A Gestão de Recursos Humanos em perspetiva no setor público e privado da saúde em Portugal

Pós-Graduação em Gestão de Unidades de Saúde
Gestão de Recursos Humanos na Saúde
Francisco Fernandes | Gestor de Pessoas
A Gestão de Recursos Humanos em
perspetiva no setor público e privado da
saúde em Portugal
13 de maio de 2017

A GRH em perspetiva no setor público e privado da saúde em Portugal
Agenda
 Modelos e Estruturas Organizacionais
 A Evolução da “Gestão de Recursos Humanos”
 New Public Management: processo de “empresarialização hospitalar“
 Principais convergências e divergências no setor público e privado
 Desafios e reflexões

Modelos organizacionais - Modelo dos Valores Contrastantes
Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (1999)
Orientação interna Orientação externa
FlexibilidadeControlo
Modelo das Relações Humanas
(Organizações Clã)
• Tradição, coesão, lealdade e valores familiares;
• Ambiente de trabalho participante e estável;
• Práticas de RH – delegação, fidelização,
compromisso e trabalho em equipa.
Modelo dos Sistemas Abertos
(Organizações de Estilo Adhocrático)
• Inovação, dinamismo e criatividade;
• Liderança visionária, inovadora em ambientes
de risco e incerteza;
• Práticas de RH – flexíveis, adaptáveis.
Modelo dos Processos Internos
(Organizações Burocráticas)
• Ambientes estáveis e hierárquicos;
• Ênfase nos procedimentos e regras,
documentação e gestão da informação;
• Práticas de RH – foco na gestão administrativa
e nas negociações contratuais.
Modelo dos Objetivos Racionais
(Organizações de Mercado)
• Orientação para o mercado e cumprimento de
objetivos;
• Ênfase na competitividade e nos resultados;
• Práticas de RH – visam a maximização da
eficácia e produtividade.

5 Estruturas Organizacionais:
• Vértice Estratégico: gestão de topo de uma organização a quem compete definir a
estratégia;
• “Gestão Intermédia”: gestores responsável por estabelecer a ponte entre a gestão de
topo e o centro operacional e são responsáveis por veicular a informação e
implementar as estratégias;
• Centro Operacional: o “core” da organização responsável pelo produto final ou
prestação do serviço;
• Tecnoestrutura: pessoas responsáveis por processos de planeamento e controle de
tarefas. Não intervêm diretamente no produto / serviço;
• Pessoal de suporte: responsáveis por apoiar as estruturas em áreas de suporte à
atividade. Não intervêm diretamente no produto / serviço.
Estruturas e Dinâmicas Organizacionais – Tipologia de Mintzberg
A conexão entre as estruturas é realizada a partir da ideologia: ou seja a partir dos
valores partilhados da organização.

TIPOLOGIA DE ESTRUTURA SIMPLES
Vértice Estratégico
Gestão Intermédia
Centro Operacional
Tecnoestrutura
Pessoal de Apoio
• Estrutura-chave: vértice estratégico;
• A administração formada por uma ou mais pessoas centraliza as decisões e os operários
executam;
Exemplo: micro e pequenas empresas, empresas familiares, etc.

TIPOLOGIA DE BUROCRACIA MECANIZADA
Gestão Intermédia
Centro Operacional
Tecnoestrutura Pessoal de Apoio
• Estrutura-chave: tecnoestrutura;
• Padronização de processos de trabalho;
• Simplificação de tarefas, definição de procedimentos e regras.
Exemplo: fábrica de salsichas.

Gestão Intermédia
Centro Operacional
Tecnoestrutura
Pessoal de Apoio
TIPOLOGIA DE BUROCRACIA PROFISSIONAL
• Estrutura-chave: centro operacional;
• Padronização de competências;
• Profissionais altamente qualificados e diferenciados;
• Supervisão hierárquica é limitada;
• Acesso regulamentado às carreiras.
Exemplo: hospital

Gestão Intermédia
Centro Operacional
TIPOLOGIA DE BUROCRACIA PROFISSIONAL
Conselho de Administração
Diretor(a) Clínico(a)
Enfermeiro(a) Clínico(a)
Diretores de
Departamento /
Unidade
Funcional
Recursos Humanos
Gestão Hoteleira
Sistemas de Informação
Comunicação e Imagem
Médicos
Enfermeiros Assistentes Operacionais
“TDT”:
Farmácia; Imagiologia;
Imunohemoterapia; MFR;
Dietista; Cardiopneumologia;
Fisioterapeuta; Ortoptista;
(…)
“TSS”:
Farmacêutico;
Psicólogo clínico;
Nutricionista;
(…)
Instalações e Equipamentos
Plan. e Controlo Gestão
Gestão de doentes
Gestão da Qualidade
(…)
Comissões e Gabinetes Técnicos
Ministério da Saúde

TIPOLOGIA DE ESTRUTURA DIVISIONALIZADA
Vértice Estratégico (a)
Gestão Intermédia (d)
Centro Operacional (e)
Tecnoestrutura (b) Pessoal de Apoio (c)
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
• Estrutura-chave: gestão intermédia;
• Criadas estruturas por cada tipo de negócio;
• Profissionais qualificados e diferenciados;
• Padronização dos resultados e não das atividades
• Elevada flexibilidade e criatividade.
Exemplo: empresas de consultoria de gestão

TIPOLOGIA ADHOCRÁTICA
Gestão Intermédia
Centro Operacional
• Estrutura-chave: tecnoestrutura e pessoal de apoio;
• Estruturas fluídas, flexíveis e achatadas;
• Reduzida burocracia e tomada de decisão célere.
Exemplo: agências de comunicação, publicidade e marketing; empresas tecnológicas.

TIPOLOGIA MISSIONÁRIA
• Estrutura-chave: conjunto de crenças e valores que une todas as estruturas;
• As diversas estruturas caminham na mesma direção;
• Menor necessidade de planeamento, controlo e hierarquia;
• Elevada comunicação informal.
Exemplo: organizações não governamentais de defesa de direitos (humanos, animais, etc).

A evolução da “Gestão de Recursos Humanos”
Período da
Administração de
Pessoal
[Final do séc. XIX até 1960]
Período da
Gestão de Pessoal
[1960 e 1980]
Período da
Gestão de
Recursos Humanos
[1980 e 2010]
Período da
Gestão de Pessoas
[2010 – (…)]
Fonte: Inspirado nos modelos Besseyers des Horts e de Brandão e Parente.
Lógica + Quantitativa
RH ≈ Máquina
• Princípios Taylor / Ford;
• Regras e disciplina;
• Legislação laboral;
• Negociação contratual;
• Motivação pelo salário.
Lógica + Qualitativa
RH ≈ Custo
• > Envolvimento dos
parceiros sociais;
• Motivação pela formação,
progressão e participação;
• Minimização de custos e
aumento da
competitividade.
Lógica + Estratégica
RH ≈ Investimento
• Recrutamento e seleção de
quadros;
• Formação e requalificação;
• Gestão de carreiras;
• Vantagem competitiva;
• Inovação e mudança
organizacional.
Lógica + Humana
RH ≈ Pessoa
• Humanização das
organizações;
• > Harmonização entre
objetivos pessoais e
organizacionais;
• > Comunicação e
feedback;
• Gestão contingencial e
sistémica.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
ModeloHard(MichiginSchool)
ModeloSoft(HarvardSchool)
GESTÃO DE
DESEMPENHO
RECRUTAMENTO
& SELECÇÃO
GESTÃO DA
FORMAÇÃO
GESTÃO DE
CARREIRAS
REMUNERAÇÕES
& INCENTIVOS
Best Practices (Guest)
A evolução da “Gestão de Recursos Humanos”

New Public Management | Processo de “empresarialização hospitalar“
1995: Primeira Concessão de Gestão no Hospital Prof. Doutor Fernando Fonseca (“Amadora-Sintra”)
Primeiro hospital do SNS construído e equipado no seio da esfera pública, através de um contrato de
gestão assinado entre ARSLVT e um consórcio privado. Mix de regras do direito público com privado.
1998-2001: “Projeto-piloto de empresarialização” no Serviço Nacional de Saúde:
1998: Hospital de São Sebastião (distrito de Aveiro)
1999: ULS Matosinhos: Hospital Pedro Hispano + 4 centros de saúde* (distrito do Porto)
2001: Hospital do Barlavento Algarvio (distrito de Faro)
Dotados de um estatuto jurídico que consagrava um modelo de gestão próprio que permitia recorrer a
métodos, técnicas e instrumentos habitualmente utilizadas pelo sector privado, designadamente:
• celebração de contratos individuais de trabalho;
• atribuição de incentivos aos profissionais;
• agilização dos processos de aquisição de bens e serviços;
• contratualização do financiamento com o Ministério da Saúde em função dos objetivos de
produção definidos.
* Matosinhos, Leça da Palmeira, S. Mamede de Infesta e Senhora da Hora.

2002: “Empresarialização” – Fase I:
Criação de 31 sociedades anónimas hospitalares (Pessoa Coletiva de Direito Privado de capitais
exclusivamente públicos).
Apelidada como solução “Big Bang” há autores que defendem que este modelo impôs-se por motivos de
redução do défice público e para incutir uma gestão empresarial que deveria permitir obter ganhos de
eficiência e performance.
2005: “Empresarialização” – Fase II:
Entidade pública empresarial (Pessoa Coletiva de Direito Público com natureza empresarial).
Figura predominante com gestão autónoma sujeita à tutela do Ministério da Saúde.
2009 – (…): PPP – Parcerias Público Privadas | 1ª vaga
2009.01: Hospital Dr. José de Almeida (Cascais) | Hospital de substituição (ACSS – grupo C)
2009.09: Hospital de Braga | Hospital de substituição central e universitário (ACSS – grupo D)
2011.06: Hospital de Vila Franca de Xira | Hospital de substituição (ACSS – grupo B)
2012.01: Hospital Beatriz Ângelo (Loures) | Novo Hospital (ACSS - grupo C)
New Public Management | Processo de “empresarialização hospitalar“

Principais convergências / divergências no sector público e privado
REFLEXÃO | DICOTOMIA…
Setor Privado: se a Lei não proíbe, tudo pode ser feito!
VS
Setor Público: Só pode ser feito, o que está expresso na lei!

Principais convergências no sector público e privado
PRINCIPAIS CONVERGÊNCIAS:
 Legislação laboral: regime de contrato de trabalho em funções públicas “inspirado” no
Código de Trabalho na redação de 2003;
 Proteção Social: os trabalhadores da Administração Pública admitidos após 01.01.2006
passaram a ser enquadrados no regime geral da Segurança Social; Em linhas gerais é
aplicável à parentalidade a mesma legislação aos trabalhadores da “AP” e do Privado;
 Pensões: “O Governo propõe-se adotar um regime convergente entre a CGA e o RGSS,
garantindo a harmonização progressiva dos diferentes regimes no que concerne à
formação e às regras de cálculo das pensões, de forma a assegurar um tratamento mais
igual e a eliminar as discrepâncias que ainda subsistem (Grandes Opções do Plano para 2017 (Lei n.º
41/2016, de 28 de dezembro: pág. 4874).

Principais convergências no sector público e privado
PRINCIPAIS CONVERGÊNCIAS:
 Acesso a ferramentas e instrumentos de trabalho: aproximação do setor público ao setor
privado;
 Custo / Benefício: a procura de ganhos de eficiência é cada vez mais uma realidade no setor
público e privado. Exemplo: a remuneração dos Hospitais passa a estar associada à
“produção” efetiva de cuidados de saúde;
 Formação: A ACSS já atribui vagas para a formação de médicos especialistas em Hospitais
privados;
 Sistema de Avaliação de Desempenho: o SIADAP veio alterar o paradigma de avaliação dos
trabalhadores. “Teoricamente” promove a meritocracia e não a antiguidade à semelhança
do que era comum no setor privado;
 Quadro de Pessoal: antes das EPE’s o quadro de pessoal era estático e a contratação de
novos trabalhadores era mais difícil e morosa. Passou a ser anual e plurianual.

Principais divergências no sector público e privado
 RECRUTAMENTO & SELEÇÃO
a) Fontes de Recrutamento: na Administração Pública, regra geral, as oportunidades são
publicadas no Diário da República, na Bolsa de Emprego Público (BEP), no portal do Governo,
noutra plataforma de emprego, podendo ainda ser divulgado em jornal de expansão nacional. As
novas tecnologias e plataformas estão excluídas.
b) Requisitos: na Administração Pública existe menor flexibilidade dado que um potencial
excelente candidato será excluído caso tenha existido uma falha procedimental ou não seja
detentor do grau académico definido;
c) Duração: processo tendencialmente mais moroso na Administração Pública em virtude dos
prazos previstos em sede dos procedimentos concursais;
d) Benefícios: à partida são conhecidos por todos os candidatos. No setor privado nem sempre
são revelados à partida e podem ser diferentes em função do candidato escolhido;
e) Outsourcing: contratação de profissionais para serviços “core”. Exemplo: “tarefeiros” nos SUG.

 REMUNERAÇÕES E INCENTIVOS
a) Aumentos salariais: aumentos salariais “congelados” na Administração Pública desde 2009
em que se verificou um aumento de 2,9% a todos os níveis da Tabela Remuneratória única;
b) Prémios: genericamente congelados na Administração Pública (“AP”);
c) Incentivos: quaisquer regalias ou benefícios suplementares ao sistema remuneratório, quer
sejam em dinheiro ou em espécie estão proibidos na Administração Pública;
d) Pagamento de “horas de qualidade” nos Hospitais: diferentes fórmulas aplicáveis: ora
Decreto-Lei n.º 62/79 ora Código do Trabalho. Trabalhadores com “CIT” têm reclamado a
aplicação do primeiro;
e) Horas extraordinárias: em muitos casos na “AP”, são pagos valores elevados em virtude do
congelamento dos quadros de pessoal, diminuindo o período de descanso do profissional.

 GESTÃO DA FORMAÇÃO
a) Acesso: formação reduzida e pouco alinhada com a estratégia e objetivos da organização na
Administração Pública;
b) Organização: no setor privado tendencialmente existe um departamento de formação,
normalmente integrado na gestão de recursos humanos. No setor público muitas vezes a
formação é “delegada”, ainda que tacitamente, aos responsáveis pelos grupos profissionais;
c) Eficácia: não existe, muitas vezes, uma avaliação da eficácia da formação;
d) Investimento: o orçamento da formação é muito limitado pelas restrições orçamentais da
Administração Pública.

 GESTÃO DE CARREIRAS
a) Acesso: maior rigidez dado o cumprimento obrigatório de requisitos na Administração Pública;
b) Progressões: “congeladas” desde 2010. Ainda que cumpram os requisitos os trabalhadores
estão impedidos de progredir, embora acumulem os pontos do SIADAP;
c) Revisão: carreiras subsistentes que não transitaram para uma das 3 carreira gerais está por
ocorrer desde 2008. Exemplos: auxiliar de estomatologia; técnico superior de reinserção social;
polícia municipal; técnico de orientação escolar e social. Fonte: DGAEP;
d) Segurança: maior facilidade na cessação do vínculo de trabalho Vs Setor Público: maior
“estabilidade do emprego”.

 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
a) Modelo: Que modelo a aplicar em organizações com uma dualidade de regimes: direito
público versus privado?
b) Eficácia: Qual a eficácia de um modelo descentralizado aplicável aos trabalhadores com
contratos de trabalho em funções públicas que exclui os contratos individuais de trabalho?
c) Consequência: Qual o impacto real da avaliação de desempenho, quer em termos de
progressão na carreira, quer em termos de remunerações e incentivos, quer em termos de
desenvolvimento profissional? Desconhecem-se os resultados…

Desafios e reflexões
 Excessiva estratificação e rigidez das carreiras na “AP” em comparação com o “Privado”?
 Recurso desmesurado a horas de trabalho extraordinário?
 A empresarialização dos hospitais efetivamente está a premiar os desempenhos individuais?
 Que modelo de gestão de desempenho seguir em organizações com uma dualidade de regimes?
 Recurso ao outsourcing em detrimento da contratação interna?
 Pouca flexibilidade de contratação na Administração Pública?
 Como premiar os melhores desempenhos?
 Como eliminar a precaridade de vínculo nas novas admissões?
 Convergência entre Público e Privado: como tratar os direitos adquiridos?
 O papel da mudança tecnológica na interdependência de equipas?

Desafios e reflexões
MUITO OBRIGADO!
FRANCISCO FERNANDES
francisco_esce@yahoo.com
www.linkedin.com/in/franciscoandrefernandes

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