Palestra

1. ESCOLA DE NEGÓCIOS SEBRAE/SP
Núcleo Sebrae/SP de Empreendedorismo
Inovação: Viés Estratégico ou Necessidade de Sobrevivência?
Por Moysés Simantob
16.09.14

2. SÓCIO
Moysés Simantob, desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, temsido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Coautor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e pós-graduação da FGV e, mais recentemente, vem trabalhando a temática das Organizações Inovadoras Sustentáveis ao contexto digital em rede.
Cocriadorda metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora e membro do júri de avaliação do prêmio“As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”,para a revista Época Negócios, em suas duas primeiras edições.
Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e a conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuaspelo seu escritório da SV Partners, boutique de assessoria estratégica em inovação, em sociedade com Marcelo Vienna.
Seu projeto mais recente é a Plano B Investimentos, potencializadorade startups. Sua primeira startup, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas noprograma InovativaBrasil,uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavore apoiado pela McKinsey&Company.
Moysés Simantob
MOYSÉS SIMANTOB

3. 2003
2007 2008Publicações, Capítulos, Prefácios e Apresentação à Edição Brasileira
2005
2011

4. o reflexo estratégico da sobrevivência...

9. Fonte: Pesquisa Monitor
A nova realidade de mercado
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de playersglobais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

10. e ainda assim perguntam porque inovar...

11. Brasil entre China, India e SE da Asia:

12. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor?
Da Imitação a Inovação -LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

13. líder ou seguidor?

14. Fonte: Pesquisa Monitor
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes oualmejama liderança
Atuamemmercados instáveis, emmudançaacelerada e commuitasindefinições
Buscamestabelecerpadrõesnaindústriaouinterferir decisivamente naconfiguraçãodela
Investeme desenvolvemsistematicamentenovas oportunidades de negócio, alavancandoas competênciasexistentes, nãose limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias, experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

15. Estagnação
Caos
Limite do Caos
Mudança lenta e incremental
Mudança rápida e radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
O Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

16. Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
Onde o erronão se configure como umfracasso
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

18. na cultura do vale mais e mais empresas nascem…

19. VL cresceu 32% em plena
recessão americana (2008...)

20. ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
PESQUISA
-Universidades
-Inst. pesquisa
-Centros P&D
de empresas
ENSINO
universidades
escolas técnicas
educação continuada
GOVERNO
formulação e gestão da política de C&T
ENTIDADES NÃO
GOVERNAMENTAIS
-associações de classe
-ONGs
-instituições de fomento
SETOR PRODUTIVO
-empresas de engenharia
-empresas industriais
e de serviços

21. EstratégiasSimilares
EscalaVelocidade
EficiênciaExperimentação
DiligênciaImaginação
ControleCriação
AlinhamentoDiversidade
HierarquiaNetwork
Estratégias Diferentes

22. Mastering the Innovation Challenge, 2007
Mastering the Innovation Challenge
“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for maximum results.
“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo -entretanto é freqüentemente gerida com pouca disciplina”.

23. mas pra isso

24. o desafio é
aprender
a ver
como vemos (... os sinais)

25. Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…

28. pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
em um mundo mais complexo...
Peter Schwartz

29. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCE
Análise
Ambiental
Análise das
Capacitações
Internas
Planejamento
Dirigido por
Cenários
Estoque
Força de
Trabalho
Produtividade
Estoque de
Cobertura
Produção
Pretendida
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho
Tempo de
Cobertura do
Estoque
Força de Trabalho
Pretendida
Tempo para
Ajustar o Estoque
<Vendas>
Correção de
Estoque
-
+
+
-
+
+
-
Entregas
+
+
+
-
Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento
Causal
Simulações
Current
50% 75% 95% 100%
Vendas
1 M
750,000
500,000
250,000
0
1 15.75 30.5 45.25 60
Time (Mês)
Ciclo de
Vendas
Milhares ($)
0 30 60
Meses
Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

30. O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
•Economia
•Tecnologia
•Cultura
Ambiente de Mercado
•Consumidores
•Competidores
•Fornecedores
Ambiente da Empresa
•Produção
•Distribuição
•Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS –Prof. Júlio Figueiredo

31. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
mbiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
ecedores
Conformidad
e dos Produt
os e Serviços
Produti
vidade
Eficiência
operacional
Conformidad
e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
<Modelo E
stratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis  O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

32. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
mbiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
ecedores
Conformidad
e dos Produt
os e Serviços
Produti
vidade
Eficiência
operacional
Conformidad
e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Forneced
ores de
capital
Atratividade
do Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrente
s no Mercado
Mercado
Potencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
Mercado
Instalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
 O ambiente de mercado
 O ambiente da empresa
As Variáveis

33. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
mbiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
ecedores
Conformidad
e dos Produt
os e Serviços
Produti
vidade
Eficiência
operacional
Conformidad
e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Mercado de
Capitais
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Forneced
ores de
capital
Mudanças T
ecnológicas
Atratividade
do Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrente
s no Mercado
Mercado
Potencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Uso dos
Recursos
Naturais
Regulamen
tações Inter
nacionais
Macro Estrutura
Econômica
Macro Estrutura
Política
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
Estrutura Global
da Demanda
Educação
da Força de
Trabalho
Difusão
Tecnológica
Macro
Estrutura
Social
Organização
Global da
Produção
Padrões
Globais do
Mercado
Estrutura dos
Mercados
Globais
Recursos
Produtivos
<Macro Estrutura
Econômica>
<Organizaçã
o Global da
Produção>
<Macro Estrutura
Econômica>
<Recursos
Produtivos>
<Mudanças
Tecnológicas>
<Padrões Globais
do Mercado>
<Macro
Estrutura
Social>
<Macro
Estrutura
Econômica>
<Macro
Estrutura
Política>
<Macro
Estrutura
Social>
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
Mercado
Instalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
 O ambiente de mercado
 O ambiente da empresa
As Variáveis  O ambiente global

36. inovação nãoéciênciaoutecnologia
Prof. Silvio Meira

37. •...innovationis impossible if you think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...}
»Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation

38. inovação ésociedade& economia
Prof. Silvio Meira

39. lembrando que é tempo de...

40. OPEN
INNOVATION

41. Sanford, Linda.2006.Building an Innovation Company for the 21st Century.MIT-IBM Innovation
Interessante
saber...

42. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”.
Livro inovador na sua concepção, reúne insights de milhares de colaboradores.
Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas: o uso de aprender a operar na inovação colaborativa.

44. Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovaçãoCaracterísticas
OModelofechadodeinovaçãofoioqueprevaleceudurantequasetodooséculoXX
Nessemodelo,asempresasalcançavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratóriosdeP&D
EssaintegraçãoverticaldaatividadedeP&Dindicavaqueempresasquenãopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&De todas as inovações sendo desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação

45. Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough,2004

46. E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características
Nesseconceito,outrascompanhiacapazesdeinternalizarasinovaçõesdesenvolvidas,podempatenteá-las, criandoumasituaçãoemquetodossaemganhando
Damesmaforma,aempresapodepatentearinovaçõesdesenvolvidasporoutrasempresasoulaboratóriosdepesquisas
Essenovoconceitocrianovasoportunidadesenovosdesafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações
Fonte: Instituto Inovação

47. A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?

50. Resultados:

52. •Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa.
•Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.

53. Através do P&G connect+ developnasceu o Tide Pods
Parceria da P&G com a MonoSOlde Indiana.
https://www.youtube.com/watch?v=W_3SMf2tyck
https://www.youtube.com/watch?v=FusD2As2P4g
•Tide Podsestá no caminho para tornar-se uma marca de USD 500 milhões em seu primeiro ano (qual é o ano).

54. Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de produtos lançados em 2012 e 2013, foi de 67,2% na empresa.

55. Estrutura de inovação da Natura:
–Mais de 280colaboradores dedicados à inovação Natura
–40%são mestres e/ou doutores
–Investimento de 2,8%da receita da Natura
R$ 158,9 MMem 2012

58. no crowdsourcingintegrado é preciso pensar em como atrair ideias de todo o mundo para construção de marca

60. Um site usa crowdsourcing para converter as percepções dos cidadãos sobre a cidade.

61. App de iPad permite usuário fazer e pedir sua pizza Domino´s
https://www.youtube.com/watch?v=fsWyOsL_pJk
O jogo simula o processo de produção da pizza, em que o usuário é quem faz sua própria, com tarefas como abrir a massa, colocar molho e ingredientes, assar e cortar a pizza. Ao final, a pizza recebe a avaliação do gerente da marca. Porém, os usuários residentes nos EUA podem pedir um delivery da pizza que ele mesmo fez.

63. Nikki Kaufman

64. Aplicativo gratuito para mandar seu pedido customizado.
Impressão 3D personalizada para cada usuário.
Entrega em até 48 horas.

69. o que
tudo isso?!
significa

72. (Re)(organizaropensamento
(Re)pensar as organizações
(Des)saber o sabido
(Des)organizar as organizações
Reformar o pensamento
Repensar a reforma
Abrir a cabeça

73. É preciso SE EDUCAR

75. K12
Idade dogrupo testado
Número daamostragem
Anode aplicação do teste
Porcentagem de assuntos de “altacriatividade”
5 anos
1.600crianças
1973
98%
10 anos
1.600 crianças
1978
30%
15 anos
1.600 crianças
1983
12%
25 + anos
280.000 adultos
1985
2%
Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985
Reinventar a educação estimulando a criatividade

77. saber dependeda
capacidade de...
perceber, compreender
estático
refletir, questionar
potencial
agir, transformar
cinético

78. gibbons: modos de produção de conhecimento…
•Modo 1
–contexto acadêmico
–barreiras disciplinares
–homogeneidade de percepções
–controle de qualidade e relevância pelos pares
–estrutura e organização hierárquica e estática
–responsabilidade interna
–liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”
•Modo 2
–contexto daaplicação
–multidisciplinaridade
–heterogeneidadede percepções
–qualidade e relevância definidosexternamente
–organizaçõesad-hoce estruturasplanas
–responsabilidadeexterna
–usuários e interesses definem a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

79. a criaçãode conhecimento passa por…5Cs
1.conflitos criativos
–fricção deliberada, espaço para novas idéias
2.colisões
–interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3.comunidades de prática
–gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4.constelações
–redes sociais informais, grupos de usuários...
5.combinações
–1-4 mais...IMPROVISAÇÃOe LIBERDADEde COMUNICAÇÃO.

82. 82

85. ONDE VOCÊ é oprogramador

86. InovaçãoEstratégica(breakthrough innovation)
É a inovaçãoquegeraum novo conceitode negócios, ouumanova indústria. É a matrizde todasas demaisformasde inovação
Inovação de Produto
Inovação de Processo
Inovação Tecnológica
Inovação Estratégica
Competências Essenciais

87. InovaçãoEstratégica
Envolveum trabalhosistemáticode revisãoconceitualdo quea empresaé, ouseja, do queelafaz, comofaze para quemfaz. Envolvecompreendero quea empresarealmentesabefazerde bom, ouseja, quaissuas'competênciasessenciais'.

88. ISSO TUDO PARECE COISA DEartista

90. "A arte e o design estão preparados para transformar a economia do século 21 tanto quanto a ciência e a tecnologia o fizeram no século passado". -John Maeda, 46, presidente da Escola de Design de RhodeIsland(EUA)
Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014 19H10

91. Artistas e designers, em parceria com aqueles que desenvolvem soluções técnicas e científicas, são os únicos que podem responder questões profundas, humanizar o problemae criar respostas compatíveis com nossos valores. E é isso que irá nos mover para a frente.

92. moyses.simantob@svpartners.com.br
http://www.moysessimantob.com.br/
https://twitter.com/moyses_simantob
http://www.facebook.com/moyses.simantob
(+5511) 3297-0550Contatos