Ebook negociação e resolução de conflitos volume IV- Competição

1. NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGICA E
GESTÃO DE
CONFLITOS
Volume IV –
Competição
Marilda Andrade

2. COMPETIÇÃO
Contexto e Dicas
8. NEGOCIAÇÕES
COMPETITIVAS
A. Fazer exigências
B. Propor Trocas
9. COMPORTAMENTOS
COMPETITIVOS
VOLUME
IV A. Pessoais
B. Surpresa
C. Associação
D. Comparação
E. Restrição de autoridade
F. Pressão
10. TÁTICAS
COMPETITIVAS
IMPORTANTE:
Esse é o quarto volume de uma série
de cinco, que compõem o e-book
“Negociação Estratégica e Gestão
de Conflitos”. Não deixe de ler os
demais

3. Marilda Andrade
8– NEGOCIAÇÕES COMPETITIVAS
“Obstáculo é aquilo que lhe dá medo quando você tira os
olhos de seu objetivo.”
Henry Ford

4. NEGOCIAÇÕES
COMPETITIVAS
7 Como fazer para garantir a minha “fatia do bolo”?
Antes de entrarmos nas táticas e comportamentos competitivos, cabe destacar o fato de
que as negociações competitivas são mais frequentes do que costumamos pensar, ou até
do que gostaríamos.
Então, é bastante prudente, sempre que sabemos que vamos negociar, estarmos
preparados para a necessidade de ter que defender nossos interesses de maneira competitiva.

5. Marilda Andrade
Muitas vezes elas acontecem porque as negociações se dão em situação de
emergência, quando as decisões têm que ser tomadas rapidamente, e não há tempo
para o estabelecimento do clima de confiança necessário a uma negociação colaborativa.
Outras vezes, porque uma das partes tem muito mais posse dos fatores
condicionantes (mais poder, prazo e/ou informações), e não se vê estimulada a
negociar colaborativamente.
Ou, ainda, porque há realmente poucos interesses a serem negociados, e eles são
predominantemente divergentes.
Ainda há vezes em que, por mais que tenhamos consciência de que a colaboração é a
melhor estratégia a ser adotada, e que temos todas as condições para esse procedimento,
encontramos o outro negociador muito competitivo e não conseguimos fazê-lo perceber
vantagem em alterar o seu comportamento – inclusive, porque muitas vezes a competitividade
extremada pode ser característica de personalidade ou modelo aprendido e enraizado.
Vale, ainda, tratarmos de refletir sobre algumas considerações:
A primeira delas diz respeito ao fato de que uma negociação competitiva é, sempre, um
JOGO DE FORÇAS. Os resultados serão mais satisfatórios para quem é percebido
como tendo mais poder.

6. Outra é em relação à nossa percepção sobre inexistência de ZOPA. Claro que, enquanto ela
não existir o acordo não sairá. Mas, sempre é possível que os reservas sejam alterados e se
crie uma área de possível acordo. A dificuldade é que em uma negociação competitiva, que
é compreensivelmente mais tensa, os negociadores podem desistir facilmente de tentar cria-
la.
Vale a pena pensar que, às vezes, com um pouco de paciência, é possível levar o outro a
mudar o seu reserva. E podemos fazer isso quando conseguimos mudar a percepção da outra
parte sobre o valor de nossa oferta, ou demonstrar algum fato novo sobre o qual o outro não
havia pensado (como os riscos e custos que ele terá ao ter iniciar outro processo de
negociação), ou, ainda, quando o outro tem a sensação de que obteve alguma vitória.
Outras vezes, porém, devemos repensar o nosso reserva, avaliando se começar um novo
processo de negociação não será mais oneroso e desgastante do que abrir mão de alguma
coisa.
Precisamos, ainda, tomar alguns cuidados ao nos envolvermos em negociações
competitivas. Ainda em razão de ser um processo mais tenso, é mais fácil perdermos o
controle das emoções e começarmos a agir com o que chamamos de “irracionalidade
competitiva”. Isso significa que, ao percebermos que não satisfaremos nossos interesses
na medida de nossas expectativas, corremos o risco de – como “vingança” – passemos a
focar nossos esforços em prejudicar o outro.

7. Marilda Andrade
Esse comportamento pode levar à uma
escalada irracional de compromissos, em
que uma parte, para impedir o outro de
satisfazer seus interesses, passe a
prejudicar sua própria possibilidade de
garantir, ao menos em alguma medida, a
satisfação de suas próprias necessidades.
Vamos, então, aos comportamentos que
nos levam a garantir nossa “fatia do bolo”:

8. A direção nas negociações competitivas
Como já dissemos, os resultados de uma negociação competitiva dependem do poder das
partes. Você pode ser, ou não, quem detém maior poder no processo. A avaliação correta
deste fato determina em que direção suas expectativas devem seguir durante o diálogo.
Se sim, você avalia que detém mais poder, o ideal é que você tente levar o outro
a chegar até o seu valor alvo. Ou seja, sua tentativa de chegar ao acordo visa
aumentarsua “fatia no bolo”.
Por exemplo, imagine que você está negociando, competitivamente, com uma companhia
de teatro, ingressos para uma peça que eles apresentarão, e que você dará como brinde a seus
clientes.
Como você comprará um grande número deles, para uma data que cai em um dia de
semana e em que, tradicionalmente, não há muito público para assistir, você avalia que tem
mais poder nessa negociação. O seu alvo é um preço 40% menor que aquele que foi pedido
pelo representante do grupo teatral. Você, então, usará os comportamentos descritos e
algumas das táticas arroladas adiante para levá-los a chegar o mais próximo possível do valor
que você quer pagar, indiferente ao preço que eles eventualmente tenham como reserva.

9. Marilda Andrade
Agora, imagine a mesma situação, só que o que você está tentando comprar são ingressos
para uma peça disputadíssima, que terá uma única apresentação. Nesse caso, é possível que
você avalie que detém menos poder que a companhia teatral. Sua tentativa será a
de minimizar suas perdas, tentando fazer com que o outro, ao menos, chegue próximo ao
reserva dele. Ou seja, o reserva do outro, nesse caso, é o preço mínimo que ele
estaria disposto a vender, e você tentará se aproximar dele.
Assim, você estará tentando proteger o seu “pedaço do bolo”, minimizando
possíveis perdas e tentando chegar a uma solução conciliatória – já que o acordo puramente
competitivo não deve atender suas necessidades na medida desejada.
Você usará as táticas e comportamentos competitivos com cuidado e, principalmente, para
se defender.
Claro está, porém, que – a não ser que o outro negociador seja muito ingênuo –
dificilmente você saberá qual o reserva dele. É possível, porém, estimar quando os valores
estão se aproximando desse marco:
Nós tendemos a criar padrões de concessões, de forma inconsciente, inclusive. Então,
imagine que o outro negociador lhe conceda descontos de 5% em 5%. Em determinado
momento, ele passa a diminuir a distância entre essas concessões, e lhe oferece 3% em uma
vez, 2% em outra. Quando isso começar a acontecer, provavelmente ele estará chegando
próximo ao seu reserva. Isso indica que, se é possível para você o fechamento do acordo, deve
parar de insistir, ou o outro sairá da mesa de negociação, e o acordo não acontecerá.

10. Pense bem sobre sua âncora, já que ela tem um grande impacto
psicológico no outro. E pense em ancorar primeiro, se você tiver
conhecimento suficiente sobre o que está negociando, e o valor que tem
o objeto da sua negociação. Se achar que seus conhecimentos não são
suficientes, tente fazer com que o outro expresse primeiro sua oferta.
Em uma negociação competitiva, proteja suas informações o máximo
possível; tanto seus reais interesses, como suas preferências, suas
restrições e suas alternativas (e sempre dê a entender que tem
alternativas). Ao mesmo tempo, procure obter essas informações do
outro negociador. Se ele não estiver tão bem preparado, pode fornecê-las
inadvertidamente.
E aqui vão algumas DICAS para que você seja eficiente em uma negociação
competitiva:

11. Marilda Andrade
Faça todo o esforço possível para controlar suas reações, evitando que
suas emoções o dominem. Uma boa maneira de fazer isso é se convencer
que o outro tem o direito de fazer quaisquer propostas, assim como você
tem o direito de dizer não a elas.
Lembre-se, porém, que uma negociação não é uma guerra, mesmo
quando competitiva, e a outra parte não é inimiga. Então, tente manter
os limites racionais do diálogo, para evitar confrontos ou o rompimento
do processo – o que o levará a não atender seus interesses.

12. Marilda Andrade
9– COMPORTAMENTOS COMPETITIVOS
“O inferno são os outros.”
Jean Paul Sartre

13. COMPORTAMENTOS
COMPETITIVOS
9 Quais têm que ser minhas condutas para que eu possa
ser eficaz ao buscar garantir meus interesses?
Os comportamentos competitivos por excelência são: fazer exigências e propor
trocas.
A figura adiante ilustra, na dinâmica da negociação, a localização dessas condutas:

15. Fazer exigências
Para garantir que sejamos mais
eficazes fazendo exigências, precisamos
ser específicosao expressá-las,
deixando claro exatamente o que
estamos demandando.
Além disso, devemos anunciá-las de
maneira concisa, sem grandes
justificativas, mas
assertivamente e evitando
fazer julgamentos de valor.
Se necessário, as repetimos,
do mesmo jeito, quantas vezes for
acharmos adequado. E, se houver
contestação da outra parte, após nossa
exigência, o melhor a fazer é manter
silêncio.

16. Marilda Andrade
Propor trocas
Se preciso for, para que obtenhamos
o que desejamos, e como forma de
resolver impasses, podemos propor
trocas. Mas, para que sejamos eficazes,
e não acabemos por ceder o que não
gostaríamos sem obter o que nos
interessa, precisamos planejar
antecipadamente que
concessões fazemos e para
obter o quê, especificamente.

17. Marilda Andrade
10 – TÁTICAS COMPETITIVAS
“Jamais negociemos com medo, mas jamais temamos
negociar.”
J. F. Kennedy

18. Marilda Andrade
5
TÁTICAS
COMPETITIVAS
De que maneiras posso atuar para conseguir aumentar
ou proteger minha “fatia do bolo”?
É possível, em uma negociação competitiva, usarmos uma ou mais das táticas apresentadas
a seguir, sem nos esquecermos de que neste tipo de processo os riscos de um
confrontoou de um rompimentosão sempre maiores.

19. Por isso, o uso de táticas competitivas sempre implica em riscose armadilhas.
Também vale lembrar que a competição não é a melhor estratégia para lidar com impasses e negociações em que nos envolvemos com
pessoas cujo relacionamento é importante para nós.

20. Marilda Andrade
São aquelas em que o negociador faz demonstração de força, ou finge indiferença com o
acordo ou, ainda, se coloca em posição de vítima, fazendo com que o outro se sinta como
vilão, e tudo isso para levá-lo a aceitar seus termos e propostas.
Para que se usem táticas pessoais, os. negociadores têm que conseguir “entrar no papel”, já
que é necessária uma atitude e uma postura que convença o outro. E, durante o diálogo,
buscar conectar a pessoa ao problema, levando a conversa no sentido de provocar culpa no
outro.
O perigo desta tática, é que ela pode aumentar resistências pessoais,
impedindo o acordo.
APESSOAIS
Essas táticas consistem em fazer mudanças de rumo imprevisíveis, com a intenção de
desestabilizar o outro negociador e levá-lo a aceitar as condições propostas.
B SURPRESA

21. Essas mudanças podem ser de comportamento que vinha sendo apresentado, como
quando um negociador que vinha se mostrando controlado e cordato, de repente se mostra
agressivo e dominador, ou vice e versa. A intenção dessa mudança é impedir o outro
negociador de descobrir padrões de comportamentos que fragilizem a parte que a utiliza.
Podem, ainda, vir via a apresentação de novos fatos e dados que sustentem a
argumentação do negociador que está usando a tática. Um exemplo é a exposição inesperada
de pessoas que são a favor ou contra a proposta de uma das partes, dentro da organização.
Outro, a opinião de especialistas que contestem os dados e opiniões do outro negociador.
Ou podem, ainda, advir da substituição do negociador com quem a outra parte já havia
acordado alguns aspectos, que passam a ser rediscutidos, levando o processo para a “estaca
zero” novamente.
. Além disso, pode se dar por meio da retomada de impasses em pontos que já haviam sido
acordados ou de baixa importância para resultados, com a intenção de provocar desgaste na
outra parte.
O risco que se ocorre é que, ao agir de forma imprevisível, a reação do outro também
poderá ser imprevisível, e ao tentar surpreender a outra parte, o primeiro negociador poderá
também ser surpreendido de maneira desagradável – o que pode inviabilizar a
continuidade do processo.

22. Marilda Andrade
Significa buscar se conectar com o outro negociador, usando o charme e a bajulação,
provocando confusão e levando o outro a aceitar a proposta, ainda que não goste do
conteúdo, por gostar do proponente.
Ou, ainda, usar a influência de terceiros que têm poder sobre quem se tenta influenciar. Por
exemplo, ao tentar convencer um colega de trabalho a implantar um projeto seu, você pode
citar que conversou com o chefe dele e que esse último gostou muito das suas ideias, e
gostaria de vê-las implantadas.
Obviamente , o exagero no uso do charme e da bajulação pode provocar defesas, levando o
outro a desenvolver resistência e desconfiança. Além disso,
negociadores treinados vão, sempre que possível, evitar que a outra parte se aproxime de
quem tem poder, para inviabilizar o uso da tática.
CASSOCIAÇÃO

23. Visa criar uma referência artificial na cabeça do outro negociador, por meio do contraste
entre propostas exageradas. Pode se dar com a oferta comum representada pela frase
“nem eu, nem você: vamos dividir ao meio”, dando uma
impressão de justiça que, nem sempre, corresponde à realidade. Isso em razão de se ter
criado, inicialmente, valores propositadamente pensados para que, ao se dividir ao meio, o
negociador que faz a proposta consiga atender seus interesses verdadeiros.
Ou, ainda, por meio da apresentação de uma oferta sabidamente inviável para o outro,
antes da oferta que realmente se quer aceita, gerando maior dificuldade para o outro falar não
(posto que já negou uma vez), bem como a impressão que a segunda, então, é mais justa. Ou,
por meio de uma âncora superestimada, de forma a provocar constrangimento no outro
negociador, que tenderá a modificar sua faixa de valores.
A armadilha é que, se o outro estiver mais bem preparado do que o negociador imagina,
poderá perderdefinitivamente a confiança neste, rompendo o processo.
DCOMPARAÇÃO

24. Marilda Andrade
É quando o negociador anuncia que não tem autoridade e alçada suficientes para aceitar a
proposta da outra parte, com a intenção de que o outro se contente com uma oferta menos
vantajosa para ele e desista de insistir em sua argumentação. Obviamente, restrições de
autoridade existem legitimamente, mas muitas vezes são alegadas propositadamente, com a
intenção de levar o outro a aceitar a proposta de quem as exprimem.
Um dos maiores erros que um negociador comete em uma negociação competitiva é
declarar que tem “carta branca” para tomar quaisquer decisões no processo, por que, ao fazer
isso, impossibilita a si mesmo de usar essa tática.
E RESTRIÇÃO DE AUTORIDADE
B PRESSÃO
São aquelas em que o negociador leva o outro a perceber um alto risco em não aceitar a
oferta feita, por meio do anúncio de que ela é a “última proposta”, de que suas
alternativas são melhores (leilão), ou de que há um “prazo final” próximo.

25. DEFESA
O maior problema dessas táticas é o de que, se o outro ignorar a pressão feita pelo
negociador, ele terá que cumprira ameaça, ou perderá sua credibilidade. E o outro pode
ignorar porque seu risco foi superestimado.
É fundamental que conheçamos as táticas competitivas não somente para usá-las, mas
principalmente, para nos defendermos se o outro negociador tentar fazer uso
delas contra nós.
E para que consigamos nos defender com eficácia, vale lembrar de que sempre devemos
esperar a possibilidade de uma negociação competitiva, para não sermos pegos de surpresa e
para que consigamos manter o controlee a tranquilidade.
Também é importante nos prepararmos bem, angariando poder. Além disso, é eficaz,
quando o outro negociador tenta usar táticas competitivas contra nós, que desconfiemos do
que fala, e que avaliemos a possibilidade de “pagar para ver”, sugerindo que vai sair da mesa
ou, até, sair realmente.

26. Desenvolvendo PESSOAS
e NEGÓCIOS para
TRANSFORMAR em
realidade o sonho de um
MUNDO melhorateliecorporativo.com.br
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