O Comprometimento Organizacional como determinante da Lealdade dos Funcionários Autárquicos.

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas
UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
O Comprometimento Organizacional
como determinante da Lealdade dos
Funcionários Autárquicos.
Relatório Final da Licenciatura em Administração Pública (Pós-laboral)
Luís Filipe da Costa Carvalho
Orientação: Prof. Doutor José Luís Nascimento
Lisboa 2012

Universidade Técnica Lisboa
Instituto Superior de Ciências Sociais e Politicas
Seminário de Investigação Cientifica
Carlos Barroso, Luís Carvalho,
Fernando Sabino, Tânia Pedrinho Pagina:2/40
Agradecimentos
Este estudo é o resultado de um conjunto de esforços que o tornaram possível
e sem os quais teria sido muito mais difícil chegar ao fim desta etapa, que representa
um importante marco na nossa vida pessoal e profissional.
Ao nosso orientador, Professor Doutor José Luís Nascimento, agradecemos
pela forma como nos orientou e sempre motivou para o cumprimento deste objetivo.
É de igual modo importante referir, ainda, o nosso agradecimento pela
disponibilidade sempre manifestada, apesar do seu horário demasiado preenchido,
assim como pelas críticas, correções e sugestões relevantes feitas durante a
orientação do nosso estudo.
À Professora Doutora Arminda Neves pelo seu apoio fundamental na
realização do Seminário de Investigação.
Ao Professor Doutor António Rodrigues pelo seu precioso contributo na
distribuição dos questionários e disponibilidade demonstrada.
Aos nossos colegas de curso, e todos os docentes e funcionários do ISCSP,
que de alguma forma ajudaram a trilhar o nosso percurso académico.
E por fim agradecemos, em especial, à nossa família pelo apoio sempre
demonstrado.

RESUMO: O presente estudo procurou centrar-se no comportamento
Organizacional e a sua correlação com a lealdade. O “Modelo das Três
Componentes”, de Meyer & Allen, (1991) tem revelado nos diversos estudos grande
consistência e serviu de ponto de partida para identificar a natureza do
Comprometimento dos funcionários Autárquicos em Portugal. Meyer & Allen,
(1997) propõem para medição das três componentes do Comprometimento
Organizacional, a Afetiva, a Normativa e a instrumental, o uso de três escalas.
Subsequentemente, através do “Modelo EVLN” (Rusbult & Farrel 1988) verificámos
as estratégias comportamentais dos funcionários Autárquicos. Este modelo indica
quatro estratégias comportamentais como reação a um decréscimo da satisfação: a
Saída, a Voz, a Lealdade e a Negligência. Sendo a Lealdade um construto pouco
estudado em Portugal, e por consideramos a sua conceção pouco fundamentada, o
presente estudo vai incidir unicamente sobre esta estratégia. Os resultados obtidos,
conforme estabelecido por Meyer & Allen, permitiram identificar as componentes
Afetiva, Calculativa e Normativa do Comprometimento Organizacional e
correlacioná-las com a Lealdade. Foram discutidos os resultados, as limitações do
estudo e sugeridos estudos futuros.
Palavras-chave: Comprometimento, “Modelo das Três Componentes”,
Lealdade, “Modelo ELVN” , Autarquias.
ABSTRACT: This study sought to focus on organizational behavior and its
correlation with loyalty. The "Three Component Model," Meyer & Allen (1991) has
been revealing in several studies great consistency and served as a starting point to
identify the nature of employee commitment Autarchic in Portugal. Meyer & Allen
(1997) propose to measure the three components of organizational commitment, the
affective, normative and the instrumental use of three scales. Subsequently, through
the "Model EVLN" (Rusbult & Farrell 1988) found employees' behavioral strategies
Autarchic. This model indicates four behavioral strategies in response to a decline in
satisfaction: Exit, Voice, Loyalty and Neglect. As the Loyalty construct a little
studied in Portugal, and consider his conception somewhat grounded, this study will
focus solely on this strategy. The results, as established by Meyer & Allen, allowed
to identify the components affective, calculative and normative organizational

commitment and correlate them with loyalty. We discussed the results, the study's
limitations and suggested future studies.
Keywords: Commitment, "Three Component Model", Loyalty " ELVN
Model ", Autarchies.

ÍNDICE
I. INTRODUÇÃO 7
II. REVISÃO DA LITERATURA 9
1) Comprometimento Organizacional (Commitment); 9
2) Modelo das três componentes do Comportamento
Organizacional; 10
3) O Modelo ELVN (Exit, Voice, Loyalty and Neglect); 11
4) A Estratégia Comportamental Lealdade; 12
5) Administração Pública Local; 13
6) Formulação de Hipóteses. 14
III. METODOLOGIA E OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTUDO 15
1) Instrumentos; 15
2) Caracterização da Amostra; 17
3) Opções na Metodologia e tratamento de dados. 19
IV. RESULTADOS 21
1) Validação dos Instrumentos face à Amostra 21
i. Escala do Comportamento Organizacional Afetivo; 21
ii. Escala do Comportamento Organizacional Calculativo; 22
iii. Escala do Comportamento Organizacional Normativo; 24
iv. Sub-Escala da Estratégia Comportamental Lealdade. 25
2) Verificação das Hipóteses 27
i. Estatística Descritiva; 27
ii. Verificação das hipóteses do Modelo. 28
V. CONCLUSÕES 31
1) Discussão dos Resultados; 31
2) Limitações ao Estudo; 32
3) Estudos Futuros: 32
4) Notas Finais. 33
VI. BIBLIOGRÁFIA; 34
VII. ANEXOS; 37

Índice de Quadros
Quadro 1 Sub-Escala da Estratégia Comportamental Lealdade 15
Quadro 2 Escalas do Comportamento Organizacional 17
Quadro 3 Distribuição por Sexo 17
Quadro 4 Idades (amplitudes) 18
Quadro 5 Distribuição de Frequências por Idade 18
Quadro 6 Distribuição por Estado Cívil 19
Quadro 7 Funções Chefia 19
Quadro 8 Antiguidade 19
Quadro 9 Correlação Total Item (CAf) 21
Quadro 10 Análise Fatorial CAf – 1 Fator 22
Quadro 11 Análise Fatorial CAf – Variáveis para o Construto Latente 22
Quadro 12 Correlação Total Item (CCal) 23
Quadro 13 Análise Fatorial– CCal – 1 Fator 23
Quadro 14 Análise Fatorial CCal – Variáveis para o Construto Latente 24
Quadro 15 Correlação Total Item – (CNor) 24
Quadro 16 Análise Fatorial– CNor – 1 Fator 25
Quadro 17 Análise Fatorial CNor – Variáveis para o Construto Latente 25
Quadro 18 Correlação Total Item – (ELeal) 26
Quadro 19 Análise Fatorial ELeal – 1 Fator 26
Quadro 20 Análise Fatorial ELeal – Variáveis para o Construto Latente 26
Quadro 21 Resumo e Tabela de Correlações 27
Quadro 22 Teste da ANOVA (CAf; CCal; CNor; LLeal) 28
Quadro 23 Coefficients (CAf; CCal; CNor; LLeal) 29
Quadro 24 Teste da ANOVA (CAf; CNor; LLeal; exclusão CCal) 29
Quadro 25 Coefficients (CAf; CNor; LLeal) 30
Índice de Figuras
Figura 1 Correlações do Comprometimento Organizacional 11
Figura 2 Modelo Lealdade (Proposto) 30

I – INTRODUÇÃO
Os atuais condicionamentos financeiros, ditados pela crise da dívida soberana
de países europeus, entre os quais Portugal, tem obrigado a inúmeras reflexões sobre
o modo de organização e funcionamento da Administração Pública, traduzidas na
implementação de medidas no sentido de reduzir a divida e controlar a crise. De
salientar, a título exemplificativo, a redução nos vencimentos dos funcionários
públicos, congelamento de salários e progressões na carreira. Assim, nesta
conjuntura de recessão, e também de novos desafios, é expectável que o
Comprometimento Organizacional destes funcionários se altere, conforme foi posto
em destaque por Meyer, Allen, e Topolnytsky (1998).
Segundo (Mowday, Steers e Porter (1979, p. 225), “Comprometimento é uma
relação forte entre um individuo identificado e envolvido com uma organização”.
Não obstante esta definição e apesar de existir uma grande variedade de estudos, não
existe um consenso quanto à definição do construto Comprometimento (Nascimento,
Lopes & Salgueiro, 2008). Um dos modelos mais estudados e que apresenta
melhores resultados (Nascimento, Lopes & Salgueiro, 2008) tem sido o “Modelo das
Três Componentes do Comprometimento Organizacional” de Meyer e Allen (1991).
Segundo este modelo, o Comprometimento Organizacional tem três componentes a
que correspondem três estados psicológicos distintos: Afetivo, Normativo e
Calculativo (Meyer & Allen, 1991).
Uma das consequências do Comprometimento Organizacional é a emergência
de comportamentos tidos pelos colaboradores da organização. Na sequência dos
estudos de Hirschman (1970), Rusbult e Farrell (1988) propuseram um modelo –
Modelo EVLN – que estabelece quatro estratégias comportamentais como reação a
um decréscimo da satisfação. Estas estratégias são a Saída (Exit), a Voz (Voice), a
Lealdade (Loyalty) e a Negligência (Neglect).
Sendo a Lealdade (Loyalty) um construto, construtivo e passivo, pouco
estudado, a sua conceção não está devidamente fundamentada. Assim o presente
estudo vai incidir unicamente sobre a lealdade.
O Comprometimento foi objeto de estudo ao longo dos anos por diversos
autores no entanto não foram encontrados estudos em Portugal referentes ao

Comprometimento Organizacional na Administração Pública e, em especial na
Administração Local. Assim, é especialmente relevante os estudos de
Comprometimento Organizacional, nomeadamente na Administração Local devido à
importância crescente dos Municípios na Estrutura da Administração Pública, não só
pela proximidade e importância no dia a dia do cidadão, como também pelas suas
competências cada vez mais amplas, complexas e exigentes dos seus colaboradores.
Pelo exposto anteriormente, formulou-se para o presente estudo a seguinte
questão de partida:
“Em que medida é que o Comprometimento Organizacional vai determinar a
lealdade nos colaboradores Autárquicos.”
O presente trabalho tem como objetivo primário, determinar em que medida
as componentes do Comprometimento Organizacional vão determinar a lealdade dos
colaboradores de uma Câmara Municipal. Secundariamente irá permitir determinar o
nível de Comprometimento e de lealdade dos Funcionários Públicos Municipais.
Em termos de estrutura, inicialmente vai ser realizado o enquadramento
teórico, através da revisão da literatura, no que diz respeito aos construtos em estudo.
Em seguida apresenta-se a metodologia adotada, os instrumentos utilizados e
as opções que foram tomadas em termos de análise estatística dos dados, passando
depois à descrição das principais características da amostra e análise dos dados.
Finalmente apresenta-se as conclusões e os resultados obtidos que irão ser alvo de
discussão, sendo também explicitadas as limitações deste estudo, e formuladas
propostas para estudos futuros.
II - Revisão de Literatura

1) Comprometimento Organizacional
Apesar da variedade de estudos empíricos sobre o Comprometimento
Organizacional, não existe um consenso sobre a definição deste construto
(Nascimento, Lopes & Salgueiro, 2008). A própria tradução para português do termo
commitment difere de autor para autor, sendo o empenhamento ou Comprometimento
as traduções mais utilizadas (Nascimento, Lopes e Salgueiro, 2008).
Becker (1960) caracteriza o conceito de Comprometimento, numa perspetiva
de comportamento, em que o indivíduo permanece na organização devido aos custos
associados à sua saída, como benefícios adquiridos e investimentos realizados,
ajustando-se a uma linha consistente de ação, chamando a esse comportamento side
bet. Como a sua saída representaria sacrifícios, económicos, sociais ou psicológicos,
o indivíduo opta por ficar na organização, com limites à sua ação e restringindo
assim o seu futuro.
Mowday, Steers e Porter (1979) apesar de considerarem várias definições do
Comprometimento Organizacional, definiram que pode ser caracterizado em três
fatores: em primeiro lugar, uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da
organização; em segundo lugar, estar disposto em exercer um esforço considerável
em benefício da organização; e por último, um forte desejo em se manter como
membro da organização. Nesta abordagem, numa perspetiva atitudinal, os autores
reconhecem que o Comprometimento resulta da ligação de um indivíduo à
organização, que o faz desenvolver vínculos emocionais e psicológicos. Mowday,
Steers e Porter (1979), para validação dos seus estudos sobre o construto
Comprometimento, propuseram o OCQ - Organizational Commitment
Questionnaire, um questionário para medir o Comprometimento, em que os
resultados obtidos validaram esta escala, que passou a ser o instrumento mais
utilizado para a medição do Comprometimento.

2) Modelo da Três Componentes do Comprometimento Organizacional
Em 1991 Meyer e Allen propõem o Modelo das Três Componentes do
Comprometimento Organizacional (Three-Component Model of Organizational
Commitment), multidimensional, assumindo três componentes: a Afetiva (affective),
a Calculativa ou instrumental (continuance) e a Normativa (normative). À dimensão
Afetiva (affective) pertencem os colaboradores que permanecem na organização
porque assim o desejam. A dimensão Calculativa ou instrumental (continuance)
engloba os colaboradores que permanecem na organização porque têm necessidade.
E por último a dimensão Normativa (normative) que engloba os colaboradores que
permanecem na organização porque sentem que devem permanecer na organização.
Meyer, Standley, Herscovitch e Topolnytsky (2002) visando estudar a
consistência do construto do Comprometimento Organizacional afetivo, calculativo e
normativo, realizaram uma meta-análises (Meta-analysis) das variáveis antecedentes,
correlacionadas e consequentes (figura 1).
Nos antecedentes da dimensão Afetiva, Meyer, Standley, Herscovitch e
Topolnytsky (2002) consideram que algumas características pessoais, como a idade
ou as experiências de trabalho positivas, têm um grande peso no desenvolvimento do
Comprometimento afetivo do indivíduo para com a organização. Como antecedentes
da dimensão Calculativa ou instrumental, temos as características pessoais, as
alternativas de mudança de emprego e antiguidade. E por fim os antecedentes da
dimensão Normativa englobam também as características pessoais, as experiências
de socialização e investimentos na organização.
Como resultado, as três dimensões apresentam consequências distintas na
dimensão Afetiva e na dimensão Normativa, relativamente ao Comprometimento,
tende a reduzir a vontade do indivíduo abandonar a organização e a reduzir a taxa de
absentismo. Ambas têm uma correlação positiva ao nível do Comportamento no
Trabalho e da Saúde e Bem-Estar dos Trabalhadores, enquanto que o
Comprometimento Normativo apresenta valores correlacionais menores ou iguais a
zero.
Correlações do Comprometimento Organizacional

Figura 1: Correlações do Comprometimento Organizacional (Adaptado de: Meyer, Standley,
Herscovitch, Topolnytsky, 2002)
3) O Modelo EVLN (Exit, Voice, Loyalty and Neglect)
Uma das teorias que explica as reações comportamentais à insatisfação em
diferentes contextos foi proposta por Hirschman (1970), e foi conhecida como o
modelo de saída, voz e lealdade. Hirschman (1970), propôs que as pessoas
respondem à insatisfação com a voz (voice), a saída (exit), e a lealdade (loyalty). A
saída é uma separação ou turnover voluntário da organização, e os indivíduos que
tomam a decisão de sair normalmente já não acreditam que a sua situação, ou a
situação da Organização, irá melhorar. A resposta comportamental voz é caraterizada
pela tentativa de alterar determinado estado de situação em vez de fugir dele (estas
chamadas de atenção e protestos podem ser a nível interno ou externo). A voz é
frequentemente utilizada por elementos que estão envolvidos na empresa e funciona
como um mecanismo justificado para recuperar, ou melhorar, a situação anterior ao
declínio da satisfação. A terceira resposta comportamental à insatisfação é a lealdade,
que engloba os indivíduos que perante uma situação de insatisfação não reagem e
continuam leais à organização.

Dando continuidade a esta teoria Rusbult e Farrel (1982) acrescentam a
quarta resposta: a negligência (neglect). Esta quarta resposta reflete o comportamento
descuidado e desatento no trabalho.
Na tipologia das respostas à insatisfação no trabalho, as quatro categorias
comportamentais: saída, voz, lealdade e negligência, estão situadas em duas
dimensões. A primeira dimensão é caracterizada por atividade/ passividade e a
segunda caracterizada por construtividade/ destrutividade. No que diz respeito a
respostas ativas surgem os comportamentos de saída e voz, sendo a primeira
destrutiva e a segunda construtiva. Os comportamentos de negligência e lealdade são
respostas passivas, sendo a negligência destrutiva e a voz construtiva à insatisfação.
Numa perspetiva mais abrangente, o Modelo EVLN (Rusbult, Farrel, Rogers
e Mainous, 1988), engloba o nível de satisfação geral com o trabalho, as alternativas
de emprego e o grau de investimento no trabalho
4) A Estratégia Comportamental Lealdade
A lealdade faz parte do modelo de estratégias comportamentais, é um
comportamento do indivíduo que entende que os seus valores são comuns com os da
organização. O indivíduo sente-se gratificado quando o seu desempenho é valorizado
e reconhecido por parte da organização. É mais provável que a lealdade ocorra em
cenários de satisfação e poucas alternativas (Withey e Cooper, 1992).
Podemos falar de lealdade enquanto atitude, com elementos ativos, em que o
indivíduo dá suporte a algo ou alguém, e com elementos passivos, e aguarda
pacientemente por melhorias. Mas também pode-se encarar a lealdade enquanto
comportamento, já que foi definida como “… aguardar passivamente, com otimismo,
por melhores condições – dando suporte público e privado à organização, esperando
por melhorias ou praticando um comportamento de cidadania Organizacional”
(Rusbult, Farrel, Rogers e Mainous, 1988, p. 3). Para Rusbult, Farrel, Rogers e
Mainous ”A satisfação e investimentos encorajam a voz e a lealdade e desencorajam
a saída e a negligência” (Rusbult, Farrel, Rogers e Mainous, 1988, p. 1).
Hirschman (1970) refere que a Lealdade é vista por alguns como uma
variável Afetiva moderada que influência a escolha entre a saída e a voz (Graham &
Keeley, 1992). Assim, a lealdade desencoraja a saída, como resposta à insatisfação,
mesmo com a presença de alternativas atrativas (Graham & Keeley, 1992).

Mais controversa é a aceitação da forma como a lealdade influencia a voz.
Rusbult, Farrel, Rogers e Mainous (1988) defendem que a lealdade suprime a voz,
enquanto que Farrel (1983) e Graham (1986) consideram exatamente o oposto, que a
lealdade ativa a voz (Graham & Keeley, 1992). Hirschman (1970) defende esta
última posição, pois considera que a lealdade diminui nitidamente a probabilidade da
saída e faz com que, possivelmente, a voz seja ampliada. A lealdade, ao aumentar o
custo da saída, faz com que o indivíduo atue de forma construtiva, ativando a voz.
5) Administração Pública Local
No final da Década de 70, como resultado da crise económica do choque
petrolífero, surge um movimento de reforma e modernização administrativa, o New
Public Management, que tem como objetivo tornar a Administração Pública mais
eficiente e eficaz, centrada no cidadão e na melhoria da qualidade dos serviços
prestados.
Também Portugal também foi influenciado por este movimento. Com as
constantes mudanças de paradigmas na Administração Pública desde a “Revolução
dos Cravos”, em 1974, que se tem apostado na descentralização de competências e
democratização do poder, com o objetivo de reduzir o peso do Governo central e
aumentar a escala do governo local (Bilhim, 2004).
Nas últimas três décadas a “…perspetiva gestionária constitui a nova filosofia
orientadora dos novos instrumentos de gestão nas autarquias locais.” (Bilhim, 2004,
pag.38). Esta perspetiva gestionária, defende que a melhor gestão é aquela que atua
num vasto campo, quer seja no setor público ou no setor privado, dando primazia à
implementação de políticas públicas de proximidade.
Também neste sentido, a atual reforma Administrativa do poder local em
Portugal, tem como objetivos a melhoria da gestão do Território e da prestação de
serviço público aos cidadãos, “vivemos num tempo em que o modelo de gestão deve
ser analisado e estruturalmente melhorado, permitindo-se de tal forma o reforço
saudável do Municipalismo” (Gabinete do Ministro Adjunto e dos Assuntos
Parlamentares, 2011, p. 6).
Reconhecendo que o Poder Local em Portugal contribui ativamente para a
melhoria da qualidade de vida dos cidadãos, o seu leque de competências é cada vez
mais amplo, complexo e exigente para com os seus colaboradores, “pelo que a

reforma deverá ir ao cerne dos problemas, ainda que tal tarefa se adivinhe gigantesca
e exija o Comprometimento dos seus atores e compromisso entre eles.” (Gabinete do
Ministro Adjunto e dos Assuntos Parlamentares, 2011, p. 6).
6) Formulação de Hipóteses
Do desenvolvimento do presente trabalho, recorrendo a todo o suporte teórico
exposto anteriormente, foram estabelecidas três hipóteses, correspondentes às
relações entre as três componentes do Compormetimento Organizacional, a Afetiva,
a Normativa e a Calculativa, com a lealdade.
No Modelo de Meyer e Allen (1991), o desejo do indivíduo permanecer na
organização caracteriza a orientação Afetiva do Comprometimento Organizacional.
Para esta componente foi formulada a seguinte hipótese:
Hipótese 1: O Comprometimento Organizacional Afetivo é um determinante positivo
da lealdade;
O Comprometimento Organizacional Normativo engloba os colaboradores
que sentem que devem permanecer na organização, por sentimentos de obrigação ou
dever moral. Para a componente Normativa do Comprometimento Organizacional foi
formulada a seguinte hipótese:
Hipótese 2: O Comprometimento Organizacional Normativo é um determinante
positivo da lealdade;
Segundo o estudo de Alen&Meyer (1996) não se verificou existência de
correlação entre a lealdade e a componente Calculativa do Comprometimento
Organizacional. Esta componente engloba os funcionários que ficam na organização
devido aos custos associados à saída. Assim, para a componente Calculativa
formulámos a última hipótese:
Hipótese 3: O Comprometimento Organizacional Calculativo ou Instrumental não é
um determinante da lealdade.
III – METODOLOGIA E OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTUDO

1) Instrumentos
Para a realização deste estudo foi elaborado um questionário (Anexo I),
constituído por 3 partes, enquadrando os construtos em estudo.
A primeira parte é referente às dimensões do modelo EVLN, no nosso estudo
apenas será utilizada a componente lealdade constituída por quatro itens: 4; 7; 10;
12., no entanto optamos por utilizar a escala inteira composta por 20 (vinte) questões
para não ser explícita a variável que está a ser estudada (Lealdade) e para estudos
futuros. Utilizou-se a escala proposta por Nascimento (2010). No (Quadro 1) são
descritos os itens da componente lealdade, e não existem itens em que seja
necessário inverter a escala.
Sub-Escala da Estratégia Comportamental Lealdade
04: Esta autarquia tem a capacidade de resolver os problemas que apareçam através
de consensos - ELeal_4
07: Como tenho confiança na hierarquia da autarquia, faço o meu trabalho com rigor
e deixo que a hierarquia tome as decisões que lhe compete tomar - ELeal_7
10: Pessoalmente considero que esta autarquia é uma boa autarquia onde trabalhar
ELeal_10
12: Quando há um problema, sei que a hierarquia da autarquia irá resolvê-lo
ELeal_12
Quadro 1: Sub-Escala da Estratégia Comportamental Lealdade
A segunda parte corresponde à avaliação da escala de Comprometimento
Organizacional como um construto multidimensional com três componentes,
Afetiva, Normativa e Calculativa, e é composta por 19 questões. Segundo (Allen &
Meyer, 1990) numa primeira versão as três escalas eram constituídas por 8 itens, num
total de 24 itens. Em 1997, os mesmos autores (Meyer e Allen, 1997) reviram as
escalas iniciais propondo uma escala revista, constituída por seis itens para a
componente Afetiva, dos quais três têm de ser invertidos, sete para a Calculativa e
seis para a Normativa, um dos quais a ser invertido. A escala Normativa por seu lado
foi profundamente reformulada. No presente estudo utilizou-se esta segunda escala
adaptada e estudada para Portugal por Nascimento, Lopes e Salgueiro (2008). A
componente Afetiva é constituída por seis itens 2 (R); 6; 7 (R); 9; 11; 15 (R) três dos

quais invertidos, a componente Calculativa é composta por sete itens: 1; 3; 13; 14;
16; 17; 19, e a componente Normativa é constituída por seis itens: 4; 5 (R); 8; 10; 12;
18; um dos quais invertida No (Quadro 2) são descritos os itens de cada subescala,
sendo representado por (R) os itens cuja escala terá de ser invertida.
Escalas do Comportamento Organizacional (Baseado em Meyer &Allen, 1997, pp.
118 - 119)
Sub-Escala do Comprometimento Organizacional Afetivo
02: Não me sinto "emocionalmente ligado" a esta autarquia - CAf_2_I
06: Esta autarquia tem um grande significado pessoal para mim - CAf_6
07: Não me sinto como "fazendo parte da família" nesta autarquia - CAf_7_I
09: Na realidade sinto os problemas desta autarquia como se fossem meus - CAf_9
11: Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta autarquia - CAf_11
15: Não me sinto como fazendo parte desta autarquia - CAf_15_I
Sub-Escala do Comprometimento Organizacional Normativo
04: Eu não iria deixar esta organização neste momento porque sinto que tenho uma
obrigação pessoal para com as pessoas que trabalham aqui - CNor_4
05: Sinto que não tenho qualquer dever moral em permanecer na autarquia onde
estou atualmente - Nor_5_I
08: Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que não seria correto deixar
esta autarquia no presente momento - CNor_8
10: Esta autarquia merece a minha lealdade - CNor_10
12: Sentir-me-ia culpado se deixasse esta autarquia agora - CNor_12
18: Sinto que tenho um grande dever para com esta autarquia - CNor_18
Sub-Escala do Comprometimento Organizacional Calculativo
01: Acredito que há muito poucas alternativas para poder pensar em sair desta
autarquia - CCal_1
03: Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento, sair desta
autarquia, mesmo que o pudesse fazer - CCal_3
13: Uma das principais razões para eu continuar a trabalhar para esta autarquia é que
a saída iria requerer um considerável sacrifício pessoal, porque uma outra
organização poderá não cobrir a totalidade de benefícios que tenho aqui - CCal_13
14: Neste momento, manter-me nesta autarquia é tanto uma questão de necessidade
material quanto de vontade pessoal - CCal_14

16: Uma das consequências negativas para mim se saísse desta autarquia resulta da
escassez de alternativas de emprego que teria disponíveis - CCal_16
17: Muito da minha vida iria ser afetada se decidisse querer sair desta autarquia
neste momento - CCal_17
19: Como já dei tanto a esta autarquia, não considero atualmente a possibilidade de
trabalhar numa outra - CCal_19
Quadro 2: Escalas do Comportamento Organizacional
As quatro variáveis latentes em estudo, são medidas através de uma escala de
tipo Likert de sete pontos na qual (1) corresponde a “Discordo Totalmente” e (7)
Concordo Totalmente
A terceira e última parte do questionário é composta por variáveis
sociodemográficas que caracterizam o Sexo, Estado Civil, Idade, Antiguidade na
respetiva Autarquia e, por último, se exerce Funções de Chefia.
2) Caracterização da Amostra;
Para elaboração da amostra considerou-se apenas trabalhadores da
Administração Local Autárquica. Os questionários foram disponibilizados e
respondidos via correio eletrónico, na carta de apresentação os inquiridos foram
informados que as respostas eram anónimas e rigorosamente confidenciais.
É uma amostra de conveniência, constituída por 117 indivíduos das Câmaras
Municipais de Almada, Amadora, Constância, Ourém, Vila Nova de Gaia Sintra e
Torres Novas. Quatro dos questionários foram excluídos da análise pelo facto de
estarem incompletos.
A amostra é constituída por 57,3% de pessoas do sexo feminino e 42,7% do
masculino. (Quadro 3)
Quadro 3: Distribuição por sexo
Em relação à idade dos funcionários inquiridos, varia entre os 25 e 66 anos,
apresentando uma média de idades de 41,6 anos, com um desvio padrão de 8,93
anos. (Quadro 4).Verifica-se que predomina na amostra os inquiridos com uma idade
N. %
67 57,3%
50 42,7%
Sexo Feminino
Masculino

inferior a 50 anos (77,7%). No entanto apenas 8,5 % dos inquiridos têm idade até aos
30 anos. (Quadro 5)
Quadro 4: Idades (amplitudes)
Quadro 5: Distribuição de frequências por idade
Da análise da variável Estado Civil, verifica-se que predomina na amostra os
participantes casados ou em união de facto, como se poderá verificar (Quadro 6).
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Idade 117 25 66 41,61 8,934
Valid N (listwise) 117
Idade
Número de
Respondentes
Percentagem
Até aos 30 10 8,5%
Dos 30 aos 39 46 39,3%
Dos 40 aos 49 35 29,9%
Dos 50 aos 59 22 18,8%
60 e mais anos 4 3,4%
Total Geral 117 100,0%
10;
8,5%
46;
39,3%
35;
29,9%
22;
18,8%
4;
3,4%
Distribuição de frequências por Idade
Até aos 30
Dos 30 aos 39
Dos 40 aos 49
Dos 50 aos 59
60 e mais anos

Quadro 6: Distribuição por estado cívil
A grande maioria dos participantes (88%) da amostra não exercem funções de chefia
(Quadro 7).
Quadro 7: Funções chefia
Em relação à antiguidade na instituição a que pertencem a média é de 12,79
anos, com um desvio padrão de 8,87 anos, variando de uma antiguidade mínima de 1
ano e uma máxima de 40 anos (Quadro 8).
Quadro 8: Antiguidade
3) Opções na Metodologia e tratamento de dados
Neste estudo a metodologia quantitativa de caráter hipotético-dedutivo
utilizada, inicialmente, validou-se todas as escalas do questionário através de testes
de fiabilidade (riability), utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach´s para cada
escala, segundo Hill & Hill (2012) esta será a técnica adequada para melhor estudar a
fiabilidade interna. Hill & Hill (2012) consideram que para que o estudo possa
prosseguir com uma fiabilidade adequada, todas as variáveis terão que apresentar um
valor Alpha de Cronbach´s superior a 0,70. Conforme poderá ser verificado na
apresentação dos resultados o valor de Alpha de Cronbach´s mais baixo das nossas
variáveis em estudo foi de 0,77 (CAf_6), pelo que prosseguiu-se com o estudo.
Posteriormente, para validação Fatorial do construto teórico em estudo,
procedeu-se á análise fatorial exploratória a cada uma das subescalas. Por forma a
verificar a relação de interdependência destas subescalas quantitativas utilizou-se
para o efeito o método máxima verosimilhança e método de extração rotação promax
para avaliação do grau de correlação dos fatores extraídos. No nosso estudo não foi
N. %
28 23,9%
79 67,5%
7 6,0%
3 2,6%
Estado Civil Solteiro(a)
Casado(a) / União de Facto
Divorciado(a) / Separado(a)
Viúvo(a)
N. %
14 12,0%
103 88,0%
Funções chefia Sim
Não
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Antiguidade 117 1 40 12,79 8,873
Valid N (listwise) 117

necessário proceder á extração de nenhum item pois todos apresentavam fator
louding superior a 0,50, conforme definido por Maroco (2007). Na análise de fatores
principais podem ser usados vários métodos de estimação das comunalidades,
segundo Hill & Hill (2012), utiliza-se o quadrado da correlação múltipla de cada
variável com todas as outras, ou seja as comunalidades são uma medida da proporção
da variância, explicada pelos fatores extraídos, devendo ter um valor superior a 0,30
Os resultados do Kaiser-Meyer-Olsin (KMO), índice que indica a correlação das
variáveis entre si, comprovam que as respostas às subescalas estão fortemente
relacionadas correlacionadas com valores superiores a 0,6 permitindo-nos seguir para
a análise fatorial. Pelos valores acima indicados na análise fatorial do nosso estudo
não procedemos à exclusão de nenhuma das variáveis em estudo. De salientar que foi
analisado ainda o número de fatores que explicam a variável, verificando se existia a
necessidade de reduzir os itens a um único fator que explicasse o contruto em
análise.
Para terminar, com um só fator explicativo de cada construto e por forma a
determinar as hipóteses do modelo, foi efetuada uma regressão múltipla, entre a
Lealdade e os construtos do Comprometimento Organizacional, Afetivo, Normativo
e Calculativo. Neste sentido, verificamos na análise estatística, um RSquare de
0,610, o que significa que a correlação não é rejeitada, na análise da Anova o Sig é
igual a 0,000, no entanto ao analisar-se a correlação de cada componente verifica-se
que a correlação da componente Lealdade com a componente Calculativa é negativa,
apresentando um Beta pouco significativo -0,102 e um Sig de 0,148. Face a estes
resultados foi efetuada uma nova regressão tendo sido extraída a componente
Calculativa, apresentando RSquare de 0,604 o que demonstra claramente que só
0,06% da variância da Lealdade é explicada pela componente Calculativa.

IV – RESULTADOS
1) Validação dos Instrumentos face à Amostra:
De forma a garantir a validação dos instrumentos face à amostra, garantiu-se
a validação de todos os itens do questionário através do teste de fiabilidade,
utilizando para este efeito o coeficiente Alpha de Cronbach´s, na estimativa da
fiabilidade interna conforme definido por Hill & Hill (2012). Conforme apresentado
anteriormente, nas Opções na Metodologicas e Tratamento de Dados. Os resultados
demonstraram uma elevada consistência das variáveis latentes uma vez que a
totalidade dos coeficientes Alpha de Cronbach´s é superior a 0,70, Hill &Hill (2012).
De salientar a variáveis com os valores de Alpha de Cronbach´s mais baixos, a saber:
(CAf_6 - 0,77; CNor 9 - 0,84; CCal 3 – 0,78; ELeal 12 – 0,8).
i. Escala do Comprometimento Organizacional Afetivo
A escala do Comprometimento Organizacional Afetivo apresenta uma
fiabilidade muito boa por se ter verificado um valor de coeficiente Alpha de
Cronbach de 0,830, sendo superior ao resultado de 0,82 obtido pelos autores (Meyer
e tal, 2002). Refira-se ainda que o valor mínimo da correlação total foi de 0,48
(Quadro 9).
Quadro 9: Correlação Total Item (CAf)
Em seguida passou-se à análise da validade desta escala face à amostra
através da análise fatorial exploratória. A primeira solução fatorial encontrada
permitiu a extração de 1 fator que explica 54, 51% da variância (Quadro 10).
CAf
CAf_2_I; Não me sinto "emocionalmente ligado" a esta autarquia 0,489
CAf_6; Esta autarquia tem um grande significado pessoal para mim 0,715
CAf_7_I; Não me sinto como "fazendo parte da família" nesta autarquia 0,631
CAf_9; Na realidade sinto os problemas desta autarquia como se fossem meus 0,499
CAf_11; Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta autarquia 0,585
CAf_15_I; Não me sinto como fazendo parte desta autarquia 0,680

Quadro 10: Análise Fatorial– CAf – 1 Fator
Os valores do fator loading variam de 0,53 a 0,77 e as comunalidades
extraídas de 0,29 a 0,61. Os resultados obtidos levam a que não tenha sido eliminado
nenhum item, criando-se uma variável latente correspondendo ao construto latente
CAf, através da medida ponderada de todos os itens pelo respetivo fator loading
(Quadro 11).
Quadro 11: Análise Fatorial – CAf – Listagem da Variáveis para o Construto Latente
ii. Escala do Comprometimento Organizacional Calculativo
A escala do Comprometimento Organizacional Calculativo tem uma
Cronbach de 0,822.). Refira-se ainda que o valor mínimo da correlação total foi de
0,50 (Quadro 12).
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 3,270 54,508 54,508 2,764 46,071 46,071
2 ,965 16,082 70,590
3 ,567 9,448 80,038
4 ,476 7,934 87,972
5 ,393 6,552 94,524
6 ,329 5,476 100,000
Extraction Method: Maximum Likelihood.
Total Variance Explained
Factor
Initial Eigenvalues Extraction Sums of SquaredLoadings
Factor
1
CAf_15_I Não me sinto como fazendo parte desta autarquia ,779
CAf_6 Esta autarquia temumgrande significado pessoal para mim ,778
CAf_7_I Não me sinto como "fazendo parte da família" nesta autarquia ,733
CAf_11 Ficaria muito feliz empassar o resto da minha carreira nesta autarquia ,624
CAf_2_I Não me sinto "emocionalmente ligado" a esta autarquia ,582
CAf_9 Na realidade sinto os problemas desta autarquia como se fossem meus ,536
Factor Matrixa
Extraction Method: MaximumLikelihood.
KMO=0,823

Quadro 12: Correlação Total Item (CCal)
Posteriormente, efetuou-se a análise da validade desta escala face à amostra
permitiu a extração de 2 fatores que explicam 63,91% da variância. De forma a
reduzir esta a um só fator forçamos o S.P.S.S. de forma a alterar os valores de “engen
value” superior a um, pelo que solução fatorial encontrada permitiu a extração de 1
fator que passou a explicar 48.55% da variância. (Quadro 13).
Quadro 13: Análise Fatorial– CCal – 1 Fator
CCal, através da medida ponderada de todos os itens pelo respetivo fator loading
(Quadro 14).
CCal
CCal_1; Acredito que há muito poucas alternativas para poder pensar em sair desta autarquia 0,502
CCal_3; Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento, sair desta autarquia,
mesmo que o pudesse fazer 0,643
CCal_13; Uma das principais razões para eu continuar a trabalhar para esta autarquia é que a
saída iria requerer um considerável sacrifício pessoal, porque uma outra organização poderá não
cobrir a totalidade de benefícios que tenho aqui 0,564
CCal_14; Neste momento, manter-me nesta autarquia é tanto uma questão de necessidade
material quanto de vontade pessoal 0,603
CCal_16; Uma das consequências negativas para mim se saísse desta autarquia resulta da
escassez de alternativas de emprego que teria disponíveis 0,508
CCal_17; Muito da minha vida iria ser afectada se decidisse querer sair desta autarquia neste
momento 0,599
CCal_19; Como já dei tanto a esta autarquia, não considero actualmente a possibilidade de
trabalhar numa outra 0,528

Quadro 14: Análise Fatorial– CCal – Listagem da Variáveis para o Construto Latente
iii. Escala do Comprometimento Organizacional Normativo
A escala do Comprometimento Organizacional Normativo apresenta uma
Cronbach de 0,883, superior ao valor de 0,73 encontrado pelos autores (Meyer &
Allen, 1997; Meyer et al., 2002). Refira-se ainda que o valor mínimo da correlação
total foi de 0,58 (Quadro 15).
Quadro 15: Correlação Total Item – (CNor)
permitiu a extração de 1 fator que explica 63, 61% da variância (Quadro 16).
Factor
1
CCal_3 Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento, sair desta autarquia, mesmo que o pudesse fazer ,743
CCal_17 Muito da minha vida iria ser afectada se decidisse querer sair desta autarquia neste momento ,676
CCal_14 Neste momento, manter-me nesta autarquia é tanto uma questão de necessidade material quanto de vontade
pessoal
,668
CCal_13 Uma das principais razões para eu continuar a trabalhar para esta autarquia é que a saída iria requerer um
considerável sacrifício pessoal, porque uma outra organização poderá não cobrir a totalidade de benefícios que
,657
CCal_19 Como já dei tanto a esta autarquia, não considero actualmente a possibilidade de trabalhar numa outra ,617
CCal_16 Uma das consequências negativas para mim se saísse desta autarquia resulta da escassez de alternativas de
emprego que teria disponíveis
,521
CCal_1 Acredito que há muito poucas alternativas para poder pensar em sair desta autarquia ,521
Factor Matrix
a
KMO=0,805
CNor
CNor_4; Eu não iria deixar esta organização neste momento porque sinto que tenho uma
obrigação pessoal para com as pessoas que trabalham aqui 0,780
CNor_5_I; Sinto que não tenho qualquer dever moral em permanecer na autarquia onde estou
actualmente 0,580
CNor_8; Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que não seria correcto deixar esta
autarquia no presente momento 0,784
CNor_10; Esta autarquia merece a minha lealdade 0,559
CNor_12; Sentir-me-ia culpado se deixasse esta autarquia agora 0,766
CNor_18; Sinto que tenho um grande dever para com esta autarquia 0,728

Quadro 16: Análise Fatorial– CNor – 1 Fator
extraídas de 0,33 a 0,73 Os resultados obtidos levam a que não tenha sido eliminado
CNor, através da medida ponderada de todos os itens pelo respetivo fator loading
(Quadro 17).
Quadro 17: Análise Fatorial – CNor – Listagem da Variáveis para o Construto Latente
iv. Sub-Escala da Estratégia Comportamental Lealdade
A escala da Estratégia Comportamental Lealdade apresenta uma fiabilidade
muito boa por se ter verificado um valor de coeficiente Alpha de Cronbach de 0,87.
Refira-se ainda que o valor mínimo da correlação total foi de 0,64 (Quadro 18).
1 3,817 63,611 63,611 3,410 56,834 56,834
2 ,682 11,370 74,982
3 ,598 9,974 84,956
4 ,361 6,018 90,975
5 ,301 5,012 95,987
6 ,241 4,013 100,000
Factor
Initial Eigenvalues Extraction Sums of SquaredLoadings
Factor
1
CNor_4 Eu não iria deixar esta organização neste momento porque sinto que tenho uma obrigação pessoal
para com as pessoas que trabalham aqui
,852
CNor_12 Sentir-me-ia culpado se deixasse esta autarquia agora ,842
CNor_8 Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que não seria correcto deixar esta autarquia no
presente momento
,838
CNor_18 Sinto que tenho um grande dever para com esta autarquia ,757
CNor_5_I Sinto que não tenho qualquer dever moral em permanecer na autarquia onde estou actualmente ,607
CNor_10 Esta autarquia merece a minha lealdade ,576
Factor Matrix
a
KMO=0,882

Quadro 18: Correlação Total Item (ELeal)
permitiu a extração de 1 fator que explica 72,13% da variância (Quadro 19).
Quadro 19: Análise Fatorial– ELeal – 1 Fator
LLeal, através da medida ponderada de todos os itens pelo respetivo fator loading
(Quadro 20).
Quadro 20: Análise Fatorial – LLeal – Listagem da Variáveis para o Construto Latente
ELeal
ELeal_4; Esta autarquia tem a capacidade de resolver os problemas que apareçam através de
consensos 0,755
ELeal_7; Como tenho confiança na hierarquia da autarquia, faço o meu trabalho com rigor e
deixo que a hierarquia tome as decisões que lhe compete tomar 0,705
ELeal_10; Pessoalmente considero que esta autarquia é uma boa autarquia onde trabalhar 0,642
ELeal_12; Quando há um problema, sei que a hierarquia da autarquia irá resolvê-lo 0,800
1 2,885 72,132 72,132 2,482 62,041 62,041
2 ,718 17,945 90,077
3 ,251 6,266 96,343
4 ,146 3,657 100,000
Factor
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Factor
1
ELeal_12 Quando há umproblema, sei que a hierarquia da autarquia irá resolvê-lo ,949
ELeal_7 Como tenho confiança na hierarquia da autarquia, faço o meu trabalho comrigor e
deixo que a hierarquia tome as decisões que lhe compete tomar
,857
ELeal_4 Esta autarquia tema capacidade de resolver os problemas que apareçamatravés de
consensos
,714
ELeal_10 Pessoalmente considero que esta autarquia é uma boa autarquia onde trabalhar ,579
Factor Matrixa
KMO=0,688

2) Verificação das Hipóteses:
i. Estatística Descritiva:
Neste subtítulo abordamos a estatística descritiva de todas as variáveis
latentes do presente estudo, conforme (Quadro 21). De salientar a variável LLeal
com a média de resposta mais elevada 4, 1342, contemplando a resposta
A variável CAf tem uma média de resposta de 3,6649, com um desvio padrão
de 0,71060, sendo a resposta mínima 1,17 e a máxima de 4,70. A variável CCal tem
uma média de resposta de 2,8524, com um desvio padrão de 0,77932, sendo a
resposta mínima 1,08 e a máxima de 4,40. A variável CNor tem uma média de
resposta de 3,5595, com um desvio padrão de 0,99430, sendo a resposta mínima 1,03
e a máxima de 5,22. De salientar que os valores do desvio padrão consideráveis, são
superiores ao ponto médio da escala, realçando o valor da variável CNor com
0,99430. Por último temos a variável LLeal tem uma média de resposta de 4,1342,
com um desvio padrão de 0,87395, sendo a resposta mínima 0,77 e a máxima de
5,42.
Analisando a correlação entre as variáveis latentes verificamos que as
variáveis CNor e CAf tem um grau de correlação de 0,772, as variáveis CCal e CAf
0,462, as variáveis CCal e CNor 0,535, as variáveis LLeal e CAf 0,758, as variáveis
LLeal e CCal 0,325, as variáveis LLeal e CNor 0,693.
Quadro 21: Resumo e Tabela de Correlações
Desvio
Padrão
3,665 0,7106 ( 0, 830 ) ----------- ----------- -----------
3,560 0,9943 0,772 ( 0, 883 ) ----------- -----------
2,852 0,7793 0,462 0,535 ( 0, 822 ) -----------
4,134 0,8740 0,758 0,693 0,325 ( 0, 870 )
Correlations
Lealdade
Normativo
Afectivo
Calculativo
Calculativo LealdadeMédias Afectivo Normativo
*. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
“Entre parêntesis apresenta-se o valor do coeficiente Alpha de Cronbach”.
***
* *
*

O quadro 21 corresponde ao resumo das descritivas de todas as variáveis
latentes criadas para o presente estudo, podendo assim constatar as suas correlações.
De salientar que os valores médios de todas as variáveis latentes rondam o ponto
médio da escala de resposta, com exceção da variável Calculativa.
Os valores apresentados do desvio padrão das variáveis não apresentam uma
amplitude muito grande de valores, na sua maioria, rondam o ponto médio da escala.
De concluir que a maior correlação verifica-se entre a variável Afetiva e a variável
Lealdade. A variável Calculativa apresenta as menores correlações com todas as
restantes variáveis.
ii. Verificação das Hipóteses do Modelo
Utiliza-se o método regressão como descrito na metodologia, a variável
dependente e a Estratégia Comportamental Lealdade e as variáveis independentes os
Comprometimentos organizacionais Afetivo, Calculativo e Normativa.
O Modelo representante é significativo (F = 58,353; Sig = 0,000). Refira-se
também que 61% da variância da variável da lealdade é explicada pelas três
componentes do comportamento Organizacional. (R2
= 0,61). (Quadro 22)
Quadro 22: Teste da ANOVA (CAf; CCal; CNor; LLeal)
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of
the Estimate
1 ,781 ,610 ,599 ,55460
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Regression 53,845 3 17,948 58,353 ,000
Residual 34,449 112 ,308
Total 88,295 115
a. Predictors: (Constant), CCal, CAf, CNor
a. Predictors: (Constant), CCal, CAf, CNor
b. Dependent Variable: LLeal
Model Summary
ANOVA
b
Model
1

No entanto das três componentes (variáveis independentes) é significativa
CAf e CNor (respetivamente β = 0,563; Sig = 0,000, β = 0,312; Sig = 0,002) não
sendo significativa a componente Calculativa (β = - 0,102; Sig = 0,148). (Quadro 23)
Quadro 23: Coefficients (CAf; CCal; CNor; LLeal)
Repetiu-se assim nova regressão, tendo sido extraída a componente
Calculativa. Sendo assim, face aos resultados apresentados nenhumas das hipóteses
em estudo é rejeitada, (todas as hipóteses são válidas).
O novo Modelo apresentado é significativo (F = 86,86; Sig = 0,000). Refira-
se também que 61% da variância da variável da lealdade é explicada pelas três
componentes do comportamento Organizacional. (R2 = 0,60). (Quadro 24)
Quadro 24: Teste da ANOVA (CAf; CNor; LLeal; exclusão CCal)
As variáveis independentes CAf e CNor são significativas (respetivamente β = 0,680
Sig = 0,000, β = 0,234; Sig = 0,005) (Quadro 25)
Standardized
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) ,942 ,288 3,269 ,001
CAf ,695 ,116 ,563 6,011 ,000 H 1.1 Não rejeitada
CNor ,274 ,086 ,312 3,176 ,002 H 1.2 Não rejeitada
CCal -,115 ,079 -,102 -1,458 ,148 H 1.3 Não rejeitada
Hipotéses Decisão
1
a. Dependent Variable: LLeal
Model
Unstandardized
Coefficients
t Sig.
Coefficients
a
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 ,777 ,604 ,597 ,55492
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Regression 53,496 2 26,748 86,863 ,000
Residual 35,104 114 ,308
Total 88,600 116
Model Summary
ANOVAb
Model
1

Quadro 25: Coefficients (CAf; CNor; LLeal)
Face aos resultados obtidos propõem-se o seguinte Modelo da lealdade (Figura 2).
Figura 2 – Modelo Lealdade Proposto Diagrama conceptual do Modelo de Comprometimento
Organizacional (escolhido, com as estimativas obtidas numa solução estandardizada e correlação com
a variável latente Lealdade-LLeal – Modelo Final).
Standardized
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) ,809 ,273 2,968 ,004
CAf ,680 ,114 ,553 5,966 ,000
CNor ,234 ,081 ,266 2,872 ,005
a.
Dependent Variable: LLeal
1
Coefficients
a
Model
Unstandardized
Coefficients
t Sig.
Afectivo
Normativo
Lealdade
= 0,553
= 0,266

V – CONCLUSÕES
1) Discussão dos Resultados
O presente trabalho teve como objetivo determinar em que medida é que as
componentes do Comprometimento Organizacional vão determinar a lealdade dos
colaboradores Autárquicos, permitindo também determinar o seu nível de
Comprometimento e de lealdade. O interesse deste estudo deve-se à importância dos
Municípios na Estrutura da Administração Pública e pela crescente proximidade e
importância no dia a dia do cidadão.
Este estudo permite propor um modelo em que o construto Lealdade é
explicado em cerca de 60% pelo Comprometimento Organizacional Afetivo e
Normativo. O estudo e análise desta amostra de conveniência comprovam que os
trabalhadores autárquicos estão comprometidos Afetivamente (eu quero) e
Normativamente (eu devo) e leais à Câmara onde exercem funções.
Mas muito mais que relações estatísticas e seus resultados, será importante,
traduzir, contextualizar estes números em ideias, em sentimentos, em realidades.
Acreditamos que este sentimento de lealdade está diretamente ligado com a
natureza e as características específicas do serviço público autárquico. A maioria dos
trabalhadores autárquicos vive na área geográfica do município onde trabalha e esta
ligação à terra cria vínculos laborais mais fortes. Os trabalhadores autárquicos
conhecem a sua população: “os municípios, pela sua proximidade às populações
(eles próprios são integrados por pessoas do «local») e do conhecimento que têm dos
recursos locais, são dos principais agentes de desenvolvimento local, e o seu papel é
fundamental no quadro do paradigma da territorialidade, na medida em que a
pequena escala, a dimensão local é a privilegiada para desenvolver estratégias
adequadas de desenvolvimento.” (Bilhim, 2004, pág.88).
Com o desígnio lançar as bases de suporte legislativo de um Municipalismo mais
forte e eficaz, exige-se aos Autarcas e Gestores de Recursos Humanos uma visão
mais alargada dos modelos alternativos de governação que promovam o
cumprimento da missão autárquica, facilitando a comunicação entre os diversos
intervenientes, por forma a dar resposta eficaz e eficiente às suas populações. Neste

âmbito os Recursos Humanos são um elemento fundamental para o sucesso da
reforma administrativa, sendo que em Portugal este tema foi alvo de atenções
sucessivas (Bilhim, 2009).
2) Limitações ao Estudo
Constatamos no presente trabalho que, apesar de termos explicado qual o
objetivo académico do nosso estudo à população alvo e aos seus responsáveis, assim
como a garantia de confidencialidade na recolha e tratamento dos dados,
encontramos resistência ao nível do preenchimento do questionário distribuído. A
maior preocupação demonstrada pelos funcionários terá sido o medo de represálias,
principalmente no atual contexto económico, social e das medidas de redução de
trabalhadores na Administração Pública, através de despedimento ou passagem à
situação de mobilidade. Estes fatores poderão ter contribuído para uma amostra mais
reduzida e condicionamento do preenchimento do questionário.
3) Estudos Futuros
Com implementação da atual reforma do Poder Local em Portugal,
consideramos relevante a realização de estudos futuros sobre o Comprometimento
Organizacional dos Funcionários Autárquicos.
Sugerimos também a continuidade do presente estudo comparando uma
autarquia com um organismo da administração central, contemplando as quatro
estratégias comportamentais do Modelo EVLN, a Saída (Exit), a Voz (Voice), a
Lealdade (Loyalty) e a Negligência (Neglect), e correlacionando-as com o
Comprometimento Organizacional.
Sugerimos ainda, neste sentido, estudos futuros com uma amostra mais
alargada, em que seria importante reforçar a participação das chefias, já que 83% dos
inquiridos que participaram no presente estudo não exercem funções de chefia.

4) Notas Finais
Apesar do contexto de crise, com alterações constantes das estruturas do
estado, com políticas de pessoal que limitam a progressão de carreiras, com
profundas alterações político administrativas, dificuldades, este estudo mostra que a
Lealdade não se compra, não é uma eventual melhoria salarial que vai aumentar a
lealdade dos trabalhadores em estudo, claramente comprovada pela correlação
negativa entre a Lealdade e componente Calculativa (eu preciso).
Entendemos que os gestores autárquicos deverão valorizar a cultura
Organizacional, a renovação dos métodos de comunicação, um conjunto de
incentivos e de reconhecimento adequados.
Em resumo, seria importante que se centrem nas pessoas (na sua participação,
formação e melhoria de competências).

Bibliografia
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ANEXOS:
Anexo I –Questionário Parte I – (Modelo EVLN)
Considerando a sua atual situação profissional, caracterize o seu comportamento
habitual em relação à autarquia onde trabalha atualmente, assinalando com um X
o seu grau de concordância com o comportamento descrito.
1
Discordo
Totalmente
2
Discordo
3
Discordo
Ligeiramente
4
Não concordo,
Nem Discordo
5
Concordo
Ligeiramente
6
Concordo
7
Concordo
Totalmente
Discordo
Totalmente
Discordo
Discordo
Ligeiramente
Nãoconcordo,
NemDiscordo
Concordo
Ligeiramente
Concordo
Concordo
Totalmente
1. Não estou a pensar atualmente em mudar desta autarquia,
mesmo que me surgisse uma oportunidade para tal
1 2 3 4 5 6 7
2. Considero que não tenho outra alternativa para a minha atual
situação, que não seja mudar desta autarquia
1 2 3 4 5 6 7
3. Pretendo mudar desta autarquia o mais depressa possível 1 2 3 4 5 6 7
4. Esta autarquia tem a capacidade de resolver os problemas
que apareçam através de consensos
1 2 3 4 5 6 7
5. Não me sinto à vontade para exprimir uma opinião ou dar
uma sugestão que vá contra as ideias definidas pela autarquia
1 2 3 4 5 6 7
6. Não fico muito preocupado se não puder cumprir as minhas
obrigações profissionais
1 2 3 4 5 6 7
7. Como tenho confiança na hierarquia da autarquia, faço o
meu trabalho com rigor e deixo que a hierarquia tome as decisões
que lhe compete tomar
1 2 3 4 5 6 7
8. Já tomei a decisão de mudar desta autarquia 1 2 3 4 5 6 7
9. Desde que receba pontualmente o meu salário, não estou
preocupado com os problemas da autarquia
1 2 3 4 5 6 7
10. Pessoalmente considero que esta autarquia é uma boa
autarquia onde trabalhar
1 2 3 4 5 6 7
11. Sempre que quero, posso apresentar ideias para melhorar o
funcionamento da autarquia
1 2 3 4 5 6 7
12. Quando há um problema, sei que a hierarquia da autarquia
irá resolvê-lo
1 2 3 4 5 6 7
13. Quando tenho um problema de qualquer tipo posso falar
livremente com a minha chefia
1 2 3 4 5 6 7
14. Tenho estado ativamente à procura de um outro emprego
alternativo
1 2 3 4 5 6 7
15. Faço as minhas tarefas de forma precisa, mas não estou
preocupado quanto ao resultado ou qualidade do meu trabalho
1 2 3 4 5 6 7
16. Não me sinto à vontade para exprimir uma opinião ou dar
uma sugestão que vá contra as ideias definidas pela minha chefia
direta
1 2 3 4 5 6 7
17. Se tiver oportunidade, gostaria de mudar de autarquia
durante o próximo ano
1 2 3 4 5 6 7
18. Realizo o meu trabalho com empenho e dedicação 1 2 3 4 5 6 7
19. Sinto-me à vontade para apresentar ideias ou sugestões
pessoais, mesmo que não estejam de acordo com a minha chefia
1 2 3 4 5 6 7
20. Não fico realmente muito preocupado se o meu trabalho
estiver atrasado
1 2 3 4 5 6 7

Anexo I – Questionário Parte II – (Modelo três componentes, Afetiva, Normativa e
Calculativa)
Tendo em conta o que sente pessoalmente em relação à autarquia onde trabalha
atualmente, indique o grau com que concorda ou discorda com cada uma das
seguintes afirmações, assinalando com um X uma das sete possíveis alternativas.
Discordo
Totalmente
Discordo
Discordo
Ligeiramente
Nãoconcordo,
NemDiscordo
Concordo
Ligeiramente
Concordo
Concordo
Totalmente
1. Acredito que há muito poucas alternativas para poder
pensar em sair desta autarquia
1 2 3 4 5 6 7
2. Não me sinto “emocionalmente ligado” a esta autarquia 1 2 3 4 5 6 7
3. Seria materialmente muito penalizador para mim, neste
momento, sair desta autarquia, mesmo que o pudesse fazer
1 2 3 4 5 6 7
4. Eu não iria deixar esta organização neste momento porque
sinto que tenho uma obrigação pessoal para com as pessoas que
trabalham aqui
1 2 3 4 5 6 7
5. Sinto que não tenho qualquer dever moral em permanecer
na autarquia onde estou atualmente
1 2 3 4 5 6 7
6. Esta autarquia tem um grande significado pessoal para mim 1 2 3 4 5 6 7
7. Não me sinto como “fazendo parte da família” nesta
autarquia
1 2 3 4 5 6 7
8. Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que não
seria correto deixar esta autarquia no presente momento
1 2 3 4 5 6 7
9. Na realidade sinto os problemas desta autarquia como se
fossem meus
1 2 3 4 5 6 7
10. Esta autarquia merece a minha lealdade 1 2 3 4 5 6 7
11. Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta
autarquia
1 2 3 4 5 6 7
12. Sentir-me-ia culpado se deixasse esta autarquia agora 1 2 3 4 5 6 7
13. Uma das principais razões para eu continuar a trabalhar para
esta autarquia é que a saída iria requerer um considerável
sacrifício pessoal, porque uma outra organização poderá não
cobrir a totalidade de benefícios que tenho aqui
1 2 3 4 5 6 7
14. Neste momento, manter-me nesta autarquia é tanto uma
questão de necessidade material quanto de vontade pessoal
1 2 3 4 5 6 7
15. Não me sinto como fazendo parte desta autarquia 1 2 3 4 5 6 7
16. Uma das consequências negativas para mim se saísse desta
autarquia resulta da escassez de alternativas de emprego que teria
disponíveis
1 2 3 4 5 6 7
17. Muito da minha vida iria ser afetada se decidisse querer sair
desta autarquia neste momento
1 2 3 4 5 6 7
18. Sinto que tenho um grande dever para com esta autarquia 1 2 3 4 5 6 7
19. Como já dei tanto a esta autarquia, não considero atualmente
a possibilidade de trabalhar numa outra
1 2 3 4 5 6 7
1
Discordo
Totalmente
2
Discordo
3
Discordo
Ligeiramente
4
Não concordo,
Nem Discordo
5
Concordo
Ligeiramente
6
Concordo
7
Concordo
Totalmente

Anexo I – Questionário Parte III – Variáveis Demográficas
No sentido de se caracterizar o grupo que respondeu a este questionário e fazer
comparações estatísticas, pedimos-lhe algumas informações pessoais. Lembramos-
lhe mais uma vez que toda a informação recolhida é confidencial, não havendo
qualquer identificação pessoal.
Assinale com um X a sua resposta. Se tiver qualquer dúvida, por favor contacte
imediatamente o investigador.
1. Sexo:
a. Feminino 
b. Masculino 
2. Estado Civil:
a. Solteiro(a) 
b. Casado(a) / União de Facto 
c. Divorciado(a) / Separado(a) 
d. Viúvo(a) 
3. Idade: _________ anos
4. Antiguidade na atual Autarquia: _________ anos
5. Tem funções de chefia direta?:
a. Sim 
b. Não 
Obrigada pela sua colaboração.

Texto escrito conforme o Acordo Ortográfico - convertido pelo Lince.

O Comprometimento Organizacional como determinante da Lealdade dos Funcionários Autárquicos.

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