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ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DA INDÚSTRIA ELETRO-ELETRÔNICA ACERCA DA AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE MANUFATURA SOB O ENFOQUE DA SUSTENTABILIDADE

  1. 1. ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DA INDÚSTRIA ELETRO-ELETRÔNICAACERCA DA AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE MANUFATURA SOB O ENFOQUE DA SUSTENTABILIDADE Guilherme Petry Breier, Carla Schwengber Ten Caten, Jose Luis Duarte Ribeiro, Carlos Fernando Jung UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, gpbreier@producao.ufrgs.br, UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, tencaten@producao.ufrgs.br, UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, ribeiro@producao.ufrgs.br, Faccat - Faculdades Integradas de Taquara, jung@faccat.brResumoO presente trabalho visa conhecer a percepção dos gestores da indústria eletro-eletrônicaquanto à sustentabilidade e qual sua relação na formulação de estratégias da empresa, visandoverificar se a empresa faz uso de práticas sustentáveis, se estas estão claramente definidas nasestratégias e qual sua importância. O conceito de desenvolvimento sustentável está seconsolidando num processo contínuo de reavaliação da relação existente entre as dimensõeseconômica, ambiental e social e as estratégias da organização. Para avaliar esse tópico, foramrealizadas entrevistas individuais com os responsáveis das cadeias produtivas de três empresasda indústria eletro-eletrônica, questionando sobre o modelo de gestão sustentável, visandoobservar o delineamento estratégico destas organizações. Como resultado deste estudo, quebusca relacionar as práticas sustentáveis com a gestão estratégica sustentável da produção, épossível dizer que as empresas ainda não aplicam diretamente práticas sustentáveis em suasestratégias de produção. Quanto à percepção dos gestores foi observado interesse crescente,alguns gaps conceituais e a intenção de suas empresas em agregarem o conceito desustentabilidade à sua própria missão empresarial.Palavras-Chave: Estratégia, Processos produtivos, Sustentabilidade, Indústria Eletro-eletrônica
  2. 2. 1 IntroduçãoNo momento do surgimento das organizações, elas foram vistas como organismos quepromoviam ações sociais (ALDAY, 2000), já que ao se instalarem, geravam empregos,moviam a economia e dinamizavam relações entre outras empresas. No entanto, com o passardo tempo, tais aspectos passaram a ser vistos como parte das obrigações mínimas de umaorganização e não como manifestações da consciência social por parte da gestão da empresa.A concepção de que é responsabilidade somente da empresa apoiar o desenvolvimento dacomunidade e preservar o meio ambiente não é mais suficiente para atribuir a uma empresa acondição de socialmente responsável. É necessário investir no bem estar dos seus funcionáriose num ambiente de trabalho saudável, além de promover comunicações transparentes, darretorno aos acionistas, assegurar sinergia com seus parceiros e garantir a satisfação dos seusclientes e/ou consumidores (MELO NETO e FROES, 1999).Mudanças profundas, tais como a preocupação com a qualidade de vida dos colaboradores,clientes, consumidores, a tecnologia ligada ao aperfeiçoamento de produtos e redução deimpactos ambientais, alteraram o foco estratégico das empresas. Para melhorar a suacompetitividade as empresas passaram a desenvolver um modelo de integração de gestão compráticas que relacione todas as áreas, processos e stakeholders num contexto sustentável(PORTER, 2006).Nesses termos, uma empresa socialmente responsável é aquela pautada por uma políticainstitucional firme, ética, dinâmica e empreendedora. É aquela que, com criatividade, gerenciae contribui com projetos sociais bem administrados, atuando ao lado de entidades dasociedade civil e do poder público, na busca de alternativas para a melhoria da qualidade devida, gerando maiores receitas e principalmente respeitando o meio ambiente, os quaisconstituem os pilares da sustentabilidade (NASCIMENTO et al., 2008).As questões de sustentabilidade afetam a criação de valor das organizações, configurandoassim a demanda por iniciativas que impulsionem a geração de valor embasado emsustentabilidade. Isso porque muitas destas questões têm conseqüências indiretas sobre obottom line das empresas, seja pela influência sobre marca e reputação organizacional, ouentão pela capacidade de atuar no mercado com maior competitividade sustentável(NASCIMENTO et al., 2008).Foi a partir da difusão da mentalidade embasada em sustentabilidade que o conceito de TripleBottom Line (TBL) passou a ganhar notoriedade e a chamar mais atenção dos profissionais eacadêmicos da área da Engenharia de Produção. Essa ideologia empresarial se refere àprosperidade econômica, qualidade ambiental e progresso social de forma interligada,formando um amalgamam das três dimensões de evolução organizacional.Com esse propósito, a presente pesquisa verifica essa temática empiricamente adotando ametodologia do estudo de caso para entender a experiência de três empresas da indústriaeletro-eletrônica. Dessa forma, os dados foram obtidos por meio de entrevistas individuaisjunto aos responsáveis pela produção e qualidade dessas empresas. A iniciativa do estudosurgiu em aprofundar estudos sobre o tema da sustentabilidade, que é um assunto emergenteem diversas disciplinas de estudo e que, consequentemente, afeta também a realidadeempresarial, principalmente desde o último quarto do século XX. Torna-se essencialcompreender a existência de um contexto em que a estratégia organizacional está ligada àadministração da sustentabilidade (FIGGE et al., 2002).O presente estudo tem como objetivo analisar a utilização de estratégias e métodos paramelhoria e avaliação dos processos de manufatura da indústria eletro-eletrônica sob o enfoqueda sustentabilidade. Esse objetivo se justifica porque, por um lado, pode-se ter uma percepção
  3. 3. dos agentes de grandes empresas diante do que se tem como estratégia traçada, enquanto, poroutro, o agente de uma pequena e média empresa (MPE) pode ter uma perspectiva diferente.Pretendeu-se com isso verificar se os valores de sustentabilidade estão intrínsecos na culturaorganizacional, ou seja, institucionalizados em empresas de diferentes portes dentro da cadeiade produção de eletro-eletrônicos. É importante, também, entender se existe alinhamentoentre os planos estratégicos das empresas e gestores e porque uma possível falta de interaçãoentre essas duas realidades pode acarretar na falta de comprometimento e falta decompreensão do papel do empregado na prática das ações sustentáveis capazes de embasarpolíticas e estratégias de sustentabilidade para o setor. A questão de pesquisa que orienta esteestudo resume-se, portanto, em verificar empiricamente a percepção dos conceitos ecomportamento sustentáveis.Para tanto, este artigo esta estruturado em 5 seções. A primeira seção é a introdução, a qualintroduz o problema de pesquisa; a segunda seção aborda as associações e diferenças entreestratégias e planejamento e define sustentabilidade e estratégia; a terceira seção aborda ametodologia utilizada para a execução da pesquisa; a quarta seção apresenta os resultadossubdivididos em descrição da pesquisa, análise dos resultados e interpretação da influênciadas práticas sustentáveis na percepção dos gestores; e a última seção refere-se às conclusões.2 Revisão TeóricaPara compreensão dos conceitos necessários para se estipular o campo teórico da presentepesquisa, duas sub-seções foram desenvolvidas, envolvendo planejamento estratégico esustentabilidade.2.1 Planejamento estratégico e estratégia nas organizaçõesO planejamento de longo prazo foi uma ferramenta desenvolvida nos Estados Unidos a partirda década de 50 (ALDAY, 2000), mas foi na metade dos anos 60 que Igor Ansoff introduziu ametodologia do planejamento estratégico. Kotler (1997) defende a utilização do planejamentoestratégico e conceitua como uma metodologia gerencial que proporciona o estabelecimentoda direção a ser seguida pela organização, além de visar maior interação com o ambiente.Mintzberg (2004) na análise das várias respostas sobre o que é planejamento, defende osargumentos levantados por Mariann Jelinek, de que a formalização do planejamento é umaforma de criar e também operacionalizar a estratégia.Segundo Oliveira, Terence e Escrivão Filho (2008), o modelo racional do processo de criaçãode estratégia está fortemente relacionado com o sistema de planejamento estratégico eafirmam que mesmo após três décadas continua sendo uma ferramenta amplamente utilizadapelas empresas. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006) inferem que a formulação daestratégia se trata de um processo formal e afirmam que os planos são desenvolvidos para quenão haja flexibilidade, devendo, assim, estabelecer direções claras, propor estabilidade eequilíbrio para a organização.Para Mintzberg (2004), estratégia está embasada em cinco conceitos: como plano, padrão,pretexto, posição e perspectiva. Estratégia como planos desenvolvidos para o futuro, queseguem um curso de ações previamente determinadas (pretendidas), como também um cursode ações não previstas (emergentes), originadas ao longo do tempo. Os planos que conseguemcombinar a mistura destas estratégias refletindo as condições existentes serão mais eficazesem prever e reagir a eventos inesperados.
  4. 4. Seguindo a abordagem de Mintzberg (2004) a estratégia como plano, também pode ser umpretexto, uma manobra específica para desconsertar um concorrente, configurando umaameaça e não uma estratégia real. Estratégia como posição é a definição de determinadosprodutos em determinados mercados, ou seja, nicho de atuação da empresa, e estratégia comoperspectiva é a maneira como a organização faz as coisas.Segundo Porter (1986 apud QUINN, et al 2006), estratégia competitiva significa ser diferentecriando um conjunto de atividades diferentes para integrar um mix único de valores, ou seja,ocupar uma posição não explorada. Essas posições surgem de três fontes distintas (custo,diferenciação e enfoque) que definem que tipo de vantagem a empresa quer alcançar. Acriação e escolha de um posicionamento estratégico dependem da eficácia operacional,capacidade de ajustes estratégicos e um planejamento de longo prazo, para garantir umavantagem competitiva e sustentabilidade empresarial.A inserção da sustentabilidade dentro das estratégias da organização pode ocorrer de duasformas, ou seja, a organização pode executar ações que se referem à responsabilidade social eambiental de maneira pouco organizada ou planejada, apenas visando à prática da ação, ouainda pode formular estratégias sustentáveis e incorporá-las aos objetivos da organização deforma que afetem o andamento e os resultados da mesma. A organização pode, por exemplo,lançar uma linha de produtos “verdes”, ou desenvolver um novo segmento que não maltrate omeio ambiente, criar uma vinculação responsável a sua marca ou ainda alterar valoresinternos que fiquem externados ao consumidor. O sucesso de estratégias depende de se fazerbem várias coisas e da integração entre elas, possibilitando ajustes estratégicos, para que aorganização cria um diferencial competitivo e sustentável.2.2 Sustentabilidade e estratégiaNos conceitos sobre a sustentabilidade ainda não há consenso. Diversos autores a relacionamcom as responsabilidades legais, com filantropia, com ética e transparência e meio ambiente(MINTZBERG, 2004). Alguns a definem como uma forma de gestão que pautada pela relaçãoética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona em buscado desenvolvimento sustentável da sociedade, através da preservação de recursos ambientais eculturais e respeito à diversidade (TACHIZAWA, 2005).Porém o entendimento de sustentabilidade não se resume somente ao contexto social-ambiental, pois o objetivo de uma empresa é a obtenção de lucro e o retorno aos seusacionistas. Dessa forma a utilização de estratégicas com esses conceitos podem proporcionarvantagens às organizações frente aos seus concorrentes, em forma de diferenciação ou atémesmo em redução de custos (ALDAY , 2000).Bowen (1953) foi o primeiro autor a publicar sobre o tema sustentabilidade e estratégia. Eleafirma que os objetivos da indústria e da sociedade precisam estar alinhados, de forma que asempresas estejam a serviço da sociedade. Ao contrário do proposto por Bowen, Friedman(1970) afirma que as empresas apresentam somente a responsabilidade da maximização dolucro dos proprietários e acionistas.Ashley (2002) propõe, para a inserção dessas mudanças de valores e cultura, um modelo deinteração de quatro dimensões organizacionais, que são: as relações de produção edistribuição interna; as relações econômicas, objeto e meio de negócio; as relações político-sociais; e de tempo e espaço, denominado por ela como Modelo Relacional Multidimensionalpara a Responsabilidade Social nos Negócios (RMRSN). Essas dimensões se relacionam deforma multidimensional, sistêmica e interdependente.
  5. 5. A sustentabilidade tem sido discutida tanto na comunidade empresarial como acadêmica, eainda não apresenta um conceito completamente definido. O conceito, desenvolvido porElkington (1998), sobre o Triple Bottom Line, se refere às esferas social, ambiental eeconômica. Na esfera ambiental, ressalta-se a utilização dos recursos de forma a nãoprejudicar as gerações futuras, reduzindo impactos da ação das indústrias e utilizando deforma sustentável os recursos naturais. Na perspectiva econômica tem-se a preservação dalucratividade da organização e o não comprometimento do desenvolvimento econômico damesma. Por fim, a esfera social, que inclui a questão da justiça social, onde o objetivo maior éo desenvolvimento de um mundo mais justo, através das relações com todos os stakeholders(colaboradores, clientes, fornecedores, governo).Em face da identificação desses conceitos e constatações, a capacidade de inovaçãotecnológica, capacidade produtiva e certificados de qualidade não bastam como diferencialcompetitivo, e as empresas começam a enxergar a necessidade de uma participação maisdireta em assuntos que, até então, não faziam parte do interesse dos negócios. Esses desafiosassociados à sustentabilidade podem ajudar as empresas a identificar estratégias e práticas queresultem em maior valor aos acionistas e contribuam, simultaneamente, para um mundo maissustentável.3 MetodologiaO presente estudo pretende analisar a percepção dos gestores da indústria eletro-eletrônicasobre a sustentabilidade e a influência das práticas sustentáveis na formulação das estratégiasde produção utilizadas em suas empresas. A escolha das empresas foi intencional, baseada emseus portes e volumes de produção no estado do Rio Grande do Sul. A pesquisa caracteriza-secomo uma investigação de natureza qualitativa, através do método de estudo de caso,utilizando como instrumento de coleta de dados entrevistas semi-estruturadas com perguntasabertas, não obedecendo a uma estrutura formal preestabelecida, mas utilizando um roteiroonde o pesquisador pode tomar por base o comportamento do entrevistado e questionar orespondente quanto às modificações decorrentes da inserção de práticas sustentáveis nasestratégias organização. As entrevistas foram realizadas individualmente com os três gestoresdos processos produtivos em cada empresa em datas diferentes.Para melhor compreensão acerca das informações dispostas pelos entrevistados optou-se poridentificá-los pelas áreas de atuação de cada um em suas respectivas empresas e criar umasigla para referenciá-los. Os gestores responsáveis responsáveis pelos sistemas produtivos emcada empresa responderam o questionário relatando a visão de suas respectivas empresasquanto aos temas das perguntas. Dessa forma foi atribuida a sigla de CT, coordenador técnico,GI, gerente industrial, GQ, gerente de qualidade. Para compreender o padrão de mudançasestratégicas, sejam estas incrementais ou quânticas (MINTZBERG; AHLSTRAND;LAMPEL, 2006) as perguntas formuladas buscaram identificar aspectos observáveis quepudessem caracterizar a visão dos gestores da empresa em relação às estratégias e influênciasdas práticas sustentáveis.Para Ribeiro (2007) a entrevista semi-estruturada, em geral, é aquela que parte de algunsquestionamentos básicos, aparados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e quefornecem amplo campo de questionamentos, fruto de novas hipóteses que vão surgindo, àmedida que se recebe as respostas do entrevistado. O estudo buscou identificar e explicar osefeitos da implantação de práticas sustentáveis na formulação das estratégias empresariais epara tanto, foi utilizado um modelo analítico conceitual para investigar a influência da adoçãode estratégias sustentáveis em empresas regionais que adotam esta política.
  6. 6. Tachizawa (2005) propõe um modelo de gestão ambiental e responsabilidade social que levaem conta o delineamento estratégico de uma organização, considerando a existência deestratégias genéricas (do setor) e estratégias específicas (da organização), consequentemente,estratégias sociais e ambientais. Deste conjunto há a formulação de estratégias próprias decada organização. O modelo da Figura 1, desenvolvido por Tachizawa (2005), retrata aorganização inserida no ambiente em que opera e ilustra a influência e a interação dasvariáveis ambientais com os seus diferentes stakeholders.Tachizawa (2005) ainda ressalta a importância dessa interação, pois as organizações, que sãocaracterizadas por relações complexas, necessitam de esquemas classificatórios queexpressem essa complexidade. Além disso, existe a necessidade de adaptação do modelo aosdiversos tipos de organização, já que, através do exposto por Tachizawa (2005), cada empresaprecisa determinar suas exigências de estratégia social e ambiental, usando a referidaclassificação como uma possibilidade de orientação a sua determinação. Não existindo umaúnica forma de gestão sustentável, pois cada decisão é fruto das escolhas dos gestores e suasinterações organização versus ambiente. Figura 1: Modelo conceitual de Tachizawa (2005) adotado para a pesquisaConsiderando as decisões socioambientais, que se referem aos projetos sociais e ambientais, eas decisões estratégicas, que se baseiam nos objetivos organizacionais e estratégias genéricas,é possível identificar a interação das três dimensões da sustentabilidade; social, ambiental eeconômica, e estratégia, conforme Quadro 1, através da análise do modelo proposto porTachizawa (2005) e do conceito do triple bottom line.4 Estudo AplicadoOs resultados da pesquisa estão organizados em três seções: a descrição do estudo, a análisedos resultados e por fim a interpretação dos mesmos.4.1 Descrição do estudo aplicadoAs empresas estudadas são fabricantes de eletro-eletrônicos como dispositivos para centraistelefônicas, modens e roteadores, e memórias, celulares e outros dispositivos eletro-eletrônicos e estão situadas na Grande Porto Alegre no estado do Rio Grande do Sul. Aempresa A1 conta com atualmente 30 funcionários caracterizando o porte de pequenaempresa segundo informações levantadas pelo CT. A empresa A2, segundo o GI, conta comum número de colaboradores em torno de 200 e caracteriza-se como uma empresa de médio
  7. 7. porte. Com relação a empresa A3, dispõem de 300 funcionários, mas conta com mais quatrofiliais no Brasil, totalizando um número próximo de 1500 funcionários em suas plantas deprodução, caracterizando o perfil de grande empresa, conforme informou o GQ. Aspectos DescriçãoAspectos ambientais Impactos do processo produtivo da empresa no meio ambiente, considerando todos os impactos tanto do processo industrial como de divulgação, transporte etc., que possam prejudicar o meio ambiente e a qualidade de vida da sociedade; Programas ambientais ou de proteção ambiental desenvolvidos pela organização e praticados pela mesma interna e externamente, que visam à proteção e/ou redução dos impactos ambientais.Aspectos sociais Inserção dos aspectos de preocupação social (bem-estar da sociedade, qualidade de vida do colaborador e incentivo à participação dos colaboradores em projetos sociais e ambientais) e ambiental (proteção do ambiente) na cultura interna da organização, visando à construção de uma consciência sustentável.Aspectos econômicos Investimentos em implantações de processos sustentáveis, considerando a aplicação e realocação de recursos e pessoas em projetos sustentáveis e o quanto isso impactou no orçamento organizacional; Economia interna, enfocando nos consumo de insumos, matérias- primas, energia, reaproveitamentos, re-trabalho, entre outros aspectos.Aspectos Estratégicos Inserção de práticas sustentáveis no planejamento e estratégias já existentes; Impactos e mudanças surgidas a partir do uso de práticas sustentáveis dentro da organização; Divulgação interna e externa das práticas sustentáveis da organização; Resultados que a organização espera com o uso das práticas sustentáveis e os tipos de resultados que foram obtidos; Imposição e influência externa que levam a organização a focar em uma postura sustentável através da adoção de práticas sustentáveis; Inovações surgidas a partir do uso das práticas sustentáveis. Quadro 1: Aspectos avaliados a partir do modelo conceitual de Tachizawa (2005)A escolha dessas empresas ocorreu em função de analisar a percepção dos gestores daindústria eletro-eletrônica, bem como o de estabelecer uma análise individual do ponto devista de cada gestor em diferentes portes de empresas, podendo assim criar argumentos paracomparar a atuação dos gestores em função do tamanho de suas empresas.Definida as empresas a serem pesquisadas, de acordo com seus portes, foi aplicado umquestionário que visa buscar a percepção dos gestores citados no item 3 deste artigo,investigando seus conhecimentos em sustentabilidade, o quanto isso faz parte dos seusprocessos e o quanto há interesse sobre o assunto.A partir das entrevistas realizadas com os gerentes das empresas estudadas, foi possívelidentificar a compreensão das práticas sustentáveis, através de suas experiências dentro daorganização. Os resultados destas discussões foram sumarizados nas seguintes categorias de
  8. 8. análise: conceito de sustentabilidade; processo atual e o enquadramento as estratégias degestão sustentável; conceito de processos sustentável e seu retorno esperado; dificuldades naimplementação das técnicas sustentáveis aos seus processos; e por fim o grau de interesse emdesenvolver parceiras para a implantação de estratégias sustentáveis em suas cadeias deprodução.Quanto ao conceito de sustentabilidade:O conceito de empresa sustentável, na análise das respostas dos gerentes, ficou focado noparâmetro ambiental. Para o CT, empresa sustentável é uma empresa que se utiliza dereaproveitamento de materiais, enquanto que para o GI, o conceito de sustentabilidade estárelacionado a uma produção enxuta. Para GQ o conceito está relacionado a um integração deparâmetros social, ambiental e econômico, conforme Quadro 02. Entrevistado Comentário principal CT “[...] reaproveitamento da água, de algumas matérias primas[...],[...]reciclagem de lixo, produção com menos matéria prima, reciclagem de alguns produtos [...]” GI “[...] que com a economia de qualquer recurso o processo seria sustentável [...]” GQ “[...] é uma empresa que pensa no resultado de suas ações, abordando o lado ambiental, o lado econômica, o social, uma empresa sustentável ela age de uma forma que ela terá um futuro um caminho onde ela vai trilhar com sucesso sem prejudicar o ambiente, sem prejudicar a comunidade local [...]” Quadro 2: Síntese sobre o conceito de sustentabilidadeQuanto ao processo atual e o enquadramento das estratégias de gestão sustentável:Todos os três gestores comentaram que seus processos de manufatura para a confecção deseus produtos são inteiramente de responsabilidades das empresas no momento, sem o uso deterceirização. Quanto ao uso de estratégias de gestão sustentável todas as empresas não seutilizam dessas técnicas em seus processos de fabricação. Entrevistado Comentário principal CT “[...] não temos a aplicação desses conceitos hoje [...]” GI “[...] na verdade a questão de sustentabilidade não é uma prioridade nas estratégias da empresa no momento [...]” GQ “[...] a empresa é considerada uma empresa limpa, não produz resíduos, todos os resíduos são recicláveis apenas isso hoje podemos afirmar [...]” Quadro 3: Síntese sobre o enquadramento das estratégias de gestão sustentável aos processosQuanto ao interesse em processos sustentável e seu retorno esperado:Todos os participantes mostram que, independentemente do porte das empresas pesquisadas,têm interesses em desenvolver estratégias sustentáveis em suas cadeias produtivas conformepode ser observado no Quadro 4.
  9. 9. Entrevistado Comentário principal CT “[...] Sim, nosso pensamento está voltado para nossos processos, se tornarem mais sustentáveis [...]” GI “[...] Com certeza teríamos interesse [...]” GQ “[...] Sim e se conseguimos provar que o retorno dessa implementação está próximo é mais fácil [...]” Quadro 4: Síntese sobre o interesse em processos sustentável e seu retorno esperadoGI comenta que o principal fator de retorno dessas práticas resulta num diferencialcompetitivo quando afirma que “[...] Acredito que resulte num resultado diferencialcompetitivo [...]” enquanto que o GQ salienta o benefício social “[...] tu acaba gerando umarealimentação de cultura para trabalhar nessa empresa [...]”. Afirma também que outro fatordiferencial para a imagem da empresa de se usar estratégias sustentáveis em suas linhas deprodução acaba atraindo novos clientes, mas ressalta o problema do mercado brasileiro emrelação ao internacional comentando “[...] Sendo uma empresa sustentável em seus pilares...muitas empresas podem ser tornarem nossos clientes , infelizmente alguns clientes no Brasilnão relevam isso, mas clientes internacionais estão mais ligados nessas questõesregulamentares, que sempre resulta numa imagem melhor para a empresa [...]”.Quanto às dificuldades na implementação das técnicas sustentáveis aos seus processos:Na visão dos gestores, as dificuldades e problemas para a aplicação de estratégias desustentabilidade junto aos seus processos de manufatura basicamente se baseiam no custopara adequação para tais estratégias e na concientização dos funcionários. Entrevistado Comentário principal CT “[...] tem a questão do custo [...], [...]mas o principal seria mesmo a conscientização dos funcionários [...]”. GI “[...] o problema seria criar uma alocação de recursos para isso. Essa seria a primeira dificuldade para isso[...],[...]e quanto aos funcionários implicaria em altera a rotina atual o que é sempre um problema [...]”. GQ “[...] Acho que seriam muito de direcionamento de diretrizes [...]”. Quadro 5: Síntese sobre as dificuldades na implementação das técnicas sustentáveis aos seus processosQuanto ao grau de interesse:Quando abordados o grau de interesse em realizar tais parcerias, todos os gestoresmanifestaram interesse em criar algum tipo de parceria com universidades paradesenvolverem tais conceitos, conforme pode ser observado nas falas expressas no Quadro 6. Entrevistado Comentário principal CT “[...]Sim, sem dúvida, tudo o que pode nos agregar estamos dispostos a criar a parceria[...]”. GI “[...]Sim, Acredito que sim [...],[...]acreditarmos que isso vai trazer um diferencial competitivo, vamos analisar e vamos estudar como implementar [...]”. GQ “[...]Sim, nós não somos uma empresa fechada. Se há algo melhor, vamos fazer, vamos trazer, se é o caminho[...],[...] se é o que as empresas grandes estão fazendo, vamos por ele também [...]”. Quadro 6: Síntese sobre o grau de interesse
  10. 10. 4.2 Análise dos resultadosOs entrevistados demonstraram, através de suas falas, a preocupação das organizações emapresentar ações e resultados do uso de práticas sustentáveis perante a comunidade. Para eles,as organizações inserirão tais práticas em seus planos de desenvolvimento, como uma dasformas de estar em contato e promovendo a melhoria para sociedade.Uma das principais contribuições desta pesquisa é a identificação de variáveis que poderão serexploradas em futuros trabalhos sobre o tema. Dessa forma, o Quadro 7, apresenta um resumodos principais pontos observado pelos gestores entrevistados, sobre as ações desustentabilidade adotadas pelas organizações. Percepção Aspectos observados Motivação para adoção das necessidade de criar imagem positiva práticas sustentáveis em atender às questões legais suas cadeias de produção campanhas institucionais do tema economia de recursos Aplicações das ações de certificação ISO 14001 sustentabilidade nas desenvolver os programas sociais decisões organizacionais programa de reciclagem controle de energia redução de consumo de matérias-primas Principais ganhos com a desenvolver e sustentar marcas de valor utilização de práticas maior interação com a comunidade sustentáveis imagem positiva da empresa objetivo continua sendo ganho de mercado e lucratividade produzir causando menor impacto ambiental inserção do Programa Social na comunidade mudanças de hábitos e comportamentos. Quadro 7: Principais aspectos influenciadores da sustentabilidade da organizaçãoOs entrevistados demonstraram, através de suas falas, a preocupação das organizações emapresentar ações e resultados do uso de práticas sustentáveis perante a comunidade. Para eles,as organizações inserirão tais práticas em seus planos de desenvolvimento, como uma dasformas de estar em contato e promovendo a melhoria para sociedade.A percepção de que as práticas sustentáveis podem reduzir os impactos ambientais trazendoeconomia de recursos é outro fator importante percebido. Sobre as atividades sociais internas,focadas para os funcionários, foi possível verificar que há o entendimento, por parte dosgestores, de que os funcionários percebem esse esforço organizacional.A principal motivação dessas organizações em desenvolverem programas sustentáveis é ofortalecimento da marca junto aos clientes, pois percebem a necessidade da organização estarmais próxima da comunidade e agir pró-ativamente frente aos acontecimentos e projetoslocais, em busca do desenvolvimento contínuo. Outro motivador é a construção de umaimagem positiva, pois o mercado tem valorizado as organizações voltadas para a preservaçãodo ambiente e sociedade.
  11. 11. A preocupação ambiental surge, a princípio, como uma imposição legal, por parte do governoe da sociedade. Algumas das organizações já passaram a desenvolver programas, algumasvinculadas a clientes e outros desenvolvidos dentro da organização com a ideia de disseminaruma cultura sustentável, mas percebe-se uma preocupação muito em ações socioambientaispontuais do que de inserção dentro da cultura organizacional ou inserção estratégica.Com o cumprimento das normas e imposições legais e com a emergente demanda porempresas ecologicamente corretas, as organizações têm buscado apoiar alguns programas edesenvolvem algumas ações internas para reduzir os impactos provocados por seus produtosna natureza e na sociedade.Sabe-se que os retornos dos investimentos em sustentabilidade são de longo prazo, em suamaioria, como mudança de hábitos, economia de recursos, tempo, dinheiro, preocupação comuma realidade sustentável, que garanta a sobrevivência das futuras gerações. Muito pode sermensurado, apesar disso, nota-se ainda nessa questão uma despreocupação das organizaçõespelo fato de se tratar de uma questão dissociada dos planos estratégicos e sim por se tratar deuma questão necessária.As empresas investigadas começam a desenvolver uma cultura própria no que diz respeito àsustentabilidade, baseadas em sua própria forma de gestão, objetivos e compreensão do tema.As culturas das organizações pesquisadas estão passando por transformações no sentido dainclusão de valores e ideias novas, inclusive, no que tange a participação dos colaboradores naelaboração dos planos.A questão sustentável está sendo desenvolvida dentro das organizações a partir da visão deseus gestores. Conforme citado, o conceito de indústria sustentável é bastante amplo eenvolvem os pilares da sustentabilidade e desenvolvimento. Pela emergência do tema e peladiversidade de compreensão do mesmo pode-se dizer que a cultura das organizações está emformação no que se refere ao mesmo.As mudanças em relação à inserção da sustentabilidade na cultura da organização sãograduais e muito delas se devem às transformações da sociedade e do mercado.4.3 Interpretação dos resultadosA análise qualitativa das questões levantadas possibilitou perceber as diferenças na percepçãodos gestores, quando se trata de definir sustentabilidade e como esta é percebida na práticadesta organização.Os gestores entrevistados compreendem a importância e a necessidade da sustentabilidadepara a organização e a encaram como inevitável dentro da cultura organizacional. Porém, asdiferenças aparecem no entendimento do que vem a ser práticas sustentáveis para aorganização. A questão sustentabilidade aborda aspectos nos âmbitos social, econômico eambiental e cada gestor percebe com mais intensidade um, no máximo dois, dentre os trêsaspectos, o que interfere na forma como enxergam as ações da empresa.As organizações desenvolvem alguns projetos na área ambiental e social. Os projetos sociaisestão em fase de desenvolvimento e amadurecimento, mas não é possível verificar umalinhamento e interação com toda a organização e as demais dimensões da sustentabilidade(econômica e ambiental). Dentro dos projetos ambientais a maior parte dos gestores percebeque existe um retorno financeiro, embora não significativo e, portanto, não há interesse emmensurar adequadamente seu retorno.
  12. 12. Os projetos, além de cumprirem as obrigações legais, visam proporcionar desenvolvimento dacomunidade como um todo, porém estes projetos são desenvolvidos paralelamente àsestratégias e planejamento estratégico da empresa. As culturas das empresas pregam que oobjetivo maior da empresa é a sobrevivência, ganho de mercado e lucratividade, que é vistocomo ser sustentável, colocando o aspecto ambiental e social em segundo plano. Algunsgestores percebem que isto é apenas obrigação da empresa e que sustentabilidade inclui amanutenção dos recursos naturais e desenvolvimento de ações que possam impulsionar epossibilitar melhor qualidade de vida à comunidade onde a empresa está inserida. Mesmocom esse paradoxo sobre as ações sustentáveis das organizações, é possível verificar que asmesmas têm procurado desenvolver e compreender o que é ser sustentável.Como resultado deste estudo, que busca relacionar as percepções das práticas sustentáveis e agestão estratégica da organização, é possível dizer que as organizações não relacionam os doisaspectos, ou seja, as ações sociais não visam trazer uma melhoria de desempenho nosnegócios. O que ficou evidente, é que as ações sociais visam resultados relacionados à suaimagem como propulsora de atividades sociais perante a comunidade.As organizações têm grande interesse em desenvolverem questões sustentáveis dentro de suacultura, mas sabe-se que é uma inserção gradual, que exige mudança comportamental e deconsciência dos colaboradores. No momento, a visão compartilhada pelos gestores, é daimportância do tema diante do mercado, da sociedade e do planeta. No entanto, sua prática ébasicamente centrada nos quesitos legais e atuação mais expressiva em ações sociais externas,com pouca relação estratégica ou visando mensuração de resultados e retornos para o negócioda organização.5 Considerações finaisA percepção da degradação ambiental é uma atividade deliberada, na qual alguns fenômenossão registrados, enquanto outros são relegados, o que pode acontecer em função dos interessesenvolvidos; do quanto os efeitos afetam diretamente à pessoa; das expectativas dacomunidade, entre outros fatores. Além disso, para que a percepção se transforme em ação, énecessário que haja convergência entre os conceitos de sustentabilidade e as atitudessustentáveis. Isso significa dizer que não devem ocorrer conflitos entre o que se acredita, oque se sente e a predisposição para agir em relação a determinado objeto da percepção. Sendoassim, os gaps conceituais verificados neste estudo podem indicar um desalinhamento entretais componentes, originando o distanciamento entre o que o empresário considera importantee o que, efetivamente, consegue transformar em ação na cadeia da indústria eletro-eletrônicano momento.A análise acerca da utilização de estratégias e métodos para melhoria e avaliação dosprocessos de manufatura da indústria eletro-eletrônica sob o enfoque da sustentabilidaderevelou que a relação entre as práticas sustentáveis com a produção na organização, não sãoaplicam diretamente. Quanto à percepção dos gestores, foi observado um grau de percepçãocom alguns gaps conceituais e uma intenção de suas empresas em agregarem o conceito desustentabilidade à sua própria missão empresarial.Em virtude disso, considera-se importante, em etapas futuras, ampliar o estudo, aplicando omesmo questionário em um maior número de empresas, bem como replicando a metodologiaempregada a membros da Governança com o objetivo de conhecer até que ponto osproblemas aqui levantados são devido à falta de recursos financeiros ou de conscientizaçãosobre a sustentabilidade.
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