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Índice
Introdução ..................................................................................................................................3
Objectivos ..................................................................................................................................4
Objectivo Geral ......................................................................................................................4
Objectivos específicos............................................................................................................4
Metodologia ...............................................................................................................................4
1 INOVAÇÃO COMO PROCESSO DE GESTÃO..................................................................5
1.1 Inovação ...........................................................................................................................5
1.1.1 Justificativas para a inovação ....................................................................................5
1.1.2 Inovação e inteligência empresarial...........................................................................6
1.1.3 Classificação ..............................................................................................................7
2 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS.............................................................................................7
2.1 Classificações das Empresas Inovadoras .........................................................................7
2.1.1 A inovação no ambiente empresarial.........................................................................8
2.1.2 A importância da inovação nas organizações ............................................................9
3 GESTÃO DE INOVAÇÃO ..................................................................................................10
3.1 A gestão da inovação nas organizações .........................................................................11
3.2 Gestão de Inovação e Estratégia competitiva.................................................................13
3.2.1 Estratégia Ofensiva..................................................................................................13
3.2.2 Estratégia defensiva .................................................................................................13
3.2.3 Estratégia imitativa ..................................................................................................13
3.2.4 Estratégia dependente ..............................................................................................14
3.2.5 Estratégia tradicional ...............................................................................................14
3.2.6 Estratégia oportunista ..............................................................................................14
Conclusão.................................................................................................................................15
Bibliografia ..............................................................................................................................16
3
Introdução
O presente estudo objectiva analisar como a inovação influencia no processo de gestão em
uma determinada organização. Portanto, a inovação é uma condição necessária para o sucesso
de qualquer tipo de organização inserida em ambientes de alta competitividade. Entretanto,
inovar suscita uma série de questões muitas vezes que geram conflitos com as quais as
empresas se deparam. O próprio conceito de empresa como sendo um local de mera
transformação de matérias-primas em produtos finais, ou de prestação de serviços, é
questionável, pois as empresas tendem a ser identificadas conforme sua capacidade de
modificar-se em sua estrutura para se adaptar ao contexto onde ela actua.
Os processos empresariais são fluxos de valor que devem ser identificados, analisados e
melhorados continuamente para satisfazer as necessidades do cliente, a existência de um bem
ou serviço é sempre acompanhada de um conjunto de processos. Portanto, uma adequada
gestão dos processos empresariais vai ter impacto directo na qualidade dos bens e serviços
fornecidos pela empresa, gerando uma vantagem competitiva. Entenda-se Gestão de
Processos como uma acção sistémica associada a melhoria continua da organização.
4
Objectivos
Objectivo Geral
 O presente trabalho tem como objectivo geral analisar como a inovação influencia no
processo de gestão.
Objectivos específicos
 Estudar o conceito de inovação;
 Verificar e analisar a influência e a importância da inovação no processo de gestão;
 Pesquisar práticas que possibilitem este desenvolvimento de inovação nas
organizações e
 Apresentar estratégias de inovação de forma a alcançar o sucesso competitivo.
Metodologia
Para a concretização deste trabalho, o grupo recorreu à uma profunda busca bibliográfica
física assim como electrónica através de internet.
5
1 INOVAÇÃO COMO PROCESSO DE GESTÃO
1.1 Inovação
O conceito de inovação é bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicação. De
forma sucinta, há quem considere que inovação é a exploração bem-sucedida de novas ideias.
Segundo DRUCKER a inovação “é o instrumento específico dos empreendedores, o processo
pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um
serviço diferente".
Inovação, em seu sentido mais genérico, pode ser definida como algo novo para a
organização. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovação
traduz-se pelo ato de inovar. Desta forma, a amplitude do termo nos remete a tentar uma
definição mais específica. A palavra inovação é frequentemente usada para descrever um
objecto, que pode ser um microcomputador, ou um novo modelo de carro. Embora referindo
se a algo “concreto”, teóricos do assunto concordam que inovação pode assumir outras
formas de definição.
De acordo com JAKOBIAK, (1991) citado por SUPRIJADI (1998), uma inovação
consiste na introdução em um circuito económico de algo que foi descoberto ou
inventado, e que representa um progresso. É certo que a grande maioria dos estudos
sobre o tema estão centrados nos aspectos técnicos e tecnológicos relacionados a
produtos e serviços, existem, contudo, as inovações nas práticas organizacionais, que
representam a introdução de novos procedimentos administrativos, visando aperfeiçoar
o funcionamento da organização.
Como exemplo, podemos utilizar ROGERS e SHOEMAKER (1971) que argumentam que
uma inovação pode ser uma nova ideia, uma nova prática ou também um novo material a ser
utilizado em um determinado processo. Desta forma, podemos visualizar a inovação em
diferentes naturezas, que podem ser reflectidas em esquemas classificatórios, diferenciando-
se entre inovações administrativas e técnicas (KIMBERLY e EVANISKO, 1981), inovação
no trabalho organizacional, inovações em produtos e inovações em processos (WHIPP E
CLARK, 1986).
1.1.1 Justificativas para a inovação
De acordo com PORTER (1998), o sucesso competitivo das empresas actualmente, depende
sobremaneira de suas acções de inovação, quer seja mediante a adopção de novas tecnologias
6
e produtos, como por meio de novas formas de gestão da organização e até mesmo pela
percepção de novas oportunidades em mercados conhecidos ou novos mercados. Este mesmo
autor é enfático em afirmar que inovar é a única maneira de assegurar vantagens competitivas
de modo sustentável. Esta assertiva é ainda mais verdadeira quando trata de organizações
inseridas em ambientes turbulentos, de altíssima competitividade e actuando com tecnologia
de ponta. KUCZMARSKI (1998) vai mais além em seus estudos que indicam que o aumento
do valor das acções (em bolsa de valores) tem uma relação directa com os números de
inovações efectuadas. Este fato se deve à percepção do mercado, inclusive clientes, com
relação às empresas inovadoras. Dito de outra maneira, inovação constitui-se em um atributo
que distingue as organizações.
1.1.2 Inovação e inteligência empresarial
Segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode
aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades não
atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito útil, sendo
perceptível somente aos “olhos e ouvidos” sensíveis das metodologias de inteligência
empresarial, que é a utilização racional e inteligente das informações com finalidades
estratégicas. É com elas que melhor e mais rápido se pode compreender a dinâmica
imprimida pelo mercado, antecipando portanto as evoluções inovativas cuja probabilidade de
encontrar “eco” no mercado é elevada.
Para inovar, na opinião de SUPRIJADI (1998), é essencial que se conheça o que faz
concorrência. Entretanto, segundo RETOURNA (1995), isto não basta, pois não é suficiente
conceber e fabricar produtos e serviços de qualidade superior à dos concorrentes, deve-se
também conhecer o impacto destes sobre o mercado. Para tanto, a inteligência empresarial é
uma das principais ferramentas e uma preciosa fonte de inovação, pois nutre este processo
com informações apreendidas do ambiente exterior.
A inteligência empresarial, no âmbito de uma organização , tem por objetivo estabelecer as
ligações e a coordenação entre as mais diversas informações, sejam elas formais ou
informais, relativas às tecnologias, pessoas, estratégias e conhecimentos a fim de descobrir as
intenções e as estratégias da concorrência (BOUQUET, 1995). É fundamental conhecer,
também, os movimentos provenientes de quaisquer fatores ambientais que possam interferir
ou influenciar no funcionamento da organização, inclusive as decisões acerca de um processo
inovativo.
7
A inteligência empresarial, a partir de uma contextualização bastante simplista, fundamenta-
se na implementação daquilo que podemos chamar de vigilâncias, cautela e precaução, aliada
à atenção do que está acontecendo no entorno. Tais vigilâncias podem ser classificadas como:
 Comercial: onde se buscam informações relevantes naqueles que podem ser
considerados fornecedores ou consumidores para a organização.
 Concorrencial: na qual se pretende antever os passos dos concorrentes actuais e dos
potenciais que entram no segmento de negócio.
 Tecnológica: por meio da qual, com base em um rigoroso e metódico monitoramento
das pesquisas técnicas e científicas existentes, objectiva-se antecipar tendências
tecnológicas com vistas a lançamento de novos produtos, processos ou serviços.
 Ambiental: nesta categoria de vigilância, as principais forças influentes e importantes
da sociedade, e que possam impactar no negócio da empresa, são acompanhadas.
1.1.3 Classificação
HENDERSON e CLARK (1990) classificam as inovações em dois tipos:
 Inovações radicais, as quais destroem competências, quando cria-se um novo design
conceptual no produto, mudando tanto o conhecimento embutido nos componentes
quanto a arquitectura entre suas partes.
 Inovações incrementais, as quais aprimoram competências ao adicionar
conhecimento, provocando mudanças no produto existente e aproveitando o potencial
do design já estabelecido.
2 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
2.1 Classificações das Empresas Inovadoras
A condição de inovadora de uma empresa pode ser definida de várias formas. A definição
básica de uma empresa inovadora é a empresa que implementou ao menos uma inovação, ou
seja, que tenha implantado com sucesso produtos ou processos tecnologicamente novos ou
aperfeiçoados, ou combinações de produtos e processos, durante determinado período de
análise. (MANUAL DE OSLO, 1997).
Genericamente, empresa inovadora pode ser entendida como aquela que busca criar produtos,
processos e serviços para se diferenciar da concorrência, atender melhor seus clientes,
8
aumentar seu valor e gerar maiores margens de lucro (Consultoria A. T Kearney e Época
Negócios, 2011).
De acordo com MARTÍNEZ e ALBORNOZ (1998), empresas de alta tecnologia são
unidades de negócios produtoras de bens e serviços, cuja competitividade depende do
projecto, desenvolvimento e produção de novos produtos ou processos inovadores, através da
aplicação sistemática e intensiva de conhecimentos científicos e tecnológicos.
2.1.1 A inovação no ambiente empresarial
Segundo TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), a inovação é um processo essencial,
preocupado em renovar o que a empresa oferece e as formas como seus produtos e serviços
são desenvolvidos, produzidos e vendidos. Com isso, o importante é que a organização tenha
um direccionamento estratégico baseado em acções organizacionais que, levando em conta o
que se tem (conhecimento disponível dentro da empresa) e os sinais que a mesma recebe do
ambiente (informações externas), faça com que a mesma investigue, continuamente,
caminhos diferentes e alternativos aos já existentes no mercado, ou seja, que crie alternativas
inovadoras.
Pesquisas mostram que as empresas inovadoras – aquelas capazes de melhorar seus processos
e entregar ao mercado produtos/serviços novos – tendem a superar seus concorrentes em
termos de fatia de mercado, rentabilidade, crescimento ou capitalização de mercado (TIDD,
2000), produtividade e eficiência (MANUAL DE OSLO, 1997).
Outras sugerem que há uma forte correlação entre o desenvolvimento mercadológico e a
inserção de novos produtos no mercado (TIDD, 2000 e SOUDER, 1994). Nesse contexto, é
imprescindível não somente lançar novos produtos e desenvolver novos processos, mas fazê-
lo mais rapidamente que o concorrente (STALK, 1990 e ROSENAU, 1996).
Entretanto, segundo TIDD, BESSANT e PAVITT (2008) “o sucesso da inovação nem é
sempre garantido, inovar não é fácil”. Para a maioria das empresas, a inovação é um “sucesso
parcial com problemas”. Além disso, independente das condições tecnológicas, sociais ou
mercadológicas relacionadas à empresa, a chave para se criar e manter a vantagem
competitiva tende a pertencer àquelas organizações que inovam continuamente, uma vez que
o sucesso de uma inovação não é permanente e seus retornos diminuem a medida que outros
competidores a imitam. Assim, a inovação pode aumentar a competitividade de uma empresa,
mas exige o desenvolvimento, por parte da mesma, de um conjunto de habilidades e de
9
conhecimentos gerenciais diferente daquele empregado em outras formas de gestão
empresarial.
2.1.2 A importância da inovação nas organizações
O mercado empresarial está cada vez mais competitivo. Os concorrentes estão bem
preparados e os clientes são cada vez mais exigentes. Dentro desse contexto, a inovação
aparece como uma ferramenta para obtenção de vantagens competitivas
(DESCHAMPS; NAYAK, 1996).
Segundo estudos realizados pela Royal Dutch/Shell, a expectativa de vida média das grandes
empresas é de quarenta a cinquenta anos, porém, a competitividade do mercado restringe esse
cenário, como pode ser constatado através de análises da revista
Fortune, que listou as 500 maiores empresas em 1970, mas, treze anos depois, foi constatado
que um terço havia desaparecido, foram compradas, fundiram com outras ou faliram (GEUS,
1998, p. xv).
De acordo com PETER DRUCKER (1988), “inovação é o esforço para criar mudanças
objectivamente focadas no potencial económico ou social de um empreendimento”. Assim, a
inovação é fundamental para o crescimento num ambiente competitivo. Segundo DAVILA,
EPSTEIN e SHELTON (2007), “sem ela a empresa fica estagnada, os concorrentes assumem
a liderança e a empresa acaba morrendo”. Assim, a inovação aparece também como órgão
fundamental para consolidar a sobrevivência e sustentabilidade empresarial.
A inovação é um ingrediente indispensável para o sucesso sustentado, visto que ela protege
os activos tangíveis e intangíveis contra a erosão do mercado, e, como parte fundamental do
negócio, deve ser gerida, não se tratando de um elemento conveniente nem de surgimento
espontâneo. Ela não se trata apenas de uma oportunidade de crescer e sobreviver, mas,
também, de influenciar decisivamente os rumos do sector em que a organização que se insere.
Porém, uma vez que nem todas as inovações recompensam a empresa da mesma forma e nem
sempre proporcionam um crescimento sustentado. Para dar sustentação ao crescimento, a
oportunidade detectada precisa ser seguida por uma interminável corrente de inovações
sucessivas, desde as incrementais até as radicais.
Para DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007):
“A inovação é o elemento-chave para a concretização do crescimento
agressivo das receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos
lucros. (...) muitas companhias recorrem à inovação a fim de produzir
10
crescimento quando as abordagens mais convencionais vão se
esgotando. (...) A inovação pode ter como resultado o crescimento das
receitas, uma base mais sólida de rendimentos, melhores relações com
os clientes, funcionários mais motivados, desempenho melhor das
parcerias e vantagem competitiva incrementada” (DAVILA; EPSTEIN;
SHELTON, 2007, p.26, grifo da autora).
3 GESTÃO DE INOVAÇÃO
A estratégia empresarial de concorrência por meio da introdução de inovações é
completamente diferente do conceito usual de concorrência que acontece via preços e tende a
levar o mercado a uma situação de igualdade ou equilíbrio de preços, uma vez que as
inovações em processos, produtos ou ambos produtos e processos engendram um quadro de
ruptura e assimetrias no padrão de concorrência.
Quando uma empresa lança uma inovação em determinada indústria, ela passa a ser diferente
das outras empresas concorrentes; pois se por um lado tem maiores custos, por outro lado tem
maiores vantagens de gozar exclusivamente dos lucros provenientes da inovação, enquanto
esta não se difundir no mercado.
A gestão da inovação é uma ferramenta estratégica que pode trazer uma vantagem
competitiva para as empresas, pelo menos enquanto as empresas concorrentes não
conseguirem copiar a mudança, pois ela surge do esforço contínuo das empresas em se
diferenciarem dos concorrentes por um lado, e fugirem da situação de igualdade, por outro
lado.
Ao surgir da necessidade das empresas manterem suas vantagens competitivas frente às
demais empresas concorrentes, a gestão da inovação no desenvolvimento de novos produtos é
afectada por factores internos e externos às empresas, que condicionam positivamente ou
negativamente a sua performance (SCHUMPETER, 1984:122-123).
A inovação esteve presente em distintos momentos históricos da evolução da gestão
administrativa, embora o seu grau de importância tenha variado conforme os focos de atenção
dos diferentes paradigmas (ROBERT, 1995).
No paradigma da produtividade, surge a gestão profissional das empresas, focalizando
princípios de administração científica para o aumento da produtividade por meio dos
primeiros estudos, técnicas e métodos de optimização da engenharia da produção. Nesse
11
paradigma o desenvolvimento da inovação em produtos é pequeno e esporádico, embora o
desenvolvimento da inovação em processos tenha destaque, enquanto actividade exclusiva de
engenheiros.
No paradigma da qualidade, surgem novas preocupações na empresa, propriamente sobre os
produtos e os processos, o que dá à gestão da inovação um maior destaque em relação ao
paradigma anterior quanto ao seu papel em atender as necessidades dos clientes. O
desenvolvimento da gestão da inovação tornou-se não mais foco exclusivo de um grupo de
trabalhadores, mas antes uma actividade de carácter sistemático em uma empresa,
envolvendo diversos sectores, com o objectivo de proporcionar um maior valor aos clientes.
No paradigma da flexibilidade e rapidez, a importância da gestão da inovação intensifica-se
em relação ao paradigma da qualidade, devido, por um lado, à agilidade e versatilidade
requerida pelo mercado concorrencial na diversificação de produtos, e por outro lado, devido
ao aumento da complexidade na gestão interna dos fluxos de informações.
No paradigma inovativo, último confluente evolutivo na administração, a inovação torna-se
o foco estratégico nas empresas diante da concorrência altamente dinâmica, uma vez que o
processo de inovação passa a adquirir novas características sistemáticas, agora no mercado,
pelo facto de surgirem redes de cooperação entre as empresas junto a clientes, fornecedores,
universidades e centros de pesquisa, e mesmo a junto a outras empresas, com o objectivo do
desenvolvimento da inovação ao maior valor possível e os menores riscos e custos de
transacção.
3.1 A gestão da inovação nas organizações
A gestão da inovação é fundamental para acompanhar iniciativas inovadoras nas empresas
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008 e CUNHA et al., 2007). De acordo com pesquisas
realizadas por TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), a inovação eficaz está estritamente
associada à forma com que a empresa escolhe e gerência seus projectos, coordena o fluxo de
diferentes funções, contacta novos clientes, entre outros. O desenvolvimento de um conjunto
de rotinas integradas está directamente associado à gestão eficaz da inovação e pode resultar
em habilidade competitiva diferenciada – a capacidade de introduzir novos produtos mais
rapidamente que a concorrência, por exemplo, ou de utilizar melhor novos processos
tecnológicos. Outro ponto apontado pelas pesquisas é que a inovação necessita ser gerenciada
12
de forma integrada; não basta gerenciar ou desenvolver habilidades em apenas algumas áreas
específicas.
De acordo com TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), genericamente, a empresa deve gerir
quatro fases visando a concretização de seu processo de inovação:
 Pesquisar seus cenários, interno e externo, para identificar e processar sinais
potenciais de inovação;
 Seleccionar, estrategicamente, dentre esse conjunto de gatilhos potenciais para
inovação, aquelas coisas que a organização mobilizará recursos para alcançar;
 Fornecer recursos para opção – produzir recursos de conhecimento necessários para
explorá-la (sejam criados por meio de P&D ou adquiridos através de transferência de
tecnologia);
 Implementar a inovação, amadurecendo-a desde a simples ideia, através de vários
estágios de desenvolvimento, ate o produto final; e
 Reflectir (numa fase opcional) sobre as anteriores e revisar experiências de fracasso e
sucesso.
Nesse contexto, segundo os autores, a gestão da inovação nas organizações consiste em
“aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar o processo de
maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a
empresa se encontra”. Entretanto, eles ressaltam que é improvável que se encontre “uma
melhor forma” genérica de gerenciar a inovação, já que as empresas diferem em termos de
oportunidades tecnológicas e mercadológicas, e os factores específicos de cada empresa
reduzem as opções gerenciais.
Ao encontro dessa ideia, DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007) afirmam que não existe
“mágica”, “fórmula secreta” ou estrutura para a inovação que funcione em todas as
organizações. Mesmo assim, uma pesquisa realizada pelos autores demonstrou que existem
maneiras claras pelas quais as empresas podem melhorar os resultados da inovação, criando
valor e progredindo. Entretanto, os autores ponderam que essa execução da inovação é algo
muito mais difícil que outras actividades de gestão, como a produção ou o controle
financeiro. Contudo, muitas meias - verdades e mitos em torno da inovação fazem com que
ela pareça mais complicada do que realmente é.
Nesse sentido, DAVILA, EPSTEIN E SHELTON (2007) concluem que administrar o modelo
de inovação e definir a estratégia são fundamentais para o sucesso da empresa a curto e longo
13
prazo; contudo, conservar os elementos benéficos da cultura predominante na empresa e
mudar os desagregadores constitui a chave para o sucesso a longo prazo.
3.2 Gestão de Inovação e Estratégia competitiva
As empresas de um mesmo sector adoptam estratégias distintas. Ao contribuir sua estratégia,
a organização delineia padrão de acção competitiva que reflecte suas intenções na busca pelo
crescimento e pela sobrevivência. Evidentemente, a estratégia competitiva adopta e
caracteriza o papel da inovação na organização. Segundo FREEMAN (1974), é possível
classificar as estratégias competitivas das organizações em relação a inovação em seis tipos
principais:
3.2.1 Estratégia Ofensiva
Consiste em buscar a liderança técnica e de mercado, perseguindo a vanguarda na introdução
de novos produtos. As firmas que seguem uma estratégia ofensiva são intensivas em P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento) e, particularmente, dispõem de uma elevada capacidade em
engenharia de projectos e em actividades de pesquisa aplicada. O esforço de pesquisa básica
na firma e um contacto estreito com os centros de pesquisa básica também podem ter uma
contribuição significativa para o sucesso da estratégia ofensiva.
3.2.2 Estratégia defensiva
Estas firmas são também intensivas em P&D, mas diferenciam-se das primeiras na riqueza e
no ritmo das inovações. Elas não são capazes de desenvolver inovações originais, mas são
capazes de responder rapidamente as inovações introduzidas pelo líder, de modo a poder
conservar sua participação no mercado. Estas firmas aproveitam os novos mercados abertos
pelo inovador e aprendem com os erros que estes cometem, de forma que, muitas vezes,
obtêm benefícios superiores aos do próprio inovador. As firmas que seguem esta estratégia
devem ter uma elevada capacidade em desenvolvimento e projecto experimental.
3.2.3 Estratégia imitativa
As organizações imitativas devem dispor de certas vantagens para poder competir com o
inovador, como o acesso a mercados cativos, custos menores ou barreiras alfandegárias
politica. Alem disso, as imitativas devem ter uma eficiente engenharia de produção e, em
menor grau, engenharia de projectos para possuir vantagens de custos.
14
3.2.4 Estratégia dependente
As firmas que seguem esta estratégia desempenham um papel subordinado na indústria. Elas
não realizam actividades de P&D e promovem mudanças técnicas somente quando exigidas
por seus clientes. Geralmente este tipo de estratégia é adoptado por empresas fornecedoras de
componentes para as montadoras. A empresa dependente aceita esta papel de subordinação
diante de outras empresas mais fortes, que induzem o seu progresso técnico.
3.2.5 Estratégia tradicional
A empresa praticamente não promove mudanças técnicas. A firma dependente se diferencia
da tradicional na natureza do seu produto. O produto da firma tradicional muda pouco, se é
que muda algo. O produto da firma dependente pode mudar muito, porem sempre em
resposta a uma iniciativa e a uma especificação de fora. As mudanças promovidas pelas
empresas tradicionais referem-se mais a desenho do que a mudanças técnicas propriamente
ditas.
3.2.6 Estratégia oportunista
Este tipo de estratégia é seguido naquelas situações em que a firma pode ocupar um nicho ou
oportunidade de mercado a partir do senso ou capacidade empresarial, sem incorrer em gastos
expressivos de P&D.
15
Conclusão
Concluímos que grande parte dos processos organizacionais possuem conhecimento
embutido tanto nas suas actividades quanto nos seus bens e/ou serviços resultantes. Uma
adequada identificação e gestão desse conhecimento ajuda na busca de melhoria contínua,
auxiliando a gestão de processos.
Contudo as inovações são criadas a partir das interacções sociais, quando o conhecimento
apropriado pelos agentes individuais interage num domínio de conhecimento específico
dentro da organização. Dessa forma, a inovação permite agregar valor económico aos bens e
serviços, a partir das novas capacidades da organização fornecidas pelo processo de criação
de conhecimento.
Ao observar a empresa como um conjunto de processos objectivando sua melhoria contínua,
criam-se condições para reduzir custos, tempos e melhorar a qualidade, representando uma
vantagem competitiva para a empresa.
Outra realidade eminente é o facto do desenvolvimento tecnológico crescente trabalhar como
facilitador da criação e interacção do conhecimento, favorecendo as inovações em suas
distintas dimensões, e representando uma oportunidade de melhoria nos processos.
16
Bibliografia
DAVILA CALLE, Guillermo; SILVA, Edna da. Inovação no contexto da sociedade do
conhecimento. Textos de la Cibersociedad, v. 8, p. 1, 2008.
DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 6.ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
HENDERSON, Rebecca M.; CLARK, Kim B. Architectural innovation: the reconfiguration
of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science
Quarterly, v.35, n.1, p.9–22. 1990.
KUCZMARSKI, Thomas D. Por uma consciência inovadora. São Paulo p. 62-68, 1998
PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. In: MONTGOMERY. Sao Paulo
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. (2008). Gestão de inovação. 3. Ed. São Paulo:
Artimed.
ROBERT, M. A Estratégia da Inovação do Produto: como o Processo de Inovação pode
ajudar a sua Empresa a suplantar suas concorrentes. Rio de Janeiro: Nódica, 1995.
SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.

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  • 1. ii Índice Introdução ..................................................................................................................................3 Objectivos ..................................................................................................................................4 Objectivo Geral ......................................................................................................................4 Objectivos específicos............................................................................................................4 Metodologia ...............................................................................................................................4 1 INOVAÇÃO COMO PROCESSO DE GESTÃO..................................................................5 1.1 Inovação ...........................................................................................................................5 1.1.1 Justificativas para a inovação ....................................................................................5 1.1.2 Inovação e inteligência empresarial...........................................................................6 1.1.3 Classificação ..............................................................................................................7 2 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS.............................................................................................7 2.1 Classificações das Empresas Inovadoras .........................................................................7 2.1.1 A inovação no ambiente empresarial.........................................................................8 2.1.2 A importância da inovação nas organizações ............................................................9 3 GESTÃO DE INOVAÇÃO ..................................................................................................10 3.1 A gestão da inovação nas organizações .........................................................................11 3.2 Gestão de Inovação e Estratégia competitiva.................................................................13 3.2.1 Estratégia Ofensiva..................................................................................................13 3.2.2 Estratégia defensiva .................................................................................................13 3.2.3 Estratégia imitativa ..................................................................................................13 3.2.4 Estratégia dependente ..............................................................................................14 3.2.5 Estratégia tradicional ...............................................................................................14 3.2.6 Estratégia oportunista ..............................................................................................14 Conclusão.................................................................................................................................15 Bibliografia ..............................................................................................................................16
  • 2. 3 Introdução O presente estudo objectiva analisar como a inovação influencia no processo de gestão em uma determinada organização. Portanto, a inovação é uma condição necessária para o sucesso de qualquer tipo de organização inserida em ambientes de alta competitividade. Entretanto, inovar suscita uma série de questões muitas vezes que geram conflitos com as quais as empresas se deparam. O próprio conceito de empresa como sendo um local de mera transformação de matérias-primas em produtos finais, ou de prestação de serviços, é questionável, pois as empresas tendem a ser identificadas conforme sua capacidade de modificar-se em sua estrutura para se adaptar ao contexto onde ela actua. Os processos empresariais são fluxos de valor que devem ser identificados, analisados e melhorados continuamente para satisfazer as necessidades do cliente, a existência de um bem ou serviço é sempre acompanhada de um conjunto de processos. Portanto, uma adequada gestão dos processos empresariais vai ter impacto directo na qualidade dos bens e serviços fornecidos pela empresa, gerando uma vantagem competitiva. Entenda-se Gestão de Processos como uma acção sistémica associada a melhoria continua da organização.
  • 3. 4 Objectivos Objectivo Geral  O presente trabalho tem como objectivo geral analisar como a inovação influencia no processo de gestão. Objectivos específicos  Estudar o conceito de inovação;  Verificar e analisar a influência e a importância da inovação no processo de gestão;  Pesquisar práticas que possibilitem este desenvolvimento de inovação nas organizações e  Apresentar estratégias de inovação de forma a alcançar o sucesso competitivo. Metodologia Para a concretização deste trabalho, o grupo recorreu à uma profunda busca bibliográfica física assim como electrónica através de internet.
  • 4. 5 1 INOVAÇÃO COMO PROCESSO DE GESTÃO 1.1 Inovação O conceito de inovação é bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicação. De forma sucinta, há quem considere que inovação é a exploração bem-sucedida de novas ideias. Segundo DRUCKER a inovação “é o instrumento específico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente". Inovação, em seu sentido mais genérico, pode ser definida como algo novo para a organização. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovação traduz-se pelo ato de inovar. Desta forma, a amplitude do termo nos remete a tentar uma definição mais específica. A palavra inovação é frequentemente usada para descrever um objecto, que pode ser um microcomputador, ou um novo modelo de carro. Embora referindo se a algo “concreto”, teóricos do assunto concordam que inovação pode assumir outras formas de definição. De acordo com JAKOBIAK, (1991) citado por SUPRIJADI (1998), uma inovação consiste na introdução em um circuito económico de algo que foi descoberto ou inventado, e que representa um progresso. É certo que a grande maioria dos estudos sobre o tema estão centrados nos aspectos técnicos e tecnológicos relacionados a produtos e serviços, existem, contudo, as inovações nas práticas organizacionais, que representam a introdução de novos procedimentos administrativos, visando aperfeiçoar o funcionamento da organização. Como exemplo, podemos utilizar ROGERS e SHOEMAKER (1971) que argumentam que uma inovação pode ser uma nova ideia, uma nova prática ou também um novo material a ser utilizado em um determinado processo. Desta forma, podemos visualizar a inovação em diferentes naturezas, que podem ser reflectidas em esquemas classificatórios, diferenciando- se entre inovações administrativas e técnicas (KIMBERLY e EVANISKO, 1981), inovação no trabalho organizacional, inovações em produtos e inovações em processos (WHIPP E CLARK, 1986). 1.1.1 Justificativas para a inovação De acordo com PORTER (1998), o sucesso competitivo das empresas actualmente, depende sobremaneira de suas acções de inovação, quer seja mediante a adopção de novas tecnologias
  • 5. 6 e produtos, como por meio de novas formas de gestão da organização e até mesmo pela percepção de novas oportunidades em mercados conhecidos ou novos mercados. Este mesmo autor é enfático em afirmar que inovar é a única maneira de assegurar vantagens competitivas de modo sustentável. Esta assertiva é ainda mais verdadeira quando trata de organizações inseridas em ambientes turbulentos, de altíssima competitividade e actuando com tecnologia de ponta. KUCZMARSKI (1998) vai mais além em seus estudos que indicam que o aumento do valor das acções (em bolsa de valores) tem uma relação directa com os números de inovações efectuadas. Este fato se deve à percepção do mercado, inclusive clientes, com relação às empresas inovadoras. Dito de outra maneira, inovação constitui-se em um atributo que distingue as organizações. 1.1.2 Inovação e inteligência empresarial Segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito útil, sendo perceptível somente aos “olhos e ouvidos” sensíveis das metodologias de inteligência empresarial, que é a utilização racional e inteligente das informações com finalidades estratégicas. É com elas que melhor e mais rápido se pode compreender a dinâmica imprimida pelo mercado, antecipando portanto as evoluções inovativas cuja probabilidade de encontrar “eco” no mercado é elevada. Para inovar, na opinião de SUPRIJADI (1998), é essencial que se conheça o que faz concorrência. Entretanto, segundo RETOURNA (1995), isto não basta, pois não é suficiente conceber e fabricar produtos e serviços de qualidade superior à dos concorrentes, deve-se também conhecer o impacto destes sobre o mercado. Para tanto, a inteligência empresarial é uma das principais ferramentas e uma preciosa fonte de inovação, pois nutre este processo com informações apreendidas do ambiente exterior. A inteligência empresarial, no âmbito de uma organização , tem por objetivo estabelecer as ligações e a coordenação entre as mais diversas informações, sejam elas formais ou informais, relativas às tecnologias, pessoas, estratégias e conhecimentos a fim de descobrir as intenções e as estratégias da concorrência (BOUQUET, 1995). É fundamental conhecer, também, os movimentos provenientes de quaisquer fatores ambientais que possam interferir ou influenciar no funcionamento da organização, inclusive as decisões acerca de um processo inovativo.
  • 6. 7 A inteligência empresarial, a partir de uma contextualização bastante simplista, fundamenta- se na implementação daquilo que podemos chamar de vigilâncias, cautela e precaução, aliada à atenção do que está acontecendo no entorno. Tais vigilâncias podem ser classificadas como:  Comercial: onde se buscam informações relevantes naqueles que podem ser considerados fornecedores ou consumidores para a organização.  Concorrencial: na qual se pretende antever os passos dos concorrentes actuais e dos potenciais que entram no segmento de negócio.  Tecnológica: por meio da qual, com base em um rigoroso e metódico monitoramento das pesquisas técnicas e científicas existentes, objectiva-se antecipar tendências tecnológicas com vistas a lançamento de novos produtos, processos ou serviços.  Ambiental: nesta categoria de vigilância, as principais forças influentes e importantes da sociedade, e que possam impactar no negócio da empresa, são acompanhadas. 1.1.3 Classificação HENDERSON e CLARK (1990) classificam as inovações em dois tipos:  Inovações radicais, as quais destroem competências, quando cria-se um novo design conceptual no produto, mudando tanto o conhecimento embutido nos componentes quanto a arquitectura entre suas partes.  Inovações incrementais, as quais aprimoram competências ao adicionar conhecimento, provocando mudanças no produto existente e aproveitando o potencial do design já estabelecido. 2 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS 2.1 Classificações das Empresas Inovadoras A condição de inovadora de uma empresa pode ser definida de várias formas. A definição básica de uma empresa inovadora é a empresa que implementou ao menos uma inovação, ou seja, que tenha implantado com sucesso produtos ou processos tecnologicamente novos ou aperfeiçoados, ou combinações de produtos e processos, durante determinado período de análise. (MANUAL DE OSLO, 1997). Genericamente, empresa inovadora pode ser entendida como aquela que busca criar produtos, processos e serviços para se diferenciar da concorrência, atender melhor seus clientes,
  • 7. 8 aumentar seu valor e gerar maiores margens de lucro (Consultoria A. T Kearney e Época Negócios, 2011). De acordo com MARTÍNEZ e ALBORNOZ (1998), empresas de alta tecnologia são unidades de negócios produtoras de bens e serviços, cuja competitividade depende do projecto, desenvolvimento e produção de novos produtos ou processos inovadores, através da aplicação sistemática e intensiva de conhecimentos científicos e tecnológicos. 2.1.1 A inovação no ambiente empresarial Segundo TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), a inovação é um processo essencial, preocupado em renovar o que a empresa oferece e as formas como seus produtos e serviços são desenvolvidos, produzidos e vendidos. Com isso, o importante é que a organização tenha um direccionamento estratégico baseado em acções organizacionais que, levando em conta o que se tem (conhecimento disponível dentro da empresa) e os sinais que a mesma recebe do ambiente (informações externas), faça com que a mesma investigue, continuamente, caminhos diferentes e alternativos aos já existentes no mercado, ou seja, que crie alternativas inovadoras. Pesquisas mostram que as empresas inovadoras – aquelas capazes de melhorar seus processos e entregar ao mercado produtos/serviços novos – tendem a superar seus concorrentes em termos de fatia de mercado, rentabilidade, crescimento ou capitalização de mercado (TIDD, 2000), produtividade e eficiência (MANUAL DE OSLO, 1997). Outras sugerem que há uma forte correlação entre o desenvolvimento mercadológico e a inserção de novos produtos no mercado (TIDD, 2000 e SOUDER, 1994). Nesse contexto, é imprescindível não somente lançar novos produtos e desenvolver novos processos, mas fazê- lo mais rapidamente que o concorrente (STALK, 1990 e ROSENAU, 1996). Entretanto, segundo TIDD, BESSANT e PAVITT (2008) “o sucesso da inovação nem é sempre garantido, inovar não é fácil”. Para a maioria das empresas, a inovação é um “sucesso parcial com problemas”. Além disso, independente das condições tecnológicas, sociais ou mercadológicas relacionadas à empresa, a chave para se criar e manter a vantagem competitiva tende a pertencer àquelas organizações que inovam continuamente, uma vez que o sucesso de uma inovação não é permanente e seus retornos diminuem a medida que outros competidores a imitam. Assim, a inovação pode aumentar a competitividade de uma empresa, mas exige o desenvolvimento, por parte da mesma, de um conjunto de habilidades e de
  • 8. 9 conhecimentos gerenciais diferente daquele empregado em outras formas de gestão empresarial. 2.1.2 A importância da inovação nas organizações O mercado empresarial está cada vez mais competitivo. Os concorrentes estão bem preparados e os clientes são cada vez mais exigentes. Dentro desse contexto, a inovação aparece como uma ferramenta para obtenção de vantagens competitivas (DESCHAMPS; NAYAK, 1996). Segundo estudos realizados pela Royal Dutch/Shell, a expectativa de vida média das grandes empresas é de quarenta a cinquenta anos, porém, a competitividade do mercado restringe esse cenário, como pode ser constatado através de análises da revista Fortune, que listou as 500 maiores empresas em 1970, mas, treze anos depois, foi constatado que um terço havia desaparecido, foram compradas, fundiram com outras ou faliram (GEUS, 1998, p. xv). De acordo com PETER DRUCKER (1988), “inovação é o esforço para criar mudanças objectivamente focadas no potencial económico ou social de um empreendimento”. Assim, a inovação é fundamental para o crescimento num ambiente competitivo. Segundo DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007), “sem ela a empresa fica estagnada, os concorrentes assumem a liderança e a empresa acaba morrendo”. Assim, a inovação aparece também como órgão fundamental para consolidar a sobrevivência e sustentabilidade empresarial. A inovação é um ingrediente indispensável para o sucesso sustentado, visto que ela protege os activos tangíveis e intangíveis contra a erosão do mercado, e, como parte fundamental do negócio, deve ser gerida, não se tratando de um elemento conveniente nem de surgimento espontâneo. Ela não se trata apenas de uma oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, de influenciar decisivamente os rumos do sector em que a organização que se insere. Porém, uma vez que nem todas as inovações recompensam a empresa da mesma forma e nem sempre proporcionam um crescimento sustentado. Para dar sustentação ao crescimento, a oportunidade detectada precisa ser seguida por uma interminável corrente de inovações sucessivas, desde as incrementais até as radicais. Para DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007): “A inovação é o elemento-chave para a concretização do crescimento agressivo das receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos lucros. (...) muitas companhias recorrem à inovação a fim de produzir
  • 9. 10 crescimento quando as abordagens mais convencionais vão se esgotando. (...) A inovação pode ter como resultado o crescimento das receitas, uma base mais sólida de rendimentos, melhores relações com os clientes, funcionários mais motivados, desempenho melhor das parcerias e vantagem competitiva incrementada” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p.26, grifo da autora). 3 GESTÃO DE INOVAÇÃO A estratégia empresarial de concorrência por meio da introdução de inovações é completamente diferente do conceito usual de concorrência que acontece via preços e tende a levar o mercado a uma situação de igualdade ou equilíbrio de preços, uma vez que as inovações em processos, produtos ou ambos produtos e processos engendram um quadro de ruptura e assimetrias no padrão de concorrência. Quando uma empresa lança uma inovação em determinada indústria, ela passa a ser diferente das outras empresas concorrentes; pois se por um lado tem maiores custos, por outro lado tem maiores vantagens de gozar exclusivamente dos lucros provenientes da inovação, enquanto esta não se difundir no mercado. A gestão da inovação é uma ferramenta estratégica que pode trazer uma vantagem competitiva para as empresas, pelo menos enquanto as empresas concorrentes não conseguirem copiar a mudança, pois ela surge do esforço contínuo das empresas em se diferenciarem dos concorrentes por um lado, e fugirem da situação de igualdade, por outro lado. Ao surgir da necessidade das empresas manterem suas vantagens competitivas frente às demais empresas concorrentes, a gestão da inovação no desenvolvimento de novos produtos é afectada por factores internos e externos às empresas, que condicionam positivamente ou negativamente a sua performance (SCHUMPETER, 1984:122-123). A inovação esteve presente em distintos momentos históricos da evolução da gestão administrativa, embora o seu grau de importância tenha variado conforme os focos de atenção dos diferentes paradigmas (ROBERT, 1995). No paradigma da produtividade, surge a gestão profissional das empresas, focalizando princípios de administração científica para o aumento da produtividade por meio dos primeiros estudos, técnicas e métodos de optimização da engenharia da produção. Nesse
  • 10. 11 paradigma o desenvolvimento da inovação em produtos é pequeno e esporádico, embora o desenvolvimento da inovação em processos tenha destaque, enquanto actividade exclusiva de engenheiros. No paradigma da qualidade, surgem novas preocupações na empresa, propriamente sobre os produtos e os processos, o que dá à gestão da inovação um maior destaque em relação ao paradigma anterior quanto ao seu papel em atender as necessidades dos clientes. O desenvolvimento da gestão da inovação tornou-se não mais foco exclusivo de um grupo de trabalhadores, mas antes uma actividade de carácter sistemático em uma empresa, envolvendo diversos sectores, com o objectivo de proporcionar um maior valor aos clientes. No paradigma da flexibilidade e rapidez, a importância da gestão da inovação intensifica-se em relação ao paradigma da qualidade, devido, por um lado, à agilidade e versatilidade requerida pelo mercado concorrencial na diversificação de produtos, e por outro lado, devido ao aumento da complexidade na gestão interna dos fluxos de informações. No paradigma inovativo, último confluente evolutivo na administração, a inovação torna-se o foco estratégico nas empresas diante da concorrência altamente dinâmica, uma vez que o processo de inovação passa a adquirir novas características sistemáticas, agora no mercado, pelo facto de surgirem redes de cooperação entre as empresas junto a clientes, fornecedores, universidades e centros de pesquisa, e mesmo a junto a outras empresas, com o objectivo do desenvolvimento da inovação ao maior valor possível e os menores riscos e custos de transacção. 3.1 A gestão da inovação nas organizações A gestão da inovação é fundamental para acompanhar iniciativas inovadoras nas empresas (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008 e CUNHA et al., 2007). De acordo com pesquisas realizadas por TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), a inovação eficaz está estritamente associada à forma com que a empresa escolhe e gerência seus projectos, coordena o fluxo de diferentes funções, contacta novos clientes, entre outros. O desenvolvimento de um conjunto de rotinas integradas está directamente associado à gestão eficaz da inovação e pode resultar em habilidade competitiva diferenciada – a capacidade de introduzir novos produtos mais rapidamente que a concorrência, por exemplo, ou de utilizar melhor novos processos tecnológicos. Outro ponto apontado pelas pesquisas é que a inovação necessita ser gerenciada
  • 11. 12 de forma integrada; não basta gerenciar ou desenvolver habilidades em apenas algumas áreas específicas. De acordo com TIDD, BESSANT e PAVITT (2008), genericamente, a empresa deve gerir quatro fases visando a concretização de seu processo de inovação:  Pesquisar seus cenários, interno e externo, para identificar e processar sinais potenciais de inovação;  Seleccionar, estrategicamente, dentre esse conjunto de gatilhos potenciais para inovação, aquelas coisas que a organização mobilizará recursos para alcançar;  Fornecer recursos para opção – produzir recursos de conhecimento necessários para explorá-la (sejam criados por meio de P&D ou adquiridos através de transferência de tecnologia);  Implementar a inovação, amadurecendo-a desde a simples ideia, através de vários estágios de desenvolvimento, ate o produto final; e  Reflectir (numa fase opcional) sobre as anteriores e revisar experiências de fracasso e sucesso. Nesse contexto, segundo os autores, a gestão da inovação nas organizações consiste em “aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar o processo de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a empresa se encontra”. Entretanto, eles ressaltam que é improvável que se encontre “uma melhor forma” genérica de gerenciar a inovação, já que as empresas diferem em termos de oportunidades tecnológicas e mercadológicas, e os factores específicos de cada empresa reduzem as opções gerenciais. Ao encontro dessa ideia, DAVILA, EPSTEIN e SHELTON (2007) afirmam que não existe “mágica”, “fórmula secreta” ou estrutura para a inovação que funcione em todas as organizações. Mesmo assim, uma pesquisa realizada pelos autores demonstrou que existem maneiras claras pelas quais as empresas podem melhorar os resultados da inovação, criando valor e progredindo. Entretanto, os autores ponderam que essa execução da inovação é algo muito mais difícil que outras actividades de gestão, como a produção ou o controle financeiro. Contudo, muitas meias - verdades e mitos em torno da inovação fazem com que ela pareça mais complicada do que realmente é. Nesse sentido, DAVILA, EPSTEIN E SHELTON (2007) concluem que administrar o modelo de inovação e definir a estratégia são fundamentais para o sucesso da empresa a curto e longo
  • 12. 13 prazo; contudo, conservar os elementos benéficos da cultura predominante na empresa e mudar os desagregadores constitui a chave para o sucesso a longo prazo. 3.2 Gestão de Inovação e Estratégia competitiva As empresas de um mesmo sector adoptam estratégias distintas. Ao contribuir sua estratégia, a organização delineia padrão de acção competitiva que reflecte suas intenções na busca pelo crescimento e pela sobrevivência. Evidentemente, a estratégia competitiva adopta e caracteriza o papel da inovação na organização. Segundo FREEMAN (1974), é possível classificar as estratégias competitivas das organizações em relação a inovação em seis tipos principais: 3.2.1 Estratégia Ofensiva Consiste em buscar a liderança técnica e de mercado, perseguindo a vanguarda na introdução de novos produtos. As firmas que seguem uma estratégia ofensiva são intensivas em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e, particularmente, dispõem de uma elevada capacidade em engenharia de projectos e em actividades de pesquisa aplicada. O esforço de pesquisa básica na firma e um contacto estreito com os centros de pesquisa básica também podem ter uma contribuição significativa para o sucesso da estratégia ofensiva. 3.2.2 Estratégia defensiva Estas firmas são também intensivas em P&D, mas diferenciam-se das primeiras na riqueza e no ritmo das inovações. Elas não são capazes de desenvolver inovações originais, mas são capazes de responder rapidamente as inovações introduzidas pelo líder, de modo a poder conservar sua participação no mercado. Estas firmas aproveitam os novos mercados abertos pelo inovador e aprendem com os erros que estes cometem, de forma que, muitas vezes, obtêm benefícios superiores aos do próprio inovador. As firmas que seguem esta estratégia devem ter uma elevada capacidade em desenvolvimento e projecto experimental. 3.2.3 Estratégia imitativa As organizações imitativas devem dispor de certas vantagens para poder competir com o inovador, como o acesso a mercados cativos, custos menores ou barreiras alfandegárias politica. Alem disso, as imitativas devem ter uma eficiente engenharia de produção e, em menor grau, engenharia de projectos para possuir vantagens de custos.
  • 13. 14 3.2.4 Estratégia dependente As firmas que seguem esta estratégia desempenham um papel subordinado na indústria. Elas não realizam actividades de P&D e promovem mudanças técnicas somente quando exigidas por seus clientes. Geralmente este tipo de estratégia é adoptado por empresas fornecedoras de componentes para as montadoras. A empresa dependente aceita esta papel de subordinação diante de outras empresas mais fortes, que induzem o seu progresso técnico. 3.2.5 Estratégia tradicional A empresa praticamente não promove mudanças técnicas. A firma dependente se diferencia da tradicional na natureza do seu produto. O produto da firma tradicional muda pouco, se é que muda algo. O produto da firma dependente pode mudar muito, porem sempre em resposta a uma iniciativa e a uma especificação de fora. As mudanças promovidas pelas empresas tradicionais referem-se mais a desenho do que a mudanças técnicas propriamente ditas. 3.2.6 Estratégia oportunista Este tipo de estratégia é seguido naquelas situações em que a firma pode ocupar um nicho ou oportunidade de mercado a partir do senso ou capacidade empresarial, sem incorrer em gastos expressivos de P&D.
  • 14. 15 Conclusão Concluímos que grande parte dos processos organizacionais possuem conhecimento embutido tanto nas suas actividades quanto nos seus bens e/ou serviços resultantes. Uma adequada identificação e gestão desse conhecimento ajuda na busca de melhoria contínua, auxiliando a gestão de processos. Contudo as inovações são criadas a partir das interacções sociais, quando o conhecimento apropriado pelos agentes individuais interage num domínio de conhecimento específico dentro da organização. Dessa forma, a inovação permite agregar valor económico aos bens e serviços, a partir das novas capacidades da organização fornecidas pelo processo de criação de conhecimento. Ao observar a empresa como um conjunto de processos objectivando sua melhoria contínua, criam-se condições para reduzir custos, tempos e melhorar a qualidade, representando uma vantagem competitiva para a empresa. Outra realidade eminente é o facto do desenvolvimento tecnológico crescente trabalhar como facilitador da criação e interacção do conhecimento, favorecendo as inovações em suas distintas dimensões, e representando uma oportunidade de melhoria nos processos.
  • 15. 16 Bibliografia DAVILA CALLE, Guillermo; SILVA, Edna da. Inovação no contexto da sociedade do conhecimento. Textos de la Cibersociedad, v. 8, p. 1, 2008. DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 6.ed. São Paulo: Pioneira, 1993. HENDERSON, Rebecca M.; CLARK, Kim B. Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, v.35, n.1, p.9–22. 1990. KUCZMARSKI, Thomas D. Por uma consciência inovadora. São Paulo p. 62-68, 1998 PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. In: MONTGOMERY. Sao Paulo TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. (2008). Gestão de inovação. 3. Ed. São Paulo: Artimed. ROBERT, M. A Estratégia da Inovação do Produto: como o Processo de Inovação pode ajudar a sua Empresa a suplantar suas concorrentes. Rio de Janeiro: Nódica, 1995. SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.