Acesse: www.professorsergioduarte.com

1. Ensinar para administrar.
Administrar para ensinar.
E crescermos juntos!
www.chiavenato.com

2. Parte III
Concepção Estratégica
Capítulo 8
Política de Negócios

4. Política de Negócios
O que você verá neste capítulo :
•Fatores críticos de sucesso
•Processos de tomada e apoio à decisão
•Paradigmas estratégicos
•Matriz de integração estratégica
•Políticas de crescimento, operações e relacionamento
•Renovação estratégica
Objetivos de aprendizagem :
•Identificar os fatores críticos de sucesso em um negócio
•Indicar os modelos de apoio à decisão
•Definir as políticas de crescimento
•Detalhar as abordagens estratégicas genéricas
•Explicitar a política de relacionamento
•Indicar os meios de reestruturação estratégica

5. Fatores Críticos de Sucesso
São eles que darão a resposta para superar as ameaças
do ambiente, não obstante as fragilidades da
organização, do mesmo modo que permitirão maximizar
as oportunidades do ambiente associando-se às forças da
organização. A decisão sobre quais serão os fatores
críticos de sucesso escolhidos para atuar em cada cenário
identificado é de fundamental importância. Escolhidos os
fatores-críticos de sucesso, o próximo passo no processo
de planejamento estratégico é a definição das políticas
organizacionais que darão a direção para a atuação
competitiva da organização. Trata-se de um conjunto
integrado de decisões que deverão alinhar o
comportamento da organização.

6. Possíveis Fatores Críticos de Sucesso
Variáveis demográficas
Resiliência: capacidade organizacional de enfrentar
e superar perturbações externas sem que
desapareça seu potencial de gerir os desafios. É a
resiliência que determina o grau de defesa ou
vulnerabilidade do sistema às pressões ambientais
externas.
Stewardship: gestão ética e responsável do negócio
durante todo o seu ciclo, desde a criação, operação
e até mesmo após sua extinção. Visa minimizar
riscos potenciais para os públicos envolvidos,
procurando maximizar seus benefícios duradouros.

7. Possíveis Fatores Críticos de Sucesso
Variáveis econômicas
Qualidade na gestão financeira: excelência na gestão dos
recursos financeiros da organização de modo a suportar
adequadamente, as práticas de controle, previsão, gestão
dos riscos, estratégias e processos da organização.
Rentabilidade e lucratividade: Rentabilidade é o resultado
da relação do retorno sobre o investimento realizado na
organização. Lucratividade é o resultado da relação do
valor do lucro com o montante de vendas ou outro
indicador de atividade. Corresponde, genericamente, à
capacidade da organização de obter receitas a mais do
que as despesas necessárias para gerar as receitas.

8. Possíveis Fatores Críticos de Sucesso
Fatores político-legais
Ética nos negócios: corresponde ao comportamento da
organização quando ela respeita e age em
conformidade às leis, aos princípios morais e às regras
do bem proceder aceitas pela coletividade. Quando
bem implementados, os valores éticos tendem a
especificar a maneira como a organização administrará
os negócios e consolidará as relações com
fornecedores, clientes e outros públicos.
Liderança setorial: capacidade e poder de antecipar,
vislumbrar, flexibilizar, orientar, padronizar práticas de
um setor, criando as condições de mudança estratégica
sempre que necessário.

9. Processo de Tomada de Decisão
Tomada de decisões baseada em procedimentos
Pode ser a melhor escolha quando aplicada a
problemas que surgem de maneira continuada,
reiterada e sistemática. Com o tempo pode-se definir
respostas padronizadas e geralmente baseadas em
um conjunto de instruções explícitas (lista de
verificação e check-list). Certamente não é o melhor
método quando se está decidindo as políticas
organizacionais, mas deve-se considerara esse
método na fase de execução de um plano estratégico
porque ele torna previsível e uniforme a maneira pela
qual uma organização gerencia os problemas comuns
recorrentes.

10. Processo de Tomada de Decisão
Tomada de decisões baseada em experiências
Quando o problema enfrentado é diferente ou complexo
torna-se difícil saber qual procedimento utilizar ou se algum
procedimento é aplicável. Melhor será confiar na
experiência própria para reconhecer as semelhanças do
problema enfrentado agora com outros vivenciados
anteriormente. Essa abordagem de tomada de decisões
tem maior possibilidade de êxito quando quem toma as
decisões tem uma ampla gama de experiências relevantes e
não há muito tempo para decidir. A experiência é uma das
bases mais importantes para a tomada de decisão desde
que o tomador de decisão esteja consciente de suas
limitações pessoais e seja humilde para reconhecer que
ninguém pode escapar das fraquezas humanas.

11. Processo de Tomada de Decisão
Tomada de decisões baseada em análise ou Analítica
Serve para tomar decisões sobre problemas complexos,
desconhecidos e sem um padrão definido a seguir. São
conhecidas como etapas deste processo decisório:
 Definição do problema
 Seleção dos aspectos mais importantes do problema
 Identificação das alternativas para resolver o
problema
 Identificação das consequências de cada alternativa
 Avaliação dos riscos e incertezas que acarretam essas
consequências
 Identificação das alternativas mais adequadas, dentro
dos recursos disponíveis

12. Processo de Tomada de Decisão
Tomada de decisões baseada em análise ou Analítica
A tomada de decisões baseada em análise é utilizada
quando já se tem informação suficiente para gerar
alternativas de ação e que requer critérios para definir
o que é verdadeiro ou falso, ou o que é relevante ou
não.
Desvantagens:
O processo requer tempo para levantar, organizar,
avaliar e interpretar a informação.
Exige que se disponha das informações-chave.
Pode produzir resultados excessivamente acadêmicos e
pouco práticos.
Não é indicada quando a decisão inclui critérios de juízo

13. Processo de Tomada de Decisão
Inteligência de Negócios e Analítica

14. Modelos de Apoio à Decisão
Matriz SWOT
A matriz SWOT (Strenghts, weaknesses, opportunities and
threats ou forças, fragilidades, oportunidades e ameaças) foi
desenvolvida como uma metodologia capaz de avordar tanto
o ambiente interno da organização em termos de
oportunidades e ameaças exógenas e de forças e
fragilidades endógenas. A base de aplicação da matriz SWOT
é o cruzamento do que sejam as oportunidades e as
ameaças externas à intenção estratégica da organização,
levando em conta sua missão, visão, valores e objetivos
organizacionais, com as forças (pontos fortes) e fragilidades
(pontos para melhoria) dessa organização.

15. Matriz SWOT
Quadrante 1 (superior esquerdo): sugere políticas de ações
ofensivas.
Quadrante 2 (superior direito): revela que as fragilidades da
organização impedem ou dificultam o aproveitamento das
oportunidades ambiente. Sugerem políticas defensivas.
Quadrante 3 (inferior esquerdo): indica que as forças da
organização devem criar barreiras às ameaças do ambiente
externo, através das políticas de segmentação.
Quadrante 4 (inferior direito): revela a fraqueza da
organização para lidar com as ameaças.

16. As 04 Zonas na Matriz SWOT

17. Matriz multifatorial ou matriz GE
Para montar a matriz multifatorial é preciso avaliar os
negócios da organização, que, conforme seu nível
competitivo e sua dimensão, podem constituir unidades
estratégicas de negócios (UEN). Os melhores negócios são
aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a
organização tem forte presença competitiva. A matriz parte
do portfólio ou carteiras de negócios da organização e
considera duas dimensões básicas na análise estratégica: de
um lado, a atratividade setorial, e, de outro, a capacidade
competitiva potencial da organização. Como resultado da
análise da matriz, cada unidade de negócio plotada em uma
determinada célula possui uma determinada estratégia
alinhada com as políticas que foram sugeridas.

18. Matriz multifatorial ou matriz GE

19. Matriz multifatorial ou matriz GE
I = investir
S = selecionar os
investimentos no
negócio
D = desativar,
desinvestir ou
blindar o negócio

20. Modelo de análise setorial de Porter
Indica as forças primárias que determinam a
competitividade dentro de um setor e ilustra
como as forças estão relacionadas entre si. O
modelo proposto por Porter permite melhorar a
visão periférica do negócio e analisar com mais
profundidade a situação competitiva no setor.
Para Porter, existem três estratégias genéricas
para tornar uma empresa mais competitiva: a
diferenciação, a liderança de custo e a
focalização.

21. Paradigmas Estratégicos
Modelo estruturalista de organização setorial: Esse modelo
sugere um fluxo causal entre estrutura setorial e de
mercado, capacidade competitiva das organizações e
desempenho de uma organização tomada isoladamente. O
paradigma proposto pelo modelo estruturalista de
organização setorial conduz ao raciocínio estratégico
baseado na concorrência. Sendo a estrutura setorial e a de
mercado dadas, as empresas devem buscar uma posição
defensável contra a concorrência, o que significa buscar
atuar com base nas vantagens competitivas sustentáveis.
Esse raciocínio sobre estratégia leva à consideração de que
há setores atrativos e não-atrativos em termos competitivos
para a geração de margens e evolução sustentável.

22. Paradigmas Estratégicos
Modelo reconstrutivista de recursos organizacionais: esse
modelo se baseia no paradigma de que toda organização é
um conjunto único de recursos, capacidades e habilidades,
e que esse conjunto, quando aplicado, cria as condições
para um crescimento endógeno potencial influenciando
primariamente as estratégias da organização.
A estrutura setorial de mercado influencia a mente e as
crenças dos planejadores. Para eles, há sempre uma
grande demanda potencial ainda inexplorada. O ponto
crucial do problema é como converter a demanda
potencial em demanda real. Isso exige que se desloque a
atenção do lado da oferta para o lado da demanda, do
foco na concorrência para o foco na criação de valor.

23. Matriz de Integração Estratégica
Matriz
Chiavenato/Sapiro
de
integração
estratégica consolida os dois modelos ao propor
políticas organizacionais e estratégias gerais
considerando os cruzamentos dos fatores externos
e internos à organização.
Na Matriz, encontra-se do lado estruturalista,
quatro abordagens: agressiva, defensiva, de
segmentação e desinvestimento ou blindagem. Do
lado reconstrutivista, pode-se encontrar políticas
de crescimento, de operação e de relacionamento.

24. Políticas de Crescimento
Liderança de custo total
É a política que se tornou comum nos anos 1970 devido
à popularização dos conceitos de curva de experiência e
economia de escala. Consiste em atingir a liderança de
custo total em um setor através de um conjunto de
políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico.
Exige construção agressiva de instalações em escala
eficiente.
Minimização do custo em áreas como pesquisa e
desenvolvimento.
Atenção administrativa ao controle de custos.

25. Políticas de Crescimento
Liderança de custo total
Exige alta parcela de mercado relativa ou outras
posições vantajosas.
Pode exigir também o projeto de produto, para
simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta
linha de produtos relacionados, para diluir os custos
e expandir o volume.
Pode exigir investimentos pesados de capital em
equipamento atualizado, fixação agressiva de preço
e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de
mercado.

26. Políticas de Crescimento
Diversificação
Organizações admiradas no mundo todo, como a
General Electric e outras, sabem combinar tipos
diferentes de negócio sobre uma única
propriedade. A diversificação não é nem boa nem
ruim. A explicação para a diversificação se deve
ao impulso dado por fatores sociais e
institucionais
peculiares,
sobretudo
o
desenvolvimento de mercados de capital, em que
montar e desmontar grandes operações eram
tarefas fáceis e rápidas de ganhar dinheiro.

27. Opções estratégicas

28. Opções estratégicas

29. Políticas de Crescimento
Internacionalização
Representa a entrada da organização em mercados
estrangeiros e reflete a mesma lógica da diversificação.
Significa uma ampliação de mercado e a busca de
novas oportunidades de colocar seus produtos e
serviços no sentido de aproveitar a globalização e suas
características.
A integração de atividades serve para maximizar a
eficiência e, nesse sentido, a estratégia internacional
busca
manter
vantagens
de
custo.
A
internacionalização representa uma excelente
alternativa para expandir mercados.

30. Políticas de Crescimento
Interiorização
É uma estratégia de utilizar projetos e ações no
sentido de buscar a interiorização das operações
da organização para atender às peculiaridades
de várias regiões mais distantes. Em um país de
enormes dimensões territoriais, algumas
organizações buscam o desenvolvimento e a
aplicação de seus recursos e competências em
áreas gradativamente mais amplas e distantes.

31. Políticas de Crescimento
Verticalização
É uma política de negócios que conduz a organização
a fazer tudo ou quase tudo o que precisa para
operar. Através dessa estratégia era possível
dominar as tecnologias do processo, de produtos e
de negócios, mantendo segredos industriais.
Acontece que a variedade de grande número de
atividades realizadas internamente trouxe como
consequência problemas como o aumento do
tamanho da empresa e o foco em atividades não
relacionadas diretamente com o negócio principal.
Daí a perda de eficiência e o aumento do custo de

32. Políticas de Crescimento
Manutenção do status quo
É uma blindagem. É uma estratégia de manutenção
da situação atual, ou até desinvestimento,
eminentemente defensiva. Envolve o aumento da
eficiência na utilização dos recursos e competências
para assegurar o domínio atual, proteger seu
mercado e manter a clientela. Devido ao alto grau de
passividade em relação aos concorrentes, essa
estratégia em geral conduz à retirada do negócio, ou
seja, a organização sai da competição por falta de
uma estratégia mais ofensiva diante dos
concorrentes.

33. Políticas de Operações
Diferenciação
A segunda estratégia genérica de Porter é diferenciar o
produto ou o serviço oferecido pela organização criando
algo que seja considerado único no âmbito do setor.
A organização se diferencia ao longo de várias
dimensões.
Pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma
alta parcela de mercado
Requer um sentimento de exclusividade, que é
incompatível com a alta parcela de mercado.
Nem todos os clientes estarão dispostos ou terão
condições de pagar os altos preços requeridos pela
reconhecida superioridade da organizaçaõ.

34. Políticas de Operações
Terceirização/Outsourcing
É uma estratégia de transferir para terceiros o máximo
possível de atividades e processos que compõem o
produto final ou serviços oferecidos pela organização.
Algumas possíveis vantagens e desvantagens:
Acesso a diferentes recursos e competências
Maior visibilidade e redução de custos operacionais
Flexibilidade para determinar volume de produção
Transferência do risco para terceiros
Falta de controle tecnológico sobre fornecedores
Transfere lucros para fornecedores
Possível
dependência
de
terceiros
pouco
compromissados

35. Políticas de Operações
Seguimento
Trata-se de uma política defensiva. A organização
segue, imita e copia as organizações líderes no
mercado. Quando uma organização se torna
imitadora, ela sinaliza ao mercado que é uma
seguidora e não uma líder ou inovadora. Uma das
melhores maneiras de alcançar a imitação é através do
benchmarking para importar as melhores práticas e
processos do mercado. Oferece pouca vantagem
competitiva e pouca diferenciação em relação aos
concorrentes, mas assume poucos riscos e custos,
além de ter a política comprovada ou não, pelos

36. Políticas de Operações
Complementação
A
organização
procura
complementar
os
produtos/serviços das empresas líderes de mercado com
produtos/serviços complementares ou acessórios. Quando
uma organização escolhe essa política, ela sinaliza que
deseja uma coexistência pacífica com os principais
concorrentes. Outros aspectos desta política: a
organização não pretende desafiar diretamente, concorrer
ou mover-se contra as competências essenciais das
empresas líderes, adicionam valor às empresas líderes,
seguem as iniciativas e movimentos das líderes e
oferecem retaguarda para as necessidades dos clientes
não atendidas.

37. Políticas de Relacionamento
Um relacionamento claro é constituído a partir de uma série
contínua de interações colaborativas. Isso ocorre ao longo
do tempo, e a relação desenvolve um contexto do qual os
integrantes – organização e cliente – participam através de
interações sucessivas. Cada relação é diferente e
inerentemente singular. Só recentemente a política de
relacionamento tornou-se prática e acessível em grande
escala devido à redução dos custos dos recursos da TI.
Antes de determinar a amplitude correta para os esforços na
implementação da política de relacionamento precisa-se
entender o raciocínio para tomar a iniciativa e os
componentes básicos da política que está fundamentada na
ideia de estabelecer relaçoes e aprendizado com cada
cliente.

38. Políticas de Relacionamento
Inovação
A inovação deveria estar no coração de toda estratégia.
Nessa concepção, a inovação efetiva vem da busca das
necessidades do mercado, no intuito de atendê-las com
ofertas adequadas de produtos e serviços.
Para inovar com sucesso, a organização precisa conquistar
clientes e satisfazê-los. A pesquisa e desenvolvimento
(P&D) deve estar integrada aos esforços do marketing e
subordinada a ele. A satisfação das necessidades do
cliente se torna incompleta quando se reduz a inovação
para focar a clássica preocupação com a maximização do
lucro.

39. Políticas de Relacionamento
Enfoque ou nicho
Assume a premissa de que a organização é capaz de
atender seu alvo estratégico estreito de maneira mais
efetiva ou eficiente do que os concorrentes que não estão
competindo de maneira ampla. É interessante para
empresas de pequeno e médio porte que operam em
mercados dominados por grandes empresas. A essência
da política de nichos consiste em enfocar sua atividade
nos alvos selecionados e não permitir que a empresa corra
às cegas apenas atrás de mais um cliente. Desenvolver
uma política de nicho exige disciplina para concentrar o
esforço nos alvos escolhidos.

40. Políticas de Relacionamento
Alianças estratégicas
É uma política de relacionamento e cooperação. A
complexidade está se tornando tão elevada que as
organizações estão buscando na atividade conjunta a
solução para envolver uma variedade enorme de
competências distintas. É uma política confiável quando
assume co-participação e responsabilidade pelo sucesso
ou falha do negócio. Dedica recursos e competências
necessárias para assegurar o sucesso do esforço
colaborativo. Pode desempenhar processos complexos e
alcançar os desejados retornos com maior precisão, baixo
custo e alto valor relativamente à outra parte.

41. Renovação Estratégica
As organizações devem considerar sempre a possibilidade
de promoverem uma renovação estratégica como
resposta às mudanças disruptivas nos ambientes de
negócios e organizacionais. A organização pode avaliar
seis escolhas de renovação estratégica:
1. Tornar a concorrência irrelevante.
2. Inovar as regras com as quais concorre.
3. Reinventar a si mesma.
4. Substituir a si mesma na concorrência.
5. Colaborar com a concorrência.
6. Sair da competição.

42. Renovação Estratégica
A organização pode adotar uma ou a combinação
dessas escolhas considerando um grande número
de fatores internos e externos da organização.
Dentre os fatores internos estão os recursos da
organização, as competências essenciais, a força
financeira, a posição do marketing da empresa
em relação aos concorrentes. Dentre os fatores
externos estão as necessidades e os requisitos
dos clientes, as dinâmicas setoriais, a velocidade
requerida para apoiar a mudança e o nível de
incerteza confrontado pela organização.

43. Conclusões
Todo processo decisório é na verdade um processo de
aprendizado. Assim as decisões não podem ser tomadas à
velha moda autoritária e conservadora. Elas precisam de
interação, reflexão intuitiva e desenvolvimento
cooperativo de novos modelos mentais.
O processo de planejamento estratégico requer que se
aprenda a construção de modelos para chegar à fase de
tomada de decisão. Após elaborar cenários de futuros
plausíveis, a organização deve decidir o que representa
ameaça ou oportunidade a cruzar essas decisões para
avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Outra
decisão importante nesta fase é a determinação dos
fatores críticos de sucesso.

44. Conclusões
Os fatores críticos de sucesso são os determinantes do
sucesso e podem caracterizar-se por diretrizes ou
objetivos estratégicos. As organizações devem planejar o
alcance de diversos objetivos estratégicos em vez de um
único, e estes devem ser bem especificados para que
todas as áreas importantes ao funcionamento e a
sustentação da organização sejam envolvidas.
Ao adotar diferentes políticas de negócios, a organização
deverá considerar sistematizar renovações estratégicas
para a mudança e obtenção de vantagem competitiva
diante de seus concorrentes. Tudo isso faz parte
integrante da política de negócios da organização.

45. Passeio pela Internet:
Identificação de sites interessantes para consulta dos
temas tratados:
Para saber mais sobre Analítica Preditiva:
http://www.idamalytics.com
http://www.strategyanalytics.com
http://www.sas.com/technologies/analytics
http://analytics.ncsu.edu
Resultado prático de um exercício de matriz SWOT
realizado pela VALE DO RIO DOCE:
http://www.vale.com.br