Gestão por Processos

Gestão por Processos
Mapeamento e Modelagem de
Processos
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Gestão por Processos

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FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
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COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
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MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
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UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
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IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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CONTEXTUALIZAÇÃO
SUMÁRIO

NECESSIDADE
DE INOVAÇÃO
FORÇA DE TRABALHO
(MINORIAS)
PRESSÃO DOS
ACIONISTAS
TECNOLOGIA
CONCORRÊNCI
A
EXCESSO DE
OFERTA
GLOBALIZAÇÃ
O
EXPECTATIVA
S DO CLIENTE
IMPACTO
AMBIENTAL
RESPONSABILIDAD
E SOCIAL
INCENTIVOS/
INGERÊNCIAS DO
GOVERNO
FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS
ORGANIZAÇÕES

REAÇÕES ÀS PRESSÕES
 ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA- ORGANIZACIONAL;
 ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS
TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
 APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA
(COMERCIALIZAÇÃO,
PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGICO E
DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A
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;OS VALORES
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O; MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE
PRIMEIRA

LINHA;
CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A
SOCIEDADE;

 CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS;
 ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS
PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A
ESTRATÉGIA;
 MANTER ACOERÊNCIA GERENCIAL;
 PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER
ANTECIPADAMENTE
SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
 USAR INTENSIVAMENTE ATECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO.
REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)

TRANSFORMAÇÕES EM CADA
POSTO DE TRABALHO
ENTRADA
•
•
•
MATERIAIS
SERVIÇOS
INFORMAÇÕES
SAÍDA
•
•
•
MATERIAIS
SERVIÇOS
INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSOS
PROCESSO
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES?

ESCOVAR
OS DENTES
ENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
•
•
•
•
ESCOVAS
PASTA DE DENTE
ÁGUA
PESSOA - AGENTE
SAÍDA
PRODUTO
• DENTES
HIGIENIZADOS
PROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES

ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO
FONTE
BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO
9000:2000
IDEF – Integration
Definition for Modeling of
Process
Michael Hammer
Thomas Davenport
Rohit Ramaswamy
Dainne Galloway
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um período de tempo e
que produzem algum resultado.
Grupo organizado de atividades relacionadas que,
juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Ordenação específica das atividades de trabalho,
no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.
Seqüências de atividades que são necessárias para
realizar as transações e prestar o serviço.
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma saída
e adiciona valor às entradas.

A REDE DE PROCESSOS
 Processo elementar – unidade de um processo,
composto de entrada, transformação e saída.
 Processos complexos – reunião de
processos
elementares.

A REDE DE PROCESSOS
 As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos.
 É de pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente.
 As atividades que ocorrem nas organizações compõem-
se de uma REDE de processos.
 Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência sequencial
ou concorrente, cada um influenciando os outros.

EFICIÊNCIA x EFICÁCIA
Definições da ISO 9000:2000
EFICIÊNCIA Relação entre o
resultado alcançado e
os recursos usados
EFICÁCIA
Extensão na qual as
atividades planejadas são
realizadas e os resultados
planejados, alcançados.

AGREGAÇÃO DE VALOR NOS
PROCESSOS
VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente
e não pela organização que realiza o
produto/ serviço.
SolicitaçãodoUsuário
(necessidade)
ATENDIMENTO
UsuárioAtendido
(resposta)
VALOR

AGREGAÇÃO DE VALOR NOS
 Processos quePn
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valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e não
produzem resultados.
 O resultado financeiro de uma organização é o
somatório dos valores agregados de todos os
seus
processos.
 A quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação da
eficiência e da eficácia de todos os processos de
uma organização.

A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS
PROCESSOS
MACROPROCESSO
S
SÃO OS PROCESSOS MAIS
ABRANGENTES
DA ORGANIZAÇÃO
PROCESSOS
SÃO AS SUB- DIVISÕES DOS
MACROPRO-
CESSOS
SUBPROCESSOS
SÃO AS SUB- DIVISÕES DOS
PRO-
CESSOS

• Todoprocessoestáinseridoemumprocessomaior
epodeserdecompostoemoutrosprocessos
ENTRADAS SAÍDAS
Macroprocesso
Processos
Subprocessos
DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS

EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
HOSPITAL
GERENCIARATENDIMENTO
MÉDICO-ASSISTENCIAL
GERENCIARAPOIO
ADMINISTRATIVO
GERENCIARAPOIO TÉCNICO
GERENCIAR
DOCUMENTAÇÃO MÉDICA
GERENCIAR HOTELARIA
GERENCIARATENDIMENTO
SÓCIO-TERAPÊUTICO
GERENCIAR SERVIÇO
TRANSFUSIONAL
GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO
GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)
GERENCIAR INTERNAÇÃO E
SAÍDAS
GERENCIARCTI
GERENCIAR CIRURGIAS
GERENCIAR FATURAMENTO
GERENCIAR TECNOLOGIADA
INFORMAÇÃO
GERENCIAR PESSOAS
GERENCIAR DOCUMENTAÇÃO
ADMINISTRATIVA
GERENCIAR APOIO LOGÍSTICO
OPERACIONAL
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO
REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO
PRESTAR SERVIÇODEASSIST. SOCIAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENSE SERV.
GERENCIAR PATRIMÔNIO
GERENCIAR MANUTENÇÃO
GERENCIAR TRANSPORTE
GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA
REALIZAR CONTROLE DE
INFECÇÃO HOSPITALAR
REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
REALIZAR REVISÃO
DEPRONTUÁRIO
REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIARAÇÕES
ESTRATÉGICAS
GERENCIAR EXAMES
COMPLEMENTARES
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
GERENCIAR LABORATÓRIO
GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
INTERNAÇÃO
SAÍDAS
GERENCIAR AMBULATÓRIO
GERENCIARMATERIAL E
MEDICAMENTOMÉDICO
INFORMAÇÕES SOBREO PACIÊNTE

-
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS.
Necessidades – algo que o cliente quer que seja
atendido
e, em geral, declara.
Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter,
mas não explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas
dos clientes?
Perguntando ao cliente e validando continuamente
após cada processo.

CLIENTE
FORNECEDO
R
necessidades
requisitos
CONTRATO
(obrigações bilaterais)
Clientes externos - não pertencentes à organização
Clientes internos - funcionários daorganização
A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR CLIENTE
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os
requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a
montante”.
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”,
produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
Sentido de Obtenção de Conformidade dosRequisitos
Processode
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processode
VENDAS
VENDEDOR
CLIENTE
(satisfeito)

PROCESSOS DE TRABALHO X
INFORMATIZAÇÃO
- Estudos demonstram que há intervalos de várias décadas
entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da
informação provoca mudanças significativas no
processo (*).
- Grande volume de informações gerado pelos
processos de trabalho – mais de 85% - não é
manipulado pela tecnologia da informação.
- As informações entram e saem das organizações
sem que ninguém tenha plena consciência do seu
impacto, valor ou custo.
-Apenas o acréscimo da informação num processo pode,
por
vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.
- O gerenciamento das informações é um alvo natural
para uma orientação de processos de trabalho.
(*) – Joanne Yates – Control trouht Communicat ions - 1989

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Necessidades das organizações que a
abordagem funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível co
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não
agregam valor;
- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.
A ABORDAGEM FUNCIONAL

O FOCO ESTÁ
NAS ÁREAS
DA EMPRESA
VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO

O FOCO ESTÁ
NOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

A ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não em
termos de funções, áreas ou de produtos, MAS
DE PROCESSOS DE TRABALHO.
Nesse caso o novo modelo de gestão da
organização passa a permitir:
- o melhor atingimento das estratégias e sua
permanente atualização;
-o conhecimento real dos processos de
trabalho;
-a implementação de mudanças em todas as
suas
complexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.

A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações não adotam a
abordagem por processos?
- mercado pouco competitivo e exigente, onde
se convive com processos com baixa
eficiência;
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
-ausência de visão estratégica da
organização;
de suas
- desconhecimento dos clientes e
necessidades;
- inexistência de cultura de processos.

 Alinhamento dos processos com a missão, visão e
estratégias.
Eliminação de custos.
Atendimento das reais necessidades dos clientes.
Seleção de processos para terceirização.
Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
Viabilização das necessidades demudança.
Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
 Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou
inexistentes.
Visualização do ambiente externo.
Identificação de solução de problemas e melhorias.
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR
PROCESSOS

PROCESSOS X ISO 9000:2000
ISO (International Organization for
Standardization) – fixa normas técnicas de
âmbito internacional.
ISO série 9000 – trata do assunto gestão
da qualidade.
A ISO 9000 determina que a organização
adotea abordagem por processos, por
entender que a estrutura funcional, em
geral, trava o bom andamento das
atividades.

A conseqüência da divisãodo trabalho
chama-se especialização. Para se
coordenar tarefas especializadas é
necessário uma estrutura organizacional -
ORGANOGRAMA.
TIPOS DE ESTRUTURAS
• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)
• Divisional (para organizações que atuam em grandes
extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• Matricial (para organizações que precisam realizar
projetos com existência delimitada no tempo)
PROCESSOS X
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS
ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA
FORMAL ( ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS
RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS
ENTRE TAREFAS E ÁREAS.
ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO
AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO
DO PODER.
NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “
MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.
O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS
COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM
PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A
ESCOLHA FINAL BASEANDO- SE EM OUTROS
FATORES ( POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).
PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

PROCESSOS X
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
• Uma estrutura organizacional baseada em
processos é uma estrutura construída em
torno do modo de fazer o trabalho, e não em
torno de habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem tampouco
uma mudança radical na estrutura funcional
convencional, mas sim conhecer e melhorar
os processos de trabalho, para que haja
melhor compatibilidade com a estrutura
organizacional.

 Aestratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.
em um
 Aestratégia define o comportamento da organização
mundo mutável, dinâmico e competitivo.
 A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional,
pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS
principais da organização.
O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA
ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: ACABEÇA É O
SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.
PROCESSOS X ESTRATÉGIA

VISÃO
MISSÃO
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO N
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FUTURO
HOJE
GESTÃO ESTRATÉGIA

É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E
SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS,
ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-
DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA
PERFEITA COMPREENSÃO.
O QUE É MAPEAMENTO DE
PROCESSOS?

É A ANÁLISE DOS
RESULTADOSDOS
PROCESSOS, TENDO COMO
OBJETIVO CONHECER A
SITUAÇÃO DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO NEGÓCIO .
O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?

É A DETERMINAÇÃO DA
ESTRUTRURA E DO
ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ DE
ASSEGURAR O MELHOR
RESULTADO COMPETITIVO
PARA A ORGANIZAÇÃO.
O QUE É OTIMIZAÇÃO DE
PROCESSOS?

QUAIS E QUANTOS SÃO OS
PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há regras
pré-estabelecidas para determinar quantos e
quais são os processos de uma organização.
Em uma mesma organização podem
ser considerados uns poucos ou
centenas de processos (Davenport)

• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos- chave
EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS

CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
•PROCESSOS QUE IMPACTAM
PRIORITARIAMENTE
OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
•PROCESSOS CRÍTICOS PARA A
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
•PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES
OU
NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a
situação (processos sob controle) ou
somos governados pelos
acontecimentos (processos fora de
controle)?

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE
CONTROLAM PROCESSOS:
Há objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos.
Os processos são identificados e medidos.
Há indicadores de desempenho definidos.
A gestão é realizada com base nesses indicadores.
Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros da
organização.
As pessoas realizam seus processos de forma
estruturada,
previsível e organizada.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um
processo de trabalho seja desempenhado
com êxito.
São atributos indispensáveis para a
eficiência e a eficácia de um processo.
São específicos de cada
processo, embora possam ser
comuns a outros processos da
organização, pois gera um
ambiente favorável à
competitividade e à
satisfação das pessoas.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
aquisição
EXEMPLO: FCS de um processo de
- avaliação e seleção de fornecedores;
-definição das especificações dos itens
adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do
item adquirido;
- preço e prazo monitorados.

COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
CONTEÚDO EXPLÍCITO
(OBJETIVO E DOCUMENTADO)
NORMAS
CONTEÚDO IMPLÍCITO
( ATITUDE MENTAL)
DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOS
Implementar um processo é colocar em prática os
conceitos e as diretrizes contidas no planejamento
do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-
lo funcionar

HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO
Código de Hamurabi – primeiro registro de documentação
de processo (1792 a.c.)
Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz
com propriedade,e a casa que ele construiu cair e matar o
seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à
morte.
Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste
construtor deve ser condenado à morte.
DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA
ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL
RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES,
ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade da
vida, o homem teve de buscar
formas mais objetivas e
estruturadas para interpretar os
fatos e perenizar historicamente a
informação.

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
As normas técnicas permitem níveis de entendimento
aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo
organizadas por níveis de abrangência:
- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.
- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
- Normas das Organizações
Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88,
Legislação Federal, Estadual e Municipal.

DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os
seguintes benefícios apontados pela documentação:
 Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e
da consistência da ação;
 Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria
da qualidade;
 Prover o treinamento apropriado;
 Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
 Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
 Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão
da qualidade implementado.

DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9000: 2000 seleciona três fatores
determinantes para abrangência da documentação a
ser adotada na organização:
FATOR CONSIDERADO
Tamanho da
organização/ tipo de
atividade
Complexidade dos
processos e suas
interações
EXPLICAÇÃO
Maior a abrangência, emfunção do maior
número de processos envolvidos ou mais
detalhes/tiposdeprocessos.
Maioraabrangência,paracontemplartodosos
aspectoscríticos,referentesacomplexidadedos
processosesuas interações.
Competência pessoal
Menoraabrangência,emfunçãodamaturidade
profissional.

CONTROLE DE DOCUMENTOS
PROCESSO FINALIDADE
Autorização
Configuração
Quemanalisaeaprovao
documento
Manteraatualidadedoconteúdo
da informação
Distribuição
Estabelecerquemdeverecebera
informaçãoatualizada
ATIVIDADES
Análisecríticae
aprovação
Versão,data,
alterações
Controlede
distribuição
(automáticoou
manual)
Atividades relacionadas ao controle de documentos:

TEMPO DE GUARDA DA
DOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS
PROCESSOS (NORMATIVA OU
REGISTROS) DEVE SER
PRESERVADA A PARTIR DE
CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS
PRAZOS DE GUARDA E A
DESTINAÇÃO FINAL DOS
DOCUMENTOS.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS
Após a coleta de dados sobre um
processo inicia-se o trabalho de melhoria.
A seqüência de atividades para a
análise e a solução dos
problemas deve ter um método,
capaz de organizar o
planejamento e a solução desses
problemas.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS
 Ciclo P-D-C-A
 Estrela Decisória
 Brainstorming
 GUT
 Fluxograma
 Diagramas de Causa e Efeito
 Pareto

CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o método mais geral para se trabalhar
com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os
processos.

CICLO P-D-C-A
P
C
A
D
Ciclo P-D-C-A
At uar
corretivamente
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
D
PLAN
PLANEJA
R
DO
FAZER
CONTROL
VERIFICA
R
ACTION
ATUAR

ESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os
Círculos de Controle da Qualidade – CCQ
(Japão). Essa ferramenta permitia aos
“circulistas” uma competente estruturação de
ações para solução de problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a
subida até o último degrau (solução do
problema) com a melhor combinação de
eficiência e eficácia.

ESTRELA DECISÓRIA
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
•Selecionar os fatores
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
•Analisar e
organizar os
dados coletados
Passo 4:
•Determinar as
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
•Avaliar as possíveis
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher
as soluções a
serem
implementadas)
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA
7
8
6
5
4
3
2
1

BRAINSTORMING
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma
técnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a geração de idéias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idéias e
subsídios direcionados à solução parcial ou
total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

BRAINSTORMING
TIPO DE
BRAINSTORMIN
G
FINALIDADE VANTAGEM
DESVANTAGE
M
ABERTO
Riquezade
interações
Desorganização
ESCRITO Organização Lento/ fatigante
COM
RECUPERAÇÃ
O
Reuniãode2a8pessoas,com
umfacilitadorquetematarefa
deconectaredocumentaras
idéias.
Renuiãodeumgrupoonde as
idéiassãoescritassem
comentáriosoral(6 pessoas-3
idéias- 5passadasentreas
pessoas).
É interrompidoquandoo grupo
sesentecansado.Asessãoé
retomadaapóso
amadurecimentodasidéias.
Aprofundamento
Perdada
“pegada”

GUT
Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia
pelo fato de não se tomar uma ação para
solucionar um problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário
agir para evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema
poderá assumir se a ação não for tomada.

GUT
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100
Pára-lama amassado 2 2 2 8
Luz de freio não acende 3 5 2 30
Vazamento no freio 3 3 5 45
Luz interna queimada 3 3 1 9
Motor engasgado 3 3 4 36
1o
6o
4o
2o
5o
3o
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T,
aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho
em grupo.
Priorizar a manutenção de um automóvel:

FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas
de conhecer os processos.
Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;
-identificação dos pontos de controles
potenciais;
-identificação das inconsistências e pontos
frágeis.

FLUXOGRAMA
É feito com símbolos padronizados e
textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos passos
de realização dos processos ou das
atividades.

FLUXOGRAMA
Solicita caixada
Recall
Recebe caixa e
higieniza documentos
Maçoserá
eliminado?
Sim
Não
Coo rdenação
DGA
Téc nicos de
Arquivo
(Organizaç ão)
Analisa assunto do
maço X TTD
Abre caixa eretira
maço
Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Coloca maço nacaixa
e lacra
Está Não
correto?
Sim
Dig itadores
Téc nico d e
A rq uivo
(Eliminaçã o)
Coloca caixa em local
próprio
Retira caixa do local
É amostra?
Não Preenche Planilhade
Eliminação
Coloca maço nacaixa
de eliminação
Colocacarimbo
"Avaliado"
Preenche Planilhade
Cadastramento
Coloca maço na caixa
Recall
Coloca caixa no local
próprio
Entrega Planilha
Cadast. p/ Digitação
LIMPAAMESA/IDENTIFICA CAIXAPENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/
ação
Colocacarimbo
"Amostragem"
Confere maço
eliminado comPlanilha
Acerta Planilhae
devolve maço
1
1
Preenche Controleda
Caixas Eliminadas
Entrega Planilhapara
Digitação
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
F IM
Entrega Controleda
Caixas p/ Coorden.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
CAUSAS
Causas originais, os
motivadores, os insumos,
as demais restrições e os
controles que estamos
observando
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas
de Ishikawa.
REGIÃO DAS REGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto
resultante da
transformação obtida pela
combinação do conjunto
de causas originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
CONVENCIONAL
Defeito no
subsistema
mecânico
Filtro entupido
MOTOR
NÃO PEGA
EFEITO
CAUSAS
Falha no
subsistema
humano
Defeito no
subsistema de
alimentação
Falta de combustível
Defeito no
subsistema
elétrico
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseio
incorreto
MÁQUINA
Equipamentos
contaminados
MÉTODO
MATERIAL
Material
contaminado
Processo
contaminador
Garrafa
Água
Tampa
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
EFEITO
CAUSAS

PARETO
Pareto (economistae sociólogo italiano – 1848-
1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:
-80% das causas triviais respondem por cerca
de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20%das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.

O QUÊ
Árvore de
Processos
Resolver Conflitos
Jurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
Resolver Resolver Resolver Resolver Conflitos no 1º Conflitos
no 2º Conflitos no Dissídios Grau
Grau Orgão Especial Coletivos
Resolver
Dissídios
Individuais
Realizar
Inspeções
Realizar Realizar
Correições Correições
Ordinárias Extraordinárias Parciais
Realizar Baixar Atos e
Correições Provimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar
Nomear e
Lotar
ContratarObras,
Materiais e Realizar
Serviços Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Gerir Orçamento,
Contabilidade e
Finanças
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Gerir Empenhar,
Contabilizar Custos Liquidar ePagar
COMO
Fluxograma
QUEM
Estrutura
Organiza-
cional
SJU
Judiciária
Tribunal Pleno/
Órgão Especial
Presidência do
TRT/RJ
D
G
C
J
DCAD
Cad. Proc.
SGC
Gestão Conhecimento
SED
Distribuição
DSEP
Serv.
Processuais
DIDU
Document.
DARQ
Arquivo
DIST
Dist.mandados
DIEX
Execução
DIRC
Reclam. Petição
Inicial
ST
I
D
G
C
A
DSEN
SMP
Material e
Patrimônio
SMO
Material e Obras
DOST
DPAT
DMAT
DMAN
DIOP
DIOB
SOF
DFIN
SRH DSEG
DCOP
DIAP
DLEG
SEVIG
Sede
SEVIG
Niterói
SEVIG
Lavradio
DSMI
DAST
DIT
EL
DLIC DPOR DIPA
DIAB
CPL
AJU
Assess.Jurídica
SCI
ControleInterno
ACC
Ass. Comunic.
Cerimonial
CGJ
Vice
Ouvidoria
ESACS
SUAEI
SGERAL
DISF
SERCA
MISSÃO VISÃO
(Onde)
(Para Que)
SERVIÇOS
ANÁLISE
CRÍTICA
AUDITORIAS E
ANÁLISE DE
DADOS
MELHORIAS
MEDIÇÃO
Indicador
Desem-
penho
DOCUMENT.
Norma

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
Em qualquer agrupamento social, em um
determinado momento, as soluções são sempre
únicas e instáveis.
Qualquer elemento
novo provoca
desequilíbrio e
sempre exige um
novo arranjo, a fim
de promover a
mudança
necessária.

É necessário algum tempo e
negociações, por vezes árduas, para que
se encontre o novo ponto de equilíbrio.
A forma mais apropriada de promover o
crescimento das organizações: rotina
seguida de melhorias.
A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS
MUDANÇAS
Qualquer iniciativa de modelagem de processos
desencadeia ações e sinais de mudanças, que são
sempre geradores de conflitos, por melhores que
sejam as habilidades de quem as conduzem.
“Não há nada mais difícil de
realizar nem mais perigoso de
controlar do que o início de
uma nova ordem de coisas”.
Maquiavel

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS
MUDANÇAS
Sem liderança é muito pouco provável que o
processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, tanto
em qualidade (competência) quanto em quantidade
(massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto de
mudanças considerando:
 Viabilidade tecnológica
 Viabilidade econômica
 Viabilidade política

O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS
PROCESSOS
Caberá ao líder avaliar os processos internos e
externos, tanto em termos absolutos quanto
comparados à concorrência.
Reverter situações desvantajosas é sempre muito
mais difícil do que manter um bom nível de
desempenho na atividade considerada.

“Aprender é a única coisa de que a
mente
–
nunca se cansa, nunca tem
medo e nunca se arrepende”.
Leonardo da Vinci

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