Negociação muito além do não william ury mai jun 98

511 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
511
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
8
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Negociação muito além do não william ury mai jun 98

  1. 1. 70 Muito além Falar menos e ouvir mais. Ou reconhecer os pontos de vista alheios como válidos e expressar os próprios pontos de vista sem fazer provocações. Essa é a fórmula básica que o especialista de Harvard William Ury sugere a quem sentará a uma mesa de negociações. Ele divide com Roger Fisher o título de maior autoridade mundial em negociação e também a autoria do best seller Como Chegar ao Sim (ed. Imago) – o título do original é Getting to Yes. No presente artigo, escrito especialmente para a HSM Management, Ury conta uma história verídica de negociação conflituosa entre as empresas AT&T e Boeing e ensina como virar o jogo. Segundo ele, é preciso desarmar a outra parte com uma surpresa. “Você deve fazer o oposto do que é esperado. Se eles estão levantando muralhas, esperam que você os pressione; se atacam, esperam que você resista. Então não pressione; não resista. Passe para o lado deles.” As lições aqui não servem apenas para quem vende e compra alguma coisa; negociar também pode ser persuadir um chefe difícil a mudar de opinião sobre uma estratégia determinada. H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8 DOSSIÊ Como agir na negociação e, em especial, nas situações de conflito. Por William Ury A AT&T estava no meio de uma negociação para vender à Boeing um novo sistema de telecomunica-ções, avaliado em US$ 150 milhões. A equipe de vendas utilizara argu-mentos bastante persuasivos – com base no tipo de serviço a ser presta-do, na rapidez de atendimento e solução de problemas, e na velocida-de de execução de reparos – e espe-rava pela resposta. Nesse momento, o diretor de compras da Boeing disse: “Ótimo. Agora me dêem cada uma dessas promessas por escrito. E também quero garantias de que, se houver um problema com o sistema e não for sanado dentro do prazo, vocês nos indenizarão pelos prejuízos”. “Faremos o melhor dentro de nos-sas possibilidades”, respondeu o che-fe de vendas da AT&T. “Mas não po-demos nos responsabilizar por todas
  2. 2. ➙ 71 do não certo. O que fazer quando depara-mos H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8 com uma pessoa insensata (em nossa opinião)? Ou com uma posi-ção insensata? Eu digo: surpreender, ouvir, reconhecer e não provocar. Passe para o lado deles O erro nesse caso, mais comum do que se imagina, está no fato de tentar chamar à razão alguém que não está disposto a “parar para pen-sar”. Suas palavras cairão no vazio ou serão mal-interpretadas. Você estará diante de uma barreira de emoções negativas. A outra parte pode ficar desconfiada, com raiva ou se sentir ameaçada. Convicta de que está certa, e você errado, não se disporá a ouvir. É tentador ignorar a emoção e se concentrar no problema, mas isso raramente funciona. As emoções negativas virão à tona na forma de posições inflexíveis. Antes de discutir o problema, é preciso dissipar essas emoções negativas. O desafio do negociador é criar um clima favorá-vel que permita a negociação. O segredo para desarmar a outra parte é a surpresa. Você deve fazer o oposto do que é esperado. Se eles estão levantando muralhas, esperam que você os pressione; se atacam, esperam que você resista. Então não pressione; não resista. Passe para o lado deles. Essa é a última coisa que esperam de você. Ao passar para o lado deles, você os desorienta e isso faz com que se abram e deixem de ser inimigos. Além disso, como os praticantes de artes marciais japo-nesas sabem há muito tempo, é difícil atacar alguém que, de repen-te, está do seu lado. E, o que é mais importante, isso coloca você e seu opositor juntos – exatamente onde você quer estar para iniciar uma negociação construtiva. as coisas que podem dar errado. Um raio pode cair…” “Vocês estão nos fazendo de bo-bos!”, interrompeu o negociador da Boeing, perdendo o controle. “Primeiro falam de seus serviços, e agora não estão dispostos a assu-mir um compromisso em relação ao que nos prometeram!” “Isso não é verdade!”, protestou o chefe de vendas da AT&T, surpre-so com o caminho que a negocia-ção estava tomando. “Deixe-me ver se consigo explicar…” Mas o execu-tivo da Boeing se recusou a conti-nuar ouvindo. “Vocês não estão de boa-fé”, reclamou. “Não há acordo com vocês.” O chefe de vendas da AT&T fez ainda uma última tentativa: “Vamos conversar. Talvez possamos pôr parte disso no papel”. Mas o diretor de compras da Boeing estava decidido; ele e toda a sua equipe se levantaram e deixaram a sala. O negócio de US$ 150 milhões fracassara. O que aconteceu aqui? Quando a AT&T se recusou a acatar as exigên-cias da Boeing, o negociador da em-presa se irritou e partiu para o ata-que. O chefe de vendas da AT&T se defendeu, mas isso só alimentou a ira do comprador. E, quando o re-presentante da AT&T tentou expli-car, o representante da Boeing não quis escutar. Nada mais parecia dar Máximo Campos Leyba
  3. 3. 72 H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8 Para se colocar “do outro lado” é preciso ouvir e reconhecer. Ouça com atenção Ouvir alguém é a concessão mais barata que há. Todos nós temos a profunda necessidade de ser com-preendidos. Ao satisfazer essa neces-sidade, você pode fazer com que a negociação tome outro rumo. Vejamos o exemplo de uma nego-ciação contratual entre um sindicato e a gerência de uma fábrica de con-têineres da Inland Steel. O negocia-dor da empresa começou assumindo uma posição inflexível em relação aos salários. Normalmente, o sindicato teria contra-atacado, a gerência de-fenderia sua posição com veemência e, após uma discussão inútil, a greve seria deflagrada. Mas, em vez de con-tra- atacar, o representante do sindica-to perguntou placidamente: “Por que isso é tão importante para vocês?” Diante da questão, que soou como um “convite” para falar, o ne-gociador da empresa passou a explicar em detalhe os motivos que levaram a gerência a assumir aquela posição em relação à questão salarial. Tendo a satisfação de ser ouvida até o fim em sua exposição de motivos, a gerência, por sua vez, dispôs-se a escutar as preocupações do sindica-to. A decisão do negociador do sin-dicato de pedir calmamente que a outra parte apresentasse seus pontos de vista abriu espaço para que o im-passe pudesse ser resolvido, e a greve que todos esperavam não aconteceu. Ouvir requer paciência e autodis-ciplina. Em vezes de reagir imediata-mente ou de ficar planejando o pró-ximo passo, é preciso se concentrar no que a outra parte está dizendo. Ouvir não é fácil, mas pode ser algo valioso. Proporciona uma janela para o pensamento da outra parte; permite que você envolva a outra par-te em uma tarefa conjunta – enten-der o problema dela; e faz com que a outra parte fique mais disposta a ouvir você. Se a outra parte estiver irritada ou perturbada, a melhor coisa para fazer é oferecer um “ouvido amigo”. Nun-ca interrompa os negociadores do outro lado da mesa – mesmo que você ache que eles estão errados ou for insultado. Para que percebam que você está prestando atenção, mante-nha contato com os olhos e balance a cabeça ocasionalmente. Quando acabarem, pergunte com tranquilida-de se existe algo que queiram acres-centar. Em seguida, faça um resumo do que os ouviu dizer. As pessoas têm grande prazer em poder expor seus sentimentos e res-sentimentos. Os gerentes que traba-lham com atendimento ao cliente sabem que, embora seja pouco o que podem fazer para ajudar um cliente insatisfeito, ouvi-lo com respeito é mui-tas vezes suficiente para que ele volte. Uma vez que você tenha ouvido a exposição dos outros, eles prova-velmente serão mais receptivos a uma negociação construtiva. Não é por acaso que, se você observar o comportamento dos mais bem-suce-didos negociadores, verá que escu-tam muito mais do que falam. Reconheça o ponto de vista e a pessoa O passo seguinte é reconhecer o ponto de vista da outra parte. Você pode relutar em fazer isso, até por dis-cordar radicalmente. Mas, ao ignorar esse passo, perderá uma grande opor-tunidade de facilitar a negociação. Todo ser humano tem uma gran-de necessidade de ser reconhecido. Ao satisfazer tal necessidade, você contribui para criar um clima de entendimento. Reconhecer o ponto de vista da outra pessoa não significa estar de acordo com ele. Significa apenas aceitá-lo como válido, entre outros tantos pontos de vista. Tal atitude transmite a seguinte mensagem: “Consigo entender seu ponto de vista”. E isso pode ser feito por meio de frases como “você está certo nesse aspecto”, ou “entendo exatamente o que está dizendo”, ou ainda “sei bem o que quer dizer”. Em geral, a mente do outro é como um porão repleto de velhos ressentimentos, desgostos e lamenta-ções. Discutir só fará manter isso tudo vivo. Mas, se você reconhecer a vali-dade do que o outro está dizendo, a carga emocional começará a se dissi-par. As velharias do porão começarão a desaparecer. Ao permitir que expo- Máximo Campos Leyba
  4. 4. ➙ 73 COMO SE COMPORTAR À MESA DE NEGOCIAÇÕES H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8 nha sua versão, e ao reconhecê-la, você estará criando as condições psi-cológicas para que ele também aceite a possibilidade de um “outro lado”. O reconhecimento pode ser admi-tir a autoridade ou a competência da outra pessoa. Suponha que você este-ja tentando persuadir um chefe difícil a mudar de opinião sobre uma estra-tégia. Ele pode ter a impressão de que você está desafiando sua autori-dade. Será que você está inferindo, ele se pergunta, que, de alguma ma-neira, ele é incompetente ou está errado? Ele provavelmente reagirá tornando-se ainda mais refratário ao que você tem para dizer. Para tran-quilizá- lo quanto às suas intenções, é possível que você tenha de iniciar suas observações com frases tais como “o senhor é quem manda”, ou então “eu respeito sua autoridade”. Uma das melhores maneiras de reconhecer a outra pessoa é criar um relacionamento de trabalho. Um bom relacionamento de trabalho é como uma poupança da qual você pode efetuar saques em momentos difíceis. Portanto, se houver a possi-bilidade de conflito com a outra par-te, nutra uma boa relação com ela desde o início. Um gerente de pro-dução deve ter um relacionamento de trabalho saudável com o gerente de marketing; um empresário com o líder sindicalista e assim por diante. Assim, quando a outra pessoa está sendo difícil, você será capaz de di-zer: “Vamos lá, sempre nos demos bem. E há tanto tempo”. Exponha seu ponto de vista sem provocações Depois de você ter reconhecido a outra parte, ficará bem mais fácil fa-lar. Chegou o momento de mostrar seu ponto de vista, mas sem fazer com que os outros tapem os ouvidos. O segredo, agora, está na atitude. A atitude padrão nesses casos é “um ou outro”: ou você está certo ou a outra parte está certa. A atitude al-ternativa e recomedável é “ambos”: eles podem estar certos em função da experiência deles e você pode estar certo em função de sua experiên-cia. Você pode lhes dizer: “Entendo por que se sentem assim. É totalmen-te razoável dada a experiência que tiveram. A minha experiência, entre-tanto, foi diferente”. Você pode re-conhecer o ponto de vista da outra parte e, sem contestá-lo, expressar uma visão contrária. E, assim, criar um clima cordial, em que as diferen-ças podem conviver pacificamente enquanto você busca conciliá-las. Uma das formas mais comuns de expressar diferenças é iniciar a frase com a palavra “mas”. Quando seu cliente diz “Seu preço é muito alto”, você fica tentado a refutar a afirma-ção com outra afirmação: “Mas este produto é da melhor qualidade que existe!” Infelizmente, quando seu cliente ouvir a palavra “mas”, ele po-derá entender “eu acho que você está errado pelos seguintes motivos”. Não será nenhuma surpresa se ele deixar de ouvi-lo. A outra parte será mais receptiva se, antes, você reconhecer sua opi-nião com um “sim” e depois come-çar a colocar a sua opinião com “e”. Depois que seu cliente tiver reclama-do do preço elevado, você poderá dizer: “Sim, você está absolutamente certo, nosso preço é mais elevado. E isso significa que você estará com-prando um produto da mais alta qualidade, maior confiabilidade e melhor atendimento!” Mesmo um desacordo direto pode ser apresentado de maneira inclusiva: “Posso entender por que sua opinião em relação a isto é tão forte, e eu res-peito. Deixe-me explicar, porém, como vejo a situação”. Ou ainda: “Concordo plenamente com o que você está querendo dizer. O que você talvez não tenha levado em conside-ração é o seguinte…” Seja qual for a linguagem que você empregar, o se-gredo é apresentar sua opinião como um complemento e não como uma negação da opinião da outra pessoa. Não hesite em sustentar seu pon-to de vista. Isso não significa deixar de reconhecer a opinião da outra parte. O reconhecimento vindo de uma pessoa segura e confiante tem mais poder que o reconhecimento vindo de alguém que é visto como fraco. A combinação de reações apa- Faça os representantes da outra parte perceberem que você está prestando atenção no que dizem – mantenha contato visual e balance a cabeça ocasionalmente. Quando eles acabarem, pergunte com tran-quilidade se existe algo que queiram acrescentar. Em seguida, faça um resumo do que os ouviu dizer. Para mostrar que entende o ponto de vista deles, você pode soltar frases como “você está certo nesse aspecto”, ou “sei bem o que quer dizer”, ou ainda “eu respeito sua autoridade”. Crie um bom relacionamento de trabalho. Quando o outro está sendo difícil, você poderá dizer: “Sempre nos demos bem. E há tanto tempo”. Nunca pense “ou eu estou certo ou eles estão certos”. Sua atitude deve ser: “Ambas as partes estão cer-tas”. Para deixar isso claro, faça a seguinte observação: “Entendo por que se sentem assim, dada a ex-periência que tiveram. A minha expe-riência, entretanto, foi diferente”. Dê sua opinião como complemento e nunca como negação do que disse a outra pessoa. Para isso, substitua a palavra “mas” por “sim, e”. Quando o cliente reclamar que seu preço é muito alto, por exemplo, não diga “Mas o produto é da melhor qualida-de”. Você pode evitar a negação com esta frase: “Sim, você está certo, e isso significa que você estará comprando um produto da mais alta qualidade”. Não hesite em sustentar seu ponto de vista, porque isso mostra que você é uma pessoa segura. A outra parte, que se sentiu reconhecida por você, gostará disso, pois o reconhecimento vindo de uma pessoa segura tem mais poder do que o reconhecimen-to vindo de alguém visto como fraco.
  5. 5. 74 Em geral, a mente do outro é como um porão repleto de velhos ressentimentos, desgostos e lamentações. Discutir só irá manter isso tudo vivo Saiba mais sobre William Ury H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8 rentemente opostas – o reconheci-mento à opinião da outra pessoa e a expressão de sua própria – pode ser mais eficaz do que cada uma dessas duas coisas separadamente. Desfecho favorável Voltemos agora à negociação en-tre a AT&T e a Boeing. Diante do impasse, o chefe de vendas da AT&T marcou uma nova reunião com o diretor de compras da Boeing. E começou a conversa assim: “Venho tentando entender suas preocupa-ções. Corrija-me se eu estiver errado, mas o senhor e seus colegas da Boeing tinham razão em que nós os estávamos enganando ao prometer ótimos serviços, uma vez que não nos dispusemos a aceitar plena res-ponsabilidade por isso. Isso deve ter lhes parecido má-fé de nossa parte. Naturalmente vocês ficaram irritados e não vêem por que continuar as negociações. É isso mesmo?” “É isso!”, exclamou o comprador da Boeing. “Como confiar no que dizem? Se estivéssemos negociando a venda de uma de nossas aeronaves e informássemos ao comprador sobre as especificações de segurança sem nos responsabilizarmos por elas por escrito, o comprador sairia porta afora e estaria coberto de razão. Se não quisermos assumir responsabili-dade, devemos sair do ramo da en-genharia aeronáutica. Se vocês não querem assumir suas promessas, de-vem sair do setor das comunicações.” “O senhor tem toda a razão”, reco-nheceu o chefe de vendas da AT&T. “Eu também me sentiria assim no seu lugar.” Surpreso, o negociador da Boeing perguntou: “Então, por que vocês não estão dispostos a pôr todas as promessas no papel e assumir a res-ponsabilidade pelo ressarcimento de danos no caso de não-cumprimento?” “É claro que colocaremos nossas promessas no papel. O ressarcimento de danos é uma questão delicada, mas estamos dispostos a conversar”, respondeu o representante da AT&T. “Primeiro, quero ver se esclareço o que nos levou ao impasse. Eu mesmo só estou começando a entender ago-ra. Ouvi você dizer que a Boeing pos-sui o que pode ser chamado de ‘cul-tura de engenharia’. Não há tolerân-cia para erros quando a vida de seres humanos está em jogo. Logo, se pro-meter uma certa especificação de segurança, é bom que esteja certa. E obviamente tudo isso deve ser coloca-do por escrito. Estou certo até agora?” “Sim, o que você está dizendo está certo, mas não vejo aonde quer che-gar”, disse o comprador da Boeing. “Se me permitir, explicarei”, pros-seguiu o representante da AT&T. “Veja, na AT&T também temos nos-sos engenheiros, mas estamos primei-ramente no ramo de prestação de serviços. Somos mais o que chama-mos de uma ‘cultura de relaciona-mento’. Damos grande importância à relação com nossos clientes – se o cliente não estiver satisfeito, nós tam-bém não estamos. É por isso que nos chamam de ‘Ma Bell’ (Mãe Bell). Ago-ra, quando sua mãe lhe diz que vai fazer o almoço todos os dias, você não vira para ela e observa: ‘Mãe, quero que ponha essa promessa no papel e eu a responsabilizarei por quaisquer danos causados’, certo?” “É claro que não”, respondeu o representante da Boeing. “Você simplesmente espera que ela faça o melhor possível”, comple-tou o chefe de vendas da AT&T. “Ló-gico que existe uma grande diferen-ça entre uma casa e uma empresa, mas isso é para lhe dar uma idéia de como funcionamos. Fazemos pro-messas verbais e pretendemos cum-pri- las plenamente. O nosso históri-co, como o senhor há de concordar, é muito bom. Para nós, é uma situa-ção nova estar diante de tanta des-confiança. É por isso que entramos em atrito na reunião passada; o se-nhor tinha uma posição, que estava absolutamente certa do seu ponto de vista, e nós tínhamos outra. O senhor compreende?” “Começo a entender”, disse o comprador da Boeing. “Posso fazer uma pergunta?” Assim as negociações recomeça-ram. E, logo depois, a AT&T e a Boeing chegaram a um acordo quan-to ao negócio de US$ 150 milhões. © William Ury William Ury é considerado uma das maiores autoridades mundiais em negociação, ao lado de Roger Fisher (veja HSM Management número 5, página 24). Ele está ligado à Harvard University, onde atua como diretor-adjunto do Harvard Negotia-tion Project, organização dedicada a aperfeiçoar a teoria e a prática da resolução de conflitos, e como diretor da Negotiation Network da faculdade de Direito. Possui vasta experiência internacional como consultor e mediador. No âmbito empresarial, trabalhou para AT&T, IBM e American Express, entre outras companhias, e, no governa-mental, para o Departamento de Estado dos EUA e o Pentágono. Além disso, assessorou a Casa Branca nas negociações para a criação de centros de redução de risco nuclear. Ury escreveu, junto com Roger Fisher, o best seller Como Chegar ao Sim (ed. Imago), que já foi traduzido para 22 idiomas e vendeu mais de 3 milhões de exemplares. Também é autor do best seller Getting Past No. O especialista estará em São Paulo em junho para um seminário organizado pela HSM Cultura & Desenvolvimento.

×