Palestra
Estratégia para a Competitividade
Encontro Mensal de Profissionais de
Recursos Humanos
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Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz
Contato:+ 55 15 9126 5571
Daniel.luz@aprh.org.br
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O Mundo dos Negócios
“Somente 10% da
população tem o que se
chama “vontade de
aprender”. 90% não
fazem nada para melhorar ...
“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo
vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção
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•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que poss...
Estratégia
1. Parte da arte militar que trata das operações e movimentos de um
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Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas
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Estratégia é tudo para um gestor
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Quem somos?
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam
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Redefinindo o negócio
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Escrito por
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
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Dr. Osterwalder é
escritor, palestrante e
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Análise de cenários
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Daniel.luz@grupopanna.com.br
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Follow-up;
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Comunique em todos os níveis
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A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à
pobre execução da liderança....
Follow-up, Follow-up, Follow-up….
não só um mantra para os tempos
ruins; é melhor incorporada no DNA
organizacional em tem...
Follow-up
Gestão por metas
1. Conheça seu pessoal e sua empresa
2.Insista no realismo
3.Estabeleça metas e prioridades claras
4.Conclua o que foi pla...
As Fases para o Gerenciamento do Plano de Metas:
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Compreensão
• Compreender a visão e as diretrizes da empresa
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Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvi...
P
PROBABILIDADE
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IMPACTO
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URGÊNCIA
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TENDÊNCIA
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
Há indícios?
Há precedentes?
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“Nenhuma estratégia que valha a pena
pode ser planejada sem levar em conta a
capacidade da organização em executá-la.”
Lar...
“Todo o conhecimento tem pouco valor
se não puder ser colocado em prática.”
Equação dos resultados
Execução
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Ministração...
”Daqui a vinte e cinco anos você mais
arrependimento pelas coisas que deixou de fazer
do que pelas coisas que fez.
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  1. 1. Palestra Estratégia para a Competitividade Encontro Mensal de Profissionais de Recursos Humanos Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  2. 2. 2 Slides disponíveis em http://www.slideshare.net/daniel.luz Contato:+ 55 15 9126 5571 Daniel.luz@aprh.org.br 22 Acesso aos slides 2 Faça o download 2 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  3. 3. O Mundo dos Negócios “Somente 10% da população tem o que se chama “vontade de aprender”. 90% não fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item “aprendizado” não fizer parte da descrição do seu cargo.” Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007. 333 Introduão 3 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  4. 4. “Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O mundo real.” David Cohen – Antigo editor da revista Exame O Mundo dos Negócios Introdução 4 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  5. 5. •Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica; • Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado; • É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta; •A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável. Requisitos para a formulação de OBJETIVOS: Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders. Objetivos Estabelecendo Objetivos e Metas 5
  6. 6. Estratégia 1. Parte da arte militar que trata das operações e movimentos de um exército, até chegar, em condições vantajosas, à presença do inimigo 2. Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. 3. Ardil engenhoso; estratagema, subterfúgio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa Definições 6 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  7. 7. Planejamento estratégico é o processo contínuo de (...) tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retro-alimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Peter Drucker – “Introdução à administração” Estratégia Definições 7 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  8. 8. 8 Estratégia é tudo para um gestor Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo. Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho: "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ... Com amor, Papai". Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
  9. 9. 9 Estratégia é tudo para um gestor "PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos". As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”. Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis. É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós
  10. 10. 28 Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se tem com que a acabar? 29 Para não acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele, 30 dizendo: Este homem começou a edificar e não pode acabar. 31 Ou qual é o rei que, indo entrar em guerra contra outro rei, não se senta primeiro a consultar se com dez mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com vinte mil? Lucas 14:28-31
  11. 11. ORIENTAÇÕES FIXAS Quem somos? As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua equipe e a convergência das decisões e ações. A N Á L I S E D E C E N Á R I O Onde estamos? É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas. O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S Para onde vamos? Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organização e as métricas que permitirão monitorá-los. Metodologia Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Fluxo informação
  12. 12. FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNI- DADES AMEAÇAS ANÁLISE DE CENÁRIO ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS VISÃO OBJETIVOS E MÉTRICAS PLANOS DE AÇÃO DIRETRIZES E POLÍTICAS STAKEHOLDER Modelo de Aplicação Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Fluxo de informação
  13. 13. Benefício que empresa agrega a seus clientes. Definindo o negócio A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”. Negócio Perguntas que orientam a definição de negócio: •Quem é mesmo o meu cliente? •Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços? •Quais são os nossos concorrentes?
  14. 14. Redefinindo o negócio NIKE EMPRESA TÊNIS ATITUDE NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO AVON COSMÉTICOS BELEZA KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Qual o seu negócio?
  15. 15. Business Model Generation Escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Coparticipação de Uma incrível multidão de 470 praticantes em 45 países Projetado por Alan Smith, The Movement Time em sintonia com a estratégia Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Uma das referências bibliográficas
  16. 16. Dr. Osterwalder é escritor, palestrante e conselheiro de inovação de modelos de negócios. Seu método prático para projetar modelos inovadores foi desenvolvido na Universidade de Lausane, Suíça. Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Time em sintonia com a estratégia Conhecendo o autor
  17. 17. Quem O que Como É o seu Cliente? Você oferece aos seus Clientes? Você faz isto? Mercados Segmento de Clientes Clientes Individuais Produtos & Serviços Soluções Experiencias Cria Valor Entrega Valor Captura Valor Proposição de valor O que é um Modelo de Negócio? Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 A essência e os principais elementos Qual o benefício que seu produto ou serviço proporciona ao cliente?
  18. 18. Descrevendo seu Modelo de Negócio quem é o seu Cliente? Qual é sua proposta de valor? Como Você esta criando e entregando valor? Source: Marc Sniukas Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Por favor, descreva o seu Modelo de Negócio usando esta três perguntas
  19. 19. A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados. Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso: • Identificar e classificar os stakeholders; • Saber o que é de valor para cada um; • Dar prioridade aos mais importantes; • Prover informações a eles; • Alinhar as diferentes perspectivas. R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach” Stakeholders Cliente Acionista Empregado Comunidade Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Interessados no sucesso do negócio
  20. 20. Determinar em uma sessão de brainstorming, juntamente com sua equipe de gestores. Governo Media Acionistas Empregados Clientes Organismos certificadores Conselho Identificação dos Stakeholders Análise de stakeholders - Brainstorming Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Lista de relevantes - partes interessadas no sucesso do negócio
  21. 21.  Proprietário  Diretoria / Gerencia  Média gerência  Empregados  Departmentos  Marketing  Desenvolvimento  Produção  Compras  Organização  Sindicato  IT  Conselho administrativo  Fornecedores internos  Clientes internos  Outros projetos Stakeholder Interno (Empresa)  Fornecedores  Investidores / Bancos / Seguradoras  Parceiros  Concorrentes  Imprensa  Acionistas  Cliente  Conselheiros  Sociedade  Defesa do Consumidor  Defesa do meio ambiente  Vizinho entorno  Rede de distribuição  Governo (Municipal, Estadual e Federal)  Politico  Acionistas, Associações, Sindicatos e Câmaras Stakeholder Externo (Entorno) DICA: Certifique-se sempre de não esquecer nenhuma das partes interessadas. Isso pode causar um grande esforço para mudar durante o projeto em andamento. Possíveis Stakeholders de um projeto ou empresa Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Lista de relevantes- partes interessadas no sucesso do negócio
  22. 22. stakeholders FUNCIONÁRIOS Trabalho, conhecimento e competências. Salários adequados, benefícios sociais, oportunidades de desenvolvimento, profissional, segurança no trabalho. STAKEHOLDERS PROPORCIONAM PRINCIPAIS INTERESSES ACIONISTAS Capital, investimentos. Rentabilidade, transparência na gestão, probidade administrativa. CLIENTES Compra de produtos e serviços. Produtos ou serviços adequados, preço, qualidade, atendimento, assistência técnica FORNECEDORES Oferta de insumos. Venda de produtos e serviços, pontualidade nos pagamentos. Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Lista de relevantes - partes interessadas no sucesso do negócio
  23. 23. MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 Linha Mestra de Argumentação 23 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Argumentos para elaborar a missão
  24. 24. Análise de cenários 24 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Melhores resultados com grupos Multidisciplinares
  25. 25. Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negócios - Tela Descrever Visualizar Avaliar Mudar
  26. 26. Oferta de Valor Canais Relacionamento Segmento de Clientes Fontes de ReceitasEstrutura de Custos Parcerias Chave Recursos Chave Atividades Chave Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negócios - Tela
  27. 27. Oferta de Valor Canais Relacionamento Segmento de Clientes Fontes de ReceitasEstrutura de Custos Parcerias Chave Recursos Chave Atividades Chave Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negócios - Tela Qual é a sua oferta? Qual é o benefício que você proporciona? Quem é o seu Cliente? Qual é o segmento que você atente? Como você alcança seus Clientes? Como é a sua relação com o Cliente? Qual imagem ele tem de você? Quais são as suas atividades e processos importantes? Quais são os seus principais ativos e competências? Quem são seus parceiros? Quais são seus principais custos? são estratégicos? Como você faz dinheiro?
  28. 28. Por que isso é importante? É possível Comunicar e Compartilhar o modelo; Cria um entendimento comum – Univocidade; É fácil enxergar o todo – Visão do Negócio; Estabelece uma base para a Inovação de Valor. Descrevendo e visualizando o seu Modelo de Negócio Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Criando a tela e emoldurando
  29. 29. O efeito Ringelmann Fenômeno que leva a performance individual a decrescer à medida que aumenta o número de pessoas no grupo. Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Melhores resultados com grupos Multidisciplinares
  30. 30. Externo – Macroambiente Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar. Externo – Operacional É o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente. O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos. Análise de Cenários Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Werner Bernholdt – Orquestrando empresas vencedoras
  31. 31. No. Critério Faixa de observação Comentários dos pontos fracos e pontos fortes analisados Comparação com a concorrência pior mesmo melhor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Market Share Relativo … 2 Intensidade dos Investimentos … 3 Criação de Valor … 4 Qualidade … 5 Estrutura de Custo/ Vantagem de Custo … 6 Competencia Profissional … 7 Marketing-Know-how … 8 Potencial Financeiro … 9 Localização e outras Vantagens … 10 Eficiência da Gestão … Avaliação Geral … Análise dos pontos fortes da concorrência Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Analise dos recursos internos da empresa
  32. 32. S W O T Conduzindo a Análise SWOT Competências básicas em área-chave, recursos financeiros disponíveis, liderança de mercado, acesso a economias de escala, tecnologia patenteada, equipe experiente, vantagens em custo, competência e inovação em produtos. Falta de foco no negócio, Instalações obsoletas, ausência de competências básicas, problemas operacionais Internos, etc. Mudança de hábitos do consumidor, surgimento de novos mercados, diversificação, queda de barreiras comerciais, etc. Mudança de hábitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de produtos substitutos, mudanças na regulamentação, etc. STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987 32 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987
  33. 33. Quatro Zonas na Análise SWOT OPORTUNIDADES AMEAÇAS PONTOSFRACOS CENÁRIO EXTERNO Política de AÇÃO OFENSIVA ou APROVEITAMENTO: Área de domínio da empresa Política de AÇÃO DEFENSIVA ou ENFRENTAMENTO: Área de risco enfrentável Política de MANUTENÇÃO ou MELHORIA: Área de domínio da empresa Política de SAÍDA ou DESATIVAÇÃO: Área de risco acentuado Cenário e possíveis ações
  34. 34. 34
  35. 35. 0 1 2 3 4 5 Parcerias Atividades/Processos Proposição de Valor Relacionamento com Clientes CanaisSegmento de Clientes Estrutura de Custos Fontes de Receitas Recursos Quão Inovador é seu modelo de Negócio? Avaliação do Modelo de Negócios – Radar 1 = convencional 2 = Segue a tendência 3 = Inova mas com certo conservadorismo 4 = inovador e corre risco 5 = Radical e diferente O Modelo de Negócios - Canvas 35 MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
  36. 36. Declaração de visão
  37. 37. Desenvolva uma Visão Clara “Visão sem ação não passa de sonho. Ação sem visão é só passatempo. Visão com ação pode mudar o mundo.” - Loren Eislen A tradição judaico – cristã 37 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  38. 38. A Bíblia e o conceito de visão Habacuque 2:2 – 3 2 Então o Senhor me respondeu , e disse: Escreve a visão e torna-se bem legível sobre tábuas, para que a possa ler quem passa correndo. 3 Pois a visão é ainda para o tempo determinado, e se apressa para o fim. Ainda que se demore, espera-o; porque certamente virá, não tardará. Por Daniel de Carvalho Luz A tradição judaico – cristã 38 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  39. 39. Guy Kawasaki Sua declaração de visão deve ser como um mantra, uma simples frase que pode ser repetida, repetida e repetida…muitas vezes e manter todos focalizado na Meta. A opinião dos gurus 39 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  40. 40. VISÃO Planos de Ação Objetivos Política ou Diretrizes Estratégicas D C B A Processo de Definição de Objetivos Mensagem externa Legitimidade para os investidores, consumidores, forne cedores e comunidade Mensagem interna Legitimidade, motivação, gui a, racionalidade e padrões para as pessoas Execução Responsividade da equipe na forma de planos de ação Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas. 40 Hierarquia para estabelecimento de objetivos 40 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  41. 41. •Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica; • Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado; • É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta; •A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável. Requisitos para a formulação de OBJETIVOS: Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders. Objetivos Estabelecendo Objetivos e Metas 41 Definições 41 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  42. 42. MAIOR FLEXIBILIDADE; AGILIDADE DE DECISÕES; FUNDAMENTAÇÃO DO BUDGET; MELHOR COMUNICAÇÃO; CAPACITAÇÃO GERENCIAL; MELHOR CONTROLE E NÃO APENAS REGISTRO; MELHOR ALOCAÇÃO DO TEMPO DO GERENTE; NORTEIA A AÇÃO DOS COLABORADORES; MAIOR CAPACITAÇÃO/ MOTIVAÇÃO/ COMPROMETIMENTO; MELHOR CONHECIMENTO DO AMBIENTE E DA EMPRESA; VISÃO DE CONJUNTO; MAIOR DELEGAÇÃO; DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS; Key Objectives 42 Otimiza a alocação de recursos; Consolidação da Excelência Operacional; Orienta plano de treinamento; Orienta a terceirização; Orienta a sucessão; Orienta a profissionalização. Benefícios da utilização da gestão de metas 42 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  43. 43. Cultura voltada à estratégia Monitore regularmente o atingimento dos objetivos e o andamento dos projetos. participação Permita que as pessoas participem do processo de definição da estratégia de forma democrática. divulgação Comunique a visão, os objetivos e os valores da empresa para todos os colaboradores; desdobramento Desdobre o planejamento estratégico de forma que cada colaborador saiba a forma como pode contribuir; monitoramento 43 Engajamento 43 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  44. 44. Metas Inteligentes e follow-up intenso
  45. 45. metas 2016 futuro Follow-up; Follow-up; Follow-up.
  46. 46. Três Chaves para uma Visão Efetiva: Prof. Daniel de Carvalho Luz46 Comunique em todos os níveis Ajuste somente se necessário Viva a visão todos os dias Torne a Visão um Mantra 46 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  47. 47. A principal Razão que Levam os Líderes Falharem? 70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança..... Raramente é por falta de inteligência ou visão. Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. A disciplina de conseguir que as coisas sejam feitas 47 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 A Execução
  48. 48. Follow-up, Follow-up, Follow-up…. não só um mantra para os tempos ruins; é melhor incorporada no DNA organizacional em tempos bons!... não relaxe nunca! A disciplina de conseguir que as coisas sejam feitas 48 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 A Execução
  49. 49. Follow-up Gestão por metas
  50. 50. 1. Conheça seu pessoal e sua empresa 2.Insista no realismo 3.Estabeleça metas e prioridades claras 4.Conclua o que foi planejado 5.Recompense quem faz 6.Amplie as habilidades das pessoas 7.Conheça a si próprio Larry Bossidy e Ram Charan - Execução
  51. 51. As Fases para o Gerenciamento do Plano de Metas: 51 1 Compreensão • Compreender a visão e as diretrizes da empresa 2 3 4 Alinhamento • Estabelecimento de metas departamentais alinhadas com as diretrizes estratégicas Desdobramento • Listar atividades e iniciativas necessárias para o atingimento das metas Alinhamento com meta de desenvolvimento pessoal/profissional • Desempenho e Feed Back 5 Follow up • Monitoramento da evolução das metas Gestão de Metas 51 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  52. 52. Matriz de Priorização - GUT Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas Problemas G U T Total Priorização • Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º • Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º • Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º • Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º 52 Priorize os problemas e ações 52 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Ferramenta de priorização
  53. 53. P PROBABILIDADE I IMPACTO U URGÊNCIA T TENDÊNCIA GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO Há indícios? Há precedentes? Quanto é provável que aconteça? Quanto isto afeta meu negócio? Qual o impacto nos resultados? Quanto tempo tenho para atuar? De que forma o fator tende a evoluir? Se eu nada fizer a situação melhora ou piora? O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das ações. 53 Avalie os riscos 53 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Analise de risco
  54. 54. “Nenhuma estratégia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a capacidade da organização em executá-la.” Larry Bossidy Execução Implementação estratégica 54 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  55. 55. “Todo o conhecimento tem pouco valor se não puder ser colocado em prática.” Equação dos resultados Execução 55 Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571
  56. 56. ”Daqui a vinte e cinco anos você mais arrependimento pelas coisas que deixou de fazer do que pelas coisas que fez. Portanto, solte as amarras. Veleje para longe do porto seguro, ao sabor do vento. Tenha o vento da oportunidade em suas velas. Explore. Sonhe. Descubra.” Mark Twain

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