Gestão de Projetos e Empreendedorismo (12/03/2013)

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Slides da aula apresentada no dia 12 de março de 2013.

Disciplina: Gestão de Projetos e Empreendedorismo.

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Gestão de Projetos e Empreendedorismo (12/03/2013)

  1. 1. 1° Semestre de 2013Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com12/03/2013
  2. 2.  Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa... Após o planejamento estratégico, os projetos aprovados pela análise de viabilidade podem compor um portfólio... Vish... Até agora tava fácil...
  3. 3.  Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.  PMBoK, 4ª edição
  4. 4.  Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente  The Standard for Program Management, Third Edition
  5. 5.  Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados  The Standard for Portfolio Management, Third Edition
  6. 6. Planejamento Estratégico PortfólioProjeto Projeto Programa Projeto Projeto
  7. 7.  A aplicação destes conceitos, quando aplicável, potencializam a governança dos projetos...  Transparência  Controle  Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)  Probabilidade de sucesso
  8. 8. Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
  9. 9.  Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa Os projetos concorrem com as atividades do dia-a-dia (rotina ou operação) Como sua empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação?
  10. 10.  Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
  11. 11. PresidenteDiretor de Diretor Diretor de RHProdução Financeiro Gerente de Gerente de Gerente da Gestão de Engenharia Contabilidade Pessoas Gerente de Gerente de Gerente de Departamento Planejamento Produção Pessoal Estratégico Gerente de Gerente de Gerente da Controle da Treinamentos Tesouraria Qualidade
  12. 12. Presidente Coordenação do ProjetoDiretor de Diretor Diretor de RHProdução Financeiro Gerente de Gerente de Gerente da Gestão de Engenharia Contabilidade Pessoas Gerente de Gerente de Equipe do Gerente de Departamento Planejamento Projeto Produção Pessoal Estratégico Gerente de Gerente de Gerente da Controle da Treinamentos Tesouraria Qualidade
  13. 13.  Cada projeto é tratado como uma “microempresa” Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe Equipe dedicada ao projeto
  14. 14. Executivos (RH, Marketing, etc.)Gerente do Gerente do Gerente do Projeto Projeto Projeto Membro da Membro da Membro da equipe equipe equipe Membro da Membro da Membro da equipe equipe equipe Membro da Membro da Membro da equipe equipe equipe
  15. 15.  Combinação de características das organizações funcionais e por projetos Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte
  16. 16.  Mantêm muitas das características de uma organização funcional O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito
  17. 17. PresidenteDiretor de Diretor Diretor de RHProdução Financeiro Gerente de Gerente de Gerente da Gestão de Engenharia Contabilidade Pessoas Gerente de Gerente de Gerente de Departamento Planejamento Produção Pessoal Estratégico Gerente de Gerente de Gerente da Controle da Treinamentos Tesouraria Qualidade
  18. 18. Presidente Diretor de Diretor Diretor de RH Produção Financeiro Gerente de Gerente de Gerente da Gestão de Engenharia Contabilidade Pessoas Gerente de Gerente de Equipe do Gerente de Departamento Planejamento Projeto Produção Pessoal EstratégicoCoordenação Gerente de Gerente de Gerente da Controle da Treinamentos Tesouraria do Projeto Qualidade
  19. 19.  Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento
  20. 20. PresidenteDiretor de Diretor Diretor de RHProdução Financeiro Gerente de Gerente de Gerente da Gestão de Engenharia Contabilidade Pessoas Gerente de Gerente de Gerente de Departamento Planejamento Produção Pessoal Estratégico Gerente de Gerente de Gerente da Controle da Treinamentos Tesouraria Qualidade
  21. 21. PresidenteDiretor de Diretor Diretor de RHProdução Financeiro Gerente de Gerente de Gerente da Gestão de Engenharia Contabilidade Pessoas Gerente de Gerente de Equipe do Gerente de Departamento Planejamento Projeto Produção Pessoal Estratégico Gerente do Gerente de Gerente da Projeto Treinamentos Tesouraria
  22. 22.  Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral
  23. 23. PresidenteDiretor de Diretor Diretor de Diretor de RHProdução Financeiro Projetos Gerente de Gerente de Gerente da Gerente de Gestão de Engenharia Contabilidade Projeto Pessoas Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Departamento Planejamento Produção Projeto Pessoal Estratégico Gerente de Gerente de Gerente da Gerente de Controle da Treinamentos Tesouraria Projeto Qualidade
  24. 24. Equipe do Presidente ProjetoDiretor de Diretor Diretor de Diretor de RHProdução Financeiro Projetos Gerente de Gerente de Gerente da Gerente de Gestão de Engenharia Contabilidade Projeto Pessoas Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Departamento Planejamento Produção Projeto Pessoal Estratégico Gerente de Gerente de Gerente da Gerente de Controle da Treinamentos Tesouraria Projeto Qualidade
  25. 25. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Matricial Fraca Matricial ForteCARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseAutoridade do gerente de projetos nenhuma Limitada moderada a alta total Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseDisponibilidade de recursos nenhuma Limitada moderada a alta total Gerente Gerente Gerente de Gerente deQuem controla o orçamento do projeto? funcional funcional Misto projetos projetos Tempo Tempo Tempo Tempo TempoPapel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integralEquipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempode projetos parcial parcial parcial integral integral
  26. 26. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Matricial Fraca Matricial ForteCARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseAutoridade do gerente de projetos nenhuma Limitada moderada a alta total Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseDisponibilidade de recursos nenhuma Limitada moderada a alta total Gerente Gerente Gerente de Gerente deQuem controla o orçamento do projeto? funcional funcional Misto projetos projetos Tempo Tempo Tempo Tempo TempoPapel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integralEquipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempode projetos parcial parcial parcial integral integral
  27. 27. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Matricial Fraca Matricial ForteCARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseAutoridade do gerente de projetos nenhuma Limitada moderada a alta total Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseDisponibilidade de recursos nenhuma Limitada moderada a alta total Gerente Gerente Gerente de Gerente deQuem controla o orçamento do projeto? funcional funcional Misto projetos projetos Tempo Tempo Tempo Tempo TempoPapel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integralEquipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempode projetos parcial parcial parcial integral integral
  28. 28. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Matricial Fraca Matricial ForteCARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseAutoridade do gerente de projetos nenhuma Limitada moderada a alta total Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseDisponibilidade de recursos nenhuma Limitada moderada a alta total Gerente Gerente Gerente de Gerente deQuem controla o orçamento do projeto? funcional funcional Misto projetos projetos Tempo Tempo Tempo Tempo TempoPapel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integralEquipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempode projetos parcial parcial parcial integral integral
  29. 29. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Matricial Fraca Matricial ForteCARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseAutoridade do gerente de projetos nenhuma Limitada moderada a alta total Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseDisponibilidade de recursos nenhuma Limitada moderada a alta total Gerente Gerente Gerente de Gerente deQuem controla o orçamento do projeto? funcional funcional Misto projetos projetos Tempo Tempo Tempo Tempo TempoPapel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integralEquipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempode projetos parcial parcial parcial integral integral
  30. 30. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA Matricial Matricial Fraca Matricial ForteCARACTERÍSTICAS DO PROJETO Balanceada Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseAutoridade do gerente de projetos nenhuma Limitada moderada a alta total Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quaseDisponibilidade de recursos nenhuma Limitada moderada a alta total Gerente Gerente Gerente de Gerente deQuem controla o orçamento do projeto? funcional funcional Misto projetos projetos Tempo Tempo Tempo Tempo TempoPapel do gerente de projetos parcial parcial integral integral integralEquipe administrativa de gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempode projetos parcial parcial parcial integral integral
  31. 31. VANTAGENS DESVANTAGENS - CompartimentaçãoESTRUTURA - Ausência de duplicação de atividades - Resposta lentaFUNCIONAL - Excelência funcional - Falta de foco no cliente - Ineficiência de custosESTRUTURA POR - Controle dos recursos - Baixo nível de transferência dePROJETOS - Sensibilidade aos clientes conhecimento entre projetos - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetosESTRUTURA - Dualidade de relações hierárquicas - Maior aprendizado e transferência deMATRICIAL - Necessidade de equilíbrio de poder conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente
  32. 32. VANTAGENS DESVANTAGENS - CompartimentaçãoESTRUTURA - Ausência de duplicação de atividades - Resposta lentaFUNCIONAL - Excelência funcional - Falta de foco no cliente - Ineficiência de custosESTRUTURA POR - Controle dos recursos - Baixo nível de transferência dePROJETOS - Sensibilidade aos clientes conhecimento entre projetos - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetosESTRUTURA - Dualidade de relações hierárquicas - Maior aprendizado e transferência deMATRICIAL - Necessidade de equilíbrio de poder conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente
  33. 33. VANTAGENS DESVANTAGENS - CompartimentaçãoESTRUTURA - Ausência de duplicação de atividades - Resposta lentaFUNCIONAL - Excelência funcional - Falta de foco no cliente - Ineficiência de custosESTRUTURA POR - Controle dos recursos - Baixo nível de transferência dePROJETOS - Sensibilidade aos clientes conhecimento entre projetos - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetosESTRUTURA - Dualidade de relações hierárquicas - Maior aprendizado e transferência deMATRICIAL - Necessidade de equilíbrio de poder conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente
  34. 34. VANTAGENS DESVANTAGENS - CompartimentaçãoESTRUTURA - Ausência de duplicação de atividades - Resposta lentaFUNCIONAL - Excelência funcional - Falta de foco no cliente - Ineficiência de custosESTRUTURA POR - Controle dos recursos - Baixo nível de transferência dePROJETOS - Sensibilidade aos clientes conhecimento entre projetos - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetosESTRUTURA - Dualidade de relações hierárquicas - Maior aprendizado e transferência deMATRICIAL - Necessidade de equilíbrio de poder conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente
  35. 35.  Depende da situação...  Há momentos em que um projeto especial pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
  36. 36.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura apresentada, de acordo com a situação A estrutura organizacional impactadiretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!
  37. 37. Por que os projetos de ERP ainda atrasam?
  38. 38.  Em grupos de até 5 pessoas, realizem a análise do artigo
  39. 39. alessandro.almeida@uol.com.brwww.slideshare.net/alessandroalmeida

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