A gestão da cadeia de valor em tempos

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Evento de 14 de Junho de 2011

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    1. 1. CRIAR VALOR EM TEMPOS DE CRISE Lean Value Session – Porto 2011 VI 14 JOÃO PAULO PINTO COMUNIDADE LEAN THINKING
    2. 2. Por estes dias… <ul><li>Portugal é um dos PIGS (sim também, mas PIGS refere-se a …); </li></ul><ul><li>É a terceira vez que nos deixamos cair nesta humilhante situação (temos o FIM, ou o FMI à porta?); </li></ul><ul><li>Quais as lições aprendidas das anteriores presenças do FMI? </li></ul><ul><li>Demasiada liberdade tornou-nos ingovernáveis ? </li></ul><ul><li>Somos peritos a gastar mal o dinheiro (o nosso e os dos outros); </li></ul><ul><li>Insistimos em fazer na perfeição o que não necessita de ser feito (ex. reuniões, deitar a baixo para fazer de novo, etc.); </li></ul><ul><li>Por estes dias os políticos e sociólogos anunciam-nos que os tempos que aí vêm vão ser complicados … </li></ul>
    3. 3. C R I S E ? Q U E C R I S E ?
    4. 4. SINAIS DE ALERTA <ul><li>Redução das vendas; </li></ul><ul><li>Redução de margens; </li></ul><ul><li>Aumento de custos; </li></ul><ul><li>Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders ; </li></ul><ul><li>Acumulação de stocks em toda a cadeia; </li></ul><ul><li>Manifestações frequentes de desperdício; </li></ul><ul><li>Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; </li></ul><ul><li>Adopção de soluções do tipo quick-fix … </li></ul><ul><li>Ausência de envolvimento das pessoas; </li></ul><ul><li>Complacência perante as situações; </li></ul><ul><li>Obediência maliciosa. </li></ul>
    5. 5. Vamos parar e pensar! Deve haver alguma oportunidade para sair daqui …
    6. 6. DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?
    7. 7. OPORTUNIDADES DE MELHORIA <ul><li>Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negócio mais rápido e flexível no mercado; </li></ul><ul><li>Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Management , ajudam a melhorar a eficiência global das organizações; </li></ul><ul><li>Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento-chave. </li></ul>
    8. 8. PENSAR LEAN PARA FAZER FAZER FACE À CRISE
    9. 9. O PENSAMENTO MAGRO <ul><li>É uma filosofia que através de ferramentas simples aplicadas por pessoas normais consegue resultados extraordinários ! </li></ul><ul><li>Tem por objectivo a eliminação do desperdício enquanto procura a criação de valor para todas as partes interessadas; </li></ul><ul><li>É um novo paradigma de liderança e de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações. </li></ul>
    10. 10. o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos ? a atitude certa PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO INOVAR SEMPRE CONHECER OS STAKEHOLDERS
    11. 11. O QUE É A CADEIA DE VALOR? <ul><li>Todas as etapas envolvidas na satisfação do pedido do cliente… </li></ul><ul><li>São poucos os gestores que têm uma visão global e integrada da sua cadeia de valor… quanto extensa? quantas etapas? quantos intervenientes? quantos estrangulamentos? </li></ul><ul><li>Quantas oportunidades esconde a sua cadeia de valor? </li></ul><ul><li>Pense global e actue local e em sintonia com o mercado… </li></ul><ul><li>Um desafio… tente identificar o que se esconde na sua cadeia de valor (tempo, stocks, erros, custos…?) </li></ul>
    12. 12. O QUE É VALOR? <ul><li>Não é fácil definir “ valor ” dadas as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito; </li></ul><ul><li>O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes; </li></ul><ul><li>Apenas o valor justifica o tempo , o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio; </li></ul><ul><li>Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie , um preço justo. </li></ul>
    13. 13. V A L U E S T R E A M M A P P I N G EXPEDICÃO MONTAGEM 2 MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA Empresa X Aveiro 18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” Contentor=20 pçs 2 Turnos T/C = 1 seg. T/R = 1 hora 1 200 T T/C = 39 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 46 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 62 seg. T/R = 0 1 T/C = 40 seg. T/R = 0 1 Bobinas 5 dias 4.600 E 2.400 D S S S 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D S S S Aços Lda VN Famalicão Bobinas 500 pés CONTROLO DE PRODUCÃO MRP Programação Semanal 920 peças/dia 5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time Tempo de Processamento = 23,6 dias = 188 seg. 1 1 1 1 1 Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 85% por onde começar? Diário Terças e Quintas Previsões de 90/60/30 dias Fax Semanal Previsão de 6 semanas Pedido Diário Programação diária de entregas
    14. 14. GOING LEAN ® Verifique o progresso e a estabilidade Desenhe a cadeia de valor actual (as-is) Projecte a cadeia de valor futura (to-be) Faça as questões chave!
    15. 15. ALGUMAS FERRAMENTAS LEAN <ul><li>5(+1)S </li></ul><ul><li>Value stream mapping </li></ul><ul><li>Matriz dos stakeholders </li></ul><ul><li>Identificação e quantificação dos mudas </li></ul><ul><li>Trabalho standardizado </li></ul><ul><li>Redução de tempos de mudança (SMED) </li></ul><ul><li>Logística interna e integrada </li></ul><ul><li>Pull flow management </li></ul><ul><li>Total process management </li></ul><ul><li>Controlo de desvios </li></ul><ul><li>Hoshin kanri </li></ul>magro ágil rápido atento
    16. 16. CASOS PRÁTICOS <ul><li>TUPPERWARE PORTUGAL (Montalvo, desde Jun 2010) ; </li></ul><ul><li>Gestão Visual em todo o genba </li></ul><ul><li>5(+1)S no genba e backoffice </li></ul><ul><li>Redução do scrap ( target 2011: 3.1%) </li></ul><ul><li>Redução do setup ( target 2011: 7 hrs) </li></ul><ul><li>Implementação TPM ( target 2011: 28 máquinas) </li></ul><ul><li>FITOR SA ( Snt Tirso, desde Fev 2011) </li></ul><ul><li>Análise e alteração de layouts (minimizar distâncias e optimizar espaços) ; </li></ul><ul><li>Redução dos setups ( target : 6.5hrs  3 hrs ) </li></ul><ul><li>Implementar a lógica pull nos processos </li></ul>
    17. 17. <ul><li>LOGOPLASTE ( Mealhada, 2010 ) </li></ul><ul><li>Redução de stocks (MP, WIP e PA); </li></ul><ul><li>Planeamento da cadeia de fornecimento ( pull flow management ); </li></ul><ul><li>Redução de tempos operacionais. </li></ul><ul><li>ARVATO TELESERVICES ( Porto, 2008/09 ) </li></ul><ul><li>Revisão do layout para optimizar espaços, reduzir tempos e custos; </li></ul><ul><li>Implementar práticas de autocontrolo; </li></ul><ul><li>Redução de stocks (WIP); </li></ul><ul><li>Melhoria do serviço ao cliente (menos erros e tempo). </li></ul>
    18. 18. <ul><li>ASES NA MANGA ( Braga, 2009 ) </li></ul><ul><li>Organização de layouts </li></ul><ul><li>Implementação 5S </li></ul><ul><li>CORTICEIRA AMORIM ( Coruche, 2007/08 ) </li></ul><ul><li>Optimização layouts ; </li></ul><ul><li>Redução de tempos de setup ; </li></ul><ul><li>Redução de stocks e tempos operacionais. </li></ul><ul><li>HOSPITAL DE SJ DO PORTO ( Porto, 2007 ) </li></ul><ul><li>Melhoria da logística interna (farmácia) </li></ul>
    19. 19. faça face à crise, pense lean www. leanthinkingcommunity.org JOÃO PAULO PINTO 936.000.076 [email_address]

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