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V. O QUE TORNA OS GRUPOS EFICAZES?
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6.1. O Que Determina o Comportamento do Líder?
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pequeno ou não generalizável de uma organização para outra. Uma recente resenha
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VIII. TREINAMENTO E EXPERIÊNCIA EM LIDERANÇA.
A questão de como tornar mais eficazes o líder e a organização é a base d...
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Porém, na prática surgem dificuldades, uma vez que lidamos com um sistema dinâmico
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administradores e, as medidas necessári...
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A esta altura, não podemos afirmar se será mais eficaz uma abordagem do treinamento
enfatizando as relações humanas, ou...
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terem amigos no alto escalão. Sob tais condições, a organização pode procurar ajustar o
trabalho ao indivíduo. Para obt...
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5) liderança e administração eficaz (resumo do livro)

  1. 1. 1 LLIIDDEERRAANNÇÇAA EE AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO EEFFIICCAAZZ (Fred E. Fielder & Martin M. Chemmers). (São Paulo, Ed. Pioneira, 1981.) I. INTRODUÇÃO. 1.1. O Que Entendemos Por Liderança? Na linguagem do leigo o líder é alguém um pouco mais dotado que os outros; ou seja, alguém que atrai como um ímã “por meio do carisma”. Todos desejam segui-lo, inspirando-lhes confiança, respeito e lealdade. DUBIN (1951) define Liderança como sendo “o exercício de autoridade e tomada de decisões”. Já HEMPHILL (1954), acredita que “liderança é a tomada de iniciativas que resultem num padrão homogêneo de interação em grupo voltada para a solução de problemas mútuos”. Por outro lado, CATTELL (1951) identifica o líder como “o indivíduo que determina a mudança mais eficaz na atuação de um grupo”. Essas definições têm 2 elementos em comum: 1. A liderança é constituída de uma relação entre pessoas em que a influência e o poder estão distribuídos desigualmente, porém legitimamente. 2. Não pode haver líderes isolados. O líder é alguém importante para a vida de seus subordinados no plano emocional e, esse relacionamento emocional, não é unilateral, pois o líder também fica envolvido com seus subordinados. E, para ele, é importante o fato de despertar simpatias ou antipatias, de ser considerado justo ou injusto e contar (ou não) com o apoio do grupo na realização das tarefas. O exercício da liderança é uma atividade que envolve o ego das pessoas, mesmo em situações simuladas. FREU considera o líder como uma figura paterna, alguém a quem os membros do grupo transferiram os sentimentos que costumam ter em relação aos próprios pais, incluindo amor, respeito e temor. Outros autores vêem no líder uma pessoa capaz de ajudar os membros de uma equipe a satisfazer suas necessidades emocionais: 1.2. Administradores e Líderes: Todo aquele cujo trabalho envolva supervisão de outros ocupa uma posição de liderança e, portanto, todos os administradores que supervisionam pessoas são líderes. Mas, deve ficar claro que nem todos os líderes são administradores; pois uma pessoa pode exercer poder e influência sem ocupar nenhuma posição administrativa formal. Por outro lado, apesar de a maioria dos administradores compor-se efetivamente de líderes, as funções de liderança representam parte de sua tarefa administrativa e, apesar disso, realmente nós acreditamos que o papel dos líderes represente uma das dimensões mais importantes da função administrativa. 1.3. A Liderança Como Status e Como Desempenho:
  2. 2. 2 O fato de não se considerar a diferença entre o status de liderança e a eficiência da liderança tem provocado enorme confusão, pois a maior parte das pesquisas diz respeito somente á forma pela qual os indivíduos alçam a posição de chefia; isto é, restringem-se ao status de liderança. A maioria de nós está mais interessada em se tornar executivos, administradores ou líderes do que se preocupar com a própria eficiência e, por isso, a literatura popular tem se concentrado mais no modo como uma pessoa deve agir para se tornar um líder. A receita abrange desde como ser justo, honesto e leal até instruções pormenorizadas na arte de manipular pessoas. Exemplos: “O Príncipe” (de Maquiavel), “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” (de Dale Carnagie) e outros. 1.4. O Que Entendemos Por Liderança Eficaz: Sobre esse assunto, os teóricos divergem bastante, uma vez que ao falarmos de um bom líder, normalmente confundimos eficácia com o fato de ele ser um bom camarada, de ser estimado – e aceito – como um profissional. Sendo assim, acreditamos ser legítimo definir a liderança como sendo alguma dessas formas citadas anteriormente; entretanto, trataremos a questão em termos de “até que ponto o grupo executa bem suas atribuições”, pois o bom líder de uma orquestra – por exemplo – é avaliado em função da qualidade da orquestra e, um técnico de futebol, pelo número de partidas ganhas pelo seu time. Portanto, o foco principal desse trabalho se concentrará na eficácia da liderança em termos de produtividade do grupo. Não pretendemos demonstrar que a única maneira de observar o grau de eficiência de um líder seja examinando-lhe a taxa de produção, pois existem outros fatores a serem considerados como satisfação do empregado, motivação e estabilidade. Conquanto todos esses fatores influam na atuação da empresa, de forma geral a personalidade do líder, sua motivação e seu comportamento têm um peso muito maior. Assim sendo, parece razoável avaliar-se o desempenho do líder através do sucesso alcançado pelo seu grupo e esse critério justifica-se, pelo fato de que o padrão motivador do líder permite prever qual será a atuação do grupo. Saber exatamente qual será o padrão motivador é algo que depende, em grande parte, da situação. 1.5. Onde Atuam os Líderes? O grupo é o hhaabbiittaatt natural do líder assim como a organização é o hhaabbiittaatt do grupo. O termo “llííddeerr” – tal como será usado aqui – supõe alguma interação direta de superior e subordinado com outros e, certamente, isto implica um grupo de indivíduos em contato interpessoal. Por “ggrruuppoo” entendemos um conjunto de indivíduos com algum tipo de objetivo comum. As definições usadas nas ciências sociais consideram “grupos” como agregados de pessoas pertencentes á mesma classe com seus componentes influindo nas ações dos outros. A maioria das organizações – e os grupos que as constituem – têm objetivos explícitos e implícitos e, de modo geral, um indivíduo é mais eficiente que um grupo quando uma tarefa puder ser realizada por um só homem; pois, afinal, congregar pessoas é uma tarefa trabalhosa, ingrata e demorada. O presente trabalho diz respeito – principalmente – a grupos e a organizações que tenham tarefas próprias e objetivos explícitos. Para fins de debates, podemos pensar em termos da definição de organização (SCHEIN, 1965) como sendo “a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas com vistas á realização de algum fim – ou objetivos explícito comum – por meio da divisão do trabalho e função, bem como por meio de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade”. Essa definição resume vários pontos dentre os já assinalados:
  3. 3. 3 A) Os grupos têm metas – geralmente estabelecidas pelas organizações. B) A divisão do trabalho (e função) em “líderes” e “liderados”, facilita a realização de metas. C) Todo o conceito de líderes, de grupos e de organizações implica exercício de autoridade, poder ou influência. OBSERVAÇÃO: Esse trabalho apresenta uma teoria sobre a eficácia administrativa e de liderança que procura integrar pessoas, processo e situações. II. QUEM SE TORNA LÍDER?  De que modo uma pessoa se torna Líder?  Que habilidades, traços de personalidades e aptidões ele deve ter?  Haverá algum modo de identificar líderes em potencial?  Como o distinguimos dos liderados? Essas questões têm sido formuladas por pessoas do ramo, mas suas respostas não são tão simples porque dependem de muitos fatores. Entretanto, um momento de reflexão nos basta para compreendermos que quase todo mundo é líder em alguns grupos e liderados em outros, e que existem pouquíssimas pessoas que sejam líderes o tempo todo. Há relativamente poucos que nunca são líderes e, diante disso, apenas fatores de personalidade não bastam para determinar quem se tornará líder. A esta altura do trabalho só podemos dizer que, como há muitos aspectos da situação administrativa que não se relacionam com liderança, é mais fácil pré-dizer quem se tornará administrador do que líder. Dada a estrutura da administração contemporânea podem mesmo existir alguns traços de personalidade capazes de fazer prever quem se tornará administrador, ainda que não façam prever quem se tornará administrador produtivo bem sucedido. 2.1. Por Que as Pessoas Querem se Tornar Líderes? Existem pessoas que querem assumir posições de liderança contra a vontade e, as que não são motivadas a se tornarem líderes, são – geralmente – deixadas de lado. Um número substancial de pessoas simplesmente não estão interessadas em assumir lideranças. Fala-se muito da carência de líderes qualificados, mas raramente haverá escassez de homens dispostos a assumirem posições de líderes. É óbvio que a liderança deve ter muito a oferecer, uma vez que existe uma grande quantidade de pessoas desejosas em assumi-la. Por isso, vale a pena considerar o que atrai as pessoas ao cargo de liderança, especialmente se pretendermos atrair os tipos de pessoas capazes de exercê-la. A resposta mais abrangente á questão nos é fornecida pelo estudo de HEMPHILL (1961), o qual demonstra que várias circunstâncias motivam o indivíduo a alçar-se à posição de líder, tais como:  Deve haver a promessa de alguma recompensa, se e quando a tarefa for concluída (embora tal recompensa não necessite ser de ordem material).  O líder deve sentir que pode sair-se bem de suas tarefas.  Ele deve sentir que o grupo o apóia e o acata.  Ele deve crer que possui os dotes (ou qualidades) necessários a realização da tarefa.
  4. 4. 4 Uma forte razão pela qual muitas pessoas não tentam exercer funções de liderança é o temor de se verem rejeitadas pelo grupo. O receio de fracassar é um poderoso fator inibitório e, dessa forma, o indivíduo que acredite ter menos chance de realizar a tarefa (ou que se julgue menos capaz), hesitará em candidatar-se. Portanto, um passado de sucessos – ou fracassos – pode ter forte influência sobre o fato de o indivíduo desejar (ou não) assumir postos de liderança. Embora se imagine o líder como sendo uma pessoa especial, a diferença entre o líder e o não-líder é muito menor do que se imagina. HOLLANDER e WEBB (1955) verificaram que os indivíduos escolhidos – frequentemente – como liderados, tendiam ser preferidos como líderes em outras ocasiões. Portanto, pergunta-se: - como induzir as pessoas se tornarem líderes? É claro que um bom meio seria oferecer vantagens (ou outras coisas) que tornem o cargo atraente. Todavia, o mais importante é que essas pessoas buscam o domínio, o controle e a aceitação e nós devemos tornar-lhes possíveis obter algumas dessas satisfações; afinal, este é o preço que os liderados pagam pela liderança. Mas, ao aceitá-los como líder – voluntariamente – abrem mão de parte de sua liberdade de tomar decisões, a fim de atingir uma meta comum. 2.1.1. Mantendo a Posição de Liderança. Do ponto de vista psicológico o problema de manter a liderança é complicado, pois a autoridade do líder não emana somente da organização e, o simples fato de uma pessoa ter sido designada para ocupar um cargo de chefia, não a capacita automaticamente a exercer as funções de líder porque precisará traduzir sua legítima autoridade em termos de produtividade do grupo. Numa organização o líder deve ser capaz de satisfazer as exigências desta, ao mesmo tempo em que é capaz de atender às necessidades de seus subordinados. Esse problema é bem ilustrado no estudo de STOUFFER (1949), onde mostra que somente 13 % de soldados concordam em que “uumm ssaarrggeennttoo ppeerrddeerráá ppaarrttee ddoo rreessppeeiittoo ddee sseeuuss hhoommeennss ssee aaccaammaarraaddaarr--ssee ccoomm eelleess nnaass hhoorraass ddee ffoollggaa”. Por outro lado 39 % dos oficiais acharam que assim seria e, da mesma forma, 10 % dos homens concordaram em que “uumm ssaarrggeennttoo ccoonnqquuiissttaarriiaa rreessppeeiittoo ppoorr ffaazzeerr sseeuuss hhoommeennss ddaarreemm dduurroo”, ao passo que 42 % dos oficiais concordaram. Dessa forma, o que determina o grau em que o líder pode contar com o apoio de seu grupo? HOLLANDER (1968) sugeriu um conflito implícito na posição de líder, uma vez que, de um lado este deve se conformar às normas do grupo (a fim de ganhar-lhes a aceitação) e, de outro lado, a liderança pressupõe fazer coisas novas e afastar-se de normas e de comportamentos passados. Portanto, a conservação da liderança repousa num sistema de intercâmbio social, onde o líder deve satisfazer as necessidades da organização ao mesmo tempo em que protege o grupo com relação á empresa, sempre que necessário. Deve, igualmente, habilitar os membros a obter satisfações que de outra forma estariam fora de seu alcance e, em troca, o grupo satisfaz a necessidade de poder e preeminência do líder, prestando-lhe obediência voluntária que lhe permita realizar o trabalho (JACOBS, 1970). 2.1.2. Guia Supérfluo Para Localizar o Bom Líder. A maioria de nós acredita ter a misteriosa capacidade de identificar o bom líder e, essa confiança é encorajada pela crença de muitos executivos de que, eles não estariam onde estão se (A) não fossem excelentes líderes; (B) não os soubesse escolher. Pode ser que alguns executivos tenham a intuição necessária para a seleção de bons líderes para certas tarefas e, é igualmente verdade que a maioria dos altos executivos não a tem,
  5. 5. 5 compartilhando essa verdade com os psicólogos, homens de Recursos Humanos e o resto dos mortais. O que um administrador faz é muitíssimo variado, tornando-se a função administrativa mais difícil de avaliar. Treinamento e experiência têm pouco a ver com a capacidade de selecionar líderes, pois cada entrevistador tende a abordar a tarefa com sua própria idéia do que deve ser um bom executivo, qual deva ser seu trabalho e o que lhe é necessário fazer. WEBSTER (1964) descobriu que o entrevistador costuma formar uma impressão inicial nos primeiros quatro ou cinco minutos, tendendo a procurar depois maiores informações que corroborem palpites. Também percebeu que os entrevistadores geralmente discordam radicalmente entre si e, certamente, isto significa que a carreira de alguém pode depender do entrevistador que lhe caiba por sorte, em determinado dia. Portanto, o método das entrevistas é um meio deficiente de selecionar executivos, tendendo a contribuir mais com “ruído” que com informação real acerca das chances de êxito do candidato. Dadas estas dificuldades, se o entrevistador ao menos sabe que espécie de pessoa procura certamente terá melhores chances de encontrá-la e, por ser diversificada a natureza de trabalho de um administrador, torna-se muito difícil especificar critérios exatos. Mesmo quando se tem alguma idéia geral desses requisitos, não se pode saber com certeza qual nível exato de um determinado traço será mais útil. 2.1.3. Existem Traços de Liderança? A nossa visão – quanto a selecionar líderes por meio de entrevistas – é um tanto quanto pessimista, conforme vimos anteriormente. Daí, qual a possibilidade de selecioná-los por meio de traços de liderança? Entendemos por “traço de liderança” um atributo de personalidade ou um modo de interagir com outros, independente da situação. Se os líderes já nascem feitos, por que não encontraríamos testes que revelem sua capacidade de chefiar os outros? Muitos executivos acreditam que existem qualidades inatas – ou atributos adquiridos na vida – que tornam uma pessoa um líder. Mas qual a prova disso? Certamente não faltam pesquisas para essa questão e, na verdade, a busca de traços de liderança constitui a atividade mais importante que se ocuparam os teóricos em liderança antes da 2ª Guerra; porém, seus resultados foram decepcionantes. É preciso dizer que STOGDILL (1948) encontrou algumas relações entre atributos de liderança e status de liderança, chegando a duas principais conclusões:  A média das pessoas que ocupam posições de liderança excede a média dos membros de seu grupo em inteligência, escolaridade, confiabilidade no exercício de responsabilidade, atividade e participação social e status sócio-econômico. 2.2. As Qualidades (Características e Aptidões Necessárias a Um Líder) São Determinadas Pelas Exigências da Situação Em Que Ele Atue Como Líder. A pessoa que concorde com STOGDILL, tem que admitir que existem alguns atributos de personalidade (como a inteligência, por exemplo) que se relacionam com o fato de alguém se tornar líder. Mas, as relações não são grandes e provavelmente mais incidentais que centrais, pois alguém inteligente, sociável e competente também é conhecido por um maior número de pessoas e, por isso mesmo, tem mais chance de ser escolhido para ocupar tal cargo. A questão é saber se o indivíduo que parece ser um líder se revelará um líder eficiente, uma vez que uma posição de autoridade não implica competência. Embora um médico tenha numerosos pacientes, isso não é garantia de que seja realmente capaz de curar. Aliás, até pode ser um mau diagnosticador e profissionalmente ineptos que, graças a uma forma feliz de lidar com pacientes, consiga
  6. 6. 6 bancar o grande médico. O que nos interessa – realmente – é a questão de saber escolher a pessoa que se revelará eficiente, ou de como aperfeiçoar-lhe o desempenho. FIELDER (o autor) pesquisou – com a colaboração da Marinha Belga – noventa e seis grupos distintos de três homens cada um, os quais receberam quatro tarefas idênticas:  Incitar os jovens a entrar para a Marinha.  Traçar a rota de um comboio através de doze portos diferentes, da maneira mais eficaz.  Sem falar, ensinar seus homens a montar (e desmontar) uma pistola automática. Os resultados demonstraram que a correlação média foi de apenas 0, 14; ou seja, poucos indivíduos se saíram sempre bem (ou sempre mal). Esses resultados devem ser interpretados como indicativos de que o desempenho de liderança num tipo de tarefa, não se relaciona essencialmente com o desempenho de liderança noutro tipo de tarefa. Por conseguinte, não é provável que os traços de liderança (ou quaisquer outros traços de personalidade) tenham grande influência sobre o desempenho de diferentes tarefas de liderança; significando que não podemos falar de líderes eficazes e ineficazes. Antes, um líder pode ser eficiente numa tarefa e ineficiente noutra. 2.2.1. Fatores Situacionais. Pondo de lado – no momento – atributos pessoais como a capacidade do indivíduo, sua bagagem educacional e seu adestramento técnico, quais os fatores ambientais que influem no fato de alguém subir à posição de líder? Como assinalamos anteriormente, a condição de liderança costuma ser conferida á alguém motivado e visível. Os eremitas e aqueles que se escondem raramente são escolhidos. Num dos mais conhecidos estudos psicológicos, BAVELAS conduziu experimentos sobre a influência que diversas redes de comunicação exercem sobre o comportamento em grupos:  Cinco ou seis pessoas sentam-se á mesa sendo cada posição separada por painéis, de forma tal que os membros não possam falar uns com os outros – apenas através de mensagens passadas pelas fendas nos referidos painéis. Mantendo algumas abertas e outras fechadas, pode-se determinar quem se comunica com quem. Por exemplo: - no “CCíírrccuulloo”, cada pessoa pode se comunicar unicamente com vizinhos á sua direita e á sua esquerda. Já, na “RRooddaa”, todas as comunicações devem passar pelo indivíduo no centro da rede de comunicação, sendo escolhido frequentemente como a pessoa mais influente. Veremos abaixo as respectivas Redes de Comunicação: CÍRCULO
  7. 7. 7 RODA CADEIA Um estudo de FESTINGER (1950) revela que habitantes da seção mais central de uma unidade habitacional, tinham mais amigos e eram mais conhecidos do que os habitantes da periferia. Outros estudos demonstram que pessoas sentadas de frente uns para os outros na mesma mesa, podem influir no aparecimento da liderança. Num grupo de três em que dois estejam de um lado, é provável que o indivíduo sentado isolado venha a ser considerado um líder. Na verdade, o que importa nesses estudos é a influência que diferenças – aparentemente insignificantes – no ambiente físico e geográfico, têm em determinar quem se tornará líder e, embora esses fatores físicos exerçam papel secundário, certamente eles influem no aparecimento da liderança. 2.2.2. Características dos Membros. Vários estudos revelaram que a personalidade dos membros da equipe determina – em parte – a escolha de seu líder, uma vez que uma lliiddeerraannççaa aauuttooccrrááttiiccaa tem muito mais chances em grupos altamente inteligentes e amadurecidos emocionalmente, mas que sejam heterogêneos com respeito à necessidade de domínio. Os líderes autoritários preferem liderança carregada de status com forte autoridade e direção. Já os líderes “igualitários” aceitam a liderança forte – se a situação assim o exigir –, mas não preferem esse tipo e talvez o necessitem menos. Após repassar todos esses estudos podemos ver facilmente por que a pesquisa de traços de liderança já estava condenada ao fracasso, pois as descobertas conflitantes resultam de que os estudos de traços percorrem situações com composições de grupos, disposições físicas e tarefas variáveis. É inegável que a personalidade do líder tem o seu peso, pois afetará a probabilidade dele obter uma posição de liderança e sua chance de sucesso. Por outro lado, ignorar os fatores situacionais seria mais ou menos como
  8. 8. 8 indagar a alguém se seria bom falar francês. A resposta depende da circunstância de se estar em Paria ou em São Paulo, bem como da pessoa com quem se fale. 2.3. Podemos Prever Desempenho Administrativo Através de Traços de Personalidade? Baseados nos indícios até aqui apresentados, não seria muito profícuo predizer o status de liderança ou de eficácia de liderança, a partir de traços de personalidade. Ao mesmo tempo, estudos indicam que podemos predizer (até certo ponto) a eficácia dos administradores baseados em testes de personalidade. Portanto, parece incoerente afirmar que a eficácia da liderança e da administração são coisas relacionadas, mas não idênticas. Estudos de GHISELLI (1963) demonstraram que os índices de desempenho administrativo e o nível alcançado por um administrador em diversas organizações correlacionavam-se com cinco capacidades e traços pessoais:  Inteligência.  Capacidade de supervisionar (“utilização eficaz das práticas de supervisão indicadas pelas exigências específicas da situação”).  Iniciativa (“motivação no sentido de agir independentemente de outros e sem o estímulo nem o apoio deles, bem como a capacidade de entrever-se linhas de ação que não estejam visíveis aos demais”).  Auto-segurança (“o graus em que ele se distingue dos modelos característicos de outros indivíduos”). KORMAN (1968) contestou algumas descobertas acima, concluindo que a inteligência correlaciona-se moderadamente com o desempenho, no que se refere aos supervisores de 1ª linha, mas essa relação diminui progressivamente em níveis administrativos superiores. CAMPBELL (1970) correlacionou a idéia de os administradores eficazes terem diferentes interesses, capacidades e alguns traços de personalidade. Devemos lembrar que o sucesso administrativo não se baseia em desempenho objetivo e, tempo de serviço, promoção e nível salarial não se incluem entre os critérios preferidos para avaliar o grau de sucesso em administração e, certamente, estes são influenciados pela compatibilidade entre um administrador e o sistema. Em algumas organizações as oportunidades de sucesso dos administradores podem ser influenciadas pelo fato de se assemelhar – em maior ou menor grau – a outros bem sucedidos administradores na empresa. Na medida em que se possa traçar um perfil do administrador bem sucedido, o método se baseará no pressuposto de que os promissores serão semelhantes a outros bem sucedidos. Sendo assim, promoção de cargo, elevação de salários e avaliações de eficiência dependem de fatores que nada têm a ver com o real desempenho do administrador. Portanto, enquanto seja possível predizer quem obterá êxito numa organização, a predição pode ser falha se for avaliada puramente em termos de eficácia administrativa. 2.4. Avaliando a Administração. Acreditando que o desempenho administrativo possa ser prognosticado baseado em traços de personalidade, diversas empresas estabeleceram complexos programas destinados a selecionar administradores bem sucedidos por meio de avaliação da personalidade. Um programa em grande escala foi conduzido pela AT & T, onde se descobriu que o êxito dos administradores pode ser previsto através de processos de avaliação e testes psicométricos.
  9. 9. 9 Desse modo, há alguma chance de identificar traços de personalidade específicos, os quais os administradores precisarão para determinadas organizações. Não há garantias de que os processos desenvolvidos pela AT & T ou pela Standard Oil possam ser bem sucedidos – por exemplo – no City Bank. Aplicar estes processos de avaliação para a seleção e promoção de executivos sem um intenso estudo da companhia em questão, parece coisa injustificável e anômala. A técnica de avaliação feita por colegas pode ser vantajosa em colher opiniões de muitos indivíduos que interagem extensamente com o avaliado e o conhecem melhor do que um entrevistador qualquer. RESUMO E CONCLUSÕES: A identificação e a seleção de líderes é – no melhor dos casos – coisa arriscada e improdutiva, havendo para isso muitas razões:  As contribuições dos líderes são muito variadas e difíceis de especificar.  Em muitas empresas, os superiores não têm idéias precisas daquilo que seus subordinados devam fazer.  Vários fatores podem induzir uma pessoa a ocupar a liderança, mas não existe modo de predizer se ela concretizará esse intento, nem de predizer o grau de eficácia do indivíduo. Sabemos que é possível aumentar a probabilidade de o indivíduo pretender a liderança, assegurando que tal posição proporcione oportunidades e compensações adequadas.  Parece provável que a personalidade (considerada isoladamente) representa um papel relativamente insignificante entre os fatores que determinam quem alcançará o status de líder, embora tenha mais peso na seleção de administradores.  Os dados acima sugerem que certas pessoas terão sucesso numa determinada empresa (ainda que não sejam muito eficientes) e que um tipo específico de personalidade – determinado modo de vida ou outros interesses – podem ajudar no progresso do indivíduo. E, isso talvez ocorra, pelo fato de o indivíduo se ajustar às exigências da organização, ou talvez porque seu estilo de vida e interesses se harmonizem com os de seus superiores, dos quais dependem suas promoções. III. COMO OS LÍDERES SE COMPORTAM? Ao terminarem as esperanças de encontrar o traço mágico de personalidade, os pesquisadores se voltaram para o estudo do comportamento do líder. Mas, se não existe nenhum traço individual capaz de identificar os líderes (ou prever-lhes a eficiência), haverá, quem sabe, algum eessttiilloo ddee lliiddeerraannççaa que torne os grupos eficazes? Entendemos por “estilo de liderança” um conjunto de comportamentos – de relativa duração – que caracterizem o indivíduo, independentemente da situação. Portanto, a expressão “estilo de liderança” não chega realmente a distinguir-se de “ttrraaççooss ddee lliiddeerraannççaa”. Ela se distingue – principalmente – para focalizar oo qquuee oo llííddeerr ffaazz, e não aaqquuiilloo qquuee eellee éé. O pressuposto. De haver um tipo ideal de comportamento de liderança é, de fato, muito comum e, no presente capítulo examinaremos o modo como um administrador se
  10. 10. 10 comporta e quais os comportamentos que contribuem para o exercício da liderança e maior satisfação dos empregados. Com respeito a liderança não há nada simples, assim como o comportamento do líder também não o é. 3.1. Que São Comportamentos de Liderança? Antes de tudo, não existem comportamentos exclusivos e específicos de líderes, pois os “ccoommppoorrttaammeennttooss ddee lliiddeerraannççaa” – tais como dirigir, planejar, controlar e supervisionar – também são utilizados por outros que não os líderes. De um modo geral, a maioria dos supervisores e seus subordinados diferem apenas na frequ~encia com que se comportam de determinadas formas. Outrossim, o comportamento de líderes costuma variar de uma situação para outra, pois o presidente, o gerente ou o capataz dirigirão seus subalternos de formas diferentes. Estudar o comportamento de liderança é um tanto quanto complexo, uma vez que planejar, dirigir e avaliar não correm a intervalos freqüentes e, dessa forma, muitos comportamentos são difíceis de definir porque a ordem de um administrador pode ser uma pergunta, mas sua avaliação pode ser um sorriso ou um silêncio saliente – por exemplo. 3.2. O Que Fazem os Líderes? Um método óbvio de descobrir o que ocupa o tempo de um líder é observar o que ele faz. Contudo, essas observações são custosas – em termos de tempo e esforço –, pois pedir a uma pessoa ocupada que mantenha um diário de suas atividades representaria uma enorme sobrecarga. A maioria não pode (ou não quer) reservar tempo para registrar tudo o que faz, ao passo que anotar o que foi feito conduz à dúvidas quanto a lembrança dos acontecimentos. Não há muitos estudos sobre o comportamento dos líderes, mas os que aí estão certamente comprovam que um executivo realiza muitas e diferentes tarefas e as realiza com outras pessoas, principalmente. Um adequado estudo de HORNE & LUPTON (1965), observou-se 66 administradores de 10 diferentes empresas – durante uma semana de trabalho – e constatou-se que eles passavam 52 % do seu tempo nos próprios escritórios; 11 % nos departamentos e 6 % em outros departamentos; 42 % envolvia transmissão de informações; somente 9 % envolvia quaiquer instruções e 8 % dizia respeito a tomada de decisões. Assim, essses administradores empregavam só 17 % de seu tempo em funções típica de liderança – como dirigir e supervisionar. Num estudo ainda inédito de FIELDER (autor do livro) administradores do governo descreveram o tempo de seus subordinados (também administradores) e também indicavam a forma como ocupavam seus próprios tempos. Os resultados apontaram notáveis discrepâncias. Outro estudo importante – com relação ao uso do tempo – foi a clara demonstração de que o tempo líquido de uma atividade específica, tem pouca relação com a importância de tal atividade ou mesmo com o êxito da tarefa. Um bom exemplo disso é o tempo que estudantes dedicavam aos estudos não se correlacionarem com as notas obtidas, pois alguns estudantes – que são excelentes alunos e obtêm notas altas – dedicavam pouquíssimo tem aos estudos e, outros indivíduos que passavam muito tempo estudando, acabavam tirando notas baixas. FIELDER demonstrou que os administradores médios consagram quase 1/3 do seu tempo em trabalho administrativo de rotina (duas vezes mais que o tempo gasto em qualquer outra categoria). Todavia, os administradores classificaram esse tipo de atividade apenas em 3° lugar em importância. Necessitamos de algumas medidas que nos indiquem a importância de uma determinada atividade em vez do tempo que ele consome e, sendo assim, o MMééttooddoo ddooss IInncciiddeenntteess
  11. 11. 11 CCrrííttiiccooss – criado por FLANAGAN (1954) – é uma técnica de focalizar os aspectos mais importantes da atividade administrativa. Esses “incidentes” são comportamentos decisivos para o desempenho da liderança eficaz e, dessa forma, FLANAGAN coligiu mais de 300 incidentes críticos de comportamentos eficazes (e ineficazes). São relatos de episódios em que o líder se saía bem ou mal e, baseados nesses incidentes, é possível inferir alguma qualidades, aptidões ou comportamentos encontráveis em lideranças eficientes e ineficazes. Esses incidentes foram agrupados nas seis (6) categorias mostradas na Tabela 3.1., juntamente com itens ilustrativos. TABELA 3.1. IInncciiddeenntteess CCrrííttiiccooss ee AAttiivviiddaaddeess AAddmmiinniissttrraattiivvaass EEffiicciieenntteess ee IInneeffiicciieenntteess Incidentes Atividades Administrativas Incidentes Eficazes (%) Incidentes Ineficazes (%) Planejamento, Organização e Execução de Política Comunica e interpreta a política, de forma que os membros de sua organização a entendam. Toma decisões rápidas e explícitas. Persevera em seus esforços por alcançar os objetivos. 41 18 Relações Com os Associados Distribui aos subordinados tarefas para as quais eles mais se adaptam. Assiste os subordinados em suas dificuldades pessoais, à medida que surjam oportunidades. Apóia políticas e ações de superiores sob todas as condições (apesar de talvez pessoalmente discordar delas). 27 9 Competência Técnica Organiza e apóia eficazmente a seu trabalho o conhecimento em administração. Utiliza todas as fontes de informação disponíveis para tirar conclusões e tomar decisões. Revela engenho na resolução de problemas administrativos. 4 7 Coordenação e Integração de Atividade Vence obstáculos difíceis à consecução de seus objetivos. Faz vigorosas tentativas para alcançar os objetivos. Apóia e executa cabalmente as diretrizes da empresa. 8 31 Hábitos de Trabalho Trabalha com diligência em atividades delegadas ou voluntariamente assumidas. Trabalha longas horas quando necessário, para atingir os objetivos estimados. Organiza seu trabalho e o dos subordinados com vistas a um eficaz desempenho. 19 23 Ajustamento do Trabalho Realiza seu trabalho aparentemente sem levar em conta compensações e progressos pessoais. Cumpre os compromissos pontualmente. Aumenta sua proficiência por meio de leitura, discussão, pesquisa e estudo. 1 12 FONTE: Campbell et alli. 1970, p. 80. Reimpresso mediante permissão da McGraw-Hill O percentual indica a propensão de incidentes em cada categoria, associada com comportamento administrativo eficaz e ineficaz. As duas primeiras categorias se relacionam a incidentes eficazes (com mais freqüência). Incidentes relacionados com “ccoooorrddeennaaççããoo ee iinntteeggrraaççããoo ddee aattiivviiddaaddeess” e com “hháábbiittooss ddee ttrraabbaallhhoo” que sejam
  12. 12. 12 presumivelmente maus, se relacionavam com mais freqüência a comportamentos administrativos ineficazes. Sendo assim, esse estudo nos demonstra que o administrador eficiente tende a “tomar decisões rápidas e explícitas”, embora não nos informe como fazer para tomar essas decisões rápidas e explicitamente. Não obstante, o resumo de “incidentes de comportamentos” de líderes eficazes e ineficazes sugere algo sobre os tipos de problemas que determinam os comportamentos ineficazes. Essa duas categorias de comportamentos têm alguma relação com os comportamentos “centrados no empregado” e “centrados no trabalho”, identificados por LIKERT em 1961. Obviamente, diferentes tipos de situação exigem diferentes comportamentos e não há razões para crer que um comportamento muito estruturante venha ser eficaz. Não obstante, se não encontramos relação entre desempenho organizacional e comportamentos específicos de liderança, perguntamos se há relações entre desempenho do líder e os estilos de liderança, ou seja, as abordagens mais gerais de liderança. 3.3. Estilos de Liderança. Pesquisadores formaram clubes de meninos – em idade escolar – cujos líderes eram adultos, do sexo masculino e estudantes de psicologia. Cada líder de grupo foi treinado para se comportar de acordo com um dos três estilos de liderança:  Os “ddeemmooccrrááttiiccooss”, em que as decisões do grupo eram votadas e as críticas (e as punições) eram mínimas.  Os “aauuttooccrrááttiiccooss”, onde todas as decisões eram tomadas pelo líder e, dessa forma, os membros seguiam comportamentos com estrita disciplina.  Os “ttoolleerraanntteess”, onde a liderança do líder era mínima, permitindo aos meninos trabalharem e brincarem sem supervisão. Os grupos democráticos eram os mais satisfeitos, funcionando de maneira positiva e ordenada. Já os atos agressivos eram maiores nos grupos autocráticos, pois eles levavam mais tempo em atividades de trabalho produtivo, mas apenas quando o líder estava presente. E, quando o líder se ausentava, as atividades relacionadas ao trabalho decresciam drasticamente. Estudos de VROOM (1960) indicam que as características dos empregados determinam – em parte – o estilo administrativo mais eficiente. Empregados autoritários – e com pouca necessidade de independência – atuavam melhor com supervisores “diretivos” e, empregados necessitados de independência e pouco autoritários, se saíam melhor com líderes democráticos. Dessa forma, observa-se que os papéis sociais – liderança, por exemplo – são definidos pelas expectativas que a sociedade tem a seu respeito. Quando um novo administrador entra numa empresa costumam aconselhá-lo a “interar-se dos macetes”, antes de reorganizar seu departamento. A função na nova cultura pode ser a mesma de sua terra natal, mas as expectativas são geralmente diferentes. Por exemplo, CHEMERS (1969) (outro autor do livro) verificou que os americanos encaram o bom líder basicamente “estruturador” ou basicamente “atencioso”. Já os iranianos desejam- no benévolo, paternal e que lhes diga exatamente o que fazer. 3.4. Climas de Liderança. MC GREGOR (1960) postulou dois tipos de climas organizacionais em termos das exigências impostas ao administrador. Na oorrggaanniizzaaççããoo ttrraaddiicciioonnaall (ou, segundo a Teoria “X”) o papel do administrador se baseia na premissa que os trabalhadores são preguiçosos, irresponsáveis, centrados em si mesmos e desleais. Esse ponto de vista (1°
  13. 13. 13 atribuído a Taylor) requer um supervisor diretivo, estruturante, crítico e autoritário. Em direção oposta estão as empresas segundo a Teoria “Y” (que contam com a simpatia do próprio MC GREGOR), baseando-se na premissa que as atitudes negativas dos trabalhadores são o resultado da natureza repressiva das organizações tradicionais e, dessa forma, o papel do administrador acentua os processos democráticos, a co- participação das decisões e o controle próprio. Um ponto importante dessa teoria é que ela postula o desempenho das empresas em função da satisfação e da motivação de seus empregados e, por isso mesmo, essas organizações ao criarem esse ambiente elevam sua própria produtividade. A exemplo de Mc Gregor, Likert e seus associados perceberam que as influências organizacionais tradicionais sobre liderança têm efeito danoso sobre a produtividade e a moral. Eles propõem a administração participativa para criar apoio e que os empregados sejam estimulados a adotarem como seus, os objetivos organizacionais. É claro que as empresas que apóiam a Teoria “Y” terão um efeito sobre o comportamento de liderança completamente diferente daquelas que se apóiam na Teoria “X”. Conquanto haja indícios que confirmem os princípios da administração co-participativa, os benefícios desse enfoque não são inexoráveis nem universais. 3.5. Satisfação e Comportamento Administrativo. A maioria das pesquisas que relaciona “comportamento de liderança atencioso” com satisfação dos empregados indica uma relação positiva, assim como as decisões co- participantes se correlaciona – em geral, mas não universalmente – com a satisfação do empregado. FLEISHMAN & HARRIS (1962) verificaram que, à medida que aumentava o “comportamento atencioso”, os índices de reviravolta e ressentimentos diminuíam e, que aumentos no “comportamento estruturante”, acarretavam aumentos de reviravoltas e ressentimentos. Porém, outros estudos indicam que essa relação talvez não fosse geral em outras organizações e, o melhor exemplo disso, são as empresas de pesquisa e desenvolvimento em que o trabalho já é pouco estruturado e não há essa relação entre consideração e estrutura, afetando a satisfação dos empregados. Se bem que a relação positiva entre consideração e satisfação tenha sido confirmada, deve ser posta em dúvida, pois uma pessoa com quem simpatizemos tem mais probabilidade de ser considerada atenciosa do que outra que não simpatizemos. Aliás, VROOM (1959) afirma ser “com certeza totalmente irracional esperar-se que todos os empregados, em todas as situações, reajam de maneira análoga a estilos administrativos específicos”. RESUMO E CONCLUSÕES:  Neste capítulo resumimos as pesquisas acerca do efeito do comportamento de liderança sobre o desempenho e a satisfação dos empregados. Estudos demonstram que o “líder atencioso” tem grupos eficientes, mas precisamos considerar certo número de questões metodológicas óbvias: = na maioria dos estudos que revelam essa relação entre o “comportamento atencioso” e o desempenho do grupo, não é possível determinar se esse comportamento leva o grupo a ser eficaz ou se o grupo eficaz conduz o líder a esse tipo de comportamento, pois ambas as medidas são tomadas exatamente no mesmo tempo.
  14. 14. 14  Certamente, não há razão para crer que um grupo eficiente não proporcione satisfação ao líder e que, esse líder satisfeito, não venha a ser mais atencioso com seus subordinados. De resto, o líder cujo grupo haja sido altamente eficaz, tem muito mais probabilidade de solicitar a participação em decisões do que aquele cujo grupo tenha sido ineficiente, ou que o haja hostilizado como líder.  Indícios demonstram que o comportamento do líder varia de uma situação para outra. O líder atencioso, em circunstâncias em que se sinta no completo controle da situação, tende a se preocupar com a tarefa em circunstância em que seu controle sobre o grupo seja mínimo. O 2° problema (a relação entre o comportamento de liderança e a satisfação dos empregados) é igualmente difícil solucionar. É razoável presumir que o líder atencioso terá um grupo mais satisfeito e adequado. Por outro lado, grupos que sejam harmoniosos, satisfeitos e que gostem do controle do líder, têm mais probabilidade de o descreverem como “atencioso” do que grupos desgastados por conflitos e que antipatizem com seu líder. IV. A SITUAÇÃO DE LIDERANÇA. O termo “situação” se refere a aspectos do ambiente que afetam o indivíduo, podendo ser objetos físicos (mobília, por exemplo) ou podem ser relações sociais com clientes, companheiros, patrão ou subordinados. Finalmente, a situação pode consistir em atitudes (ou percepções) comuns numa empresa, como o costume de levar trabalho para casa ou reservar um intervalo para o café. Os aspectos extra organizacionais da situação podem incluir excesso (ou carência) de mão-de-obra, concorrentes ou localização do escritório. 4.1. Clima Organizacional. Ao descrevermos o clima organizacional consideraremos os aspectos interpessoais da situação e, dessa forma, alguns autores identificaram esse clima como o grau de apoio administrativo, do interesse por novos empregados e do conflito dentro (ou entre) departamentos. Outros autores definem clima organizacional como sendo as limitações e o excesso de burocracia; ou seja, o grau em que o empregado é levado a tomar suas decisões ou a freqüência das recompensas, dos desafios e dos riscos. CAMPBELL et alli identificaram quatro fatores comuns a todas as pesquisas:  Autonomia individual: capacidade de o indivíduo exercer sua responsabilidade, sua independência e sua iniciativa.  O grau de estrutura imposto à posição: o grau em que os objetivos da tarefa e os métodos para alcançá-los, são estabelecidos e comunicados ao administrador.  Orientação quanto a recompensas: o grau em que a empresa gratifica o esforço.  Consideração, calor humano e apoio: trata-se do apoio e do estímulo recebidos dos superiores. BURNS & STALKER (1961) nos dão conta que empresas “mmeeccaanniicciissttaass” têm estruturas hierárquicas restritas, normas rígidas e comunicações decrescentes, enquanto que as organizações “oorrggâânniiccaass” exibem estruturas mais flexíveis, comunicações multidimensionais e alto grau de tolerância e confiança nas relações entre companheiros
  15. 15. 15 de trabalho. É importante sabermos como o clima organizacional influi no desempenho das organizações e, a experiência nos indica que, um bom clima organizacional reduz o movimento geral do trabalho e aumenta a satisfação dos empregados, embora não eleve muito a eficácia dos grupos (BRAYFIELD & CROCKETT – 1955). Esta conclusão contradiz a suposição comum de que a elevação do moral e da satisfação são essenciais à produtividade. 4.2. Tarefa de Grupo. Um dos aspectos mais importantes da situação é a finalidade do grupo. O que devem fazer e qual a sua tarefa principal? Conforme alguns teóricos da organização, até recentemente isso estava num plano secundário, mas pouca dúvida haverá de que representa papel valoroso na determinação do comportamento do líder e do seu grupo. Pesquisas assinalam que o método mais eficaz de alterar o comportamento do líder seria, simplesmente, dar informações diferentes aos grupos A e B e eis que ambos se comportarão de diferentes modos. Admitimos anteriormente que um líder se comportaria (e atuaria) de maneira similar, não importando a tarefa. As pesquisas atuais mostram que essa crença não se justificava mais e, diante disso, MORRIS (1965) investigou o comportamento de 108 grupos numa ampla variedade de tarefas e calculou que, 60 % do comportamento do líder ou de um grupo, pode ser atribuído a diferenças nas tarefas. Mas, o que entendemos exatamente por tarefa? HACKMAN (1969) diz que “tarefa consiste num complexo de estímulos e num conjunto de instruções que especificam o que se deve fazer com os estímulos”. Ele assinala ainda que as instruções para pensar não constituem uma tarefa, ao passo que instruções para pensar sobre um quadro específico e interpretar-lhe o significado, assim o seriam. SHAW (1971) identificou quatro fatores básicos na análise das tarefas:  Dificuldade da Tarefa: o esforço para completá-la e o conforto em que possa fazê-la.  Multiplicidade de Soluções: o grau em que haja mais de uma solução correta; o resultado pode ser definido, a tarefa realizada de modos diferentes, a tarefa é interessante.  Requisitos de Cooperação: a necessidade de que os membros atuem a fim de realizarem a tarefa.  Familiaridade da População: o grau em que a tarefa seria contrariada pela população. A relação entre líderes e membros é caracterizada – em poucas palavras – como poder, controle e influência, sendo que estas últimas são aspectos importantíssimos de quase todas as relações interpessoais (pais e filhos; candidatos e eleitorado, etc.). Dessa forma, BERTRAND RUSSEL (1939) considerava “oo ppooddeerr” como o conceito fundamental das CCiiêênncciiaass SSoocciiaaiiss, assim como a energia o era para a FFííssiiccaa. O modo mais óbvio de um líder alcançar o poder é através da organização, a qual lhe dá o direito de dirigir, avaliar, recompensar e punir pode-se contar com o apoio dela, pois se um empregado não obedece a ordens legítimas a organização lança mão de medidas que fazem valer o direito que tem o supervisor de disciplinar. TANNENBAUM (1968) e seus associados demonstraram que as atitudes e as orientações do supervisor afetam os subordinados em proporção ao apoio que o supervisor obtém de seus superiores, embora sua autoridade seja limitada. Ser nomeado por uma empresa é apenas um modo pelo qual os indivíduos obtém ppooddeerr ssoocciiaall e,
  16. 16. 16 diante disso, FRENCH denomina isso de “ppooddeerr lleeggííttiimmoo”. Outros métodos de controle (e influência) incluem o ppooddeerr ddee rreeccoommppeennssaarr, de ppuunniirr e o poder de alguns em possuir informações e controlar seus fluxos. Por fim, há o “ppooddeerr rreeffeerreennttee”, o qual é baseado na relação pessoal entre o líder e o liderado, especificando o desejo da pessoa menos poderosa de se identificar com a mais poderosa e agradá-la. O poder que uma empresa investe num cargo específico pode ser ilusório, pois se um administrador supervisiona o trabalho de um subordinado especialista em determinada operação e este, o administrador, não tem a especialização necessária, temos aí um problema de liderança que vem se acentuando na realidade atual. Convém considerar, igualmente, que dois supervisores da mesma empresa podem ter o mesmo tipo de trabalho; porém, relações de poder completamente diferentes com seus subordinados. O pressuposto comum tem sido o de que o poder do líder o habilita a controlar o grupo de modo mais eficiente e que, portanto, o grupo se sairá melhor. É óbvio que isso não tem sido assim, uma vez que estudos demonstram que os líderes mais poderosos não têm necessariamente os grupos mais eficazes e, evidentemente, devemos olhar além dessas hipóteses atraentes e plausíveis. 4.3. Fatores Situacionais e Teoria da Liderança. Há poças dúvidas de que a situação represente papel importante na atuação da liderança, mas precisamos indagar quais as características específicas da situação que afetam o líder. KURT LEWIN demonstrou-nos a célebre fórmula B = f (P, E) de que o comportamento do líder é função da personalidade e do ambiente. Mas, quais aspectos do ambiente interagem com a personalidade e influem no comportamento? Sabemos que diferentes líderes atuam bem em diferentes situações. Mas, quais as diferenças nas situações que nos ajuda a prever eficiência de liderança? Se realmente a liderança for uummaa rreellaaççããoo bbaasseeaaddaa nnoo ppooddeerr ee nnaa iinnfflluuêênncciiaa,, podemos classificar as situações baseados no poder e na influência do líder. Sendo assim, o presidente de um comitê de voluntários tem maior poder que outro que seja detestado e, o capitão de um navio, terá mais poder que o diretor do coro da igreja, por exemplo. No fundo dessas questões estão duas dimensões relacionadas da situação: _ o grau em que a situação proporcione controle e influência ao líder. Dessa forma, perguntamos: _ em que medida o líder pode prever o que ocorrerá quando der uma ordem, optar por um método, recompensar ou punir? Os aspectos da situação com que nos ocupamos aqui são semelhantes àqueles que CAMPBELL (1970) considerou comuns a fatores do clima organizacional, como calor humano, consideração, apoio, recompensas, castigos, etc. Portanto, como medimos o controle e a influência que a situação confere ao líder? Deve ser julgado em função do grau que esse métodos nos permite prever o desempenho da liderança. AA eessssaa aallttuurraa pprreetteennddeemmooss aapprreesseennttaarr oo mmééttooddoo ppaarraa aa ccoommpprreeeennssããoo ddaa tteeoorriiaa ddaa eeffiiccáácciiaa ddee lliiddeerraannççaa eemm qquuee eessttee ttrraabbaallhhoo ssee bbaasseeiiaa.. EEnnvvoollvvee ttrrêêss ccoommppoonneenntteess qquuee vvêêmm ddeessccrriittooss aa sseegguuiirr. 4.3.1. Relações Entre o Líder e os Demais membros do Grupo. A relação interpessoal entre o líder os membros de seu grupo será a variável isolada mais importante que determinará o poder e a influência desse líder. Sua autoridade depende de ser aceito e se as pessoas estão dispostas a segui-lo – pela sua personalidade agradável, por ser digno de confiança ou pelo seu carisma – terá pouca necessidade de apoio organizacional, proporcionado pela estrutura da tarefa e pelo poder inerente à sua posição. Mas, se não tiver a confiança dos membros, sua situação será menos favorável
  17. 17. 17 – ainda que tenha o apoio da organização. Poucas tarefas serão tão estruturadas que não possam ser sabotadas ou retardadas e, dessa forma, poucos supervisores terão poder para coagir um recalcitrante ou demiti-lo, se o seu desempenho se reduzir abaixo do mínimo aceitável. Embora a personalidade do líder afete suas relações com os membros do grupo, essas relações não são totalmente determinadas por eles. A personalidade dos membros – por vezes – vem sendo desprezada. Alguém que esteja substituindo um líder bem sucedido obterá menos apoio do que alguém que substitua um líder autoritário. Alguém que, vindo de baixo acabe promovido, pode ou não ter boas relações com seus novos subordinados, pois eles podem considerá-lo como um dos seus ou ter ciúmes do seu sucesso. Dessa forma, a dimensão das relações entre o líder e os membros tem sido calculada de dois modos: 1°) O método é o de solicitar aos membros para indicarem (numa escala de preferência) se aceitam a nomeação dos seus líderes. Quem afirma não ter seu supervisor em alta conta, arrisca-se na sua carreira e, perguntas desse tipo precisam ser bem formuladas, a fim de permitirem que os subordinados escolham (ou não) seus supervisores sem se comprometerem diretamente. Um método alternativo para identificar as relações entre o líder e seus membros é representado pela escala da “Atmosfera do Grupo” (AG), a qual consiste em dez itens de oito pontos cada um. O líder é convidado a descrever seu8 grupo baseado nessa escala. Veremos abaixo dois itens ilustrativos: Agradável .......: ......: ...: .....: ...: ......: ....: .....: Desagradável 8 7 6 5 4 3 2 1 Amistoso .......: ......: ...: .....: ...: ......: ....: .....: ... Inamistoso 8 7 6 5 4 3 2 1 Outros itens: Bom, Mau, Inútil, Valioso, Distante, Íntimo, Frio, Caloroso, Belicoso, Equilibrado, Seguro de Si, Hesitante, Eficiente, Ineficiente, Sombrio e Alegre. Os pontos são somados e tira-se uma média. MC NAMARA (1968) verificou que a contagem da “AAttmmoossffeerraa ddoo GGrruuppoo” (AG) dos líderes indica o grau em que o grupo é leal e apóia o líder, mesmo quando os membros não o acham muito eficiente. CHEMERS encontrou substancial relação entre as preferências expressas por membros e a contagem de AG dos líderes. Entretanto, em outros estudos a contagem de AG dos líderes não se relacionava às estimativas de preferência dos membros. 4.3.2. Estrutura da Tarefa. 2°) A segunda medição de vantagens situacionais é a dimensão da estrutura da tarefa. O grau em que os requisitos da tarefa são tornados claros determina a autoridade do líder em dar instruções e avaliar. Não imaginamos a tarefa fornecendo poder e influência ao líder, entretanto; o supervisor que tenha um manual de operações goza do total apoio da organização. A um empregado seria difícil desafiar o direito de o líder dizer o que tem a fazer. No outro extremo está a tarefa não estruturada e vaga, na qual o líder – por não possuir mais conhecimentos que seus subordinados – não goza de nenhuma vantagem sobre eles. Suas preferências (quanto à métodos) não se justificarão mais do que as de outro membro. Portanto, os membros se justificam plenamente quando impugnam o método
  18. 18. 18 do líder, mesmo quando o poder de sua posição seja muito grande; em conseqüência disso, uma tarefa não estruturada acarreta controle e influência mais baixos proporcionalmente. As dimensões de SHAW (1971) nos proporcionam meios de avaliar a estrutura das tarefas e, dentre as características de multiplicidade de soluções que se possam medir, utilizamos quatro delas em nossos próprios estudos. São elas: 1. CCllaarreezzaa ddee MMeettaass:: O grau em que os requisitos de um cargo são expostos com clareza: _ bastante baixo para o diretor do pátio de manobras de uma ferrovia, mas bastante alto para o montador de uma fábrica de automóveis encarregado das molas. 2. MMuullttiipplliicciiddaaddee ddee MMeeiiooss PPaarraa CChheeggaarr aa UUmm FFiimm: o grau em que os problemas possam ser resolvidos por muitos processos (diferentes alternativas no desempenho do cargo). Um cargo com baixa “multiplicidade de meios para dado fim” (e, por isso mesmo, altamente estruturado) é o de “coletor de tâmaras” (abre-as, retira-lhes o caroço e pica-as). Já, com alta classificação seria o cargo de engenheiro de pesquisas. 3. VVeerriiffiiccaaççããoo ddaass DDeecciissõõeess: o grau de significa o grau em que a “correção” das soluções encontradas num determinado cargo possa ser demonstrada mediante recursos à autoridade (exemplo: _ o censo demográfico), por meio de processo lógico (exemplo: _ a demonstração matemática) ou por “feedback” (exemplo: _ o exame das conseqüências da decisão, como em tarefas que envolvam ação, por exemplo). Um cargo de pesquisador no campo do bem estar social (“pesquisar para facilitar a investigação e aliviar os problemas sociais” teria uma classificação muito baixa nesta escala). Já um escolhedor de roscas e parafusos (seleciona com as mãos de acordo com o tamanho), teria uma classificação bastante alta. 4. EEssppeecciiaalliiddaaddee ddaass DDeecciissõõeess: o grau em que exista mais de uma solução correta para as tarefas. Problemas aritméticos têm alta classificação, já que têm apenas uma solução aceitável. Com baixa classificação e, consequentemente com baixo nível de estrutura de tarefa, seria o cargo de pesquisador no campo do bem estar social. Com alta classificação seria o cargo de um escoador de barris (que drena a água dos barris pesados, rolando-os até a plataforma e retira-lhes o “botoque” com as mãos). 4.3.3. O Poder da Posição. Como já dissemos anteriormente, a maneira mais óbvia de conferir poder ao líder (apesar de não ser a mais importante) é dando-lhe o direito de dirigir, avaliar, recompensar e punir (embora, dentro de limites). Na maioria das situações os subordinados têm idéia bastante clara da autoridade do líder e raramente vê sua autoridade desafiada. A escolha que achamos útil para determinarmos o poder do líder é uma lista de verificação, em que cada item pode ser respondido “ssiimm” ou “nnããoo”:  O supervisor pode recomendar ao seu chefe recompensa ou castigo para subordinados?  Pode punir – ou premiar – seus subordinados por iniciativa própria?
  19. 19. 19  Pode recomendar a promoção ou o rebaixamento?  O seu conhecimento especializado permite-lhe decidir de que modo os subordinados procederão em suas tarefas?  Pode promover – ou rebaixar – seus subordinados por iniciativa própria?  Pode instruí-los especificamente com respeito ao que devem fazer?  É parte importante de sua função motivar seus subordinados?  É parte importante de sua função avaliar o desempenho dos seus subordinados?  O supervisor tem muito conhecimento sobre os cargos sob sua direção, mas exige que seus subordinados os executem?  O supervisor pode supervisionar e avaliar as funções dos subordinados?  O supervisor conhece tanto o seu trabalho como o de seus subordinados, a ponto de concluir pessoalmente o trabalho deles se necessário e caso tenha tempo?  O supervisor recebeu um título oficial da organização que o distingue dos subordinados? OBSERVAÇÃO: Embora essa lista seja útil para definir o grau de poder – em termos de alto ou baixo – raramente será preciso classificar posições de liderança em ambiente de trabalho, pois praticamente todos os administradores, supervisores e gerentes têm poder decorrente da posição que ocupam. 4.4. Vantagens Situacionais. Os três aspectos da situação mais importantes para determinar o controle e influência do líder são (1) se a contagem de AG (AAttmmoossffeerraa ddoo GGrruuppoo) ou a preferência sociométrica pelo líder é alta ou baixa; (2) se a tarefa é relativamente estruturada ou não; (3) se o poder decorrente da posição é relativamente alto ou baixo. Um grupo pode ser classificado primeiro pelas relações entre o líder e os membros e, depois, em função da estrutura das tarefas e finalmente em termos do poder da própria posição: 1 2 3 4 5 6 7 8 Relações Líder / Membros Estrutura das Tarefas Poder da Posição A definição de vantagens situacionais não está livre das críticas, pois quando muito será apenas um índice aproximado. Temos que desenvolver novos métodos para medir as vantagens em termos absolutos e não relativos; isto é, que determinem não só se uma situação tem classificação mais alta – ou mais baixa – em matéria de estrutura de tarefa, mas também em que grau ela é mais alta ou mais baixa. Também há indícios de que outros aspectos da situação poderiam representar papel importante como a motivação, a inteligência, o treinamento e a experiência, bem como fatores extra-organizacionais como a situação econômica da comunidade, por exemplo. Contudo, é verdade que a dimensão das vantagens situacionais represente um instrumento teórico e empírico muito útil e tem contribuído bastante para nossa compreensão do desempenho e do comportamento de liderança. Nela se baseiam os capítulos restantes deste trabalho. BOAS DEFICIENTES ALTA BAIXA ALTA BAIXA Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
  20. 20. 20 V. O QUE TORNA OS GRUPOS EFICAZES? Como já vimos anteriormente, nenhum traço isolado de personalidade – ou eessttiilloo ddee lliiddeerraannççaa – é suficiente para garantir bom desempenho organizacional, mas uma pessoa pode ser um líder eficiente numa situação e em outra não. Recentemente, teorias sobre liderança têm investigado as condições sob as quais um ou outro comportamento de liderança – ou de personalidade do líder – seja o mais eficiente e, a melhor articulada parece ser o “MMooddeelloo ddee DDeeppeennddêênncciiaa”, segundo a qual o desempenho do grupo depende tanto da motivação do líder como do grau em que ele exerça o controle e a influência numa dada situação. Dessa forma, esta teoria representa um desvio do pensamento anterior, encarando a situação de liderança como uma arena onde o líder procura tanto satisfazer seus objetivos como os da organização e, o grau em que seja capaz de fazê-lo, dependerá do controle e da influência que tiver. A medição da personalidade – principal variável na TTeeoorriiaa ddaa DDeeppeennddêênncciiaa – é o escore chamado “Colaborador Menos Desejado” (LLeeaasstt PPrreeffeerrrreedd CCoo--wwoorrkkeerr – LLPPCC), o qual é obtido pedindo-se ao indivíduo que recorde os companheiros com quem já trabalhou e descreva o seu “colaborador menos desejado”. Cada item tem de 1 a 8 pontos, sendo oito a classificação mais favorável na escala e o escore LPC a soma da contagem dos itens. Na maior parte do nosso trabalho utilizamos uma escala de 16 itens, a qual é demonstrada na Figura 5.1. O escore é fidedigno, pois a maioria das pessoas preencherá de maneira coerente e poderá apresentar descrição negativa (baixo LPC) ou descrição relativamente mais positiva (LPC médio ou alto) de seu colaborador menos desejado. Baixo escore indica o grau que o indivíduo rejeita aqueles com quem não consiga trabalhar. Uma descrição de alto grau de rejeição indica uma reação emocional muito forte e não meramente o frio juízo de um observador imparcial. Um escore mais positivo indica disposição de encarar o pior colaborador, como tendo alguns atributos positivos e reflete mais que simples juízo objetivo. A pessoa com elevado LPC – que enxergue tanto pontes favoráveis como desfavoráveis em seu colaborador menos desejável – assume um ponto de vista mais analítico, sugerindo maior preocupação em conhecer aqueles com quem não consiga trabalhar. 5.1. O Que Mede o Escore LPC? Apesar da simplicidade e do modo de obtê-lo, o caminho para entender o escore LPC tem sido uma odisséia e, por quase 20 anos, vimos tentando correlacioná-lo com todo o traço de personalidade e com as observações do comportamento. Mas, de uma maneira geral tem sido infrutífera e, por muitos anos, nos desesperamos por não conseguirmos encontrar qualquer relação entre LPC e os testes de personalidade. Ao mesmo tempo, era óbvio que esse escore deveria medir uma variável importante da personalidade, já que as correlações entre o LPC e o desempenho do grupo eram altas e significativas. Sabíamos que estávamos captando alguma coisa, mas só recentemente pudemos especificar o que. Agora, parece-nos que o LPC é um “índice de hierarquia motivacional” ou de preferências de comportamento, pois algumas metas são mais importantes para alguns que outras: _ se eu der U$ 700 a cada uma das 10 pessoas, é quase certo que o gastarão diferentemente. Alguns comprarão alimentos, outros porão no banco e outros viajarão, etc. Esses comportamentos refletem a disposição hierárquica de suas metas. O objetivo mais importante de “A” é passar na escola e o seu 2° objetivo é se divertir. Mas, por outro lado, o 1° objetivo de “B” é divertir-se muito e o 2° é passar na escola e, portanto,
  21. 21. 21 é provável que os comportamentos de ambos seja diferente. Se o tempo for limitado, “A” estudará e não irá a festas, ao passo que “B” irá à festas, em vez de estudar. Por outro lado, havendo premência de tempo e se “A” já tiver estudado, sairá para se divertir e “B” talvez ache que não será prejudicado por se divertir e talvez dedique algum tempo ao estudo. Como MASLOW assinalou, necessidades satisfeitas não motivam mais, pois se satisfiz minha fome, não me motivo por mais alimentos e buscarei satisfazer minhas metas menos fundamentais. (os “luxos da vida”). Figura 5.1: Colaborador Menos Desejado (LLeeaasstt PPrreeffeerrrreedd CCoo--wwoorrkkeerr – LLPPCC) Fonte: FIELDER, 1967, p. 41 – reproduzida mediante permissão da McGraw-Hill OBSERVAÇÃO: Pense na pessoa com quem você trabalharia menos bem, podendo ser alguém com quem esteja trabalhando atualmente, ou que conheceu no passado. Não precisa ser a pessoa de que você menos goste, mas aquela com quem você teve a maior dificuldade para realizar um determinado trabalho. Descreva-a tal qual ela lhe parece.
  22. 22. 22 Voltemos agora a situação de liderança e ao papel do LPC. A pesquisa sugere que a pessoa com alto LPC que considera favoravelmente seu colaborador menos desejado, tem como objetivo o desejo de relacionar-se. Ela procura estabelecer laços emocionais no trabalho (e, provavelmente em outras situações também) e se esse objetivo for alcançado (se ela acha que estabeleceu uma relação afetiva assim), ela buscará objetivos secundários tais como status e estima, desejando ser admirada e reconhecida (FIELDER 1972). A pessoa com baixo LPC tem uma diferente hierarquia de objetivos, sendo sua meta principal realizar a tarefa e seu amor próprio depende dessa realização. E, se essa realização não apresenta problemas, porque não manter relações amistosas com outros membros? Somente quando a realização da tarefa estiver ameaçada é que as boas relações devem ser relegadas a 2° plano. A pessoa que encara seu “colaborador menos desejado” positivamente (alto LPC), tende (mais ou menos como a pessoa da teoria “Y”) a ser mais otimista sobre a natureza humana e mais disposta a conceder liberdade aos outros. 5.2. LPC e Desempenho de Liderança. Indaguemos agora de que modo será afetado o desempenho do líder se ele estabelecer relações interpessoais íntimas, ou buscar um desempenho eficiente de tarefas? A maioria dos livros sobre liderança pressupõe que o líder sempre procura realizar as metas da organização. E por isso, quanto mais poder e influência lhe são conferidos, ele terá mais condições de garantir a execução das metas. Como já dissemos, liderança é uma relação baseada em controle e influência, sendo óbvio que, aquele que dispor de completo controle e influência de si e de outros, estará apto a garantir a realização de todas as suas metas e, sob condições assim favoráveis, poderá realizar seus objetivos secundários. Dessa forma, o líder com alto LPC se dedicará ao aprimoramento de status, como dar ordens às pessoas em torno, distribuir tarefas ao assumir responsabilidades. O líder com baixo LPC, recebendo esse grau de controle será calmo, amistoso e atencioso na certeza que a tarefa não apresentará problemas. Se o controle do líder for reduzido, não contar com o apoio do grupo e não esteja seguro quanto à realização da tarefa, o líder com alto LPC buscará um relacionamento íntimo com o grupo. Já o líder com baixo LPC, procurará realizar a tarefa a todo custo, mesmo que para isso precise pisar nos calos de alguém. 5.3. LPC e Desempenho do Líder. No capítulo anterior apresentamos um método de classificar as situações baseado em três aspectos da situação: aceitação, estrutura e poder. Cada um desses aspectos foi dividido ao meio, de modo que cada grupo fosse classificado como alto ou baixo, produzindo uma classificação de oito células. Veremos agora o que acontece quando classificamos desse modo vários tipos de grupos. Para cada grupo que se enquadre numa das oito células, podemos calcular um coeficiente que indique o grau em que o escore de LPC do líder se correlaciona com o desempenho do grupo. Se verificarmos que os líderes com altos escores de LPC são mais bem sucedidos – ou obtenham melhor desempenho do grupo do que os líderes com baixos escores de LPC – a correlação será positiva. Se os líderes motivados por tarefa –
  23. 23. 23 com baixos escores de LPC – forem mais bem sucedidos que os líderes com alto escore de LPC, a correlação será negativa. 5.4. Resumo e Algumas Aplicações. Neste capítulo apresentaremos uma teoria bastante complexa de liderança, pois ela mantém que tanto ooss líderes motivados por tarefas como ooss líderes motivados por relações se desempenham bem, mas sob diferentes condições. Dessa forma, pode-se dizer que aqueles motivados por tarefas se saem melhor: (1) quando seu poder e influência sejam muito baixos ou muito altos; (2) quando estejam sob tensão; e (3) quando o seu poder e o apoio do grupo sejam incertos. O “MMooddeelloo ddee DDeeppeennddêênncciiaa” é uma teoria como qualquer outra, mas um começo para nossa compreensão da eficácia em liderança; e a maioria dos seus resultados ajusta-se bem às nossas experiências do cotidiano. Por exemplo: _ sabemos que muitas pessoas que se distinguem notavelmente como administradores de 1° ou de 2° nível, podem se tornar verdadeiros fracassos em níveis administrativos superiores. E isso não é pela falta de capacidade intelectual, mas sim a mudança na situação de liderança para uma situação em que o indivíduo já não tenha condições de atuar da melhor forma possível. Embora venhamos a tratar das aplicações práticas dessa teoria nos próximos capítulos, uma implicação deve ser acentuada desde já: _ tudo leva a crer que não exista “líder ideal”. Líderes motivados pelas tarefas – tanto quanto os motivados pelas relações – se saem muito bem numas situações, mas não em outras. Por outro lado, todo indivíduo alçado ao posto de líder pode se revelar eficaz, contanto que o coloquem numa situação que se harmonize com seu estilo de liderança. A teoria nos permite predizer as características da situação adequada. VI. MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO DO LÍDER. Os líderes influem no desempenho do grupo através de comportamento físico ou verbal que comunica as diretrizes, as avaliações e as atitudes dos seus aliados. Muitas teorias sobre liderança têm procurado relacionar o comportamento do líder ao desempenho do seu grupo, tentando demonstrar que certos tipos de comportamentos são conducentes e outros prejudiciais, na suposição de que isto nos permitirá ensinar aos líderes a se comportarem de forma a assegurar o desempenho eficaz do grupo. Essas teorias têm sustentado que o comportamento do líder atencioso (orientado para as relações humanas) é encontrado em grupos eficientes; que os líderes eficazes convidam os membros a participar das decisões (LIKERT); e que os líderes eficazes em alguns casos precisam ser estruturantes em sua forma de dirigir o grupo. Porém, os resultados de tais estudos têm sido decepcionantes. Literaturas pertinentes têm demonstrado que o líder atencioso (ou o líder estruturante) não é necessariamente sempre mais eficaz e que a administração co-paticipativa tem sido eficaz em algumas situações, mas não em outras. Pesquisas têm examinado um grupo em ação e averiguado a relação entre alguma medição do comportamento do líder e a medição da produtividade do grupo. Mas, esses estudos não nos dizem se o comportamento do líder determina a produtividade ou se ele foi, na verdade, influenciado pelo desempenho do grupo.
  24. 24. 24 6.1. O Que Determina o Comportamento do Líder? O senso comum nos diz que o nosso comportamento é determinado tanto por nossa intenção voluntária como por fatores que se encontram, em maior ou menor grau, além de nosso controle. Exemplo de maior controle é a decisão de ir ao cinema; e o de menor controle é piscar os olhos em reação à claridade repentina. Se o comportamento do líder for determinado pela vontade deste, então nós facilmente poderemos ensiná-lo – ou persuadi-lo – do modo mais eficaz. Mas, se o seu comportamento for determinado pela situação, então nossos esforços no sentido de ensiná-lo a se comportar serão menos bem sucedidos. Embora a idéia de que o comportamento do indivíduo está – em grande parte – fora de seu próprio controle não seja muito popular entre os psicólogos, o problema requer atenção e é provável que continue controvertido. Nossos dados sugerem ser o comportamento do líder mais vigorosamente determinado pela situação do que por aquilo que o indivíduo gostaria de fazer. 6.2. Resumo. O que podemos concluir dos resultados apresentados neste capítulo?:  (1°) não existe uma correlação perfeita entre comportamento de liderança e personalidade do líder e, por isso, comportamento de liderança não é estilo de liderança. O comportamento do líder se altera previsivelmente, dependendo da personalidade do líder e do grau em que a situação lhe confira influência e controle. Por isso, ensinar a um líder a se comportar de certo modo pode ser ineficiente, de vez que o comportamento apenas representa a manifestação superficial de sua personalidade em face dos fatores situacionais.  (2°) a variável de personalidade decisiva no Modelo de dependência é um indivíduo de uma hierarquia motivacional. Parece que os indivíduos vão ao encalço de suas metas fundamentais nas situações desfavoráveis, onde estão inseguros ameaçados. E buscam realizar suas metas secundárias em situações favoráveis, quando suas metas principais estão garantidas. As pessoas com alto LPC procuram como meta básica, relacionar-se com outras e como meta secundária, buscam estima e status. As pessoas com baixo LPC procuram como meta fundamental a realização da tarefa, mas como meta secundária, a manutenção de boas relações de trabalho com os membros do grupo. VII. O LÍDER EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS. O enfoque utilizado nos capítulos anteriores esclareceu que nem a personalidade do líder nem as características do grupo explicam o desempenho do grupo. A questão que exploraremos neste capítulo diz respeito ao papel que as empresas representam no processo de liderança e, o nosso objetivo, não é escrever o capítulo definitivo sobre liderança organizacional, mas apenas apontar rumos – e possibilidades – na aplicação da Teoria de dependência da liderança aos complexos problemas organizacionais. Vários teóricos têm apontado que certos atributos do líder, ou certas características da empresa, se correlacionam com desempenho. Isto é inegável, mas o grau em que cada uma dessas variáveis organizacionais ou de personalidade contribui para o desempenho, tende a ser
  25. 25. 25 pequeno ou não generalizável de uma organização para outra. Uma recente resenha identifica quatro enfoques principais do desempenho organizacional:  Teorias Estruturalistas Tradicionais.  Teorias Estruturalistas Modernas.  Teorias Personalistas.  Teorias Integracionais ou Interacionais. As tteeoorriiaass eessttrruuttuurraalliissttaass tradicionais são representadas pela abordagem científica de TAYLOR, a qual afirmava ser o trabalhador basicamente preguiçoso, indigno de confiança e motivado pelo lucro material. O modelo organizacional que resulta dessa concepção é a burocracia, com sua ênfase na maximização da eficiência através de normas e controles extrínsecos. Os mmooddeerrnnooss eessttrruuttuurraalliissttaass partem de uma premissa completamente diferente, onde todos são considerados como interessados na auto- realização. Caracterizados pelas obras de CRYS ARGYRIS e de MC GREGOR, os modernos estruturalistas propõem organizações folgadas e abertas, permitindo aos empregados chegarem a auto-realização através da participação nas decisões, do contato entre os membros e da mútua confiança entre superior e subordinado. As tteeoorriiaass ppeerrssoonnaalliissttaass se opõem às abordagens estruturais e acentuam os atributos cognitivos individuais e as diferenças individuais na percepção da organização e na reação a ela (MASLOW). Acentuam também que as necessidades das pessoas, seus motivos e seus valores determinam suas reações ao ambiente organizacional. Têm sua ênfase na influência de grupos informais de trabalho, valores e expectativas de empregadores, e diferenças individuais na percepção e no cumprimento de papéis. De outra parte, em sua preocupação com o indivíduo, eles tendem a dizer muito pouco sobre a organização formal em si mesma. O eennffooqquuee iinntteeggrraacciioonnaall da organização é bem expresso por SCOTT (1967): _ o comportamento humano em ambientes organizacionais pode ser entendido em termos de três elementos:  À atribuições declaradas de funções.  As características das pessoas que povoam a organização.  As relações entre as propriedades definidas da organização e as características das pessoas que a povoam (LICHTMAN & HUNT, 1971) O eennffooqquuee iinntteeggrraacciioonnaall procura evitar o conceito de haver uma forma de organizar que seja “a melhor”. Uma teoria interacional da liderança como o “Modelo de Dependência” se enquadra na categoria integracional das teorias organizacionais. Ela acentua a importância da organização formal em determinar a natureza da situação de liderança e, ao mesmo tempo, acentua o modo em que a personalidade e os padrões motivacionais do indivíduo interagem com as características situacionais, para determinar a eficácia do líder, da administração e da organização. 7.1. O Clima Organizacional. Esse é um dos conceitos mais importantes na atual teoria organizacional, pois atualmente existe um grande número de medições operacionais que identificam o tipo de clima de uma empresa. Todavia, há poucos indícios que sugiram ser um tipo de clima organizacional mais conducente ao eficaz desempenho do que outro. Seja ou não verdade que certos climas organizacionais produzem desempenho mais eficaz, parece provável que o clima organizacional atuará com a motivação do líder (motivado por tarefas ou por relações), influindo no desempenho organizacional.
  26. 26. 26 VIII. TREINAMENTO E EXPERIÊNCIA EM LIDERANÇA. A questão de como tornar mais eficazes o líder e a organização é a base de todos os livros sobre liderança. As empresas gastam bilhões de dólares no desenvolvimento administrativo e adestramento de supervisores. O treinamento pode se concentrar no aumento da produção, satisfação dos empregados, aprimoramento das relações interpessoais ou no alargamento dos horizontes do indivíduo, na esperança que a sua produtividade (ou eficiência) venha a ser beneficiada. ENGLAND (1967) pediu a cerca de 1980 administradores que indicassem quais das oito metas organizacionais eram mais importantes e quais as indicativas do maior sucesso. O resultado é que “aumentar a eficiência organizacional” e “alta produtividade” receberam 60 % dos votos, enquanto a “promoção do bem estar social” e a “promoção do bem estar do empregado” receberam, respectivamente, 2% e 4%. Ora, as empresas de todo o mundo existem em função do lucro e não da realização de obras filantrópicas e, sendo assim, isto permanecerá assim mesmo numa era de elevada consciência social. Portanto, focalizaremos o desempenho organizacional como sendo o alvo do treinamento. 8.1. Até Que Ponto o Treinamento em Liderança é Eficaz? Considerando-se as somas de dinheiro e esforços consagradas ao treinamento em liderança, é essencial examinarmos com rigor os benefícios que uma organização pode esperar obter. Se o treinamento em liderança deve aumentar a eficiência (ou a produtividade) de uma empresa, que indícios temos de que ele cumpre essa finalidade? Infelizmente, as providências no sentido de avaliar os programas de treinamento em liderança são, antes de tudo, mais exceção do que regra. 8.2. Resumo. Este capítulo considerou questões referentes à interpretação de liderança em função de treinamento, experiência e rotatividade. Baseando nossa argumentação no Modelo de Dependência, segundo o qual a motivação do líder e a situação em que ele se encontra interagem para determinar-lhe a eficiência, nós conceitualizamos o significado psicológico de treinamento e experiência em liderança como uma forma de proporcionar ao líder uma situação de liderança mais favorável, uma situação que lhe confira maior controle e influência. XIX. COMO AUMENTAR A EFICIÊNCIA DE LIDERANÇA. Este capítulo apresenta diretrizes gerais para a aplicação do Modelo de Dependência ao aperfeiçoamento da liderança organizacional. Já demonstramos que a eficácia de um grupo depende da combinação entre a personalidade do líder e o grau de controle / influência a ele conferido pela situação. A liderança organizacional eficiente se resume em designar e conservar líderes motivados por tarefas (com baixo LPC) para situações muito favoráveis – ou muito desfavoráveis – e líderes motivados por relações (com alto LPC), para situações medianamente favoráveis.
  27. 27. 27 Porém, na prática surgem dificuldades, uma vez que lidamos com um sistema dinâmico em que a favorabilidade da situação se altera constantemente. O controle e a influência do líder aumentam à proporção que ele adquire experiência, obtém treinamento, aperfeiçoa suas relações com os subordinados e faz crescer sua imagem junto aos superiores. Por outro lado, seu controle e sua influência diminuem quando assume novos encargos com os quais não esteja familiarizado, subordinados diferentes racialmente e quando suas tarefas não estão à altura de seus recursos intelectuais. O treinamento em liderança tem tentado mudar o comportamento do líder com relação a seus subordinados. Como já dissemos anteriormente, é perfeitamente possível modificar a personalidade e a estrutura motivacional, mas o custo de tais esforços é considerável e a probabilidade de êxito é pequena. Levar alguém a mudar a própria personalidade a fim de adaptá-lo à um cargo, é algo não apropriado – ou prático – a esta altura. Por isso, dedicaremos o restante do capítulo a métodos alternativos de aperfeiçoar a liderança organizacional. 9.1. Opções Organizacionais. A opção mais simples da empresa é “deixar o tempo passar”, pois de modo geral, o tempo e a experiência aumentam o controle e a influência do líder. A situação que é apenas medianamente favorável ao líder inexperiente, será altamente favorável ao líder experiente. A situação medianamente favorável para o líder experiente, será desfavorável para o líder inexperiente. Dessa forma, consideraremos agora algumas opções que implicam intervenção ativa com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho organizacional. 9.2. Rodízio. Em grandes empresas, o rodízio na atividade de pessoal administrativo é um método comum destinado a proporcionar experiência ao administrador. Conforme observamos anteriormente, o tempo no emprego influi na favorabilidade da situação, conquanto mais experiência tiver o líder inteligente mais provável será que tenha aprendido a lidar com vários aspectos do seu trabalho. E, quanto mais tempo no emprego, menor será o número das crises que já não tenha encontrado e, sendo assim, vale a pena dizer que a experiência no trabalho aumenta a favorabilidade situacional. Isso significa que os líderes que se distinguem quando são inexperientes, tenderão aos poucos a se tornarem medíocres – ou deficientes – à medida que se ajustarem a uma rotina que já não lhes apresente desafios. Porém, há outros líderes cuja eficácia aumenta com o tempo, à proporção que se tornam mais capacitados e familiarizados com os problemas rotineiros e não rotineiros do seu trabalho. É óbvio que os últimos devem ficar no emprego por mais tempo, já que se tornam cada vez mais eficientes, ao passo que os primeiros devem ser periodicamente transferidos para atividades novas e mais estimulantes, na ocasião oportuna. Portanto, a questão é saber quando seja “oportuna” essa transferência e, diante disso, se devemos condenar os outros (que se aperfeiçoam com o tempo) a permanecer eternamente no mesmo trabalho, sem oportunidade de promoção. O tempo adequado de permanência num mesmo trabalho variará de acordo com a complexidade da tarefa, inteligência e capacidade do líder e as características dos membros da equipe. Talvez, futuramente, sejamos capazes de especificar quantos meses – ou anos – de experiência os líderes deverão ter, antes de serem submetidos a um rodízio. Até lá, recomendamos
  28. 28. 28 que cada empresa determine a extensão própria de experiência para seus próprios administradores e, as medidas necessárias para isso, são muito simples:  Determinar os escores de LPC dos administradores.  Medir-lhes cuidadosamente o desempenho.  Determinar a média de desempenho dos administradores com alto – e com baixo – LPC, a fim de situar o ponto em que suas curvas de desempenho se cruzam.  Numa situação normalmente favorável, transferir os líderes com alto LPC para trabalhos semelhantes e permitir que os líderes com baixo LPC permaneçam em seus trabalhos por períodos mais longos de tempo. E, numa situação de favorabilidade normalmente média, submeter os líderes com baixo LPC a um rodízio mais rápido que os líderes com alto LPC. É óbvio que a maioria dos líderes deve receber novas tarefas, ou ser promovido quando atingir o ponto em que seu desempenho decline abaixo da média do grupo. Contudo, os outros líderes não devem ficar privados de promoções, pois eles podem ser auxiliados a se tornarem competentes em menor tempo, graças a algumas medidas. Seu trabalho pode se tornar menos complexo, pois eles podem ser promovidos a posições mais altas, semelhantes em matéria de favorabilidade situacional, ou podem receber treinamento intensivo. 9.3. Treinamento. O treinamento em liderança equivale a experiência em liderança comprimida no tempo, uma vez que transformamos as experiências em regras e diretrizes e simulamos problemas típicos em situações de liderança. Representamo-las drasticamente ou discutimos casos em que hajam ocorrido conflito, de tal forma que o líder submetido ao treinamento experimente alguns desses problemas, antes de enfrentá-los na realidade. De fato, o treinamento encurta o tempo necessário à aquisição de experiência em liderança. Portanto, o treinamento permitirá que o líder motivado pelas tarefas (em situação normalmente favorável) alcance seu desempenho máximo em menos tempo e, pela mesma razão, o desempenho daquele motivado pelas relações, nessa condição ele diminuirá mais depressa com o treinamento. Embora devamos treinar intensivamente o líder motivado pelas tarefas, é óbvio que o treinamento do outro seria desaconselhável. Apesar de poucas vezes considerarmos as “vvaannttaaggeennss ddeeccoorrrreenntteess ddaa iiggnnoorrâânncciiaa”, não é muito difícil observar porque motivo o líder não treinado possa – sob certas condições – exibir um desempenho melhor do que o líder bastante treinado. Acima de tudo, o líder não treinado que se veja forçado a depender dos conselhos dos membros, tem que assumir uma posição conciliatória. Um líder altamente treinado talvez perca o interesse ou se torne arrogante, fazendo com que seus subordinados sofram a tentação de mostrar- lhe que ele não sabe realmente tanto quanto supõe. Como o treinamento e a experiência em liderança são vantagens mistas, cabe à empresa determinar até que ponto será vantajoso empreender um caro programa de treinamento, pois se alguns líderes se saem melhor sem treinamento, por que investir dinheiro para treiná-los? Se alguns líderes, depois de treinados, tiverem um desempenho menos bom que anteriormente, devem ser transferidos para novas tarefas que lhes propiciem estímulo. PPoorrttaannttoo,, qquuaall oo ““mmeellhhoorr”” ttiippoo ddee ttrreeiinnaammeennttoo eemm lliiddeerraannççaa?? Relativamente àqueles que possam se beneficiar com o treinamento, temos de perguntar qquuaall ttiippoo ddee ttrreeiinnaammeennttoo aauummeennttaarráá aa ffaavvoorraabbiilliiddaaddee ddaa ssiittuuaaççããoo ddoo llííddeerr,, oo mmaaiiss rrááppiiddoo ppoossssíívveell??
  29. 29. 29 A esta altura, não podemos afirmar se será mais eficaz uma abordagem do treinamento enfatizando as relações humanas, ou aspectos exclusivamente técnicos. Parece provável que só podemos desenvolver um programa de treinamento em liderança para fins gerais para eennssiinnaarr aaoo llííddeerr aa mmooddiiffiiccaarr ssuuaass ssiittuuaaççõõeess ddee lliiddeerraannççaa, de modo a adaptá-las à própria personalidade. E um programa assim envolverá as seguintes etapas:  Obter medidas de motivação por tarefas e por relações mediante escores de LPC e, depois disso, à luz do Modelo de Dependência, analisar o sentido dessas medidas e os tipos de situações em que os líderes motivados pelas relações e pelas tarefas tendem a melhorar seus desempenhos.  Desenvolver vários exercícios que permitam a cada treinando experimentar uma situação muito favorável, medianamente favorável e desfavorável como líder e como simples membro de um grupo.  Proporcionar orientação e prática para o treinando diagnosticar a favorabilidade da situação e modificá-la, ajustando-se a seu padrão motivacional específico.  Proporcionar “feedback” sobre o modo pelo qual o treinando tenha conseguido alterar a favorabilidade situacional e completar a tarefa. Outro método de alterar a situação de liderança consiste no modo pelo qual o próprio líder lida com a tarefa. Ele pode fazer trabalhos altamente estruturados ou altamente não estruturados. Ele pode estruturá-las por si mesmo, planejando-as com cuidado, ou se for motivado pelas relações, poderá apresentar o problema aos demais, convidando-os a ajudarem-no a planejar e a organizar tal tarefa. Qual tipo de situação funciona melhor, é coisa que cada líder deverá cuidadosamente determinar para si próprio. A organização pode ajudar, proporcionando-lhe “feedback” acerca da qualidade de seu desempenho sob várias condições. 9.4. Seleção e Colocação. À primeira vista, o problema de selecionar e colocar pessoas parece simples. Dado um grupo de candidatos igualmente qualificados para posições de liderança, poderíamos simplesmente selecionar pessoas com baixo LPC pata situações classificadas como “muito favoráveis” ou “desfavoráveis”; e as pessoas com alto LPC, para situações medianamente “favoráveis”. Porém, devemos compreender que estamos selecionando- os supondo que a empresa aguarde meses – ou até anos – até que eles atinjam seu pleno potencial, uma vez que essa estratégia é de longo prazo. Mas, se houver necessidade imediata de liderança eficaz, precisamos considerar uma estratégia diferente de seleção e, por isso, será mais aconselhável selecionar líderes motivados por relações para a situação “normalmente favorável”; e líderes motivados por tarefas para situações de “favorabilidade” normalmente média. m situações desfavoráveis, sempre desejaremos – é claro – eleger o líder motivado pelas tarefas, se quisermos – principalmente – desempenho ótimo, muito embora suas relações interpessoais em situações altamente desfavoráveis tendam a ser deficientes. 9.5. Engenharia Organizacional. Finalmente, a organização pode optar por uma modificação – em certos aspectos do trabalho de liderança – a fim de aumentar o nível de desempenho do indivíduo. Isso ocorre porque muitos administradores não podem ser transferidos para outros setores, em função do seu conhecimento técnico, ou serem antigos no cargo, ou até mesmo por
  30. 30. 30 terem amigos no alto escalão. Sob tais condições, a organização pode procurar ajustar o trabalho ao indivíduo. Para obter os melhores resultados, consideraremos quais aspectos da função administrativa fortalecerão e quais enfraquecerão o controle e a influência do líder. Os métodos para modificar o favorecimento da situação serão diferentes de uma empresa para outra, mas alguns exemplos servem para ilustrar o que se pode fazer:  Podemos designar-lhes subordinados mais novos e com menos experiência e, certamente, isso aumentará seu controle e sua influência. Ao fazermos o contrário, isso diminuirá seu controle sobre o grupo. Podemos atribuir-lhe indivíduos semelhantes a ele, ou que tenham conhecimentos técnicos, idade, sexo e raça diferentes dele. Podemos dar-lhe subordinados submissos ou “criadores de casos”. Igualmente, podemos dar-lhe assistentes dotados de aptidões que lhe faltem.  Podemos dar a alguns administradores instruções graduais e específicas sobre como realizar o trabalho; podemos instruí-lo sobre diretrizes operacionais padrão e metas específicas a atingir. A outros, podemos dar trabalhos não estruturados ou trabalhos cuja execução fique a cargo do indivíduo e de seus subordinados.  Podemos aumentar o poder elevando-o de posto, dando-lhe autoridade para distribuir recompensas e penalidades, conferindo apoio a todas as suas decisões, canalizando toda informação por meio dele. Podemos diminuir-lhe o poder, reduzindo seu poder de recompensar (ou punir), indicando que o apoio é experimental e exigindo que ele consulte os membros de seu grupo acerca de várias questões, ou fornecendo informações aos outros membros do grupo tanto quanto a seu líder. É óbvio que nem todas essas mudanças serão exeqüíveis ou adequadas à todas as ocasiões, mas esses exemplos devem ser considerados pela empresa desejosa em estabelecer uma situação de liderança que permita ao indivíduo atingir o seu melhor grau de desempenho. CONCLUSÃO. A idéia que tentamos transmitir durante todo esse trabalho é que o “Modelo de Dependência” descortina uma série de novas opções para tratar dos problemas de liderança e para aprimorar o desempenho de liderança. Nenhuma dessas opções pode ser aplicada cegamente e sem espírito crítico e nem todas elas serão adequadas a todas as situações. Algumas até podem ser impraticáveis – ou indesejáveis –, mas quase toda situação de liderança permite o exercício de pelo menos uma ou duas dessas estratégias alternativas, para modificar a favorabilidade da situação de liderança e o desempenho do líder.

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