O documento discute conceitos importantes de administração estratégica como planejamento, diagnóstico empresarial, análise do ambiente externo e interno. Apresenta os componentes do ambiente macro e micro, ferramentas de análise como as 5 forças de Porter, e fatores internos como missão, visão, objetivos e recursos da organização.

1. Objetivo – aula 1
Importância da mudança
Administração Estratégica
Planejamento: conceito, tipos,
importância, características
Diagnose empresarial

2. Organização
Economia
Macroambiente
COMPONENTES DO AMBIENTE
AMBIENTE
GERAL ou
macroambiente ou
ambiente externo
AMBIENTE OPERACIONAL
ou microambiente, ou ambiente-
tarefa ou ambiente próximo
Mão-de-Obra
Concorrência
AMBIENTE
INTERNO:
recursos, aspectos
estruturais,
produtivos,
humanos

3. Análise do Ambiente Externo
SEGMENTO ELEMENTOS
DEMOGRÁFICO TAMANHO E TAXA DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO
PIRÂMIDE POPULACIONAL (FAIXA ETÁRIA DA POPULAÇÃO)
COMPOSIÇÃO ETNICA DA POPULAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO DE RENDA
ECONÔMICO EVOLUÇÃO DOS ÍNDICES DE PREÇOS E QUANTIDADES
TAXAS DE JUROS E POUPANÇA
EVOLUÇÃO DO PIB E INVESTIMENTOS EM CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
BALANÇA DE PAGAMENTOS
NÍVEIS DE EMPREGO E RENDA NO PAÍS
INTERNACIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA
SOCIOPOLÍTICO PRINCIPAIS TRAÇOS CULTURAIS DA POPULAÇÃO
ATITUDES, HABITOS E DIVERSIDADE CULTURAL
LEIS DE DEFESA DA CONCORRÊNCIA, TRABALHISTAS E TRIBUTÁRIAS
TECNOLÓGICOS INVESTIMENTOS EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
INCENTIVOS A PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
INOVAÇÕES E APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS

4. Modelo das 5 Forças de
Porter
Competição na
Indústria
Intensidade da Rivalidade
FORNECEDORES
NOVOS
ENTRANTES
CLIENTES
SUBSTITUTOS
Poder de
Barganha
dos
Fornece-
dores
Poder de
Barganha
dos Clientes
Ameaça
dos Substitutos
Ameaça dos
novos entrantes

5. Saiba quem são seus clientes
Manter um negócio de sucesso implica em
conhecer, atender e até superar as
necessidades e expectativas dos clientes.
É preciso conhecer bem esse cliente,
saber como ele vive, o que valoriza, do
que gosta e como conquistá-lo e atraí-lo
para sempre.

6. O que é de valor para os
clientes.
Qualidade do produto/serviço – o que obter?
Qualidade do atendimento – como obter?
Quando avaliam a qualidade do serviço
procuram os aspectos tangíveis ou seja:
 preço;
 Prazo de entrega/execução;
 Prazo de pagamento;
 Tipo de embalagem
(apresentação/aparência);
 Durabilidade;
 Localização (instalações físicas);
 Diversidade de modelos;

7. Nichos do Mercado
A procura de nichos específicos no mercado,
onde atua, pode proporcionar ao empresário:
Volume de vendas maior
Aumento da vantagem competitiva em relação
aos concorrentes
Melhor utilização dos recursos disponíveis e tão
escassos para uma empresa.
Garantia de sobrevivência no mercado.

8. Aprenda com os concorrentes
Embora muitos considerem os concorrentes
como ameaças, os empresários de sucesso
encaram os concorrentes como oportunidades.
O aprendizado com os sucessos e fracassos
dos concorrentes é denominados
benchmarking.
Devido a interação existente entre as forças de
mercado, cada ponto fraco dos concorrentes
representa oportunidade para os outros.

9. Oportunidades
Que possibilidades vê para sua empresa e onde se
encontram os obstáculos ?
As oportunidades e ameaças vêm das forças externas,
dos problemas, das tendências e dos fatos que
escapam ao seu controle.
Como oportunidades:-grandes mudanças na tecnologia,
disponibilidades de novos materiais, novas categorias
de clientes, surtos súbitos de crescimento de mercado,
novos usos para antigos produtos, acesso as pessoas
altamente qualificadas, localizações adicionais, novos
modelos organizacionais, novos canais de distribuições,
mudanças de leis e regulamentações.

10. RISCOS
Para cada grande oportunidade em um setor, existe um
risco de igual tamanho para desafiar a forma como as
coisas estão sendo feitas atualmente.
Desaceleração de mercados
Custos altos da aceleração
Mudança de tendências
Novos concorrentes agressivos
Produtos substitutos
Volatilidade da taxa de câmbio
Escassez de matéria-prima
Perda de proteção de patente
Acordos trabalhistas.

11. Visão Rápida de Segmento de Mercado
Quem está comprando?
Geografia
Perfil
Estilo de vida
Personalidade
O que está comprando?
Recursos
Embalagem
Preço
Entrega
Por que está comprando?
Benefícios
Características especiais
Seu Produto ou
Serviço

12. COMPETITIVIDADE NO SÉCULO XXI
5 FATORES CRÍTICOS
1 - PESSOAS
2 - PESSOAS
3 - PESSOAS
CAPITAL
HUMANO
4 - CAPITAL
5 - TECNOLOGIA

14. "Deficiente“
é aquele que não consegue modificar sua vida,
aceitando as imposições de outras pessoas ou da
sociedade em que vive, sem ter consciência de
que é dono do seu destino.

15. A qualidade total só existe
com a mudança de
atitudes. A mudança para a
qualidade começa no
pensamento de cada um.

16. Começamos pela Era do Fazer.
Para sobrevivermos.
• Era da produção rural.
• Poder Proprietários de terra.
• Relação empregado e empregador – medo.

17. Enveredamos na Era do Ter.
Para galgar o poder.
• Era da industrialização.
• Incentivo a produção, ao consumo e ao
acúmulo de bens.
• O poder – quem tinha mais bens.
• Desemprego em massa.
• CLT

18. Entramos na Era do Ser.
Em busca do conhecimento, da comunicação
e da Cooperação.
• Poder- Produtores do abstrato: Criatividade,
idéias, conhecimento.
“Se a sua visão for para um
ano, plante trigo
Se sua visão for para dez anos
plante árvore
Se sua visão for para a vida
inteira plante pessoas”

19. Mudanças
• Globalização
• Era da informação
• Era do conhecimento
• Pessoas – Elemento fundamental das organizações

22. Novo Ambiente
O Diferencial –
As pessoas e o
O Impacto do Tempo.

23. 23
Jogo do Tempo
Quem só lamenta o passado
Sem perceber o presente
Vai ter um presente a mais
Para se lamentar
Quem só dirige olhando para trás
Sem enxergar o que tem na sua frente
Vai bater no primeiro obstáculo:
Mais um prejuízo a somar:
Quem só acredita no futuro
Atropelando o presente
Vai ter mais é que esperar
Sempre por novas chances
Quem só protela
Compromissos ou usufrutos
Torna a vida muito distante
Porque não vive o presente.
...Pois:
Hoje amanhã será ontem.

24. PESQUISA DE
MERCADO

25. O QUE É ?
“A coleta sistemática e o registro,
classificação, análise e apresentação
objetiva de dados sobre hábitos,
comportamentos, atitudes, valores,
necessidades, opiniões e motivações de
indivíduos e organizações dentro do
contexto de suas atividades econômicas,
sociais, políticas e cotidianas”.
Associação Nacional de Empresas de
Pesquisa de Mercado (ANEP)

26. PARA QUE SERVE ?
•Para conhecer e monitorar o mercado consumidor e
concorrente,
•Dimensionar a demanda,
•Verificar a presença do público-alvo,
• Avaliar resultados de ações de marketing,
•Identificar e dimensionar problemas ou necessidades,
•Observar tendências,
•Avaliar a satisfação dos consumidores,
•Testar produtos e estratégias antes do seu lançamento,
•Analisar as práticas da concorrência (quantidade e
agressividade),
•Monitorar a dinâmica e o comportamento dos diferentes
segmentos e nichos.

27. PLANEJANDO UMA
PESQUISA
Etapas de Pesquisa de Mercado
Definição do Problema e
Objetivo da Pesquisa
Desenvolvimento do Plano
de Pesquisa
Análise das Informações
Coleta de Dados e
Informação
Apresentação dos Resultados Decisões – Ações de MKT

28. MEGAFORÇAS NO AMBIENTE EMPRESARIAL
MUDANÇA DE FOCO DAS ECONOMIAS
LIBERALIZAÇÃO DO COMÉRCIO
COMPETIDORES INDESEJADOS E INESPERADOS
DE PROPRIETÁRIO PARA REGULADOR
NOVA GERAÇÃO NO COMANDO DE EMPRESAS
REVOLUÇÃO NAS ESTRATÉGIAS E GESTÃO

29. Análise do Ambiente Interno
É o esforço sistêmico e metódico de
ampliação de conhecimento dos
elementos da organização e do
sistema em que ela está situada. É
um esforço dirigido à aumentar o
conhecimento que se tem da
organização, sua performance
financeira, seus empregados, seus
produtos, sua estrutura
organizacional, seus concorrentes e
seus clientes.

30. Análise Interna
Identificar a missão
Identificar a visão
Identificar metas e objetivos
Identificar recursos tangíveis e intangíveis.
Identificar valores, políticas internas
Análise SWOT
FCS
Capacidade Ofensiva e Capacidade defensiva
Cadeia de valor

31. Missão
Visa comunicar interna e externamente o
propósito de seu negócio
Destaca a atividade de sua empresa, incluindo
os mercados que ela serve, as áreas
geográficas em que atua, e os produtos e
serviços que oferece.
Transmiti o que você quer dizer de forma clara,
concisa, informativa e interessante,incluindo o
que a diferencia das outras

32. Alguns Exemplos de Missão
“Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem
servida, a preço acessível.”
Microsoft
Mc Donald’s
“Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os
clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços,
Software, Produtos( HW ) e Tecnologia.”
IBM
“Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos
com programas da Microsoft.”

33. Visão
É um modelo mental, claro, de um estado ou
situação desejável, de um realidade futura
possível.
Procura descrever a auto-imagem da
organização: como ela gostaria de se ver no
futuro.
Deve ser definida de maneira simples, objetiva,
compreensiva, sendo útil e funcional para todos
os envolvidos com a organização.

34. Exemplos de Visão
BOEING
“Ser a Cia Aeroespacial número um do mundo
e estar entre as primeiras industrias medidas
pela qualidade, lucro e crescimento”
ORBITALL
“Ser reconhecida como a melhor, maior e
mais competitiva empresa no mercado sul-
americano no negócio de serviço de
informações comerciais”

35. Exemplos missão e visão
Missão Elevadores Otis: oferecer a todos os
clientes um meio de locomoção a pequenas
distâncias para pessoas e cargas, com um grau
de confiança.
Visão:indústria líder na fabricação de elevadores
Missão eytrokes Word Processing, oferecer
processamentos de textos e serviços de
computação gráfica rápidos e confiáveis.
Visão: Ser a melhor empresa de serviços de
secretariado.

36. Missão Cruz vermelha Norte Americana: ajudar as
pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e
enfrentá-las
VISÃO Ser a maior organização humanitária
internacional
Missão Divisão Saturn da General Motors: Comercializar
veículos desenvolvidos e fabricados nos EUA
VISÃO Ser a líder mundial em comercialização de
veículos, com qualidade, custo e satisfação do cliente

37. Estabelecendo metas
As metas devem ser:
eSpecíficas
Mensuráveis
Alcançáveis
Relevantes
Temporais
. É importante ter a VISÃO de onde e
como vou querer estar dentro de 10,20
e até 30 anos. “Enxergar” de forma
clara e específica.

38. Objetivos são declarações específicas que
se relacionam diretamente a uma
determinada meta.Não existem objetivos
isolados
Cada meta é acompanhada de uma série de
objetivos.
Peter Drucker MBO (management by
objectives) gerenciamento por objetivos:
fazer com que todos da empresa marchem
no mesmo passo(missão, metas e objetivos
), envolvendo as pessoas na criação do seu
próprio futuro

39. VALORES
Declaração de valores é um conjunto de
crenças e princípios que orientam as atividades
e operações de uma empresa, independente de
seu porte.
Princípios e crenças podem guiar seus
gerentes, funcionários etc..., ajudando-os a
enfrentar situações complicadas.
Todos devem abraçar os valores da empresa

40. Políticas Internas
São orientações de caráter geral que apontam os
rumos e as linhas de atuação de determinada
gestão.
Devem ser explicitadas deforma a se tornarem
orientações de domínio do público interno da
organização, explicitando as intenções de sua
administração.
São procedimentos e regras definidos
antecipadamente para eventos e situações
repetitivas, nas quais o momento de ocorrência é
incerto mas os efeitos e resultados são conhecidos,
havendo para cada evento a correspondente regra
ou norma.

41. EXEMPLO
Agir com integridade
Servir aos clientes como eles desejam ser
servidos
Tomar a iniciativa
Estimular a parceria e a cooperação
Valorizar a habilidade individual
Ser responsável
Melhorar e inovar continuamente
Gerar valor para os acionistas

42. Aspectos intangíveis
Presteza: desejo da empresa em ajudar o
cliente e fornecer-lhe pronto serviço;
Competência: capacitação dos recursos
humanos e tecnológicos;
Cortesia
Confiabilidade;
Segurança
Facilidade de acesso aos fornecedores,
produtos e serviços.
Comunicação
Adaptabilidade;
Imagem.

43. Pontos fortes
Pontos fortes são características
positivas de destaque, na
instituição,
que a favorecem no cumprimento
do seu propósito

44. Pontos fracos
Pontos fracos são características
negativas, na instituição,
que a prejudicam no cumprimento
do seu propósito

45. Análise do Ambiente Interno
Modelo de Análise do Ambiente Interno
Recursos:
Tangíveis e
Intangíveis
Capacidades
Forças e
Fraquezas
Fatores
Críticos de
Sucesso
Terceirizar
Ou não?
Competitividade
Estratégica
Vantagem
Competitiva
Valiosa
Rara
Difícil de Imitar
Insubstituível
Descoberta
Das Competências
Essenciais
Análise da
Cadeia de valor

46. Cadeia de Valor
A vantagem competitiva pode ser obtida
através da observação e compreensão das
inúmeras atividades que uma empresa executa.
Uma forma para o exame de todas elas e o
modo como interagem é a cadeia de valores.
Esta técnica detalha todas as atividades
importantes de uma organização para que se
possa compreender o comportamento dos seus
custos e as fontes de diferenciação.

47. Cadeia de Valor
Administração Geral
Planejamento
Finanças
Contabilidade
Assuntos Legais
Relações Externas
Gerência de Qualidade
Recrutamento
Seleção
Colocação
Treinamento
Avaliação
Promoção
Relações Industriais
Geração de know - How, procedimentos e tecnologias
Aquisição de matéria prima, suprimentos e ativos
Recebimento
Armazenagem
Manuseio de
materiais
Almoxarifado
Controle de
estoque
Logística E.
Transforma-
ção de
insumos em
produto
acabado
Operações
Distribuição
de produtos
acabados
Logística S.
Motivação
e
facilitação
dos
clientes
MKTG Serviços
Manter e
melhorar
o valor
do
produto
Atividades Principais
Ma
r
g
em
Atividades de Suporte

48. Matriz FOFA
Forças
Fraquezas
Oportunidades Ameaças
da
empresa
da empresa
do
mercado
do
mercado

49. FORÇAS
OPORTUNIDADE
S
ALAVANCAGEM
FRAQUEZAS AMEAÇAS
PROBLEMAS
LIMITAÇÕES
VULNERABILIDADES
ANÁLISE SITUACIONAL

50. Análise do Ambiente Interno
Diagnóstico SWOT Oportunidade Ameaça
(análise estratégica)
Força Capacidade de Capacidade
Ofensiva Defensiva
Fraqueza Debilidades Vulnerabilidades
FCS (ideal)
Ambiente Interno
Ambiente Externo

51. 51
ameaças
oportunidades
Recursos
Humanos
operacional
Marketing
Adm. Financeiro
Estratégia
Vigente
Estratégia
Planejamento
Núcleo de
Identidade
Organizacional

52. ESTRATÉGIA

54. estratégia s. f. […] ciência que, tendo em vista a guerra, visa a
criação, o desenvolvimento e a utilização adequada dos meios
de coação política, econômica, psicológica e militar à
disposição do poder político para se atingirem os objetivos por
estes fixados […]
A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e
objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da
adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos
necessários à consecução dessas metas.
Alfred D. Chandler Jr.
Histórico

55. Definição de Estratégia Empresarial
Uma estratégia empresarial é um
padrão coerente de decisões de
aplicação dos recursos da empresa
e exploração das condições de
mercado visando os objetivos de
longo prazo.

56. Dimensões da Estratégia
Contém 3 elementos essenciais:
As metas mais importantes a serem atingidas(
ditam quais e quando os resultados devem ser
alcançados, mas não dizem como devem ser
conseguidos.
As políticas mais significativas orientando ou
delimitando as ações,são regras que expressam
os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer.

57. Os programas estabelecem a seqüência
passo- a- passo das ações necessárias
para que você atinja os principais
objetivos.
As principais providências seqüenciais
(programas )que devem atingir as
metas definidas dentro dos limites
estabelecidos.

58. Essência da Estratégia
É construir uma postura que seja tão forte, e
potencialmente flexível, de maneira
seletiva que a organização possa alcançar
suas metas, apesar das maneiras
imprevisíveis que as forças externas
possam, na realidade, interagir quando a
ocasião chegar.

59. Menos de 10% das estratégias
efetivamente elaboradas são
eficientemente executadas.
(Revista Fortune)
Na maioria das falhas - nós
estimamos em 70% - o problema
real não é estratégia ruim...
É execução ruim.
(Revista Fortune)
?

60. Barreiras à Implantação das Estratégias
 Somente 5% do operacional compreende a visão /
Estratégia;
 Mais de 75% das instituições brasileira não vinculam
recompensas e remuneração à estratégia;
 78% das empresas brasileiras não vinculam
orçamento e estratégia;
 Somente 32% das organizações brasileiras possuem
mecanismos eficazes de acompanhamento e controle.

61. EXIGÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL
 Conhecimento atualizado e consistente:
 Sobre os clientes e seus negócios
 Sobre economia
 Sobre pessoas
 Sobre o mundo
 Sobre você mesmo
 Atuação sem ‘salto alto’:
 Firmeza e convicção, sem arrogância
 Flexibilidade para adequar, mudar e negociar
 Linguagem simples e direta (mas sempre correta)
 Disposição para aprender sempre, com todos

62. EXIGÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL
 “Janela”:
 Experiência e tempo de vida
 Alto aproveitamento e planejamento do tempo
 Tesão pela vida, pelo trabalho e pelos clientes
 Visão transformadora
 Sair da zona de conforto sempre
 Buscar o novo ( não os modismos)
 Avançar no tempo e no espaço

63. Gerência Participativa
A participação fortalece decisões, mobiliza forças e
gera compromisso de todos com resultado.O
principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”,
onde o todo é maior que a soma das partes.
No processo de qualidade total, gerenciar é
sinônimo de liderar,significando mobilizar
esforços,atribuir responsabilidades,delegar
competências,motivar, debater, ouvir,
compartilhar os objetivos,informar transformar
grupos em verdadeiras equipes.

64. O VAGALUME

65. Trabalho em equipe

67. AS VANTAGENS
 Liberdade e autonomia para criar, inovar e gerenciar o tempo
 Remuneração proporcional ao desempenho
 Muitas oportunidades de crescimento e desenvolvimento
profissional
 Pouca rotina e muitos desafios
 Convivência com diferentes pessoas, empresas, realidades
e situações

68. ESTRATÉGIA COMPETITIVA
 É o posicionamento da empresa no seu
ambiente competitivo.
Posicionamento
produção distribuição logística serviços

69. Formulação de estratégias
Propósito: o que nós queremos fazer?
Ambiente: o que nos é permitido fazer ?
capacitação: o que nós sabemos fazer ?
ESTRATÉGIAS: O que é que nós vamos
fazer?

70. Desafio do líder...(de novo...xiiii)
Viva!!!! As Pessoas são
Diferentes.

71. Escola de Bichos
Conta-se que vários bichos decidiram fundar uma escola.
Se reuniram e começaram a escolher as disciplinas.
O pássaro insistiu para que o vôo entrasse.
O peixe, para que o nado fizesse parte do currículo também.
O esquilo achou que a subida perpendicular em árvores era
fundamental.
O coelho queria de qualquer jeito a corrida.
E assim foi...
Incluíram tudo, mas cometeram um grande erro.
Insistiram para que todos os bichos praticassem todas as
disciplinas.
O coelho foi magnífico na corrida, ninguém corria como ele.
Mas queriam ensiná-lo a voar.
Colocaram-no numa árvore e disseram:
"Voa, coelho".
Ele saltou lá de cima e quebrou as pernas.
Não aprendeu a voar e acabou sem poder correr também.
O pássaro voava como nenhum outro, mas o obrigaram a cavar
buracos como uma toupeira.
Quebrou o bico e as asas, e depois não conseguia voar tão bem,
nem cavar buracos.

72. MORAL DA HISTORIA:
Todos nós somos diferentes.
Cada um tem uma coisa de bom.
Não podemos forçar os outros a serem parecidos conosco.
Desta forma, acabaremos fazendo com que eles sofram, e no
final,
não serão nem o que nós queríamos, nem o que eles eram em sua
essência.
Autor Desconhecido
rosaurass@superig.com.br

73. Há sempre diversas maneiras de se ver a
mesma coisa. Para se enxergar além do óbvio,
é preciso pensar diferente. As grandes
inovações foram as realizações daquilo que
todos disseram que era impossível.

74. 1. Dificuldades de percepção
Filtros e bloqueios dificultam a visualização
de riscos e oportunidades
“Olhamos mas não vemos”
Barreiras mentais
Falta visão sistêmica de relações
complexas de causa e efeito
Exemplo do cotidiano: taxi

76. Examine esta imagem: O que você pode achar?
Olhe de longe... Olhe de perto...

77. E AQUI?
QUANTAS IMAGENS
OCULTAS?
O CAVALO
O URSO
O LEÃO
A ÁGUIA
O LOBO
O PADRE
A MULHER
E O QUE MAIS?

79. Pode achar quantos cavalos nesta imagem? São sete.

80. Pode
achar
10 faces
nesta
árvore?

83. Pode
encontrar
9 pessoas
nesta
imagem?

84. ENCONTRE O BEBÊ

85. ENCONTRE
PESSOAS
ENTRE A
FOLHAGEM

87. Encontre- O !!!
IMAGENS: INTERNET O:
SAIR

88. Tendências
“Tendências são variações no ambiente
externo
lentas ou rápidas
mas persistentes
que podem afetar os negócios ou atividades
das organizações
de seus clientes
de seus fornecedores
ou da sociedade em geral”

89. Para desenvolver uma estratégica precisamos
abordar 2 questões fundamentais:
1. Estrutura ou atratividade da indústria em que se
atua.
1. Estágio embrionário
Ciclo de vida da indústria: 2. Em crescimento
3. Maturidade
4. Envelhecida

90. Criança problema
Produtos com baixa participação em mercado
de alto crescimento
Produtos geram menos recursos do que
consomem
Concorrência encontra-se em melhores
condições
Altos investimentos para aumentar a
participação ou buscar um nicho
Número de produtos neste quadrante deve ser
limitado

91. Quadrante do nascedouro
Prometem muito,
Há grandes expectativas
Muitas oportunidades
Muitos riscos
Caracterizam-se por grande atratividade
Geralmente competitividade baixa
Será que essa criança será um benfeitor
da humanidade?

92. Estrela
Produtos com alta participação em mercado de
alto crescimento
Produtos geram recursos mas exigem altos
investimentos para manter a participação
Mercados atraentes para a empresa e para a
concorrência
Manutenção da liderança exige grandes
investimentos
Auferir grandes lucros pode abrir espaço para a
concorrência e perda da posição

93. Quadrante das estrelas
Grandes expectativas
Muitas oportunidades
Riscos menores, porém existentes
Caracterizam-se por alta atratividade
Alta competitividade
Por quanto tempo a estrela permanecerá
brilhando?
Muitos investimentos

94. Vaca leiteira
Produtos com alta participação em mercado de baixo
crescimento
Mercado em fase de maturidade e crescimento
vegetativo
Gastar o mínimo apenas para manter a posição
Investimento para ganho de participação adicional pode
resultar em pequenas ganhos ou mesmo perdas –
posição já é dominante
Maximizar o fluxo de caixa e manter a participação
Fonte importante de receitas e lucros

95. Quadrante das vacas leiteiras
Não espera-se mais crescimento significativo
Riscos menores
Resultados estáveis ou ter queda
Baixa atratividade
Competitividade alta
Produzem muito e consomem pouco
investimento
Por quanto tempo permanecerá nessa
situação?
São as atividades que sustentam a organização

96. Cão de estimação ou abacaxi
Produtos com baixa participação em
mercados de baixo crescimento
Produtos geram poucos recursos ou
podem consumir mais recursos que geram
Situação do mercado não justifica
investimentos para aumentar a
participação
Analisar estratégia de tornar produto
lucrativo ou analisar conveniência para
eliminá-los

97. Quadrantes dos abacaxis
Resultados negativos
Atratividade baixa
Competitividade baixa
Como acabar sem influenciar a reputação
da instituição?

98. Balanceamento do Portfólio
Ser houver apenas 1 ou 2 áreas estratégicas
corre sérios riscos,futuro comprometido
Quantidade excessiva de áreas de negócio não
trabalharão bem em todas, dispersão de
esforços, perda de controle e de resultados
Áreas estratégicas no quadrante abacaxi,
cuidado especial, deve-se terminar antes
Falta de áreas no nascedouro
Falta de área no quadrante vaca leiteira
Falta de área no quadrante estrela

99. Estratégias Competitivas Genéricas
O modelo Porter nos mostra que a estrutura
industrial, a longo prazo, afeta a rentabilidade,
devido a sua influência sobre o próprio equilíbrio
entre oferta e demanda. Tendo as forças da
estrutura industrial compreendidas, a empresa deve
optar por uma das estratégias competitivas a
seguir:
Liderança em Custos
Onde a empresa parte para produzir o produto de mais baixo
custo em sua industria
Diferenciação
Em que a empresa procura ser única em sua indústria, ao longo
de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos
compradores
Enfoque
Neste caso, a empresa escolhe um ambiente competitivo
restrito dentro de uma industria, associada a uma estratégia
de baixo custo.

100. Oportunidades
Estratégias
Forças
Estratégias Competitivas: Estratégias que buscam a vantagem
competitiva
Posição favorável para a empresa.
Como:
Formula do Valor: V = B/P
Onde: V = Valor Percebido pelo Consumidor
B = Benefícios para o Consumidor
P = Preço ou Somatória dos Custos de Aquisição
Vantagem Competitiva: Ocorre quando a empresa consegue criar
mais
valor para o consumidor que seus
concorrentes. Concorrentes Copiam (benchmarking): Acaba a
Vantagem Competitiva
Meio Ambiente
Empresa

101. Excessiva
importância à
Produção
Comoditização
(acabar com a
diferenciação)
Dificuldade
classificação
de custos e
Novo
concorrente
com nova
novas
tecnologias
Diferenciação
excessiva,
preço-prêmio
muito elevado,
enfoque
exagerado no
produto
O nicho
escolhido não
propiciar
“massa crítica”
que possibilite
a empresa
operar com
lucratividade e
o risco de
desfocagem.
Riscos Específicos
Ficar no meio-termo e o surgimento de novos
produtos substitutos.
Riscos Genéricos

102. Estratégias de inovação
Esforços e direcionamentos sistemáticos e
consistentes para criar novas soluções,
novas aplicações de produtos existentes,
novos produtos, novos clientes, novas
formas de vender, de comprar insumos,
de distribuir....

103. Isso que é criatividade !!

109. A Estratégia no nível da unidade de
Negócios
Como competir?
– Crescimento
– Estabilidade e
– Redução
A estratégia no nível da Unidade de Negócio pode ser
concebida como uma estratégia mais operacional,
porém desdobrada da corporativa, à medida em que
não há organização subordinada à unidade de negócio.
Portanto, estará baseada em custos, competências
essenciais e diferenciação.

110. Estratégias de crescimento
Estratégia de Expansão
Buscar as oportunidades de expansão geográfica do
mercado. A seqüência natural de expansão geográfica
do mercado é de local para regional, para nacional e
intenacional.
Estratégia de Diversificação
Um processo sistemático de busca de oportunidades.
Tem objetivo buscar, criar ou desenvolver novos
serviços ou produtos em um ramo de atuação diferente,
aproveitando a clientela fiel.

111. Estratégia de Redução de despesa
Estratégia de Rotatividade
Envolve livrar-se de produtos não lucrativos, reduzindo, também, a
força de trabalho e os canais de distribuição. Se a rotatividade for
bem sucedida, a empresa se concentrará, posteriormente na
estratégia de crescimento.
Estratégia de Desinvestimentos
Envolve vender negócios ou defini-l0s como organização separada.
Pode ser usado para melhorar a situação financeira da empresa.
Estratégia de Liquidação
Nesta estratégia um negócio é encerrado e vendido seus ativos. È
considerada algumas perdas que possibilitem o crescimento em
outro momento, principalmente quando a empresa atua em vários
negócios.

112. Estratégias de Parcerias
Joint Ventures
Acordos com o fornecedor preferido
Parceria de negócios estratégicos
Fusões
Aquisições
Grau
de
Colaboração
Baixo
Alto
Fonte: DAFT, Richard. Administração. P.188

113. Estratégias Militares
Combate Defensivo
Ação em resposta ao mercado. Substituição de produtos que se
tornaram absoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de
inovação dos concorrentes, copiando e lançando novos produtos
rapidamente.
Combate Ofensivo
Devem ser usadas pelas empresas grandes o suficiente para sustentar
um ataque contra as demais e geralmente, as líderes. O ataque deve
ser em cima dos pontos fracos dos concorrentes. Ser sempre pioneira.
Ataque ao Flanco
Envolve a ocupação de áreas não-ocupadas, surpreendendo os
concorrentes e acompanhando as inovações e tendências.
Ataque guerrilheiro
Envolve a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente
para ser defendido. Mas pronto para uma rápida retirada se necessário.

115. De gorila ...
e leões !!!
No centro de todas as
mudanças,como
sempre,estarão as pessoas!

116. Idade da Descontinuidade
Era da Competição Total
Gestor de Metamorfoses

117. Quem tem mentalidade diversa
não vê cactus.
Vê clínica de acupuntura!