A ilegra investiu em uma área dedicada aos processos para alavancar seu crescimento sustentável. A área mapeia e otimiza processos técnicos e de suporte, garantindo o bom fluxo entre as áreas e a integração com os objetivos organizacionais. A gestão de processos busca equilibrar formalidade e agilidade para motivar a equipe, proporcionar inovação e melhorar continuamente sem excesso de burocracia.

2. PROCESSOS EM UMA
EMPRESA CRIATIVA
Consultor(a): Viviane Lima
Gerente de Processos – ilegra
viviane.lima@ilegra.com

4. new york | usa
são paulo | brasil
porto alegre | brasil

5. • Atuação no Brasil, Inglaterra e EUA;
• Alto grau de satisfação em seus clientes (94%);
• Crescimento acima do setor (+50%);
• Equipe qualificada e certificada;
• Foco em processos
• Certificação MPS.BR nível G
• Certificação CMMI nível 2
• ITIL
• Presente em empresas lideres de vários
segmentos: energia, agribusiness, tecnologia e
informação, transporte/logística, petroquímica e
varejo.

7. Preocupação com Processos
A ilegra está sempre preocupada com a
qualidade dos seus serviços. E com o objetivo
de alavancar ainda mais seu crescimento
investiu na criação de uma área dedicada aos
seus processos.

8. Responsabilidades da Área
Garantir que os objetivos de processos estejam integrados aos
objetivos organizacionais;
Mapear e otimizar processos técnicos e de suporte (AS IS e TO
BE), integrados aos objetivos organizacionais;
Garantir que os processos sejam seguidos, principalmente na
fluidez entre as áreas e os momentos da verdade com o cliente;
Gerenciar o processo de medição e análise de maneira corporativa
(o que não se mede não se gerencia), garantindo a integração,
coleta e comunicação sistemática aos interessados;

9. Responsabilidades da Área
Treinamentos e disseminação de processos;
Pesquisar e se capacitar em metodologias e tecnologias
referentes a processos;
Para certificações de processos, apoiar as áreas fins, quando
solicitado pelas mesmas.

10. Norteadores da Área de Processos
Visão: Ser o motor da melhoria contínua dos processos
na ilegra, proporcionando base para o seu crescimento
sustentável, sendo reconhecida pela sua excelência na
ilegra e no mercado.

11. Norteadores da Área de Processos
Missão: Mapear e desenhar os processos, de forma
clara e em metodologias de mercado; garantir o bom
fluxo na execução dos processos, principalmente na
fluidez de informação entre as áreas e os momentos da
verdade com o cliente; Propor melhorias constantes nos
processos, inclusive em relação a automação dos
mesmos.

12. Norteadores da Área de Processos
Princípios:
1) Saber que os processos sempre existem, mesmo quando ignorados;
2) Saber que disciplina é liberdade;
3) Buscar o caminho do meio (formalidade x agilidade);
4) Ensinar a pescar: Mais que garantir que os processos sejam seguidos,
garantir que as pessoas aprendam a utilizar os processos;
5) Buscar Performance através de Medição e Automação;
6) Ser referência, através de Conhecimento, Auto-Desenvolvimento e
Visão;
7) Ser agente de mudança;
8) Ter orgulho e simplicidade.

13. Ferramentas
Ferramentas:
Redmine;
Microsoft Office Visio;
EPF Composer;
Xmind;
Bizagi.

14. A mudança do “mapa mental”
O que realmente a área de processos deseja:
Não maior burocracia, sim maior organização;
Não maior engessamento, mas maior deslanche;
Não maior documentação, sim maior clareza;
Não mais divisão, sim maior integração;
Não mais desperdício, sim maior foco.
14

15. A mudança do “mapa mental”
Benefícios da gestão de processos:
Setup mais rápido das pessoas contratadas (economia);
Visualização rápida dos gargalos e pontos a melhorar
(redução do desperdício);
Possibilita a visualização da nossa capacidade humana (o
que realmente fazemos);
Prepara a empresa para utilização de ferramentas e
tecnologias: ERPs, BPM e SOA (redução de tarefas manuais).
15

16. Programa Organizacional de Processos
Implantação de Melhoria de Processos Através da Colaboração de Todos na
Organização

17. Impacto corporativo
Objetivos:
Melhorar os fluxos de trabalho entre as áreas funcionais, através do
entendimento dos grandes processos e objetivos da empresa;
Prover estrutura de governança para liberar os Diretores a se
preocuparem com a estratégia;
Buscar aumento da performance corporativa, por meio do
conhecimento e gestão integrada dos processos da ilegra;
Manter o equilíbrio entre um ambiente criativo e amigável e uma
gestão de negócios altamente performática.

18. Visão Funcional
Organizações funcionais são desenhadas com base na
departamentalização do conhecimento, apoiando-se em “silos” verticais
de especialização.
18

19. Visão Funcional
O escopo e a seqüência das atividades que levam ao objetivo não
ficam claros, necessita de interação.
área 1 área 5
área 4 objetivo
área 2 área 3
19

20. Visão Funcional
O fluxo do trabalho encontra a resistência de barreiras hierárquicas
(verticais) e de barreiras departamentais (horizontais), ou de ambas, ...
área 1 área 5
área 4 objetivo
área 2 área 3
20

21. Visão Funcional
... ou, talvez ainda pior, o fluxo de trabalho não transpõe os vazios
entre essas estruturas, especialmente sob condições não rotineiras ou
adversas.
área 1 área 5
área 4 objetivo
área 2 área 3
21

22. Visão Funcional
Os sistemas de informação utilizados sobrepõem uma nova camada
de componentes ao modelo, tornando o conjunto ainda mais
complexo, ...
“sw” = software,
representando sistemas
ou módulos de sistemas
de informação
sw A sw G
área 1 área 5
área 4 sw F objetivo
sw C
área 2 área 3 sw D sw E
sw B
22

23. Visão Processual
Sob um arranjo processual, a racionalização dos componentes promove
eficiência e eficácia no alcance dos objetivos.
área 1 área 2 área 3 área 4 área 5
sw A sw B sw C sw D sw E sw F sw G
processo
objetivo
23

24. Empresa com visão Funcional e
Processual
As pessoas fazem parte das duas grandes estruturas (funcional e
processos).
Estrutura Funcional: Estrutura Processual:
• Compartilhamento Conhecimento; • O que a Empresa faz;
• Plano de Carreira; • Para quem o faz;
• Controle de Recursos e Custos. • Como o faz. 24

25. Empresa com visão Funcional e
Processual
As operações de qualquer organização
acontecem por meio de processos, mesmo que
sua existência não seja percebida.
A diferença entre administrá-los ou não, é uma
simples questão de eficiência e eficácia no
alcance dos objetivos organizacionais.
objetivo objetivo
25

26. Visão Funcional X Visão Processual
A visão funcional possui alguns pontos positivos:
• Permite o máximo de desenvolvimento das habilidades
especialistas, que enquanto desenvolvem suas carreiras,
compartilham o conhecimento;
• Permite o compartilhamento de especialistas entre
diferentes processos;
A hipótese de uma estrutura puramente processual
substituiria as barreiras dos “silos funcionais” pelas
equivalentes barreiras dos “túneis processuais”, com as
mesmas consequências indesejáveis (Gouillard & Norton).
26

27. Visão Funcional X Visão Processual
Davenport (Davenport, 1994) propõem combinar as
estruturas processuais e as funcionais como uma forma
de possibilitar uma interface entre os processos e as
funções.
Com as funções de liderança da visão funcional junto com
os benefícios da visão processual começamos a criar um
ambiente propício a criatividade.
27

28. Empresa com visão Funcional e
Processual
A empresa possui diversos mega processos cada um com seu
propósito para que juntos alcancem os objetivos definidos pela
organização.
28

29. Empresa com visão Funcional e
Processual
Os mega-processos, norteados pela estratégia, devem
viabilizar os objetivos da empresa. As funções
disponibilizam diferentes serviços para atingimento destes
objetivos (clientes, colaboradores, fornecedores, etc).
Os mega-processos (objetivos) não estão inseridos em
nenhuma área funcional específica, mas podem ter como
“dono” uma área funcional.
29

30. Desafio
MOTIVAÇÃO
CRIATIVIDADE PROCESSOS
INOVAÇÃO

31. Cenário Atual
• A criatividade é um tema que faz parte do
contexto atual das organizações.
• Cada vez mais os clientes exigem preços
baixos, alta qualidade e diferencial
perante a concorrência.

32. Agente Motivador
Como tornar os processos como um dos
agentes motivadores?
• Não gerando burocracia a ponto de criar
desmotivação;
• Proporcionando a liberdade de expressão
as idéias, para que todos compartilhem e
proponham soluções aos problemas.

33. Agente Motivador
A empresa deve fornecer um ambiente
propício à inovação e criatividade. Para
que este ambiente realmente aconteça, o
trabalhador deve estar capacitado,
motivado e, acima de tudo, sentir-se parte
dos processos da empresa.

34. Ambiente Favorável à Criatividade
Capacidade de desenvolver regras
4) Ambiente favorável a
2) Burocracia
Liderança e Autoridade:
criatividade e mudanças
1) Caos 3) Anarquia
Flexibilidade:
Capacidade de mudar as regras

35. Conclusão
• Não há organização que prospere sem que
tenha autoridade, liderança e capacidade para
criar regras (padrões, normas, políticas,
procedimentos e outros) e a flexibilidade
necessária para quebrá-las;
• O critério certo para a definição das regras são
o “bom senso e o equilíbrio”;
• Sempre mudar as regras quando estas
estiverem impedindo a mudança, a criatividade
e a inovação.

36. Conclusão
Regras devem ser criadas para colocar
ordem, disciplina, prioridade para fazer
as coisas (organização) e estabelecer
padrões de planejamento, execução e
controle do desempenho
organizacional, e jamais para dificultar
ou burocratizar as atividades
organizacionais.

37. Conclusão
É necessário ter senso de realismo e
capacidade de negociação: Saber ouvir
e entender as necessidades e
limitações das pessoas e suas áreas.
Saber se adaptar a cada realidade e
propor o melhor possível para cada
uma delas. Com isto, permitir que as
pessoas não trabalhem mais, mas que
trabalhem melhor.

38. Conclusão
Devemos definir processos que ao
mesmo tempo sejam simples e
consistentes. Processos que
organizam o trabalho e não que o
burocratizam.

39. Consultor(a): Viviane Lima
Gerente de Processos – ilegra
viviane.lima@ilegra.com