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Capítulo 1

1. Introdução

Muitas pesquisas têm sido realizadas ultimamente acerca de equipes de alta performance,
especialmente na área de Administração e Recursos Humanos.

Uma equipe de alta-performance poderia ser definida brevemente como aquela que
desenvolve suas atividades de forma satisfatória, adequada e nos prazos estabelecidos.
Nesse contexto, uma equipe de alta-performance precisa desenvolver e harmonizar os
conceitos de Liderança, Comunicação e Motivação, e ainda ter domínio de conceitos e
práticas como Planejamento, Objetivo e Tomada de Decisão.

Estudos como vêm sendo feitos a longo dos anos, sempre em busca de determinar padrões
de comportamento e atuação que permitam – especialmente ao líder – efetivar sua equipe e
torná-la útil, harmônica e competente. No entanto, atualmente a visão sobre os conceitos
acima citados mudou, fazendo com que os empresários, gerentes e colaboradores tivessem
também que mudar suas práticas e seus tipos de relacionamento.

O fato é que saímos de um modelo essencialmente vertical e estamos sendo inseridos em
um modelo horizontal com verticalização no foco, um modelo de liderança que coloca a
pessoa envolvida no mesmo projeto, uma integrada a outra, uma ao lado da outra, cada qual
desempenhando sua função de maneira mais focada e conveniente.

Ao longo de toda monografia discutiremos cinco conceitos – Liderança, Planejamento,
Objetivo e Tomada de Decisão, Comunicação e Motivação - concernentes ao tema deste
trabalho, que se configura como “O papel do Líder para a Equipe alcançar os resultados
de sucesso”.

Devido às mudanças no quadro empresarial, este trabalho tem como principal objetivo rever
os principais conceitos formulados, estabelecendo entre eles uma relação dialógica e
analógica, na qual se complementam e/ou se substituem., num processo interativo. A fim de
validar este estudo nos apoiamos nas obras de Drucker, Topping, Katzenbach, Roussel,
Whitmore, entre outros.

Na primeira parte, apresentaremos um panorama sobre Liderança, tendo como foco os
conceitos gerais que permeiam esse termo, a abordagem comportamental e o estilo de
liderança.

Na segunda parte adentrando um pouco mais à teoria, o estudo visa o Planejamento,
Objetivo e Tomada de decisão, abrangendo seus respectivos domínios e estabelecendo um
paralelo entre a teoria e a Administração por meio dos objetivos.

A terceira parte tem como foco apresentar como ocorre a comunicação e como ela se
configura dentro das empresas, tendo em vista o papel deste mecanismo e como melhorá-la,
subentendendo-se que em uma equipe com problemas de comunicação, a performance fica
altamente comprometida.

Por fim, falaremos de Motivação, enfatizando as teorias da motivação e a prática do
Coaching, que vem sendo utilizada em busca do aumento da performance das equipes.

Esperamos, ao fim deste trabalho, que as teorias aqui estudadas possam fornecer dados
acerca da viabilidade e das dificuldades de formar e manter uma equipe de alta performance,
enfatizando a atuação do Líder neste processo.




Capítulo 2

2. LIDERANÇA

2.1 Conceitos Gerais

Na Década de 1990, Liderança era basicamente explicada por Megginson, Mosley e Pietri Jr.
como “a capacidade de uma pessoa de influenciar outras a trabalharem em direção às metas
e objetivos e sua consecução“.

Hoje a responsabilidade e as competências de um líder são exponencialmente maiores, com
uma amplitude jamais descrita na Era Industrial. O líder do século XXI pensa na equipe como
resultado da produtividade com uma liderança de futuro, ele deve pensar no todo, na
responsabilidade social com sustentabilidade.

Em Liderança para o Século XXI, Peter F. Drucker revela que a função do líder vai além
dessa responsabilidade social, “Na verdade, terá que aprender ser líder das comunidades, o
Novo Pluralismo requer o que pode ser chamado de Responsabilidade Cívica, ser generoso
com a comunidade na busca do próprio interesse ou na realização da tarefa que lhe cabe”.

No livro Novo Pluralismo, escrito por Peter Drucker, podemos entender que é na integração
social que todas as instituições focam seu propósito único, em busca de resultados efetivos,
com excelência no desempenho, no financeiro, no pessoal, mantendo uma mentalidade
distinta, aceitando a existência das idéias diferentes, que assumam definitivamente suas
responsabilidades com o foco de seu negócio, mas também assumindo a responsabilidade
que tem diante da comunidade. Para isso, é requerido do líder compromisso, convicção,
dedicação ao bem comum.

Afim de ilustrar o conceito, o autor diz que cada instituição é autônoma e tem que realizar
seu próprio trabalho, como cada instrumento em uma orquestra executa sua própria arte.
Mas também há a partitura, a comunidade; e, somente haverá música se cada instrumento
contribuir para a partitura, do contrário, só haverá barulho. Neste sentido, as informações
aqui descritas são as partituras para uma boa liderança.

2.2 Abordagem Comportamental

Segundo Jim Collins, também em Liderança para o século XXI, os muros (fronteiras) vieram
abaixo, que a influência da liderança tomou outros rumos, que os líderes do passado, em sua
maioria, fizeram com que houvesse mais poder e coerção tornando as ações dos
profissionais mais limitadas, com baixíssima criatividade e sem motivação, reduzindo
incrivelmente a produtividade, visto que os líderes, com essa postura, não conseguiam
manter as pessoas/equipes compromissadas com a organização na realização de seus
inatingíveis objetivos.

O exercício da liderança, segundo o mesmo autor, é inversamente proporcional ao exercício
do poder, as relações mais altamente produtivas estão todas na essência de parcerias
mútuas. Deste modo, o autor garante que para serem altamente eficientes, os líderes
precisam efetuar no mínimo quatro mudanças na organização moderna:

Assim, a definição de valores essenciais e de propósito, interno e externo da organização, e
não pelas fronteiras. As empresas de hoje não são mais aquelas pequenas empresas que
começaram no quintal de residências, não são mais as casinhas onde o funcionário encontra
o dono da empresa – hoje conhecido como o presidente do conselho. As empresas de hoje
são encontradas facilmente em grandes arranha-céus e o mais próximo que muitos
colaboradores (nome dado hoje ao antigo funcionário) chegam do presidente é conhecer o
nome e, às vezes, vê-lo através de noticiário econômico na televisão e reportagens em que,
enfim, conhecem a fisionomia do seu chefe maior.

Esse desenvolvimento fez com que entendêssemos que se não houver essência e propósito
para o crescimento, a organização estará encontrando o seu fim.

Desta formam, valores essenciais e propósito definem o caráter eterno de uma organização
que perdura diante do individualismo e de qualquer pessoa. Um líder individual não mantém
uma organização unida, valores essenciais e propósito sim.

Collins utiliza um exemplo magnífico para retratar esses valores: considera o corpo de
fuzileiros navais dos Estados Unidos. Para ele, trata-se de uma organização firmemente
alinhada, eficiente, porém possui uma membrana altamente permeável de associação. Os
que sobrevivem ao treinamento militar carregam para sempre os valores essenciais de ser
um fuzileiro naval e permanecem conectados a essa família pelo princípio fundamental,
“Fuzileiros navais cuidam de fuzileiros navais” e raramente dizem “Fui Fuzileiro Naval” para
toda vida dizem “Sou Fuzileiro Naval”. O autor também diz que conhecia um empresário bem
sucedido e fuzileiro inativo, que ajudou a um sem-teto, somente pelo fato de ele ter servido
durante décadas ao corpo de fuzileiros navais. Eles não se conheciam nem tão pouco
serviram juntos, mas os valores eram os mesmos.

As organizações hoje estão em diversas regiões – geograficamente distribuídas para
aumentar e manter sua liderança, sua lucratividade -, elas devem conhecer as comunidades
nas quais estão consolidadas, se envolver com os problemas sociais sem perder seus
valores essenciais e seus propósitos, pois as pessoas têm a necessidade fundamental de
pertencer a algo de que possam se orgulhar, de valores que as orientem e de um senso do
propósito que dê significado às suas vidas e aos seus trabalhos.

Nessa linha, é necessário construir mecanismos de conectividade e compromissos fundados
na liberdade de escolha em vez de em sistemas de coerção e controle.

Os fatos da atualidade revelam que as pessoas não precisam mais de controle, precisam
sim, ter poder de escolha, autonomia de execução, conhecendo os objetivos, tendo o
propósito e valores essenciais compartilhados, conectados como um time, o alcance dos
resultados refletirá num excelente desempenho. E isso não é imposto, é conhecido e
naturalmente conquistado, um exemplo bem claro são os projetos bem concebidos e
realizados com eficiência e eficácia, nos quais cada recurso sabe de sua responsabilidade e
garante quando estará pronta sua parte. Essa integração gera um time que não quer
prejudicar a atividade do outro, não quer ser o responsável por um atraso e muito menos
pelo fracasso, mas para que isso seja verdadeiro, o líder tem que fazer escolhas certas, tem
que saber escolher as pessoas, uma contratação assertiva elimina o retrabalho.

O segredo está em atrair e selecionar pessoas pré-dispostas a compartilhar esses valores
essenciais e a criar um ambiente que constantemente reforce esses valores e os sustente
por meio de mecanismos de conectividade e de compromisso. Obtendo isso, o líder terá
somente que orientar, ensinar, mostrar o caminho, a direção, pois os prazos finais estão
mutuamente acordados em seus compromissos.

Os executivos devem aceitar o fato de que o exercício da verdadeira liderança é
inversamente proporcional ao exercício do poder.

Considerando as atividades atuais, o líder que é centralizador, que exige que as pessoas
executem seus trabalhos da forma que ele faria está com os dias contados.

Para a organização moderna, o líder deve ser parceiro e em muitos momentos nem será o
líder, deixando que os setores que exijam um especialista, uma especificação que não é de
seu domínio seja orientada naquele momento por outro – que naturalmente aparecerá para a
solução da questão do momento –, e assim, a sua responsabilidade de atingir os resultados
almejados estarão objetivados na relação de parceria que terá com seus colaboradores –
que o respeitarão muito mais pelas suas atitudes do que por regras, muito mais pelo
compromisso do que pela imposição.

Serão multiprofissionais, hábeis para multitarefas, terão multiclientes e, conseqüentemente,
multiresultados, pois da subserviência passarão a exercer poder com lealdade. O resultado é
que a relação será vista conceitualmente como um empreendimento conjunto e não como
posse das pessoas.
Os Executivos devem aderir plenamente à realidade de que os muros tradicionais estão
dissolvendo e que só aumentará essa tendência.

Isso pode não ser o ideal, mas é um fato da vida moderna.

Alguns departamentos de algumas indústrias tornaram-se empresas prestadoras do serviço
que antes faziam parte da indústria, mas com o foco no seu “Core Business” houve a
necessidade da dissolução para que os custos e despesas fossem reais e menos onerosos
no produto final, como exemplo, apresenta a própria área de informática das empresas, hoje
em dia, terceirizada, na qual a T.I. foca em tecnologia, reciclando treinamentos e informação
com a agilidade requerida do mercado e focando T.I. no negócio do cliente.

Mas mais tradicional que isso é a família, que vem se dissolvendo devido aos divórcios e
uniões instáveis que não tem base alicerçada para a continuidade. A igreja também está se
dissolvendo, diversificando, hoje existem multireligiões, de forma que a liberdade de escolha
é ampla e irrestrita.

Os sistemas criados pelo homem permitem acesso a informações sem que se saia de casa,
pode-se participar de palestras realizadas em qualquer parte do mundo em sua própria
residência, por meio de vídeo conferências. Ou seja, a busca da dignidade ao indivíduo está
evidenciada, hoje não é só filosoficamente que está mudado, mudaram as práticas, de forma
que a escolha de parcerias está cada vez mais firmada na relação do ganha-ganha e a
vantagem sobre o parceiro deixa de ser inteligente, sabendo-se que, se existir tal vantagem,
o preço será muito mais caro amanhã e a organização, bem como a sociedade, não estão
dispostas a pagá-lo, pois mal conseguem sair do presságio da violência, discriminação
social, divergência das riquezas. O Equilíbrio é o resultado almejado.

2.3 Estilo de Liderança – Existe o ideal?

Ontem éramos mais pragmáticos em determinar exatamente qual estilo de liderança exercer,
hoje, o líder deve ter amplitude técnico-profissional, inteligência emocional e visão global,
(quando digo global deve-se lembrar que esse conceito, na verdade, não apresenta
fronteiras) o que resume absurdamente a questão nesses três tópicos.

O líder moderno trabalhará com vários tipos de colaboradores, receberá e deverá captar
recursos para atingir seus objetivos, terá que negociar bem para conseguir os melhores
tempos, dos melhores profissionais, que por sua vez farão parte de um leilão de diversos
projetos, pois não terão somente uma atribuição, terão sim uma especialidade nata que será
o princípio, mas a flexibilidade, a mobilidade, a diversidade de conhecimentos somados às
habilidades serão sua melhor oferta para a forte demanda dessa reconhecida e escassa
mão-de-obra qualificada.

O líder do século XXI tem seus objetivos claramente conhecidos e para que ganhe da
concorrência no mercado – na qual sua organização esta inserida –, ela tem que conhecer
seu concorrente como a si mesmo, tem que saber sobre suas virtudes e suas fraquezas,
quais são os próximos passos da concorrência. Ter agilidade para definir os seus (o quê)
antes do outro, com um ponteiro ligado na inovação, pois a empregabilidade estará somente
ligada ao sucesso de hoje, tornando o passado conhecido transformado no dia a dia.
Sabe-se que para desempenhar atividades corriqueiras, o mundo está cheio de estagiários
convictos, com mente recheada de regras já descritas, com um único norte, subserviência e
garra de sangue novo, jovem obstinado a conquistar o mundo e o seu lugar pelo valor já
traduzido em sua inicial classificação.

Por isso, o estilo de liderança necessário e almejado pelas organizações é o do Multi-
Homem-Líder, além dos conhecimentos sempre recicláveis, técnico profissionais, tem que
ser humano o suficiente para entender que trabalha com várias famílias em seu núcleo, que
sua responsabilidade não está somente em sua jornada diária, mas na continuidade dos
negócios, na conquista do novo, no apoio às comunidades. Planejando, sendo um bom
ouvinte, tendo em vista que não há espaço para ditadores – a sociedade já retirou essa
palavra do dicionário –, aceitando as diferenças e aprendendo com elas, ensinando, tendo
humildade no sucesso e coragem no fracasso, assim ele será seguido e sendo seguido, será
respeitado, conseguindo esse feito terá como resultado seu estilo: líder moderno.

Para não perder o embasamento para nosso conhecimento, retrataremos no próximo
capitulo os conceitos do planejamento, tornando claros os objetivos e administrando pelos
mesmos, permitindo assim a mais assertiva decisão.




Capítulo 3

3. PLANEJAMENTO, OBJETIVO E TOMADA DE DECISÃO

3.1 Conceito

À medida que a economia cresce, situações novas são impostas a todos os campos de
atuação humana. Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr, autores de Administração -
Conceitos e Aplicações, “a essência da administração é ajudar as organizações a prover
para o futuro e, por isso, os bons administradores precisam ser orientados para o futuro”.
Este capítulo pauta-se, assim, nas diretrizes oferecidas no livro supracitado, fazendo uma
analogia com as práticas atuais e dialogando com alguns artigos que ainda serão citados.

Os autores ressaltam primeiramente que Planejamento consiste basicamente em prever o
futuro, tentando visualizar mudanças necessárias e possíveis que poderiam afetar o
desenvolvimento da organização; e que planejamento é necessário para outras funções da
gerência, como organizar, preencher o quadro de funcionários, dirigir e controlar as
operações.

Os Objetivos são por eles divididos em objetivos e metas organizacionais, os objetivos
sempre indicam um destino para as atividades, é, pois, o resultado final de algo que se
espera. Para entender metas deve-se entender que são como objetivos no que se refere à
finalidade, mas que são mais específicas.

Já por Tomada de Decisão, entende-se não somente as decisões que mudam o rumo ou
impactam significativamente na vida da pessoa que decide, mas também as pequenas
decisões do dia-a-dia. No entanto, aqui trataremos somente da decisão gerencial, que
remete à seleção consciente de um curso de ação dentre as alternativas disponíveis para
obter um resultado esperado.

3.2 Os principais papéis

No dias atuais, no entanto, não é tão simples assim definir tais conceitos. Falaremos um
pouco sobre cada um deles e tentaremos abrir brechas para a reflexão acerca da função do
líder e de como ele deve lidar com tais preceitos administrativos.

Dagoberto Hajjar escreveu artigos a respeito do Planejamento, remetendo ao Planejamento
Estratégico e ao Planejamento e Controles Financeiros, junto com Soraia Barbi, escreveu
ainda Planejamento de Vendas. Seus artigos refletem uma posição bastante atual sobre o
que se pensa no campo de planejamento. Vejamos.

Ao falar sobre planejamento estratégico, ele ressalta que sua experiência o fez aprender que
o Plano estratégico é um exercício de intensa criatividade que deve ser seguido da um
período de intensa execução, um período em que os planos são colocados em prática e os
planos passam a ser um alvo que se quer alcançar.

Ele ressalta que várias tecnologias podem ser usadas em prol de um planejamento
adequado e que um planejamento adequado certamente irá levar aos resultados esperados.
Aqui, podemos fazer uma analogia com a proposta dos autores de Administração –
Conceitos e aplicações, uma vez que os autores dizem que por definição

      “planejamento implica o desenvolvimento de um programa para realizar os
      objetivos e metas da organização [...] envolve reconhecer a necessidade de
      ação, de investigar e analisar a necessidade, desenvolver uma proposta de
      ação com base na investigação e na análise, e tomar uma decisão.” (1986:104)

Já no texto Planejamento e Controles Financeiros, o autor ressalta que além de planejar as
ações é preciso que o executivo esteja consciente de sua função de cuidar do futuro, refletir
as tendências do mercado e projetar cenários de atuação, criando condições para que sua
empresa aproveite as oportunidades do mercado e se desenvolva adequadamente.

Ao falar sobre Planejamento de Vendas, os autores ressaltam que mais importante que
vender é fazer a venda tendo em vista as necessidades do consumidor, saber o problema
que o levou à compra para poder solucioná-la da forma mais conveniente. Um conceito
importante tratado por eles é o de forecasting, em português, previsão de vendas.

O termo remete às perguntas “o que”, “quanto” e “quando” vou conseguir vender para cada
cliente? E a resposta, segundo eles, só pode ser obtida quando se conhece e respeita o
cliente, montando um mapa de oportunidades que ajudem o executivo a identificar
oportunidades; grau de relacionamento com o cliente; perfil, histórico e disponibilidade de
investimento do cliente; projetos em andamento e oportunidades futuras; concorrentes e
parcerias.

Para falar sobre objetivos (e conseqüentemente de metas), usaremos a teoria proposta por
Katzenbach e Smith, no livro Equipes de alta performance, em comparação com a teoria
supracitada.

Neste ponto, vale ressaltar que os objetivos são alcançados por meio de metas, o que nos
leva a refletir sobre elas, segundo Katzenbach e Smith, é preciso entender que na busca de
resultados de desempenho significativos faz necessária uma conversão de objetivos amplos
em objetivos específicos, o que se faz por meio das metas.

Já vimos a definição de objetivos, mas qual a função dos objetivos para se alcançar
resultados felizes? Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. são os objetivos que permitem
um planejamento unificado. Isso porque existem os objetivos globais, estabelecidos pela
administração da empresa e os subobjetivos e planos, que determinarão como se alcançará
o objetivo global. É preciso pensar, claro, que os subobjetivos deverão ser compatíveis e
organizados, de forma que a empresa funcione harmonicamente.

Além de permitir um planejamento unificado, objetivos proporcionam motivação e senso de
realização, isso é o que dizem os mesmos autores, segundo eles, ter objetivos, metas, faz
com que, ao alcançá-las as pessoas sintam-se motivadas, movidas pela realização e com
desejo de crescer mais.

Os objetivos ainda servem a uma função maior, a de base para controle do crescimento da
empresa, quando objetivos não são alcançados, a empresa (ou o executivo) precisa parar e
examinar a situação, determinando ações e atitudes que levem a empresa a crescer.

Quanto à Tomada de Decisão, apoiamo-nos na leitura de Roussel, A tomada de decisão
além das fronteiras, incluso no livro Liderança no século XXI. Além claro, da leitura
comparativa acima citada. Entendamos por tomada de decisão, aquelas que influem
diretamente no crescimento ou decadência da empresa. No livro Administração – Conceitos
e Aplicações, fica claro que todos os membros da organização precisam tomar decisões, em
maior ou menor grau de responsabilidade e risco para a empresa, neste sentido é preciso
que o responsável seja consciente, avaliando as alternativas antes de decidir e implementar
a decisão. Mas o processo decisório não acaba na implementação, é preciso avaliar os
resultados da decisão, verificando se o resultado se aproxima dos objetivos, ou se deve
novamente fazer escolhas afim de alcançar resultados.

O que mudou? A forma como a decisão é tomada, antes cada setor tinha alguém que
decidia, hoje essa responsabilidade não recai sobre apenas uma pessoa, existem estruturas
decisórias, capazes de tornar as decisões mais assertivas, uma vez que mais pessoas estão
envolvidas e, por tanto, mais opiniões são consideradas.

Tais mudanças ocorreram, segundo Roussel, devido à nova governança, que exige as
decisões sejam tomadas por meio do planejamento da governança, planejamento de
portfólio e aliança, gestão de alianças e gerenciamento de acontecimentos adversos, dessa
forma, é como se as decisões importantes já fossem previstas, tendo assim um seguimento
padrão para se seguir quando alguma decisão se faz necessária, a decisão final, vai derivar
não da opinião e decisão de uma única pessoa, mas do diálogo entre as diversas equipes,
quase sempre no ambiente virtual. Não podemos dizer, no entanto, que todos tomam
decisões, é preciso perceber que a decisão é tomada por poucas pessoas, geralmente
profissional altamente especializado.

Desta forma, podemos perceber que Planejamento, Objetivo e Tomada de Decisão são
conceitos entrelaçados, que não podem ser pensados individualmente, neste sentido,
partiremos para a administração por objetivos.

3.3 Administração por objetivos

Neste ponto, não focaremos mais na analogia, mas somente na proposta de Katzenbach e
Smith, buscando orientar as escolhas do líder da equipe na busca do melhor desempenho de
seu grupo.

Os autores ressaltam que é preciso tomar decisão sobre que tipo de equipe se pretende
formar, tendo em vista que existem duas disciplinas possíveis de serem adotadas: a
disciplina de equipe e a disciplina do líder único. Estas disciplinas são estratégias gerenciais
totalmente diferentes, de forma que se deve ponderar bastante acerca dos objetivos, antes
de decidir qual aplicar.

A disciplina do líder único gira em torno de um líder, é ele quem toma e comunica as
decisões ao grupo, define metas de desempenho e estabelece responsabilidades individuais,
determina o ritmo e a abordagem do trabalho, avalia os resultados, define parâmetros e
padrões, mantém controle sobre as atividades do grupo esclarecendo a responsabilidade
individual, e enfatiza o gerenciamento de conseqüência. Neste sentido, deve-se perceber
que não se trata de autoritarismo puro, o líder não manda, inclusive, ele pode escutar
sugestões, discutir caminhos mais pertinentes, mas a decisão final é dele e não do grupo, em
geral, o seu grupo espera que ele haja desta forma.

Já a disciplina de equipe, tem o grupo e não o líder como centro, é o grupo que define os
princípios de desempenho e os objetivos do grupo, determinando o que é necessário nos
campos individuais e coletivos, além claro, do padrão de comunicação que o grupo terá por
base na busca do resultado final. Nessa disciplina as decisões são tomadas pelas pessoas
que tem maior qualificação para isso, tal qualificação é determinada pela soma de talentos,
habilidades, experiências e tarefas; as metas são definidas pelo grupo e individualmente,
sem confundir o que é função individual do que é função do grupo; o ritmo e a abordagem
são também definidos pelo grupo, tendo como princípio o comprometimento de todos os
membros da equipe; o próprio grupo é responsável pela avaliação dos resultados, como
equipe e não só individualmente; há definição de padrões elevados, mais elevados, aliás,
que os da disciplina do líder único; a responsabilidade não é unicamente atribuída ao líder e
sim a todos os membros do grupo, de forma que o comprometimento e a responsabilidade
mútuos são características deste grupo.

A definição de que tipo de disciplina adotar levará em conta os resultados que se espera e
não atividades. Segundo o autor, quanto maior a exatidão com que os grupos descrevem
seus desafios e metas de desempenho, mais sucesso terão em fazer a melhor escolha entre
as disciplinas de equipe e de líder único. Neste ponto, devemos retomar o conceito de que
para atingir resultados de desempenho significativos faz necessária uma conversão de
objetivos amplos em objetivos específicos, o que se faz por meio das metas, somente com
essa conversão é que os grupos poderão saber que tipos de disciplina adotarão isso porque,
segundo os autores, que citam Doug Smith, em Make Success Measurable!, Metas
baseadas em resultados descrevem os resultados específicos que determinarão o sucesso,
enquanto as metas baseadas em atividades descrevem atividades que se acredita serem
necessárias para atingir o sucesso. Nessa linha de raciocínio apresentam os resultados
como produtos. Os autores ressaltam então que devemos articular as ações tendo em vista
metas baseadas em resultados e não em atividades.

Os autores dão como base a pergunta “Como saber se fomos bem-sucedidos”, segundo
eles, essa pergunta carrega em si a fórmula conversora das metas baseadas em atividades
para metas baseadas em resultados.

Por fim, os autores apresentam os critérios EMART, ressaltando que são a melhor forma de
trabalhar metas baseadas em resultados. Estes critérios se dividem conforme as
especificações abaixo:

      Específico: as metas são tão específicas quanto o possível, indo ao encontro dos
      desejos de melhora e do benefício que podem trazer.

      Mensurável: essas metas oferecem um padrão de avaliação do sucesso, podendo ser
      dividida conforme as seguintes medidas:

             Tempo/velocidade: pondera sobre o tempo ou velocidade de execução das
             metas;

             Custo: avalia os custos e investimentos necessários para a atividade;

             Qualidade em termos de defeitos ou erros apontados pelo cliente: verifica o
             nível de satisfação do cliente em relação ao produto.

             Resultados positivos: reflete se os resultados são positivos ou negativos.

      Agressivo mas realizável: as metas mais eficientes nos fazem fixar altas aspirações.
      As metas são desafiadores e podem parecer pouco plausíveis, mas a partir delas cada
      equipe extrai o máximo de suas potencialidades.

      Relevante: são determinadas não somente metas, mas também parâmetros de
      verificação do alcance do objetivo.
Tempo: metas sem prazos ou etapas importantes não são metas.

O ponto chave do texto é fazer com que os executivos ajam com sabedoria e disciplina,
fazendo escolhas conscientes das necessidades de cada grupo, tendo em vista os objetivos
e mensurando os resultados esperados.

O próximo capítulo tratará da comunicação entres os grupos, mostrando como ela pode se
dar adequadamente e como contribui para o desenvolvimento de equipes de alta
performance.




Capítulo 4

4. COMUNICAÇÃO

Não há como negar, a comunicação é um dos fatores mais importantes para o bom
relacionamento dentro das empresas e, conseqüentemente, para a formação e consolidação
de uma equipe de alta performance. Neste capítulo apresentaremos a acepção da
comunicação organizacional e mostraremos sua função, as barreiras que podem existir e
como melhorar este aspecto.

Ainda assim, com toda essa importância, a comunicação por vezes é deixada de lado,
tratada como fator secundário ou pior, acontece de forma desorganizada, inadequada e
ineficiente. Adotaremos como base o conceito apresentado no livro Administração –
Conceitos e aplicações, em que comunicação é o processo de transferir significado sob a
forma de idéias ou informações de uma pessoa para outra, num processo dialógico que não
se limita a palavra falada, mas também a gestos e utilização de outros meios, como a palavra
escrita. Nesse sentido são necessárias além das habilidades de ouvir e falar, as habilidades
de escrever, ler, interpretar e dar sentido às comunicações feitas.
Limitaremos esta pesquisa à comunicação que se dá dentro da empresa, sem considerar a
que acontece entre empresa e consumidor.

4.1 Papel da Comunicação nas Organizações

No modelo empresarial antigo, em que o chefe dava ordens (nunca fazia comunicados ou
dialogava com seus subalternos) a comunicação não passava de um processo de
transmissão de idéias, de uma pessoa (chefe) para a outra (subalterno). Hoje, felizmente,
exige-se dos profissionais, em qualquer nível hierárquico que saibam se comunicar –
pessoas com dificuldade de relacionamento interpessoal têm, inclusive, dificuldade para
conseguir se adaptar ao sistema e às rotinas empresariais –, exige-se o diálogo.

Nos dias de hoje, grande parte das empresas se comunica por meio da internet, redes, vídeo
conferências (pela internet ou pela televisão) e, eventualmente, revistas.

Nesse contexto, a comunicação se presta tanto à informação, quando se limita à
comunicados relacionados às políticas, regras e procedimentos como ao estabelecimento de
objetivos, metas e planos empresariais, que acontecem por meio de reuniões, debates,
discussões, tendo como base o diálogo.

Em uma matéria sobre comunicação, Patrícia Brito entrevistou Gustavo Gomes de Matos em
busca de respostas do Por que é preciso comunicar? Tendo como base o ambiente
empresarial, ao que ele responde:

      “A cultura do diálogo é eficaz para solucionar praticamente todos os
      problemas organizacionais que, na grande maioria das vezes, estão
      relacionados a questões ligadas à falta de comunicação e diálogo. O maior
      problema no mundo empresarial é a falta do exercício da comunicação e da
      convivência das diferenças”

Dessa forma, faz-se necessário que todas as partes se escutem, falem, enfim, dialoguem de
forma adequada e relevante, criando conceitos, resolvendo problemas, definindo metas e
objetivos, sendo, pois, uma organização, um grupo que se comunica por meio do diálogo e
não da ordem simplesmente informativa.

4.2 Barreiras à Comunicação

Sabe-se, no entanto, que embora a comunicação seja de extrema importância nas
empresas, ela nem sempre é feita de maneira adequada, gerando diversos problemas, que
podem inclusive gerar processos, o que pode ser explicado pelos crescentes processos de
Assédio Moral.

Mas quais são essas barreiras?

Para entendê-las, vamos nos apoiar no modelo comunicacional proposto por Claude
Shannon e William Weaver, que postula que a comunicação parte de uma fonte de
informação, que precisa ser transmitida por meio de um canal para um receptor, até chegar
ao destino final da mensagem, o canal no entanto, que é o meio pelo qual a informação é
transmitida, pode sofrer influências externas de fontes de ruído.

Nesse contexto, Eduardo Neiva Jr. diz que a comunicação humana sofre com diversas
complexidades, como a ambigüidade, a imprecisão, a insegurança, uso pressupostos e
subentendidos, no entanto, esses processos podem ser propositais, tendo em vista o
engano, a manipulação ou o encobrimento de informações relevantes. Assim, a codificação
(ou seja, o uso dos códigos, sejam eles lingüísticos, visuais, etc.) é constante e imposta pela
norma das relações sociais e justamente por isso pode sofrer distorções, segundo as
necessidades e interesses pessoais.

Nesse sentido, podemos dizer que qualquer falha, proposital ou não por meio da fonte de
transmissão, que aqui chamamos enunciador, será prejudicial ao processo comunicativo,
pois o receptor poderá interpretar a mensagem de forma incoerente.

4.3 Aumento Eficaz da Comunicação

Tendo em vista a teoria proposta e os problemas enfrentados, é previsível que se deva tomar
decisões e optar sempre pelos melhores meio de se comunicar, no entanto, grande parte das
pessoas sequer domina o uso lingüístico, seja oral ou escrito, dando informações
desencontradas.

Em Gestão por Competências, organizado por Joel Souza Dutra, Maria Tereza Leme Fleury
revela que a comunicação, bem como a circulação de conhecimentos, deve ser feita de
maneira rápida e eficiente, proporcionando a disseminação de idéias novas e o
compartilhamento delas dentro das equipes, de forma a buscar sua viabilização. Além disso,
a autora propõe treinamentos e rotação das pessoas dentro da empresa, de forma a prepará-
las para as diversas situações-problema e para a comunicação nos diversos segmentos
empresariais. O site Comunicação Empresarial, explica que atualmente espera-se que
profissionais tenham uma visão abrangente do mercado e do universo dos negócios, ele
deve ser um gestor, capaz de planejar, estrategicamente, o esforço de comunicação da
empresa ou entidade.

O mesmo site apresenta conceitos acerca de comunicação integrada e interna, que nos
interessam na medida em que viabilizam a melhora da comunicação. Na Comunicação
Integrada postula-se o uso do planejamento conjunto. O processo de tomada de decisão
precisa ser compartilhado, ainda que haja um líder que o coordene.

Já a Comunicação Interna, é um dos conceitos mais importantes a serem destacados aqui,
uma vez que ela pode ocorrer de três maneiras: descendente, na qual a ordem do chefe
chega pronta para ser executada pelo funcionário, horizontal, ocorre entre os segmentos da
empresa, e ascendente, responsável pelo efetivo processo comunicativo.

O site ressalta que é errôneo limitar a comunicação interna à circulação periódica de um
jornal para os funcionários. Uma vez que ela pode ocorrer de várias formas, verifiquemos os
veículos responsáveis pela comunicação empresarial.
O site da ABERJE - Associação Brasileira de Comunicação Empresarial apresenta diversos
conceitos acerca dos veículos de comunicação empresarial, vejamos como se configuram e
quais suas funções.

Boletim institucional – Visa o público externo e interno, é uma publicação com conteúdo
especifico e dirigido acerca da própria organização.
Jornal Institucional – Visa o público externo, é uma publicação informativa, opinativa que
prevê a interpretação e o entretenimento.
Revista Institucional - Visa o público externo e/ou interno, é uma publicação
predominantemente interpretativa e de interesse permanente, apresentada por diversos
pontos de vista e acerca de vários temas.
Jornal Mural – visa ao público interno da empresa, trata de temas como negócios da
empresa, recursos humanos, segurança, saúde, meio ambiente, responsabilidade social,
lazer, cultura etc.
Publicação Especial – Dirige-se a públicos externos, não há periodicidade definida.
Vídeo Institucional – Visa o público interno e externo, suas funções são diversas, tem o
objetivo de divulgar a instituição, bem como seus produtos, serviços e realizações sociais,
integrar, incentivar e motivar o público-alvo, pode ainda, criar envolvimento e
comprometimento frente aos objetivos empresariais e colaborar para a implantação de novas
estratégias e para o desenvolvimento técnico profissional.
Sistema de Conhecimento (Knowledge Management) e Treinamento de Pessoa –
Processo voltado à agregação de competências e troca de experiências, e gestão dos ativos
intelectuais e da memória implícita da organização.
Hot Sites – Visa ao público externo, sendo caracterizado como um conjunto de páginas web
temporárias (são retiradas da rede após a consecução dos objetivos de comunicação)
destinadas a ações de comunicação e marketing pontuais, a exemplo promoções, votações,
lançamento de produtos, cadastramento e atualização de bancos de dados.
Salas de Imprensa Virtuais – visa dialogar com os meios de comunicação (por exemplo,
televisão e rádio), visando a agilizar o relacionamento e a antecipação de conteúdos.
Campanhas de E-Mail Marketing – pode ser enviado para público interno ou externo, é uma
ferramenta paralela às páginas web, visto serem veiculadas por correio eletrônico, e
distribuem mensagens rápidas e pontuais
Campanhas de Marketing Viral – visa ao público externo, o processo conta com
multiplicadores externos que promovem a empresa num processo de “boca a boca” virtual,
objetiva pois o relacionamento exclusivamente no ambiente digital.
Sistemas de Mensagens e Conteúdos para Receptores sem Fio (Sms E Mms) – O
processo foi criado a fim de estabelecer relacionamentos de fidelização contínua por meio da
comunicação em aparelhos celulares
Sistemas de Mensagens Online (Messenger) – é um processo interno, utilizado para
compartilhar informações em tempo real; serve para agilizar o processo decisório; para
reuniões (texto, voz e imagem) online, etc.
Podcastings - Objetiva a comunicação através de arquivos de áudio transmitidos via
internet, possibilitando a divulgação de diversos temas através de um agregador de
informação.
Blogs Corporativos - Objetivam a agilização e o diálogo com públicos estratégicos de forma
bastante segmentada e diferenciada, num contexto de comunicação informal.
Portal Corporativo – Funciona na web e visa a todos os públicos organizacionais,
como uma espécie de plataforma unificada de entrada, filtragem e relacionamento que
objetiva a existência de sistemas comunicacionais centrados no relacionamento,
disseminação de mensagens e realização de transações. Este conjunto deverá estar
organizado de forma coerente e clara, para que cada público-alvo possa identificar os canais
e a proposta estratégica de relacionamento com esse ambiente digital.
Newsletter Digital - Boletim informativo destinado aos diferentes públicos da organização
(interno ou externo), com periodicidade regular, veiculado em ambientes digitais, cujo
conteúdo tenha temática definida e constante.
Intranet – é um meio de comunicação voltado para a comunicação com o público interno da
organização.
INTERNET – O conjunto de páginas virtuais dirige-se a diversos públicos, que devem
localizar facilmente a parte que se direciona para cada um deles.
Fluxo Bidirecional - Permite a interatividade entre os usuários da rede, estabelecendo um
diálogo entre as partes conectadas; o diálogo pode ocorrer em tempo real ou em tempo
assíncrono, sem prejudicar o conteúdo ou a atualidade da comunicação.

                                         (http://www.aberje.com.br/novo/pub_conceitos.asp)

Neste contexto, temos então diversos meios de comunicação, que possibilitam o
relacionamento entre os diversos segmentos da empresa.

O que esperamos, e que, através dessa catalogação de tipos de comunicação, o leitor desse
trabalho sendo um Líder, mesmo que a distância consiga se aproximar dos liderados
mantendo o alinhamento inicial para atingir os objetivos.

E para efetivar a conquista da liderança, nada melhor de que tocar no assunto que norteia as
mais diversas necessidades humanas, embasadas em qualificadas teorias que movem as
melhores praticas para tornar o profissional altamente produtivo, vamos explanar no próximo
capitulo sobre a Motivação, mola mestre da equipe altamente produtiva.




CAPÍTULO 5
5. MOTIVAÇÃO

5.1 Propósito

Neste capítulo apresentaremos o conceito de Motivação e mostraremos em que medida os
colaboradores devem ser motivados e de que forma. Motivação será aqui entendida como
“Ação ou resultado de motivar, de estimular, a si mesmo ou a outros”, este conceito foi
retirado do Dicionário Aulete, disponível online.

Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. a motivação visa a incentivar as pessoas para que
executem seus objetivos.(1986:307) Neste sentido, apresentam três propósitos principais.

Encorajar os empregados potenciais a entrarem na organização;
Estimular os atuais empregados a produzirem ou se desempenharem mais efetivamente; e
Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organização.

O que será que mudou neste quadro? O Coaching, abordagem geralmente utilizada no
esporte, vem sendo inserida no campo empresarial, sendo aplicada por executivos e
gerentes, na busca, especialmente, de motivar seus colaboradores, é um modo de gerenciar,
de lidar com as pessoas, de pensar e de ser. Esse conceito será abordado mais
detalhadamente segundo as perspectivas do Dr. Peter A. Topping e de John Whitmore.

O coaching tem como propósito que cada um desenvolva suas competências pessoais e
profissionais, aprimorando-se como pessoas, melhorando seu desempenho e gerando
resultados, o processo do coaching tem base na motivação, uma vez que, desmotivados,
não alcançam objetivos. Segundo Whitmore, a essência do coaching está em liberar o
potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender em vez de
ensiná-la (2006:2)

5.2 Necessidade de Motivação

Mas por que a motivação, e conseqüentemente o coaching são necessários? A resposta é
simples: pessoas desmotivadas apresentam resultados abaixo do esperado, ou seja, não há
produtividade nas equipes pois a capacidade e as habilidades dos executivos, gerentes e
colaboradores ficam como adormecida. Neste sentido, a motivação faz-se necessária na
medida em que desperta os indivíduos para uma atuação mais efetiva, mais positiva.

A motivação é um processo continuo e não deve ser confundida com as atividades
motivacionais, que ocorrem aleatoriamente nas empresas, eventos motivadores não
garantem a motivação, visto que ela é resultado

5.3 Motivação e o Comportamento Humano

A motivação é um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) que
determinam as ações de um indivíduo, fazendo-o perceber suas necessidades de forma
mais intensa. Um motivo é uma necessidade forte o suficiente para levar uma pessoa a
procurar sua satisfação (KOTLER; 1995:170). Esta visão está voltada para o consumo e
aparece no livro Administração de Marketing, de Philip Kotler, as mais populares teorias da
motivação foram desenvolvidas por Freud e Maslow são abordadas pelo autor e aqui serão
retomadas na tentativa de perceber como a motivação se manifesta, negativa ou
positivamente, no comportamento humano, dentro da organização. Essas teorias também
são discutidas por Topping e por Whitmore.

Kotler aborda a teoria de Freud, psicanalista, segundo quem as pessoas agem sobretudo
pela inconsciência, uma vez que todas reprimem seus próprios impulsos para crescer e
aceitar as regras sociais. Esses impulsos, no entanto, podem ser revelados em forma de
sonhos, lapsos de linguagem e ainda em comportamentos, portanto, uma pessoa raramente
entende na totalidade suas motivações.

Já a teoria de Abraham Maslow, busca explanar porque as pessoas são induzidas a ter
certas necessidades em situações específicas da suas vidas. Segundo a hierarquia das
necessidades, proposta pelo psicólogo americano, as necessidades humanas estão
organizadas partindo das mais importantes (baixo) para as menos importantes (alto).
Vejamos:




                        Figura 1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow




Partindo da visualização da pirâmide percebemos que as pessoas buscam satisfazer suas
necessidades mais importantes; primeiro, as fisiológicas, concluída a primeira ele sente-se
motivado e busca a realização das próximas, e assim por diante, até alcançar a auto-
realização, que é só poderá ser conseguidas após a realização de todas as necessidades
anteriores.

O coaching, segundo Whitmore, irá agir especialmente sobre as duas parcelas mais altas da
pirâmide – auto-realização e auto-estima. Nessa acepção, devemos refletir sobre o que
representa a motivação no trabalho.
Para Whitmore, o trabalho supre os desejos primários das pessoas, mas as pessoas não
querem somente isso, na atualidade a busca está cada vez mais acirrada pelos níveis mais
elevados de satisfação, é neste ponto que o coaching pode ajudar, já que auto-estima e
realização são mais simbólicos do que substanciais. O coaching dá às pessoas opção,
poder, oportunidade de desenvolver e mostrar seu potencial e, por isso, a motiva.

Segundo Topping, é uma verdade que reconhecemos a forte ligação entre motivação e
desempenho, para ele o modelo proposto por Maslow é importante para coaching na medida
em que ajuda a medir o grau de satisfação das pessoas. A proposta de Maslow ao ser
interpretada por Herzberg, diz que o trabalho individual e em equipe deve ser ao mesmo
tempo desafiado e fortemente correlacionado com os objetivos estratégicos da empresa, isso
porque não é somente o dinheiro que importa na maioria das vezes, para a maioria das
pessoas o que importa são o reconhecimento, a oportunidade de crescimento, o bom
relacionamento hierárquico e impacto de seu trabalho na organização.

Enfim, Topping revela que a teoria de Herzberg postula que existem dois tipos de forças no
ambiente de trabalho, à primeira chamou de fatores higiênicos, ela compreende o campo da
insatisfação, dimensionado pelas normas, supervisão, salário, relações interpessoais e
condições de trabalho; à segunda chamou fatores motivadores, ela compreende o campo da
satisfação, dimensionado pelo trabalho em si, realização, reconhecimento, responsabilidade
e progresso.

A teoria da Eqüidade, proposta por Stacey Adams é apresentada por Topping. Nela o autor
postula que devemos tomar cuidado com situações que influenciam negativamente a
percepção das pessoas e desequilibram o ambiente de trabalho. Ele ressalta que o executivo
deve evitar despertar a percepção de gosta mais de certas pessoas do que de outras;
dedicar boa parte do seu tempo a apenas uns poucos membros da equipe; elogiar somente
um indivíduo por algumas realizações, quando outros também contribuíram para o sucesso
do projeto; e, esperar pelos resultados finais para reconhecer os méritos de um empregado
que vem demonstrando muito esforço, sobretudo em comparação com o pouco empenho de
outros.

Whitmore explica que a aplicação do coaching é feita a partir das seguintes práticas:

Discussão das idéias e definição de um conjunto de metas da equipe;
Desenvolvimento coletivo de um conjunto de bases operacionais aceitáveis por todos da
equipe;
Discussão do processo do grupo com transparência e confiança;
Organização de eventos sociais adequadas à agenda de todos os membros, a fim de evitar
isolamento;
Disposição de sistema de apoio para lidar com problemas individuais ou preocupações
eventuais;
Desenvolvimento de interesses comuns fora da área de trabalho;
Aprendizado de novas habilidades em grupo;
Pratica de exercícios de qualidade coletivamente;
Criação de grupos de discussão sobre significado e propósito coletivos.

Por fim, o coaching apresenta múltiplos benefícios para a construção de uma equipe de alta
performance, visto que a melhora na performance e na produtividade são suas principais
metas; ele ainda é capaz de desenvolver o espírito de equipe, por meio das atividades
planejadas, melhora o aprendizado, os relacionamentos e a qualidade de vida dos
funcionários, dá à equipe mais autonomia e ao gerente mais tempo para executar funções
amplas, incentiva a criatividade, a utilização das habilidades, das pessoas e dos recursos,
amplia o poder de decisão e aumenta a flexibilidade e a adaptabilidade às mudanças,
mantém a equipe motivada a partir da mudança de paradigmas e não limita-se somente à
vida empresarial, tornando o colaborador, ou quem quer que seja atingido pela prática do
coaching, mais autônomo e autoconfiante. Enfim, o coaching é a melhor arma para fazer as
pessoas subirem na pirâmide da satisfação e permanecerem no alto dela.

Conclusão

Hoje as equipes de alta performance são uma realidade, no que se refere ao desempenho
dessas equipes não há como negar que a atuação do líder está imediata e intimamente
relacionada ao sucesso ou ao fracasso, visto inclusive que muitas pessoas, ainda hoje com a
necessidade da pró-atividade, que remete ao fazer sem mandar à tomada de decisão,
precisam de um líder que as oriente.

Ao falarmos sobre essas equipes não pudemos deixar de falar sobre os cinco aspectos
responsáveis pela construção da qualidade empresarial. Mas é preciso considerar que se
nem todas as equipes são de alta-performance talvez seja necessário eliminar barreiras
físicas, como problemas de comunicação, limitações pessoais, insegurança e o hábito.

Este trabalho buscou discutir conceitos centrais, foram pesquisados e abordados temas
concernentes à formação de equipes de forma a construir um quadro teórico que subsidiasse
a atuação dos lideres empresariais.

A possibilidade de se criar uma equipe de alta-performance apresenta-se viável devido à
própria necessidade e às mudanças no quadro empresarial.

O sucesso das equipes, no entanto, não depende somente do lideres, é importante que cada
membro da equipe desenvolva suas habilidades, aceite a contribuição dos outros, trabalhe
enfim em equipe.

É importante salientar que para a criação dessa equipe deverão ser considerados fatores
habilidades e competências dos membros, possibilidade de aplicação, devido também à
cultura da empresa e qualidade do líder, bem como capacitação.




É verdade que com a velocidade da informação e da tecnologia, hoje temos outra força
quase tão veloz, a velocidade da necessidade humana que se acumula pelo ganho de
conhecimento, para identificar o conceito que estamos evidenciando vamos então criar uma
imagem que possa ser utilizado como uma imagem que reflita os itens necessários para ser
um líder de sucesso, utilizaremos como, por exemplo, um triangulo ou melhor uma pirâmide
para identificar os itens que o Líder que tem uma equipe de sucesso deve ter:
A 8 meses fui a uma palestra que retrataram que Sucesso, “segundo Dale Carnegie” estava
embasado numa pirâmide de Conhecimento, Ação e Habilidade. Aproveitando esse conceito,
podemos dizer que o líder moderno tem que ter propriedade dos conhecimentos básicos e
podemos citar um Líder de Sucesso em 3(três) itens tangíveis para sucesso de uma
liderança, classificando os conhecimentos básicos como sendo 15% (Quinze por cento) e
como o próprio nome diz, será a base de nossa pirâmide. Ter a oportunidade de implementá-
los, praticá-los em vários setores, departamentos, empresas de diversas atividades
econômicas e comunidades pluri-raciais. Com isso torna fortalecida nossa tese em prática
continuando a nossa mensuração com mais 25% (Vinte e cinco por cento) para a Atitude
(praticá-la) não só no trabalho como na vida sendo a vértice esquerda de nossa pirâmide.
Com esse feito, a repetição dessas ações, dessas praticas em diversas culturas, em diversos
mundos conquistaremos a verdadeira Habilidade, que tornará parte da essência e propósito
do Líder, tendo agilidade e comprometimento cívico com o ser e com o planeta, capacitando-
o com os 60% (Sessenta por cento), sendo a vértice direita de nossa pirâmide fechando-a
com o peso real dos tópicos que tornam um Líder de Sucesso com uma equipe altamente
eficiente e eficaz, com Habilidade da mais alta performance de assertividade.

Descrevendo assim, quando lembrarmos dos cinco conceitos aqui descritos podemos ter a
sensação da pequenez ou que falta escrever muito mais e isso pode até ser verdade, mas de
nada servirá se ficarmos aguardando mais conceitos e os mais atuais, o que se quer mostrar
é que devemos praticar realmente tudo que conceituamos como as melhores praticas, tirar
do papel, da escrita, fazer a ação, ter atitude e praticá-las.




        Figura 2 – Teoria de Sucesso Dale Carnegie – Adaptada para Sucesso do Líder por Edilson

“ Faça tudo que tiver que ser feito”, frase dita em seu leito de morte pelo ex- governador
Mario Covas ao ex-governador Geraldo Alckimin.

Isso começa a fazer mais sentido para nós após esse trabalho, agora precisamos ganhar
mais habilidade como nossas verdadeiras ações.

Assim, julgamos que este trabalho foi bastante fecundo à medida que forneceu os dados
esperados e uma pesquisa abrangente a respeito da forma que o líder deve atuar, cultivando
expectativas em prol de uma nova visão sobre a liderança.

Referências
BENNIS, Warren. O Futuro da Liderança. São Paulo: Editora Futura, 2000;

O Futuro da Liderança - Warren Bennis - Futura – 2001.

Administração –Conceitos e Aplicações – Leon C.Megginson; Donald C. Mosley e Paul H.
Pietri, Jr

Como fazer Amigos e Influenciar Pessoas – Dale Carnegie

DRUCKER, Peter. Liderança para o Século XXI. São Paulo: Editora Futura, 2001;

Liderança para o século XXI – Peter Drucker

Liderando Equipes – Rob Yeung

MATTOS, Gustavo Gomes de. Comunicação sem Complicação. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2004;

POLISTCHUK, Ilana ET AL. Teorias da Comunicação. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2002;

MINICUCCI, Agostinho. Técnicas de Trabalho de Grupo. São Paulo: Editora Atlas, 2001;

KATZENBACH, John R. Equipes de Alta Performance. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2002;

QUICK, Thomas L. Como Desenvolver Equipes Vencedoras. São Paulo: Editora Elsevier,
2004;

DONNELLON, Anne. Liderança de Equipes. São Paulo: Editora Elsevier, 2006;

TEIXEIRA, Gilnei Mourão ET AL. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2006;

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo:
Editora Atlas, 2006;

TOPPING, Peter A. Liderança e Gestão. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001;

CAVALCANTI, Vera Lúcia ET AL. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004;

TEJON, José Luiz. Liderança para Fazer Acontecer. São Paulo: Editora Gente, 2005;

ADAIR, John. Chefiar ou Liderar – Seu Sucesso Depende dessa Escolha. São Paulo: Editora
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GOLEMAN, Daniel ET AL. O Poder da Inteligência Emocional – Primal Leadership. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2006;
CLEGG, Brian. Motivação. São Paulo: Editora Qualitymark, 2002;

CANDELORO, Raul. Gigantes da Motivação. São Paulo: Editora Landscape, 2007;

LEME, Rogério. Avaliação de Desempenho com Foco em Competências. São Paulo: Editora
Qualitymark, 2006.

NEIVA JR. Eduardo. Comunicação – Teoria e Prática Social. São Paulo: Editora Brasiliense.
1990.



FLEURY, ária Tereza Leme. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: Gestão por
Competências. Org. DUTRA, Joel Souza [et. al.]. 4 Ed. São Paulo: Editora Gente, 2001.



WHITMORE, John. Coathing para Performance: aprimorando pessoas, desempenhos e
resultados: competencias pessoais para profissionais. Tradução de Tatiana de Sá – Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2006.



Sites

www.rh.com.br

www.canalrh.com.br

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versão final Edilson (Para análise)

  • 1. 1 Capítulo 1 1. Introdução Muitas pesquisas têm sido realizadas ultimamente acerca de equipes de alta performance, especialmente na área de Administração e Recursos Humanos. Uma equipe de alta-performance poderia ser definida brevemente como aquela que desenvolve suas atividades de forma satisfatória, adequada e nos prazos estabelecidos. Nesse contexto, uma equipe de alta-performance precisa desenvolver e harmonizar os conceitos de Liderança, Comunicação e Motivação, e ainda ter domínio de conceitos e práticas como Planejamento, Objetivo e Tomada de Decisão. Estudos como vêm sendo feitos a longo dos anos, sempre em busca de determinar padrões de comportamento e atuação que permitam – especialmente ao líder – efetivar sua equipe e torná-la útil, harmônica e competente. No entanto, atualmente a visão sobre os conceitos acima citados mudou, fazendo com que os empresários, gerentes e colaboradores tivessem também que mudar suas práticas e seus tipos de relacionamento. O fato é que saímos de um modelo essencialmente vertical e estamos sendo inseridos em um modelo horizontal com verticalização no foco, um modelo de liderança que coloca a pessoa envolvida no mesmo projeto, uma integrada a outra, uma ao lado da outra, cada qual desempenhando sua função de maneira mais focada e conveniente. Ao longo de toda monografia discutiremos cinco conceitos – Liderança, Planejamento, Objetivo e Tomada de Decisão, Comunicação e Motivação - concernentes ao tema deste trabalho, que se configura como “O papel do Líder para a Equipe alcançar os resultados de sucesso”. Devido às mudanças no quadro empresarial, este trabalho tem como principal objetivo rever os principais conceitos formulados, estabelecendo entre eles uma relação dialógica e analógica, na qual se complementam e/ou se substituem., num processo interativo. A fim de validar este estudo nos apoiamos nas obras de Drucker, Topping, Katzenbach, Roussel, Whitmore, entre outros. Na primeira parte, apresentaremos um panorama sobre Liderança, tendo como foco os conceitos gerais que permeiam esse termo, a abordagem comportamental e o estilo de liderança. Na segunda parte adentrando um pouco mais à teoria, o estudo visa o Planejamento, Objetivo e Tomada de decisão, abrangendo seus respectivos domínios e estabelecendo um paralelo entre a teoria e a Administração por meio dos objetivos. A terceira parte tem como foco apresentar como ocorre a comunicação e como ela se configura dentro das empresas, tendo em vista o papel deste mecanismo e como melhorá-la,
  • 2. subentendendo-se que em uma equipe com problemas de comunicação, a performance fica altamente comprometida. Por fim, falaremos de Motivação, enfatizando as teorias da motivação e a prática do Coaching, que vem sendo utilizada em busca do aumento da performance das equipes. Esperamos, ao fim deste trabalho, que as teorias aqui estudadas possam fornecer dados acerca da viabilidade e das dificuldades de formar e manter uma equipe de alta performance, enfatizando a atuação do Líder neste processo. Capítulo 2 2. LIDERANÇA 2.1 Conceitos Gerais Na Década de 1990, Liderança era basicamente explicada por Megginson, Mosley e Pietri Jr. como “a capacidade de uma pessoa de influenciar outras a trabalharem em direção às metas e objetivos e sua consecução“. Hoje a responsabilidade e as competências de um líder são exponencialmente maiores, com uma amplitude jamais descrita na Era Industrial. O líder do século XXI pensa na equipe como resultado da produtividade com uma liderança de futuro, ele deve pensar no todo, na responsabilidade social com sustentabilidade. Em Liderança para o Século XXI, Peter F. Drucker revela que a função do líder vai além dessa responsabilidade social, “Na verdade, terá que aprender ser líder das comunidades, o Novo Pluralismo requer o que pode ser chamado de Responsabilidade Cívica, ser generoso com a comunidade na busca do próprio interesse ou na realização da tarefa que lhe cabe”. No livro Novo Pluralismo, escrito por Peter Drucker, podemos entender que é na integração social que todas as instituições focam seu propósito único, em busca de resultados efetivos, com excelência no desempenho, no financeiro, no pessoal, mantendo uma mentalidade distinta, aceitando a existência das idéias diferentes, que assumam definitivamente suas responsabilidades com o foco de seu negócio, mas também assumindo a responsabilidade
  • 3. que tem diante da comunidade. Para isso, é requerido do líder compromisso, convicção, dedicação ao bem comum. Afim de ilustrar o conceito, o autor diz que cada instituição é autônoma e tem que realizar seu próprio trabalho, como cada instrumento em uma orquestra executa sua própria arte. Mas também há a partitura, a comunidade; e, somente haverá música se cada instrumento contribuir para a partitura, do contrário, só haverá barulho. Neste sentido, as informações aqui descritas são as partituras para uma boa liderança. 2.2 Abordagem Comportamental Segundo Jim Collins, também em Liderança para o século XXI, os muros (fronteiras) vieram abaixo, que a influência da liderança tomou outros rumos, que os líderes do passado, em sua maioria, fizeram com que houvesse mais poder e coerção tornando as ações dos profissionais mais limitadas, com baixíssima criatividade e sem motivação, reduzindo incrivelmente a produtividade, visto que os líderes, com essa postura, não conseguiam manter as pessoas/equipes compromissadas com a organização na realização de seus inatingíveis objetivos. O exercício da liderança, segundo o mesmo autor, é inversamente proporcional ao exercício do poder, as relações mais altamente produtivas estão todas na essência de parcerias mútuas. Deste modo, o autor garante que para serem altamente eficientes, os líderes precisam efetuar no mínimo quatro mudanças na organização moderna: Assim, a definição de valores essenciais e de propósito, interno e externo da organização, e não pelas fronteiras. As empresas de hoje não são mais aquelas pequenas empresas que começaram no quintal de residências, não são mais as casinhas onde o funcionário encontra o dono da empresa – hoje conhecido como o presidente do conselho. As empresas de hoje são encontradas facilmente em grandes arranha-céus e o mais próximo que muitos colaboradores (nome dado hoje ao antigo funcionário) chegam do presidente é conhecer o nome e, às vezes, vê-lo através de noticiário econômico na televisão e reportagens em que, enfim, conhecem a fisionomia do seu chefe maior. Esse desenvolvimento fez com que entendêssemos que se não houver essência e propósito para o crescimento, a organização estará encontrando o seu fim. Desta formam, valores essenciais e propósito definem o caráter eterno de uma organização que perdura diante do individualismo e de qualquer pessoa. Um líder individual não mantém uma organização unida, valores essenciais e propósito sim. Collins utiliza um exemplo magnífico para retratar esses valores: considera o corpo de fuzileiros navais dos Estados Unidos. Para ele, trata-se de uma organização firmemente alinhada, eficiente, porém possui uma membrana altamente permeável de associação. Os que sobrevivem ao treinamento militar carregam para sempre os valores essenciais de ser um fuzileiro naval e permanecem conectados a essa família pelo princípio fundamental, “Fuzileiros navais cuidam de fuzileiros navais” e raramente dizem “Fui Fuzileiro Naval” para toda vida dizem “Sou Fuzileiro Naval”. O autor também diz que conhecia um empresário bem sucedido e fuzileiro inativo, que ajudou a um sem-teto, somente pelo fato de ele ter servido
  • 4. durante décadas ao corpo de fuzileiros navais. Eles não se conheciam nem tão pouco serviram juntos, mas os valores eram os mesmos. As organizações hoje estão em diversas regiões – geograficamente distribuídas para aumentar e manter sua liderança, sua lucratividade -, elas devem conhecer as comunidades nas quais estão consolidadas, se envolver com os problemas sociais sem perder seus valores essenciais e seus propósitos, pois as pessoas têm a necessidade fundamental de pertencer a algo de que possam se orgulhar, de valores que as orientem e de um senso do propósito que dê significado às suas vidas e aos seus trabalhos. Nessa linha, é necessário construir mecanismos de conectividade e compromissos fundados na liberdade de escolha em vez de em sistemas de coerção e controle. Os fatos da atualidade revelam que as pessoas não precisam mais de controle, precisam sim, ter poder de escolha, autonomia de execução, conhecendo os objetivos, tendo o propósito e valores essenciais compartilhados, conectados como um time, o alcance dos resultados refletirá num excelente desempenho. E isso não é imposto, é conhecido e naturalmente conquistado, um exemplo bem claro são os projetos bem concebidos e realizados com eficiência e eficácia, nos quais cada recurso sabe de sua responsabilidade e garante quando estará pronta sua parte. Essa integração gera um time que não quer prejudicar a atividade do outro, não quer ser o responsável por um atraso e muito menos pelo fracasso, mas para que isso seja verdadeiro, o líder tem que fazer escolhas certas, tem que saber escolher as pessoas, uma contratação assertiva elimina o retrabalho. O segredo está em atrair e selecionar pessoas pré-dispostas a compartilhar esses valores essenciais e a criar um ambiente que constantemente reforce esses valores e os sustente por meio de mecanismos de conectividade e de compromisso. Obtendo isso, o líder terá somente que orientar, ensinar, mostrar o caminho, a direção, pois os prazos finais estão mutuamente acordados em seus compromissos. Os executivos devem aceitar o fato de que o exercício da verdadeira liderança é inversamente proporcional ao exercício do poder. Considerando as atividades atuais, o líder que é centralizador, que exige que as pessoas executem seus trabalhos da forma que ele faria está com os dias contados. Para a organização moderna, o líder deve ser parceiro e em muitos momentos nem será o líder, deixando que os setores que exijam um especialista, uma especificação que não é de seu domínio seja orientada naquele momento por outro – que naturalmente aparecerá para a solução da questão do momento –, e assim, a sua responsabilidade de atingir os resultados almejados estarão objetivados na relação de parceria que terá com seus colaboradores – que o respeitarão muito mais pelas suas atitudes do que por regras, muito mais pelo compromisso do que pela imposição. Serão multiprofissionais, hábeis para multitarefas, terão multiclientes e, conseqüentemente, multiresultados, pois da subserviência passarão a exercer poder com lealdade. O resultado é que a relação será vista conceitualmente como um empreendimento conjunto e não como posse das pessoas.
  • 5. Os Executivos devem aderir plenamente à realidade de que os muros tradicionais estão dissolvendo e que só aumentará essa tendência. Isso pode não ser o ideal, mas é um fato da vida moderna. Alguns departamentos de algumas indústrias tornaram-se empresas prestadoras do serviço que antes faziam parte da indústria, mas com o foco no seu “Core Business” houve a necessidade da dissolução para que os custos e despesas fossem reais e menos onerosos no produto final, como exemplo, apresenta a própria área de informática das empresas, hoje em dia, terceirizada, na qual a T.I. foca em tecnologia, reciclando treinamentos e informação com a agilidade requerida do mercado e focando T.I. no negócio do cliente. Mas mais tradicional que isso é a família, que vem se dissolvendo devido aos divórcios e uniões instáveis que não tem base alicerçada para a continuidade. A igreja também está se dissolvendo, diversificando, hoje existem multireligiões, de forma que a liberdade de escolha é ampla e irrestrita. Os sistemas criados pelo homem permitem acesso a informações sem que se saia de casa, pode-se participar de palestras realizadas em qualquer parte do mundo em sua própria residência, por meio de vídeo conferências. Ou seja, a busca da dignidade ao indivíduo está evidenciada, hoje não é só filosoficamente que está mudado, mudaram as práticas, de forma que a escolha de parcerias está cada vez mais firmada na relação do ganha-ganha e a vantagem sobre o parceiro deixa de ser inteligente, sabendo-se que, se existir tal vantagem, o preço será muito mais caro amanhã e a organização, bem como a sociedade, não estão dispostas a pagá-lo, pois mal conseguem sair do presságio da violência, discriminação social, divergência das riquezas. O Equilíbrio é o resultado almejado. 2.3 Estilo de Liderança – Existe o ideal? Ontem éramos mais pragmáticos em determinar exatamente qual estilo de liderança exercer, hoje, o líder deve ter amplitude técnico-profissional, inteligência emocional e visão global, (quando digo global deve-se lembrar que esse conceito, na verdade, não apresenta fronteiras) o que resume absurdamente a questão nesses três tópicos. O líder moderno trabalhará com vários tipos de colaboradores, receberá e deverá captar recursos para atingir seus objetivos, terá que negociar bem para conseguir os melhores tempos, dos melhores profissionais, que por sua vez farão parte de um leilão de diversos projetos, pois não terão somente uma atribuição, terão sim uma especialidade nata que será o princípio, mas a flexibilidade, a mobilidade, a diversidade de conhecimentos somados às habilidades serão sua melhor oferta para a forte demanda dessa reconhecida e escassa mão-de-obra qualificada. O líder do século XXI tem seus objetivos claramente conhecidos e para que ganhe da concorrência no mercado – na qual sua organização esta inserida –, ela tem que conhecer seu concorrente como a si mesmo, tem que saber sobre suas virtudes e suas fraquezas, quais são os próximos passos da concorrência. Ter agilidade para definir os seus (o quê) antes do outro, com um ponteiro ligado na inovação, pois a empregabilidade estará somente ligada ao sucesso de hoje, tornando o passado conhecido transformado no dia a dia.
  • 6. Sabe-se que para desempenhar atividades corriqueiras, o mundo está cheio de estagiários convictos, com mente recheada de regras já descritas, com um único norte, subserviência e garra de sangue novo, jovem obstinado a conquistar o mundo e o seu lugar pelo valor já traduzido em sua inicial classificação. Por isso, o estilo de liderança necessário e almejado pelas organizações é o do Multi- Homem-Líder, além dos conhecimentos sempre recicláveis, técnico profissionais, tem que ser humano o suficiente para entender que trabalha com várias famílias em seu núcleo, que sua responsabilidade não está somente em sua jornada diária, mas na continuidade dos negócios, na conquista do novo, no apoio às comunidades. Planejando, sendo um bom ouvinte, tendo em vista que não há espaço para ditadores – a sociedade já retirou essa palavra do dicionário –, aceitando as diferenças e aprendendo com elas, ensinando, tendo humildade no sucesso e coragem no fracasso, assim ele será seguido e sendo seguido, será respeitado, conseguindo esse feito terá como resultado seu estilo: líder moderno. Para não perder o embasamento para nosso conhecimento, retrataremos no próximo capitulo os conceitos do planejamento, tornando claros os objetivos e administrando pelos mesmos, permitindo assim a mais assertiva decisão. Capítulo 3 3. PLANEJAMENTO, OBJETIVO E TOMADA DE DECISÃO 3.1 Conceito À medida que a economia cresce, situações novas são impostas a todos os campos de atuação humana. Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr, autores de Administração - Conceitos e Aplicações, “a essência da administração é ajudar as organizações a prover para o futuro e, por isso, os bons administradores precisam ser orientados para o futuro”. Este capítulo pauta-se, assim, nas diretrizes oferecidas no livro supracitado, fazendo uma analogia com as práticas atuais e dialogando com alguns artigos que ainda serão citados. Os autores ressaltam primeiramente que Planejamento consiste basicamente em prever o futuro, tentando visualizar mudanças necessárias e possíveis que poderiam afetar o desenvolvimento da organização; e que planejamento é necessário para outras funções da
  • 7. gerência, como organizar, preencher o quadro de funcionários, dirigir e controlar as operações. Os Objetivos são por eles divididos em objetivos e metas organizacionais, os objetivos sempre indicam um destino para as atividades, é, pois, o resultado final de algo que se espera. Para entender metas deve-se entender que são como objetivos no que se refere à finalidade, mas que são mais específicas. Já por Tomada de Decisão, entende-se não somente as decisões que mudam o rumo ou impactam significativamente na vida da pessoa que decide, mas também as pequenas decisões do dia-a-dia. No entanto, aqui trataremos somente da decisão gerencial, que remete à seleção consciente de um curso de ação dentre as alternativas disponíveis para obter um resultado esperado. 3.2 Os principais papéis No dias atuais, no entanto, não é tão simples assim definir tais conceitos. Falaremos um pouco sobre cada um deles e tentaremos abrir brechas para a reflexão acerca da função do líder e de como ele deve lidar com tais preceitos administrativos. Dagoberto Hajjar escreveu artigos a respeito do Planejamento, remetendo ao Planejamento Estratégico e ao Planejamento e Controles Financeiros, junto com Soraia Barbi, escreveu ainda Planejamento de Vendas. Seus artigos refletem uma posição bastante atual sobre o que se pensa no campo de planejamento. Vejamos. Ao falar sobre planejamento estratégico, ele ressalta que sua experiência o fez aprender que o Plano estratégico é um exercício de intensa criatividade que deve ser seguido da um período de intensa execução, um período em que os planos são colocados em prática e os planos passam a ser um alvo que se quer alcançar. Ele ressalta que várias tecnologias podem ser usadas em prol de um planejamento adequado e que um planejamento adequado certamente irá levar aos resultados esperados. Aqui, podemos fazer uma analogia com a proposta dos autores de Administração – Conceitos e aplicações, uma vez que os autores dizem que por definição “planejamento implica o desenvolvimento de um programa para realizar os objetivos e metas da organização [...] envolve reconhecer a necessidade de ação, de investigar e analisar a necessidade, desenvolver uma proposta de ação com base na investigação e na análise, e tomar uma decisão.” (1986:104) Já no texto Planejamento e Controles Financeiros, o autor ressalta que além de planejar as ações é preciso que o executivo esteja consciente de sua função de cuidar do futuro, refletir as tendências do mercado e projetar cenários de atuação, criando condições para que sua empresa aproveite as oportunidades do mercado e se desenvolva adequadamente. Ao falar sobre Planejamento de Vendas, os autores ressaltam que mais importante que vender é fazer a venda tendo em vista as necessidades do consumidor, saber o problema
  • 8. que o levou à compra para poder solucioná-la da forma mais conveniente. Um conceito importante tratado por eles é o de forecasting, em português, previsão de vendas. O termo remete às perguntas “o que”, “quanto” e “quando” vou conseguir vender para cada cliente? E a resposta, segundo eles, só pode ser obtida quando se conhece e respeita o cliente, montando um mapa de oportunidades que ajudem o executivo a identificar oportunidades; grau de relacionamento com o cliente; perfil, histórico e disponibilidade de investimento do cliente; projetos em andamento e oportunidades futuras; concorrentes e parcerias. Para falar sobre objetivos (e conseqüentemente de metas), usaremos a teoria proposta por Katzenbach e Smith, no livro Equipes de alta performance, em comparação com a teoria supracitada. Neste ponto, vale ressaltar que os objetivos são alcançados por meio de metas, o que nos leva a refletir sobre elas, segundo Katzenbach e Smith, é preciso entender que na busca de resultados de desempenho significativos faz necessária uma conversão de objetivos amplos em objetivos específicos, o que se faz por meio das metas. Já vimos a definição de objetivos, mas qual a função dos objetivos para se alcançar resultados felizes? Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. são os objetivos que permitem um planejamento unificado. Isso porque existem os objetivos globais, estabelecidos pela administração da empresa e os subobjetivos e planos, que determinarão como se alcançará o objetivo global. É preciso pensar, claro, que os subobjetivos deverão ser compatíveis e organizados, de forma que a empresa funcione harmonicamente. Além de permitir um planejamento unificado, objetivos proporcionam motivação e senso de realização, isso é o que dizem os mesmos autores, segundo eles, ter objetivos, metas, faz com que, ao alcançá-las as pessoas sintam-se motivadas, movidas pela realização e com desejo de crescer mais. Os objetivos ainda servem a uma função maior, a de base para controle do crescimento da empresa, quando objetivos não são alcançados, a empresa (ou o executivo) precisa parar e examinar a situação, determinando ações e atitudes que levem a empresa a crescer. Quanto à Tomada de Decisão, apoiamo-nos na leitura de Roussel, A tomada de decisão além das fronteiras, incluso no livro Liderança no século XXI. Além claro, da leitura comparativa acima citada. Entendamos por tomada de decisão, aquelas que influem diretamente no crescimento ou decadência da empresa. No livro Administração – Conceitos e Aplicações, fica claro que todos os membros da organização precisam tomar decisões, em maior ou menor grau de responsabilidade e risco para a empresa, neste sentido é preciso que o responsável seja consciente, avaliando as alternativas antes de decidir e implementar a decisão. Mas o processo decisório não acaba na implementação, é preciso avaliar os resultados da decisão, verificando se o resultado se aproxima dos objetivos, ou se deve novamente fazer escolhas afim de alcançar resultados. O que mudou? A forma como a decisão é tomada, antes cada setor tinha alguém que decidia, hoje essa responsabilidade não recai sobre apenas uma pessoa, existem estruturas
  • 9. decisórias, capazes de tornar as decisões mais assertivas, uma vez que mais pessoas estão envolvidas e, por tanto, mais opiniões são consideradas. Tais mudanças ocorreram, segundo Roussel, devido à nova governança, que exige as decisões sejam tomadas por meio do planejamento da governança, planejamento de portfólio e aliança, gestão de alianças e gerenciamento de acontecimentos adversos, dessa forma, é como se as decisões importantes já fossem previstas, tendo assim um seguimento padrão para se seguir quando alguma decisão se faz necessária, a decisão final, vai derivar não da opinião e decisão de uma única pessoa, mas do diálogo entre as diversas equipes, quase sempre no ambiente virtual. Não podemos dizer, no entanto, que todos tomam decisões, é preciso perceber que a decisão é tomada por poucas pessoas, geralmente profissional altamente especializado. Desta forma, podemos perceber que Planejamento, Objetivo e Tomada de Decisão são conceitos entrelaçados, que não podem ser pensados individualmente, neste sentido, partiremos para a administração por objetivos. 3.3 Administração por objetivos Neste ponto, não focaremos mais na analogia, mas somente na proposta de Katzenbach e Smith, buscando orientar as escolhas do líder da equipe na busca do melhor desempenho de seu grupo. Os autores ressaltam que é preciso tomar decisão sobre que tipo de equipe se pretende formar, tendo em vista que existem duas disciplinas possíveis de serem adotadas: a disciplina de equipe e a disciplina do líder único. Estas disciplinas são estratégias gerenciais totalmente diferentes, de forma que se deve ponderar bastante acerca dos objetivos, antes de decidir qual aplicar. A disciplina do líder único gira em torno de um líder, é ele quem toma e comunica as decisões ao grupo, define metas de desempenho e estabelece responsabilidades individuais, determina o ritmo e a abordagem do trabalho, avalia os resultados, define parâmetros e padrões, mantém controle sobre as atividades do grupo esclarecendo a responsabilidade individual, e enfatiza o gerenciamento de conseqüência. Neste sentido, deve-se perceber que não se trata de autoritarismo puro, o líder não manda, inclusive, ele pode escutar sugestões, discutir caminhos mais pertinentes, mas a decisão final é dele e não do grupo, em geral, o seu grupo espera que ele haja desta forma. Já a disciplina de equipe, tem o grupo e não o líder como centro, é o grupo que define os princípios de desempenho e os objetivos do grupo, determinando o que é necessário nos campos individuais e coletivos, além claro, do padrão de comunicação que o grupo terá por base na busca do resultado final. Nessa disciplina as decisões são tomadas pelas pessoas que tem maior qualificação para isso, tal qualificação é determinada pela soma de talentos, habilidades, experiências e tarefas; as metas são definidas pelo grupo e individualmente, sem confundir o que é função individual do que é função do grupo; o ritmo e a abordagem são também definidos pelo grupo, tendo como princípio o comprometimento de todos os membros da equipe; o próprio grupo é responsável pela avaliação dos resultados, como equipe e não só individualmente; há definição de padrões elevados, mais elevados, aliás,
  • 10. que os da disciplina do líder único; a responsabilidade não é unicamente atribuída ao líder e sim a todos os membros do grupo, de forma que o comprometimento e a responsabilidade mútuos são características deste grupo. A definição de que tipo de disciplina adotar levará em conta os resultados que se espera e não atividades. Segundo o autor, quanto maior a exatidão com que os grupos descrevem seus desafios e metas de desempenho, mais sucesso terão em fazer a melhor escolha entre as disciplinas de equipe e de líder único. Neste ponto, devemos retomar o conceito de que para atingir resultados de desempenho significativos faz necessária uma conversão de objetivos amplos em objetivos específicos, o que se faz por meio das metas, somente com essa conversão é que os grupos poderão saber que tipos de disciplina adotarão isso porque, segundo os autores, que citam Doug Smith, em Make Success Measurable!, Metas baseadas em resultados descrevem os resultados específicos que determinarão o sucesso, enquanto as metas baseadas em atividades descrevem atividades que se acredita serem necessárias para atingir o sucesso. Nessa linha de raciocínio apresentam os resultados como produtos. Os autores ressaltam então que devemos articular as ações tendo em vista metas baseadas em resultados e não em atividades. Os autores dão como base a pergunta “Como saber se fomos bem-sucedidos”, segundo eles, essa pergunta carrega em si a fórmula conversora das metas baseadas em atividades para metas baseadas em resultados. Por fim, os autores apresentam os critérios EMART, ressaltando que são a melhor forma de trabalhar metas baseadas em resultados. Estes critérios se dividem conforme as especificações abaixo: Específico: as metas são tão específicas quanto o possível, indo ao encontro dos desejos de melhora e do benefício que podem trazer. Mensurável: essas metas oferecem um padrão de avaliação do sucesso, podendo ser dividida conforme as seguintes medidas: Tempo/velocidade: pondera sobre o tempo ou velocidade de execução das metas; Custo: avalia os custos e investimentos necessários para a atividade; Qualidade em termos de defeitos ou erros apontados pelo cliente: verifica o nível de satisfação do cliente em relação ao produto. Resultados positivos: reflete se os resultados são positivos ou negativos. Agressivo mas realizável: as metas mais eficientes nos fazem fixar altas aspirações. As metas são desafiadores e podem parecer pouco plausíveis, mas a partir delas cada equipe extrai o máximo de suas potencialidades. Relevante: são determinadas não somente metas, mas também parâmetros de verificação do alcance do objetivo.
  • 11. Tempo: metas sem prazos ou etapas importantes não são metas. O ponto chave do texto é fazer com que os executivos ajam com sabedoria e disciplina, fazendo escolhas conscientes das necessidades de cada grupo, tendo em vista os objetivos e mensurando os resultados esperados. O próximo capítulo tratará da comunicação entres os grupos, mostrando como ela pode se dar adequadamente e como contribui para o desenvolvimento de equipes de alta performance. Capítulo 4 4. COMUNICAÇÃO Não há como negar, a comunicação é um dos fatores mais importantes para o bom relacionamento dentro das empresas e, conseqüentemente, para a formação e consolidação de uma equipe de alta performance. Neste capítulo apresentaremos a acepção da comunicação organizacional e mostraremos sua função, as barreiras que podem existir e como melhorar este aspecto. Ainda assim, com toda essa importância, a comunicação por vezes é deixada de lado, tratada como fator secundário ou pior, acontece de forma desorganizada, inadequada e ineficiente. Adotaremos como base o conceito apresentado no livro Administração – Conceitos e aplicações, em que comunicação é o processo de transferir significado sob a forma de idéias ou informações de uma pessoa para outra, num processo dialógico que não se limita a palavra falada, mas também a gestos e utilização de outros meios, como a palavra escrita. Nesse sentido são necessárias além das habilidades de ouvir e falar, as habilidades de escrever, ler, interpretar e dar sentido às comunicações feitas.
  • 12. Limitaremos esta pesquisa à comunicação que se dá dentro da empresa, sem considerar a que acontece entre empresa e consumidor. 4.1 Papel da Comunicação nas Organizações No modelo empresarial antigo, em que o chefe dava ordens (nunca fazia comunicados ou dialogava com seus subalternos) a comunicação não passava de um processo de transmissão de idéias, de uma pessoa (chefe) para a outra (subalterno). Hoje, felizmente, exige-se dos profissionais, em qualquer nível hierárquico que saibam se comunicar – pessoas com dificuldade de relacionamento interpessoal têm, inclusive, dificuldade para conseguir se adaptar ao sistema e às rotinas empresariais –, exige-se o diálogo. Nos dias de hoje, grande parte das empresas se comunica por meio da internet, redes, vídeo conferências (pela internet ou pela televisão) e, eventualmente, revistas. Nesse contexto, a comunicação se presta tanto à informação, quando se limita à comunicados relacionados às políticas, regras e procedimentos como ao estabelecimento de objetivos, metas e planos empresariais, que acontecem por meio de reuniões, debates, discussões, tendo como base o diálogo. Em uma matéria sobre comunicação, Patrícia Brito entrevistou Gustavo Gomes de Matos em busca de respostas do Por que é preciso comunicar? Tendo como base o ambiente empresarial, ao que ele responde: “A cultura do diálogo é eficaz para solucionar praticamente todos os problemas organizacionais que, na grande maioria das vezes, estão relacionados a questões ligadas à falta de comunicação e diálogo. O maior problema no mundo empresarial é a falta do exercício da comunicação e da convivência das diferenças” Dessa forma, faz-se necessário que todas as partes se escutem, falem, enfim, dialoguem de forma adequada e relevante, criando conceitos, resolvendo problemas, definindo metas e objetivos, sendo, pois, uma organização, um grupo que se comunica por meio do diálogo e não da ordem simplesmente informativa. 4.2 Barreiras à Comunicação Sabe-se, no entanto, que embora a comunicação seja de extrema importância nas empresas, ela nem sempre é feita de maneira adequada, gerando diversos problemas, que podem inclusive gerar processos, o que pode ser explicado pelos crescentes processos de Assédio Moral. Mas quais são essas barreiras? Para entendê-las, vamos nos apoiar no modelo comunicacional proposto por Claude Shannon e William Weaver, que postula que a comunicação parte de uma fonte de informação, que precisa ser transmitida por meio de um canal para um receptor, até chegar
  • 13. ao destino final da mensagem, o canal no entanto, que é o meio pelo qual a informação é transmitida, pode sofrer influências externas de fontes de ruído. Nesse contexto, Eduardo Neiva Jr. diz que a comunicação humana sofre com diversas complexidades, como a ambigüidade, a imprecisão, a insegurança, uso pressupostos e subentendidos, no entanto, esses processos podem ser propositais, tendo em vista o engano, a manipulação ou o encobrimento de informações relevantes. Assim, a codificação (ou seja, o uso dos códigos, sejam eles lingüísticos, visuais, etc.) é constante e imposta pela norma das relações sociais e justamente por isso pode sofrer distorções, segundo as necessidades e interesses pessoais. Nesse sentido, podemos dizer que qualquer falha, proposital ou não por meio da fonte de transmissão, que aqui chamamos enunciador, será prejudicial ao processo comunicativo, pois o receptor poderá interpretar a mensagem de forma incoerente. 4.3 Aumento Eficaz da Comunicação Tendo em vista a teoria proposta e os problemas enfrentados, é previsível que se deva tomar decisões e optar sempre pelos melhores meio de se comunicar, no entanto, grande parte das pessoas sequer domina o uso lingüístico, seja oral ou escrito, dando informações desencontradas. Em Gestão por Competências, organizado por Joel Souza Dutra, Maria Tereza Leme Fleury revela que a comunicação, bem como a circulação de conhecimentos, deve ser feita de maneira rápida e eficiente, proporcionando a disseminação de idéias novas e o compartilhamento delas dentro das equipes, de forma a buscar sua viabilização. Além disso, a autora propõe treinamentos e rotação das pessoas dentro da empresa, de forma a prepará- las para as diversas situações-problema e para a comunicação nos diversos segmentos empresariais. O site Comunicação Empresarial, explica que atualmente espera-se que profissionais tenham uma visão abrangente do mercado e do universo dos negócios, ele deve ser um gestor, capaz de planejar, estrategicamente, o esforço de comunicação da empresa ou entidade. O mesmo site apresenta conceitos acerca de comunicação integrada e interna, que nos interessam na medida em que viabilizam a melhora da comunicação. Na Comunicação Integrada postula-se o uso do planejamento conjunto. O processo de tomada de decisão precisa ser compartilhado, ainda que haja um líder que o coordene. Já a Comunicação Interna, é um dos conceitos mais importantes a serem destacados aqui, uma vez que ela pode ocorrer de três maneiras: descendente, na qual a ordem do chefe chega pronta para ser executada pelo funcionário, horizontal, ocorre entre os segmentos da empresa, e ascendente, responsável pelo efetivo processo comunicativo. O site ressalta que é errôneo limitar a comunicação interna à circulação periódica de um jornal para os funcionários. Uma vez que ela pode ocorrer de várias formas, verifiquemos os veículos responsáveis pela comunicação empresarial.
  • 14. O site da ABERJE - Associação Brasileira de Comunicação Empresarial apresenta diversos conceitos acerca dos veículos de comunicação empresarial, vejamos como se configuram e quais suas funções. Boletim institucional – Visa o público externo e interno, é uma publicação com conteúdo especifico e dirigido acerca da própria organização. Jornal Institucional – Visa o público externo, é uma publicação informativa, opinativa que prevê a interpretação e o entretenimento. Revista Institucional - Visa o público externo e/ou interno, é uma publicação predominantemente interpretativa e de interesse permanente, apresentada por diversos pontos de vista e acerca de vários temas. Jornal Mural – visa ao público interno da empresa, trata de temas como negócios da empresa, recursos humanos, segurança, saúde, meio ambiente, responsabilidade social, lazer, cultura etc. Publicação Especial – Dirige-se a públicos externos, não há periodicidade definida. Vídeo Institucional – Visa o público interno e externo, suas funções são diversas, tem o objetivo de divulgar a instituição, bem como seus produtos, serviços e realizações sociais, integrar, incentivar e motivar o público-alvo, pode ainda, criar envolvimento e comprometimento frente aos objetivos empresariais e colaborar para a implantação de novas estratégias e para o desenvolvimento técnico profissional. Sistema de Conhecimento (Knowledge Management) e Treinamento de Pessoa – Processo voltado à agregação de competências e troca de experiências, e gestão dos ativos intelectuais e da memória implícita da organização. Hot Sites – Visa ao público externo, sendo caracterizado como um conjunto de páginas web temporárias (são retiradas da rede após a consecução dos objetivos de comunicação) destinadas a ações de comunicação e marketing pontuais, a exemplo promoções, votações, lançamento de produtos, cadastramento e atualização de bancos de dados. Salas de Imprensa Virtuais – visa dialogar com os meios de comunicação (por exemplo, televisão e rádio), visando a agilizar o relacionamento e a antecipação de conteúdos. Campanhas de E-Mail Marketing – pode ser enviado para público interno ou externo, é uma ferramenta paralela às páginas web, visto serem veiculadas por correio eletrônico, e distribuem mensagens rápidas e pontuais Campanhas de Marketing Viral – visa ao público externo, o processo conta com multiplicadores externos que promovem a empresa num processo de “boca a boca” virtual, objetiva pois o relacionamento exclusivamente no ambiente digital. Sistemas de Mensagens e Conteúdos para Receptores sem Fio (Sms E Mms) – O processo foi criado a fim de estabelecer relacionamentos de fidelização contínua por meio da comunicação em aparelhos celulares Sistemas de Mensagens Online (Messenger) – é um processo interno, utilizado para compartilhar informações em tempo real; serve para agilizar o processo decisório; para reuniões (texto, voz e imagem) online, etc. Podcastings - Objetiva a comunicação através de arquivos de áudio transmitidos via internet, possibilitando a divulgação de diversos temas através de um agregador de informação. Blogs Corporativos - Objetivam a agilização e o diálogo com públicos estratégicos de forma bastante segmentada e diferenciada, num contexto de comunicação informal. Portal Corporativo – Funciona na web e visa a todos os públicos organizacionais, como uma espécie de plataforma unificada de entrada, filtragem e relacionamento que objetiva a existência de sistemas comunicacionais centrados no relacionamento,
  • 15. disseminação de mensagens e realização de transações. Este conjunto deverá estar organizado de forma coerente e clara, para que cada público-alvo possa identificar os canais e a proposta estratégica de relacionamento com esse ambiente digital. Newsletter Digital - Boletim informativo destinado aos diferentes públicos da organização (interno ou externo), com periodicidade regular, veiculado em ambientes digitais, cujo conteúdo tenha temática definida e constante. Intranet – é um meio de comunicação voltado para a comunicação com o público interno da organização. INTERNET – O conjunto de páginas virtuais dirige-se a diversos públicos, que devem localizar facilmente a parte que se direciona para cada um deles. Fluxo Bidirecional - Permite a interatividade entre os usuários da rede, estabelecendo um diálogo entre as partes conectadas; o diálogo pode ocorrer em tempo real ou em tempo assíncrono, sem prejudicar o conteúdo ou a atualidade da comunicação. (http://www.aberje.com.br/novo/pub_conceitos.asp) Neste contexto, temos então diversos meios de comunicação, que possibilitam o relacionamento entre os diversos segmentos da empresa. O que esperamos, e que, através dessa catalogação de tipos de comunicação, o leitor desse trabalho sendo um Líder, mesmo que a distância consiga se aproximar dos liderados mantendo o alinhamento inicial para atingir os objetivos. E para efetivar a conquista da liderança, nada melhor de que tocar no assunto que norteia as mais diversas necessidades humanas, embasadas em qualificadas teorias que movem as melhores praticas para tornar o profissional altamente produtivo, vamos explanar no próximo capitulo sobre a Motivação, mola mestre da equipe altamente produtiva. CAPÍTULO 5
  • 16. 5. MOTIVAÇÃO 5.1 Propósito Neste capítulo apresentaremos o conceito de Motivação e mostraremos em que medida os colaboradores devem ser motivados e de que forma. Motivação será aqui entendida como “Ação ou resultado de motivar, de estimular, a si mesmo ou a outros”, este conceito foi retirado do Dicionário Aulete, disponível online. Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. a motivação visa a incentivar as pessoas para que executem seus objetivos.(1986:307) Neste sentido, apresentam três propósitos principais. Encorajar os empregados potenciais a entrarem na organização; Estimular os atuais empregados a produzirem ou se desempenharem mais efetivamente; e Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organização. O que será que mudou neste quadro? O Coaching, abordagem geralmente utilizada no esporte, vem sendo inserida no campo empresarial, sendo aplicada por executivos e gerentes, na busca, especialmente, de motivar seus colaboradores, é um modo de gerenciar, de lidar com as pessoas, de pensar e de ser. Esse conceito será abordado mais detalhadamente segundo as perspectivas do Dr. Peter A. Topping e de John Whitmore. O coaching tem como propósito que cada um desenvolva suas competências pessoais e profissionais, aprimorando-se como pessoas, melhorando seu desempenho e gerando resultados, o processo do coaching tem base na motivação, uma vez que, desmotivados, não alcançam objetivos. Segundo Whitmore, a essência do coaching está em liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la (2006:2) 5.2 Necessidade de Motivação Mas por que a motivação, e conseqüentemente o coaching são necessários? A resposta é simples: pessoas desmotivadas apresentam resultados abaixo do esperado, ou seja, não há produtividade nas equipes pois a capacidade e as habilidades dos executivos, gerentes e colaboradores ficam como adormecida. Neste sentido, a motivação faz-se necessária na medida em que desperta os indivíduos para uma atuação mais efetiva, mais positiva. A motivação é um processo continuo e não deve ser confundida com as atividades motivacionais, que ocorrem aleatoriamente nas empresas, eventos motivadores não garantem a motivação, visto que ela é resultado 5.3 Motivação e o Comportamento Humano A motivação é um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) que determinam as ações de um indivíduo, fazendo-o perceber suas necessidades de forma mais intensa. Um motivo é uma necessidade forte o suficiente para levar uma pessoa a procurar sua satisfação (KOTLER; 1995:170). Esta visão está voltada para o consumo e aparece no livro Administração de Marketing, de Philip Kotler, as mais populares teorias da
  • 17. motivação foram desenvolvidas por Freud e Maslow são abordadas pelo autor e aqui serão retomadas na tentativa de perceber como a motivação se manifesta, negativa ou positivamente, no comportamento humano, dentro da organização. Essas teorias também são discutidas por Topping e por Whitmore. Kotler aborda a teoria de Freud, psicanalista, segundo quem as pessoas agem sobretudo pela inconsciência, uma vez que todas reprimem seus próprios impulsos para crescer e aceitar as regras sociais. Esses impulsos, no entanto, podem ser revelados em forma de sonhos, lapsos de linguagem e ainda em comportamentos, portanto, uma pessoa raramente entende na totalidade suas motivações. Já a teoria de Abraham Maslow, busca explanar porque as pessoas são induzidas a ter certas necessidades em situações específicas da suas vidas. Segundo a hierarquia das necessidades, proposta pelo psicólogo americano, as necessidades humanas estão organizadas partindo das mais importantes (baixo) para as menos importantes (alto). Vejamos: Figura 1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow Partindo da visualização da pirâmide percebemos que as pessoas buscam satisfazer suas necessidades mais importantes; primeiro, as fisiológicas, concluída a primeira ele sente-se motivado e busca a realização das próximas, e assim por diante, até alcançar a auto- realização, que é só poderá ser conseguidas após a realização de todas as necessidades anteriores. O coaching, segundo Whitmore, irá agir especialmente sobre as duas parcelas mais altas da pirâmide – auto-realização e auto-estima. Nessa acepção, devemos refletir sobre o que representa a motivação no trabalho.
  • 18. Para Whitmore, o trabalho supre os desejos primários das pessoas, mas as pessoas não querem somente isso, na atualidade a busca está cada vez mais acirrada pelos níveis mais elevados de satisfação, é neste ponto que o coaching pode ajudar, já que auto-estima e realização são mais simbólicos do que substanciais. O coaching dá às pessoas opção, poder, oportunidade de desenvolver e mostrar seu potencial e, por isso, a motiva. Segundo Topping, é uma verdade que reconhecemos a forte ligação entre motivação e desempenho, para ele o modelo proposto por Maslow é importante para coaching na medida em que ajuda a medir o grau de satisfação das pessoas. A proposta de Maslow ao ser interpretada por Herzberg, diz que o trabalho individual e em equipe deve ser ao mesmo tempo desafiado e fortemente correlacionado com os objetivos estratégicos da empresa, isso porque não é somente o dinheiro que importa na maioria das vezes, para a maioria das pessoas o que importa são o reconhecimento, a oportunidade de crescimento, o bom relacionamento hierárquico e impacto de seu trabalho na organização. Enfim, Topping revela que a teoria de Herzberg postula que existem dois tipos de forças no ambiente de trabalho, à primeira chamou de fatores higiênicos, ela compreende o campo da insatisfação, dimensionado pelas normas, supervisão, salário, relações interpessoais e condições de trabalho; à segunda chamou fatores motivadores, ela compreende o campo da satisfação, dimensionado pelo trabalho em si, realização, reconhecimento, responsabilidade e progresso. A teoria da Eqüidade, proposta por Stacey Adams é apresentada por Topping. Nela o autor postula que devemos tomar cuidado com situações que influenciam negativamente a percepção das pessoas e desequilibram o ambiente de trabalho. Ele ressalta que o executivo deve evitar despertar a percepção de gosta mais de certas pessoas do que de outras; dedicar boa parte do seu tempo a apenas uns poucos membros da equipe; elogiar somente um indivíduo por algumas realizações, quando outros também contribuíram para o sucesso do projeto; e, esperar pelos resultados finais para reconhecer os méritos de um empregado que vem demonstrando muito esforço, sobretudo em comparação com o pouco empenho de outros. Whitmore explica que a aplicação do coaching é feita a partir das seguintes práticas: Discussão das idéias e definição de um conjunto de metas da equipe; Desenvolvimento coletivo de um conjunto de bases operacionais aceitáveis por todos da equipe; Discussão do processo do grupo com transparência e confiança; Organização de eventos sociais adequadas à agenda de todos os membros, a fim de evitar isolamento; Disposição de sistema de apoio para lidar com problemas individuais ou preocupações eventuais; Desenvolvimento de interesses comuns fora da área de trabalho; Aprendizado de novas habilidades em grupo; Pratica de exercícios de qualidade coletivamente; Criação de grupos de discussão sobre significado e propósito coletivos. Por fim, o coaching apresenta múltiplos benefícios para a construção de uma equipe de alta performance, visto que a melhora na performance e na produtividade são suas principais
  • 19. metas; ele ainda é capaz de desenvolver o espírito de equipe, por meio das atividades planejadas, melhora o aprendizado, os relacionamentos e a qualidade de vida dos funcionários, dá à equipe mais autonomia e ao gerente mais tempo para executar funções amplas, incentiva a criatividade, a utilização das habilidades, das pessoas e dos recursos, amplia o poder de decisão e aumenta a flexibilidade e a adaptabilidade às mudanças, mantém a equipe motivada a partir da mudança de paradigmas e não limita-se somente à vida empresarial, tornando o colaborador, ou quem quer que seja atingido pela prática do coaching, mais autônomo e autoconfiante. Enfim, o coaching é a melhor arma para fazer as pessoas subirem na pirâmide da satisfação e permanecerem no alto dela. Conclusão Hoje as equipes de alta performance são uma realidade, no que se refere ao desempenho dessas equipes não há como negar que a atuação do líder está imediata e intimamente relacionada ao sucesso ou ao fracasso, visto inclusive que muitas pessoas, ainda hoje com a necessidade da pró-atividade, que remete ao fazer sem mandar à tomada de decisão, precisam de um líder que as oriente. Ao falarmos sobre essas equipes não pudemos deixar de falar sobre os cinco aspectos responsáveis pela construção da qualidade empresarial. Mas é preciso considerar que se nem todas as equipes são de alta-performance talvez seja necessário eliminar barreiras físicas, como problemas de comunicação, limitações pessoais, insegurança e o hábito. Este trabalho buscou discutir conceitos centrais, foram pesquisados e abordados temas concernentes à formação de equipes de forma a construir um quadro teórico que subsidiasse a atuação dos lideres empresariais. A possibilidade de se criar uma equipe de alta-performance apresenta-se viável devido à própria necessidade e às mudanças no quadro empresarial. O sucesso das equipes, no entanto, não depende somente do lideres, é importante que cada membro da equipe desenvolva suas habilidades, aceite a contribuição dos outros, trabalhe enfim em equipe. É importante salientar que para a criação dessa equipe deverão ser considerados fatores habilidades e competências dos membros, possibilidade de aplicação, devido também à cultura da empresa e qualidade do líder, bem como capacitação. É verdade que com a velocidade da informação e da tecnologia, hoje temos outra força quase tão veloz, a velocidade da necessidade humana que se acumula pelo ganho de conhecimento, para identificar o conceito que estamos evidenciando vamos então criar uma imagem que possa ser utilizado como uma imagem que reflita os itens necessários para ser um líder de sucesso, utilizaremos como, por exemplo, um triangulo ou melhor uma pirâmide para identificar os itens que o Líder que tem uma equipe de sucesso deve ter:
  • 20. A 8 meses fui a uma palestra que retrataram que Sucesso, “segundo Dale Carnegie” estava embasado numa pirâmide de Conhecimento, Ação e Habilidade. Aproveitando esse conceito, podemos dizer que o líder moderno tem que ter propriedade dos conhecimentos básicos e podemos citar um Líder de Sucesso em 3(três) itens tangíveis para sucesso de uma liderança, classificando os conhecimentos básicos como sendo 15% (Quinze por cento) e como o próprio nome diz, será a base de nossa pirâmide. Ter a oportunidade de implementá- los, praticá-los em vários setores, departamentos, empresas de diversas atividades econômicas e comunidades pluri-raciais. Com isso torna fortalecida nossa tese em prática continuando a nossa mensuração com mais 25% (Vinte e cinco por cento) para a Atitude (praticá-la) não só no trabalho como na vida sendo a vértice esquerda de nossa pirâmide. Com esse feito, a repetição dessas ações, dessas praticas em diversas culturas, em diversos mundos conquistaremos a verdadeira Habilidade, que tornará parte da essência e propósito do Líder, tendo agilidade e comprometimento cívico com o ser e com o planeta, capacitando- o com os 60% (Sessenta por cento), sendo a vértice direita de nossa pirâmide fechando-a com o peso real dos tópicos que tornam um Líder de Sucesso com uma equipe altamente eficiente e eficaz, com Habilidade da mais alta performance de assertividade. Descrevendo assim, quando lembrarmos dos cinco conceitos aqui descritos podemos ter a sensação da pequenez ou que falta escrever muito mais e isso pode até ser verdade, mas de nada servirá se ficarmos aguardando mais conceitos e os mais atuais, o que se quer mostrar é que devemos praticar realmente tudo que conceituamos como as melhores praticas, tirar do papel, da escrita, fazer a ação, ter atitude e praticá-las. Figura 2 – Teoria de Sucesso Dale Carnegie – Adaptada para Sucesso do Líder por Edilson “ Faça tudo que tiver que ser feito”, frase dita em seu leito de morte pelo ex- governador Mario Covas ao ex-governador Geraldo Alckimin. Isso começa a fazer mais sentido para nós após esse trabalho, agora precisamos ganhar mais habilidade como nossas verdadeiras ações. Assim, julgamos que este trabalho foi bastante fecundo à medida que forneceu os dados esperados e uma pesquisa abrangente a respeito da forma que o líder deve atuar, cultivando expectativas em prol de uma nova visão sobre a liderança. Referências
  • 21. BENNIS, Warren. O Futuro da Liderança. São Paulo: Editora Futura, 2000; O Futuro da Liderança - Warren Bennis - Futura – 2001. Administração –Conceitos e Aplicações – Leon C.Megginson; Donald C. Mosley e Paul H. Pietri, Jr Como fazer Amigos e Influenciar Pessoas – Dale Carnegie DRUCKER, Peter. Liderança para o Século XXI. São Paulo: Editora Futura, 2001; Liderança para o século XXI – Peter Drucker Liderando Equipes – Rob Yeung MATTOS, Gustavo Gomes de. Comunicação sem Complicação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004; POLISTCHUK, Ilana ET AL. Teorias da Comunicação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002; MINICUCCI, Agostinho. Técnicas de Trabalho de Grupo. São Paulo: Editora Atlas, 2001; KATZENBACH, John R. Equipes de Alta Performance. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002; QUICK, Thomas L. Como Desenvolver Equipes Vencedoras. São Paulo: Editora Elsevier, 2004; DONNELLON, Anne. Liderança de Equipes. São Paulo: Editora Elsevier, 2006; TEIXEIRA, Gilnei Mourão ET AL. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006; GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Editora Atlas, 2006; TOPPING, Peter A. Liderança e Gestão. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001; CAVALCANTI, Vera Lúcia ET AL. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004; TEJON, José Luiz. Liderança para Fazer Acontecer. São Paulo: Editora Gente, 2005; ADAIR, John. Chefiar ou Liderar – Seu Sucesso Depende dessa Escolha. São Paulo: Editora Futura, 2006; GOLEMAN, Daniel ET AL. O Poder da Inteligência Emocional – Primal Leadership. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006;
  • 22. CLEGG, Brian. Motivação. São Paulo: Editora Qualitymark, 2002; CANDELORO, Raul. Gigantes da Motivação. São Paulo: Editora Landscape, 2007; LEME, Rogério. Avaliação de Desempenho com Foco em Competências. São Paulo: Editora Qualitymark, 2006. NEIVA JR. Eduardo. Comunicação – Teoria e Prática Social. São Paulo: Editora Brasiliense. 1990. FLEURY, ária Tereza Leme. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: Gestão por Competências. Org. DUTRA, Joel Souza [et. al.]. 4 Ed. São Paulo: Editora Gente, 2001. WHITMORE, John. Coathing para Performance: aprimorando pessoas, desempenhos e resultados: competencias pessoais para profissionais. Tradução de Tatiana de Sá – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. Sites www.rh.com.br www.canalrh.com.br www.hsm.com.br