cargos. O texto é bem específico quanto à questão da descrição de cargos gerenciais, mas pode auxiliar no entendimento para a compreensão dos outros. Divulgaçãodoprojetoeintroduçãoàdescriçãodecargos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br