Administração de produção 1

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Administração de produção 1

  1. 1. Aguarde, por favor ! Carregando... 5% 10% 17% 39% 42% 55% 63% 75% 81% 85% 90% 94% 100% Clique para iniciar Clique para iniciar
  2. 2. Administração de Produção Professor: Romilson Cesar Lima Seu futuro na prática
  3. 3. Administração de Produção Menu Sair
  4. 4. PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA Menu unidades 1. Evolução Histórica da Adm. Prod 2. Estratégia de Prod. e Operações 3. Sistema de Adm. da produção 4. Posição sist. de prod./operação 5. Produtividade 6. Sistema de produção 7. Ciclo e medida produtividade 8. Estratégias e competitividade 9. Arranjos Físicos de Sist. Produção 10. Tecn. de gestão do fluxo prod. 12. Balanceamento da capacidade 11. Just in time
  5. 5. Evolução histórica da administração de produção MENU
  6. 6. Função de Produção É o conjunto de atividades que conduzem a transformação de um bem tangível ou não em outro com maior utilidade, dentro de um determinado cenário. Evolução Pedra polida Ferramentas rudimentares Produção organizada – artesãos Ofícios ou profissões elementares Mestre Companheiro (meia-colher) Aprendiz (servente) Revolução Industrial MENU
  7. 7. Evolução (continuação) 1764 – James Watt – máquinas a vapor Manufatura fabril – fábricas Organização / Padronização: produtos e processos Habilitação da mão-de-obra Gerência e Supervisão Planejamento e controle financeiro Técnicas de vendas 1790 – Eli Whitney – padronização/projeto do produto Séc XIX – Frederick Wislow Taylor Adm. Científica Produtividade = output/input MENU
  8. 8. 1910 – Henry Ford - Produção em massa - Linha de montagem -Engenharia industrial 1920 – Henri Fayol - Administração geral - Visão gerencial superior Pensamento enxuto Produção limpa Just in time – JIT (Taiichi Ohno) Engenharia simultânea Tecnologia de grupo Consórcio modular Célula de produção Função de qualidade Comakership Sistema flexível (redes) Manufatura integrada por computador Benchmarking Produção customizada Globalização Melhoria continua (Kaizen) Ambiente de manufatura Sistema integrado de produção Planejamento dos recursos da empresa Sistema integrado de gestão Cadeia de suprimento A partir de 1960: MENU
  9. 9. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  10. 10. Estratégia de produção e Operações MENU
  11. 11. MENU
  12. 12. MENU
  13. 13. 1. Organização da produção- Foco na alta produtividade com eliminação de atividades que não agreguem valor. Housekeeping . 2. Projeto de produto e processo-Qualidade CQFD ( quality function deployment ) e análise de falhas CFMEA ( failure mode and effect analysis ) com confiablildade. 3. Layout – Células de produção com ilhas de automação, gestão de gargalos. 4. Comunicação Visual- Informação em tempo real Kanban 5. Postos de trabalho Ergonomia Economia de movimentos Conforto e segurança 6. Gestão do conhecimento e inovação Conhecimento compartilhado Liberdade para errar Co-participação e inovação 7. Compromisso com o Ecoambiente Fábrica ecologicamente correta ISSO 14000 MENU
  14. 14. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  15. 15. Sistema de administração de produção MENU
  16. 16. Sistema para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais referentes Às questões logísticas básicas como: ♦ O quê ♦ Quanto produzir e comprar ♦ Quando ♦ Com que recursos ? para atingir os objetivos estratégicos da organização CPPC da P. Sistema de administração de produção MENU
  17. 17. O sistema de admin. da produção refere-se ao modo como a organização produz bens e serviços ( Slack ). Para compreender o sistema de administração da produção temos que compreender: O sistema de administração da produção envolve tanto o hoje quanto o amanhã (dinamicidade). O que é a função de produção/ operação O que o gestor de produção/operação faz MENU
  18. 18. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  19. 19. A posição do sistema de produção/operação MENU
  20. 20. MENU
  21. 21. As saídas das operações (produção) podem diferir em termos de: TANGIBILIDADE – você pode tocar fisicamente o produto ou serviço? Bens são usualmente tangíveis;Serviços não. ESTOCAGEM – Bens são usualmente estocáveis;Serviços não. TRANSPORTABILIDADE- Bens são transportados de um lugar para outro, serviços não. SIMULTANEIDADE- Bens são produzidos, normalmente, antes do consumidor recebê-los; serviços são geralmente produzidos e consumidos ao mesmo tempo. CONTATO COM O CONSUMIDOR- Na produção de bens o contato é pouco; na prestação de serviços é alto. QUALIDADE- Bens são vistos, em termos de qualidade, pela própria qualidade deles. Em serviços a qualidade vista pelo cliente é um misto da qualidade real do serviço e do modo que o serviço é entregue ou posto ao cliente. MENU
  22. 22. Recursos Transformados Materiais, informações Consumidores Recursos em transformação Pessoal Máquinas e Equipamentos MENU
  23. 23. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  24. 24. Produtividade MENU
  25. 25. - Usada pela 1ª vez pelo economista francês François Quesnay em 1766. - Valor do produto ou serviço/custo dos insumos. - Saídas/entradas As saídas ou faturamento ou ainda o valor obtido pela venda do produto/serviço têm um componente primordial que é o MERCADO às vezes totalmente fora do controle da empresa, outro fator é a GESTÃO DOS CUSTOS ou INSUMOS, que pode ser controlado pela empresa. MENU
  26. 26. Fatores que determinam a Produtividade: 1º Relação Capital –Trabalho • Nível de investimento em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra empregada. • A obsolescência deve ser observada tendo em vista a modernização. 2º Escassez de alguns recursos Falta de energia, componentes, peças e recursos financeiros prejudicam a produção e encarecem os preços finais. 3º Mudanças na mão-de-obra Alterações nos processos, emprego de mão de obra especializada e instruída de custo elevado são mais do que recompensados por sua produção. MENU
  27. 27. 5º Restrições legais- Legislação antiquada, inadequada e protecionista (m. de obra e ambiental) produzem impactos na produtividade. 6º Fatores gerenciais- Capacidade intelectual de gestores em estar preparados para mudanças e melhorias de produtividade da empresa. 7º Qualidade de Vida Qualidade de vida no trabalho e preocupação ambiental como um todo, dos colaboradores e clientes em geral. MENU
  28. 28. Quase sempre aumentos de produtividade requerem mudanças tecnológicas, de qualidade e ou na forma de organização do trabalho como um todo sistêmico. MENU
  29. 29. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  30. 30. Sistemas de produção MENU
  31. 31. MENU
  32. 32. Eficácia É a medida de quão próximo se chegou das metas pré-estabelecidas. Eficiência É a relação entre o que se obteve e o que se consumiu em sua produção. MENU
  33. 33. Exemplo 1.1 Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução de tensão de 11.000 volts para 110 V recebe a energia (carga) de 850 Kwh e envia 830 Kwh? MENU
  34. 34. Exemplo 1.2 Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$ 176.000,00? MENU
  35. 35. Exemplo 1.3 Determinar a produtividade parcial da M.O. de uma empresa que faturou R$ 70 milhões em certo ano, no qual 350 colaboradores trabalharam em média 170h/mês. MENU
  36. 36. Exemplo 1.4 A empresa do exemplo 1.3 produziu 1.400.00 ton do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? MENU
  37. 37. Exemplo 1.5 Achar a produtividade total da empresa do exemplo 1.4 sabendo-se que incorreu em custos totais de R$ 66 milhões/ano. MENU
  38. 38. Exemplo 1.6 Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de auto-peças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades, que foram vendidas a R$ 12,00/unid. Foram gastos R$357.000,00 mês. MENU
  39. 39. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  40. 40. <ul><li>Ciclo e medida da produtividade </li></ul>MENU
  41. 41. A qualquer tempo, uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade, estará em uma das quatro fases, conforme a figura: Ciclo da produtividade MENU
  42. 42. Produtividade Nacional IBGE disponibiliza indicadores como PNB, PIB e PIB/população = PIB per capita Órgãos de classe divulgam indicadores como: produto interno industrial, agrícola, etc. Índice de produtividade da mão-de-obra Produtividade de Organização Várias metodologias com vantagens e desvantagens. O aumento da produtividade ao longo do tempo (série temporal) traz: aumento do lucro, maiores salários, menores preços, impactos positivos no nível de vida da sociedade. Medida da produtividade MENU
  43. 43. Exemplo 1.7 Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora. Em fevereiro, produziu 1.100 unidades e usou 700 Hh. Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim como sua variação. MENU
  44. 44. Exemplo 1.8 Após analise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre a ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de R$ 6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de R$ 5.024.967,00 no ano passado e R$ 6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado? MENU
  45. 45. MEDIDA DA PRODUTIVIDADE Produtividade Parcial do Trabalho – PPT É a relação entre as saídas totais no período, a preços constantes e a entrada de mão-de-obra, a preços constantes. MENU
  46. 46. Exemplo 1.9 A industria de papelão ondulado produziu em 1997, 02 milhões de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 2002, a produção foi de 2,6 milhões de toneladas com a participação de 13.354 colaboradores. Achar as produtividades em 1997 e em 2002, assim como sua variação. MENU
  47. 47. Exemplo 1.10 A Cia Capricórnio usa água in natura em seu processo industrial e o consumo histórico tem sido de 0,8765 litros por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo reduziu o consumo para 0,8432 litros por 1.000 unidades. Achar a produtividade antes e depois da alteração assim como sua variação. MENU
  48. 48. Produtividade Parcial do Capital – PPC É a relação entre a saída total do período a preços constantes e a entrada de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno constante. Produtividade Parcial de Materiais – PPM É a relação entre a saída total do período, a preços constantes, e a entrada dos materiais intermediários comprados e usados na produção, no período, a preços constantes. MENU
  49. 49. Assim, podemos definir a Produtividade Parcial em relação a qualquer insumo ou fator de produção. MENU
  50. 50. MEDIDA DA PRODUTIVIDADE MENU
  51. 51. Exemplo 1.11 Um produto passa em seu processo de fabricação, por 2 departamentos – usinagem e montagem. Em 2004 a empresa praticou em preço médio de venda de R$ 3,22/unid. Em 2005, devido à concorrência, foi obrigada a praticar o preço médio de venda de R$ 2,85/unid. Os dados a seguir referem-se ao produto: MENU
  52. 52. Determinar a produtividade parcial da matéria-prima, da mão-de-obra e a produtividade total para o produto, nos anos 2004 e 2005, e suas variações: MENU
  53. 53. MENU
  54. 54. MENU
  55. 55. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  56. 56. Estratégias do sistema de administração da produção MENU
  57. 57. O sistema de Adm. da Produção tem o papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da empresa e, como tal, deve ser capaz de apoiar o tomador de decisões logísticas a: MENU
  58. 58. Planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva da empresa (inércia); Planejar a compra de insumos e materiais; Planejar os níveis adequados de estoques de matéria prima, semi-acabados e produtos finais nos pontos certos; Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados emcada momento, nas ações certas e prioritárias; Ser capaz de saber e de informar corretamente sobre a situação ou posição de recursos (m.o, eqp., mat, instalações) e de ordens de compra ou produção; Ser capaz de estabelecer os menores prazos possíveis aos clientes e em seguida, cumpri-los; Ser capaz de reagir eficazmente se não, proativamente. MENU
  59. 59. Custo percebido pelo cliente – preço é um componente do custo percebi- do pelo cliente. Transporte, qualidade, manutenção são outros componentes; Velocidade de entrega – tempo entre a colocação do pedido e a entrega do produto ao cliente; Confiabilidade – pontualidade, quantidade e qualidade; Qualidade de produtos – especificações e desempenho; Serviço prestado ao cliente – produto com serviços associados(commodity) Planejamento, controle e logística apropriados devem ser complementados com a competitividade da empresa com seus produtos. Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência nos aspectos de desempenho que os nichos de mercados visados mais valorizam Os aspectos de desempenho de um sistema produtivo valorizados pelos nichos de mercado são:
  60. 60. 1. Baixo custo – produtos de mais baixo custo 2. Segmentação de mercado – satisfação das necessidades de um certo nicho de mercado 3. Diferenciação de produto – oferta de produtos que deferem significativamente dos da concorrência 4. Alta qualidade 5. Entrega rápida 6. Flexibilidade 7. Atendimento MENU
  61. 61. Linha do tempo para estratégias de produção MENU
  62. 62. LINHA DO TEMPO PARA ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e de visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado por causas sobre as quais se tem controle. MENU
  63. 63. Passo1 - Levantamento da situação presente Passo 2 – Desenvolvimento e reconhecimento da “visão” de futuro Passo 3 - Tratamento conjunto da situação presente e da visão de futuro por alguma lógica que transforme dados coletados em informação útil à decisão gerencial Passo 4 - Tomada de decisão gerencial Passo 5 - Execução do plano Dinâmicas do Planejamento MENU
  64. 64. MENU
  65. 65. A seleção do local para implantação de uma empresa esta ligada à estratégia e a visão empresarial de seus dirigentes Multinacionais. Transnacionais. Mercados coletivos (estáveis, pouca competitividade). Globalização ou internacionalização integrada das operações de uma empresa. Competitividade e centros de excelência (conhecimento) Regionalização de produtos (adaptação a condições específicas de mercados locais – ambiente, cultura, legislação, ergonomia, etc). Localização das empresas MENU
  66. 66. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  67. 67. Arranjo Físico de Sistemas de Produção MENU
  68. 68. Projeto do Arranjo Físico MENU
  69. 69. Tipos de projetos em sistemas de Manufaturas Projeto Jobbing Lote ou batelada (batch) Em massa Contínua MENU
  70. 70. Arranjo Físico de Sistemas de Produção Tipos de processos Tipos básicos de arranjo físico (AF) Processo por projeto Processo por jobbing Processo em batches Processo contínuo Processo em massa AF posicional (ou de posição fixa) AF funcional (ou por processo) AF celular AF linear (ou por produto) Relação entre tipos de processo e tipos de Arranjo Físico MENU
  71. 71. Gráfico espaguete - Ajuda a evidenciar a desorganização dos fluxos MENU
  72. 72. MENU
  73. 73. MENU
  74. 74. MENU
  75. 75. MENU
  76. 76. MENU
  77. 77. MENU
  78. 79. Baixa qualificação Polivalente Qualificada Qualificada Mão de obra Nenhuma Média/baixa Alta/média Alta Variação de roteiro Baixa/nenhuma Média/baixa Alta/média Alta Flexibilidade de processo Padronizado Repetitivo/ modular Variável/ customizável Especial sob encomenda Projeto Para estoque Para estoque Sob encomenda Sob encomenda Produção Grande quantidade Pequena ou média quantidade Pequena quantidade Uma ou poucas unidades Volume de produção por tipo de produto Baixa/nenhuma Média/baixa Alta Alta Diferenciação de produto Pequeno Médio/pequeno Médio/pequeno Grande Tipo de produto Linear Celular Funcional Posicional MENU
  79. 80. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  80. 81. Tecnologia de gestão do fluxo produtivo MENU
  81. 82. Produção MENU
  82. 83. Gestão do fluxo de produção Funções gerenciais Ponto origem Ponto consumo De forma rápida, eficiênte e eficaz. De acordo com: *as necessidades dos clientes *as expectativas dos acionistas Fluxos: *Informações *Materiais *Pessoas *Dinheiro MENU
  83. 84. O QUE É GESTÃO? É o trabalho de estabelecer ou interpretar os OBJETIVOS de uma ORGANIZAÇÃO e DECIDIR O QUE FAZER O QUE FAZER para atingí-los da MELHOR FORMA POSSÍVEL. MENU
  84. 85. Dilema da gestão EFICÁCIA => Objetivos EFICIÊNCIA => Melhor forma possível MENU
  85. 86. PRODUTIVIDADE Mede as SAÍDAS GERADAS em relação às ENTRADAS CONSUMIDAS Que idéia-chave está associada a este conceito ? OPORTUNIDADES COMERCIAIS => OBJETIVOS e METAS Saídas geradas Entradas consumidas Qual é o melhor quociente ($) global? EFICÁCIA (Comercial quer atender metas de venda...) EFICIÊNCIA (Produção quer cumprir padrões racionais) RACIONALIDADE DA FÁBRICA => LOTES ECONÔMICOS, MÁQUINAS MAIS EFICIENTES, REDUÇÃO DE SET-UPS... MENU
  86. 87. Qual seria o termo que melhor resumiria os meios (instrumentos ou ferramentas) empregados para atingir excelência de desempenho ? TECNOLOGIA Definição : dos Antropólogos-> Conjunto de procedimentos que os seres humanos usam para resolver os seus problemas. dos Engenheiros-> Conjunto organizado de conhecimentos (científicos, empíricos ou intuitivos) passível de ser utilizado na produção de bens ou prestação de serviços. MENU
  87. 88. JIT - LEAN - TQC Métodos e ferramentas típicas JIDOKA automação JIDOKA Automação simples MENU
  88. 89. JIT - LEAN - TQC Métodos e ferramentas típicas ‘ Fast response’ ANDON Painel eletrônico com sinais luminosos MENU
  89. 90. Qualidade na fonte Relação com fornecedores Melhorías logísticas MENU
  90. 91. JIT - LEAN - TQC Métodos e ferramentas típicas ‘ POKA - IOKE’ descuidos eliminar Dispositivos que evitam erros Gabaritos e procedimentos de segurança que garantem: segurança e qualidade MENU
  91. 92. ‘ POKA - IOKE’ ‘ POKA - IOKE’ Gabaritos MENU
  92. 93. Tópicos relacionados e/ou complementares TPM - Total Total Productive Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total Visão da manutenção como a base para Produtividade e Qualidade Six Six Sigma Estabilização dos processos MENU
  93. 94. Sistema KANBAN É um sistema visual de programação, acionamento e controle do ressuprimento, fabricação e/ou distribuição de produtos, que proporciona um fluxo rápido e balanceado de materiais, impedindo a geração de estoques em excesso, bem como a propagação de problemas e desperdícios, através de um simples instrumento de sinalização (o KANBAN) que pode ser, por exemplo, um(a) : Cartão / Etiqueta / Placa / Área / Contenedor E-mail / Sirene. MENU
  94. 95. Analogias do KANBAN • botijão de gás • caixa d’água • folha de requisição de talão de cheques • placa de contagem de sanduíches (McDonald’s) • prateleira de um supermercado • sistema de estoques de 2 gavetas • dor • grito • quadrado de reposição MENU
  95. 96. Principais Tipos de KANBAN em uma Cadeia de Valor Kanban Kanban de produção Kanban de movimentação Kanban genérico (para máquinas, set-ups, funcionários, ...) Cartão ou etiqueta Kanban para lotes de produção Kanban interno de movimentação de lotes (entre etapas de produção) Kanban externo de movimentação de lotes (entre cliente e fornecedor) ou interprocesso, ou transporte, ou requisição, ou suprimento, ou distribuição Ou processo, ou operação MENU
  96. 97. Fluxo genérico de um processo operado com cartões Kanban MENU
  97. 98. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  98. 99. Just in time
  99. 100. KAISEN • Melhoria contínua • Atividades de pequenos grupos: Linha de Frente (Big Memo) • Alta Administração: Mapeamento do fluxo de valor Foco Extraído do livro “Aprendendo a Enxergar”, Mike Rother e John Shook MENU
  100. 101. Métodos e ferramentas típicas Preparação rápida (SMED) S M E D ingle inute xchange of ie • Troca rápida de ferramentas • reduzir tempos de preparação (“set-up”) por exemplo < 10min. • transformar tempos de preparação internos em externos. MENU
  101. 102. Tempos internos Tempos externos • retirada de ferramenta • remoção de rebarbas • acoplamento de ferramenta • transporte de ferramenta • organização da área • busca de materiais auxiliares T R A N S F O R M A R Atividades que só podem ser executadas durante o processo de fabricação Atividades que podem ser executadas antecipadamente ou em paralelo ao processo de fabricação Distinção entre tempos de “set-up” MENU
  102. 103. Tópicos relacionados e/ou complementares “ HOUSEKEEPING” ou 5’S S eiri = Senso de Organização S eiton = Senso de Ordem S eiso = Senso de Limpeza S eiketsu = Senso de Asseio S hitsuke = Senso de Disciplina MENU
  103. 104. Os 5’S: <ul><li>S eiri </li></ul><ul><li>2. S eiton </li></ul><ul><li>3. S eiso </li></ul><ul><li>4. S eiketsu </li></ul><ul><li>5. S hitsuke </li></ul>Arrumar (diferencie entre o necessário e o desnecessário (referente tanto a objetos e dados quanto a tarefas) Ordenar (ponha objetos e dados nos lugares certos e dispostos de forma correta para que possam ser encontrados prontamente sempre que necessário. Limpar (mantenha limpo o local de trabalho) Assear (Cuide da sua própria saúde, nos níveis físicos, mental e emocional Disciplina ( siga o procedimento) MENU
  104. 105. CÉLULA DE MANUFATURA Recursos de produção dedicados à fabricação de uma família de produtos Lay - out celular “ SHOJINKA” Trabalhador multi-funcional Capaz de manipular diferentes processos, operações de diferentes estações de trabalho MENU
  105. 106. ARRANJO FÍSICO DE MÁQUINAS MENU
  106. 107. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  107. 108. Balanceamento da capacidade MENU
  108. 109. QUAL É A IMPORTÂNCIA DA ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES? QUANTO MAIOR A ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES: • Menor capital de giro para o mesmo ou melhor resultado, conse- qüentemente, menor custo financeiro e maior lucratividade; • Maior capacidade de adaptação às flutuações de demanda; • Menor quantidade de material defeituoso quando se constata uma falha no processo; • Menor quantidade de material obsoleto quando ocorre uma mudança no produto; • Menor necessidade de espaço físico; • Sistemas de Controle mais simples. MENU
  109. 110. Ou seja, o Giro de Estoques atua ao mesmo tempo nas 3 dimensões da Qualidade: • PRODUTO • PROCESSO • ORGANIZAÇÃO Impactando diretamente a Qualidade do Negócio MENU
  110. 111. PESQUISA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA INDÚSTRIA BRASILEIRA • Fonte: Imam Consultoria Ltda. • Ano da pesquisa: 2000 • Nº de empresas pesquisadas: 953 • Porte das empresas pesquisadas: Até 100 funcionários - 24 % de 100 a 500 - 46 % de 500 a 1000 - 11 % acima de 1000 - 12 % não responderam - 7 % MENU
  111. 112. MENU
  112. 113. Interpretação dos indicadores de Qualidade e Produtividade MENU
  113. 114. Tabela da evolução dos indicadores de Qualidade e Produtividade ↔ Manteve-se ↑ Melhorou ↓ Piorou MENU
  114. 115. CONCLUSÃO DA PESQUISA Independentemente se o valor absoluto (médio!) desses indicadores são precisos ou não, o que salta aos olhos são as diferenças relativas as entre as colunas Brasil 2000 / Média Mundial / Japão. HÁ MUITO ESPAÇO E CAMINHOS PARA MELHORIA ! MENU
  115. 116. Tecnologias de gestão do fluxo de produção A árvore do produto Motor (1) Alternador (1) Haste (2) Base (1) Bloco (2) Bloco (2) Conexão (1) Protetor (2) 5 3 2 1 Conjunto propulsor Suporte (1) 4 Operações do recurso Item MENU
  116. 117. A rede de operações 5 3 2 1 4 Operações do recurso MENU
  117. 118. Operações elementares Operação elementar 3E 2B 2C 2D 1A 1A’ 4F 4G MENU
  118. 119. REDE DE PRECEDÊNCIAS Representação lógica (não física) mostrando as relações de precedências entre as operações conforme o processo de produção definido pela Engenharia SUPONHAMOS QUE ESTAS FOSSEM AS CRONOMETRAGENS DAS OPERAÇÕES INDIVIDUAIS. A A’ 3,0 3,0 B 7,8 C 4,8 D 4,2 E 7,2 F G 5,4 5,4 MENU
  119. 120. CALCULANDO A PRODUÇÃO MÁXIMA TEÓRICA Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 40,8 segundos • Número de recursos: 5 Determinação do tempo de ciclo mínimo teórico: • Tempo de ciclo mínimo = “Divisão perfeita” • Somatório dos tempos de processamento Número de recursos • Tempo de ciclo mínimo = 40,8 = 8,16 segundos 5 Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo mínimo teórico • Produção Máxima = 300 segundos = 36,76 produtos 8,16 minutos MENU
  120. 121. SITUAÇÃO 1 BALANCEAMENTO UTILIZADO NOS EXPERIMENTOS 1 E 2 DIVISÃO DE TRABALHO (o quinto operador não agrega valor ao produto) A A’ 3,0 3,0 B 7,8 C 4,8 D 4,2 E 7,2 F G 5,4 5,4 6,0 3,0 3,0 Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Tempo de gargalo 16,8 seg. MENU
  121. 122. PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO INICIAL Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 40,8 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 16,8 segundos Determinação da produção máxima projetada: • Produção Máxima projetada = Jornada de trabalho Ciclo máximo projetado (gargalo) • Produção Máxima = 300 segundos = 17,86 produtos 16,8 segundos MENU
  122. 123. Cálculo da eficiência do balanceamento: MENU
  123. 124. SITUAÇÃO 2 BALANCEAMENTO UTILIZADO NO EXPERIMENTO 3 KAISEN DO PROCESSO NA ESTAÇÃO GARGALO (suponhamos estes houvessem sido os tempos relativos às operações elementares no experimento 3) A A’ 3,0 3,0 B 7,8 C 4,8 D 4,2 E 7,2 F G 5,4 5,4 6,0 3,0 3,0 Kaisen do processo MENU
  124. 125. RECALCULANDO A PRODUÇÃO MÁXIMA TEÓRICA Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Número de recursos: 5 Determinação do tempo de ciclo m ão do tempo de ciclo mínimo te nimo teórico: rico: • Tempo de ciclo mínimo = “Divisão perfeita” • Somatório dos tempos de processamento Número de recursos • Tempo de ciclo mínimo = 36 seg = 7,2 segundos 5 MENU
  125. 126. MENU
  126. 127. DIVISÃO DE TRABALHO EXPERIMENTO 3 (o quinto operador não agrega valor ao produto) A A’ 3,0 3,0 B 7,8 C 4,8 D 4,2 E 7,2 F G 5,4 5,4 6,0 3,0 3,0 Operador 01 Operador 02 Operador 03 Operador 04 Tempo de gargalo – 12 segundos Kaisen do processo MENU
  127. 128. PRODUÇÃO MÁXIMA EXPERIMENTO 3 Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 12 segundos MENU
  128. 129. RECALCULANDO AS EFICIÊNCIAS MENU
  129. 130. SITUAÇÃO 3 BALANCEAMENTO PREVENDO A PARTICIPAÇÃO DO QUINTO OPERADOR AGREGANDO VALOR AO PRODUTO AJUDANDO O “GARGALO” a) OPERADOR 5 AJUDA OPERADOR 2 Procedimento heurístico: agrupar cada tarefa (da esquerda para direita) com as suas anteriores buscando que a estação com maior tempo de ciclo (“gargalo”) diste o menos possível do ciclo mínimo teórico (7,2 seg) MENU
  130. 131. A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 01 Operador 02 Operador 03 Operador 04 Tempo de gargalo 10,8 segundos Operador 05 Nova divisão de trabalho proposta: a) o operador 5 agrega valor ao produto. b) atribuição do “gargalo” é particionada em duas estações. MENU
  131. 132. PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO • Dados do problema: Dados do problema: ♦ Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos ♦ Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 10,8 segundos MENU
  132. 133. CALCULANDO AS EFICIÊNCIAS MENU
  133. 134. SITUAÇÃO 4 a) OPERADOR 5 AJUDA OPERADOR 4 b) OPERADOR 3 AJUDA OPERADOR 2 BALANCEAMENTO PREVENDO A PARTICIPAÇÃO DO QUINTO OPERADOR AGREGANDO VALOR AO PRODUTO E O APROVEITAMENTO DOS TEMPOS OCIOSOS DE OPERADORES “NÃO GARGALO”. Procedimento heurístico: agrupar cada tarefa (da esquerda para direita) com as suas anteriores buscando que a estação com maior tempo de ciclo (“gargalo”) diste o menos possível do ciclo mínimo teórico (0,12 min) Uma solução melhorada MENU
  134. 135. A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 01 Operador 02 Operador 03 Operador 04 Tempo de gargalo 10,2 segundos Operador 05 Nova divisão de trabalho proposta: a) o operador 5 faz ajuda o operador 4 montando o alternador b) o operador 3 ajuda o “gargalo” montando o protetor superior Uma solução melhorada MENU
  135. 136. PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO Dados do problema: Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 10,2 segundos Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo mínimo teórico • Produção Máxima = 300 segundos = 10,2 segundos 29,41 produtos MENU
  136. 137. CALCULANDO AS EFICIÊNCIAS MENU
  137. 138. SITUAÇÃO 5 BALANCEAMENTO PREVENDO A PARTICIPAÇÃO DO QUINTO OPERADOR AGREGANDO VALOR AO PRODUTO E O APROVEITAMENTO DOS TEMPOS OCIOSOS DE OPERADORES “NÃO GARGALO” a) OPERADOR 5 AJUDA OPERADOR 4 b) OPERADOR 1 AJUDA OPERADOR 2 Procedimento heurístico: agrupar cada tarefa (da esquerda para direita) com as suas anteriores buscando que a estação com maior tempo de ciclo (“gargalo”) diste o menos possível do ciclo mínimo teórico (0,12 min) UMA SOLUÇÃO MELHOR AINDA ... MENU
  138. 139. A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 01 Operador 02 Operador 03 Operador 04 Tempo de gargalo 9 segundos Operador 05 Nova divisão de trabalho proposta: a) o quinto operador faz a montagem do alternador; b) Neste caso a primeira estação no fluxo físico teria que ser a do Operador 2. MENU
  139. 140. PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 9 segundos Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo mínimo teórico • Produção Máxima = 300 segundos = 9 segundos 33,33 produtos MENU
  140. 141. CALCULANDO AS EFICIÊNCIAS • Cálculo da eficiência do balanceamento: MENU
  141. 142. SITUAÇÃO 6 REENGENHEIRANDO A FORMA DE FAZER a) MONTAGEM DO ALTERNADOR E MOTOR PASSAM A SER FEITA DIRETAMENTE NA BASE ANTES DA PREPARAÇÃO SUPORTE. MENU
  142. 143. O UNIVERSO DE COMBINAÇÕES Protetor superior Conexão Motor Bloco 4 Bloco 3 Protetor inferior Bloco 5 Bloco 6 Alternador Bloco 2 Bloco 1 MENU
  143. 144. Quantas formas diferentes há de construir o conjunto propulsor? Existem 11 ligações, portanto teremos potencilamente 11! (ou seja, 39.916.800) diferentes formas. MENU
  144. 145. REENGENHEIRANDO A FORMA DE FAZER Uma nova forma de fazer => Uma nova rede de precedências A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 SUPONHAMOS QUE AS CRONOMETRAGENS DAS OPERAÇÕES INDIVIDUAIS CONTINUASSEM AS MESMAS! MENU
  145. 146. A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Uma nova forma de fazer => Uma nova rede de precedências => Um novo balanceamento Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5 Neste caso a 1ª estação no fluxo físico tem que ser a do Operador 2. MENU
  146. 147. PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 8,4 segundos Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo Máximo projetado (“gargalo”) • Produção Máxima = 300 segundos = 8,4 segundos 35,71 produtos MENU
  147. 148. MENU
  148. 149. SITUAÇÃO 7 QUEBRANDO O PARADIGMA: COLOCANDO 2 RECURSOS NA MESMA ESTAÇÃO A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 1 Operador 2 Operador 4 Operador 5 Operador 3 Tempo Gargalo 15 / 2 = 7,5 seg MENU
  149. 150. PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 7,5 segundos MENU
  150. 151. MENU
  151. 152. SITUAÇÃO 8 COLOCANDO 3 RECURSOS NA MESMA ESTAÇÃO UMA HIPÓTESE INVIÁVEL! As operações B, C e G não podem estar na mesma estação (pois G depende que D, E e F tenham sido feitas e estas, por seu turno, só podem ser feitas depois de B e C). A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 4 Operador 5 Tempo Gargalo 22,2 / 3 = 7,433 Operador 1 Operador 2 Operador 3 2 recursos MENU
  152. 153. SITUAÇÃO 9 COLOCANDO 4 RECURSOS NA MESMA ESTAÇÃO REENGENHEIRANDO A FORMA DE FAZER A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Tempo Gargalo 28,8/ 4 = 7,2 seg 4 recursos MENU
  153. 154. Produção máxima com arranjo proposto Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 7,2 segundos Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo Máximo projetado (“gargalo”) • Produção Máxima = 300 segundos = 41,67 produtos 7,2 segundos MENU
  154. 155. MENU
  155. 156. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  156. 157. PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA Aguarde ! Fechando programa . . . . PRESSIONE PARA ENCERRAR eSc MENU

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