Índice

Complementaridade na comunicação através dos canais web .......................................4

Marketing Boca a Boca 2.0 ..............................................................................................7

O Poder do Efeito Viral – Investigando sua Dinâmica .....................................................9

Nos Ambientes Digitais, Design e Usabilidade São os Reis do Usuário .........................13

A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas .............................................16

Inovação e Criatividade For Free em Propaganda Online .............................................19

A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência ............................................22

Publicidade Online é Fato ..............................................................................................25

As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital ..........................................................28

E-Consumidores blindados! ..........................................................................................30

Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas ..................................................33

Google e Nokia: Novatos e Centenários Liderando a Inovação Digital ..........................36

A Internet So Far …………………………………………………………………………………………………….39

Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace,
Twitter, Blogs, Foruns, Messenger... ………………………………………………………………………..41

O Marketing Já Devia Saber... Comparar é da Natureza Humana .................................44

Web 2.0 | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Complementaridade na comunicação através
dos canais web

O tema rede sociais tem despertado grande interesse da mídia e das empresas nos
últimos tempos. Não vamos aqui escrever sobre a potencialidade, abrangência,
oportunidades ou desafios desse meio, até porque isso já foi bastante discutido. No
entanto, o que percebemos foi que toda essa atenção ofuscou uma tendência maior
que vem acontecendo na Web, na qual as redes sociais são utilizadas de maneira
complementar, integrada e colaborativa as demais plataformas.

Cada plataforma de Web (blogs, sites institucionais, lojas on line, Youtube e similares)
apresenta suas próprias limitações e oportunidades. Algumas funcionalidades podem
ser muito bem exploradas em um canal e não tanto em outro. Está aí a importância da
visão multicanal e multiambientes na composição do mix de comunicação, pois em se
tratando de canais de Internet não é possível ser tudo ao mesmo tempo.

Por exemplo, as redes sociais são uma ferramenta essencial que permite monitorar e
se comunicar com o consumidor de uma maneira rápida e colaborativa. Porém, o canal
apresenta limitações de espaço e conteúdo multimídia. O Twitter, por exemplo, não
permite enviar mensagens longas e tampouco postar vídeos ou fotos.

De maneira similar, um hotsite é uma plataforma poderosa para utilização de
conteúdo multimídia, não apresenta tantas limitações de espaço e permite “entregar”
a marca de uma maneira homogênea e sem ruídos. Mas por outro lado não tem o
dinamismo e a colaboração das redes sociais.

O que temos notado em nossos researchs e na interação com diversos executivos de
setores brand/communication intensive é a utilização dos canais WEB de uma maneira


integrada, complementar e colaborativa.

Tomemos por exemplo as estratégias de utilização WEB das maiores marcas de beauty
care do mundo – setor que possui uma demanda significativa de experiência sensorial,
conteúdo qualificado e colaboração empresa-cliente, em função da relação íntima com
o consumidor. O que essas empresas vendem está relacionado à beleza e a saúde. É
uma relação de confiança intimamente ligada a auto-estima do consumidor.

Podemos começar pelo Boticário, a empresa brasileira referência no setor e com um
sólido track-record na utilização de dos canais e ambientes web como ferramenta de
comunicação e relacionamento com clientes – desde 2005 com a atuação pró-ativa em
redes sociais como o Orkut. Recentemente, o lançamento da linha de produtos Mamie
Bella, voltado para clientes gestantes e pós parto. Para tanto, foi desenvolvida uma
estratégia de web com foco na colaboração e conteúdo qualificado, que utilizava
canais como Blog (conteúdo produzido por 3 blogueiras gestantes), vídeos (YouTube),
canal no Twitter, rádio on-line e até concurso cultural, que contou com mais 100.000
votos de usuários.

No caso da L’oreal, seu Twitter (@Loreal100) criado há apenas três meses (e que já é
seguido por quase 2.000 pessoas) para comunicar a celebração do seu aniversário de
100 anos. A estratégia de utilização desse canal é similar a várias empresas. Ou seja,
são mensagens curtas que buscam iniciar conversas com os seguidores e também
comunicar alguns fatos relacionados à história e curiosidades sobre a empresa.

Por outro lado, percebe-se que vários posts apontam para alguns dos 60 hotsites
criados pela empresa para celebrar seu aniversário ao redor do mundo. Ou seja, ela se
beneficia do dinamismo e interatividade do canal e de maneira complementar utiliza-
se de seus hotsites para entregar conteúdos multimídia. Algumas mensagens também
direcionaram para os hotsites ligados às causas sociais da empresa.

O blog da Lancôme NY foi criado para compartilhar os bastidores e saciar o interesse
sobre a vida de alguns dos embaixadores (em geral atrizes de Hollywood e
supermodelos). Interessante notarmos como as mensagens incentivam os internautas
a assistirem os vídeos no canal do Youtube ou a visitarem os pontos de venda quando
esses embaixadores estão presentes.

De maneira similar, o blog das consultoras Natura utiliza de sua influência para
promover o canal no Youtube da empresa. Talvez sem essa ajuda, o canal criado há
apenas 1 ano não teria atingido mais de 1 milhão de acessos em pouco tempo.

Isso se dá porque um ambiente como o Youtube é mais propício e controlado para a


visualização de vídeos do que um canal informal como um blog. Além disso, a exibição
de alguns desses vídeos (como propagandas) poderia comprometer a credibilidade do
blog.

O site institucional da Avon no Brasil explora sua grande audiência (em função do
número de acessos pelas consultoras) como trampolim para alguns de seus hotsites.
Por exemplo, no hotsite da nova linha de maquiagens, estrelado pela atriz Ana Paula
Arósio, é possível utilizar a ferramenta de maquiagem virtual, na qual a internauta
posta sua foto, escolhe a cor da maquiagem e pode visualizar o resultado. Uma
aplicação como essa no site institucional, além de não ser o mais adequado (em função
da quantidade de espaço) poderia facilmente se diluir em ao resto do conteúdo.

Uma mistura interessante de interatividade e colaboração (redes sociais) com
conteúdo multimídia (Youtube) é o site do Clinique Insider`s Club. Esse é um programa
da marca que permitiu a 20 consumidoras dos Estados Unidos terem acesso em
primeira mão a seus produtos e divulgarem suas experiências publicamente. Os
depoimentos são gravados em vídeo e postados no site.

Acreditamos que em relação a plataformas Web a tendência é especialização. Não
será possível ser tudo ao mesmo tempo e talvez nem os internautas desejem isso.
Cada canal possuiu qualidades e defeitos e saber explorar cada um deles demanda
planejamento. As mensagens e experiências de cada canal são entregues de maneira
diferentes e é necessário ter isso em conta no momento do planejamento. Assim, resta
se perguntar: será que sua marca tem se beneficiado das potencialidades de cada
canal?


Marketing Boca a Boca 2.0

A velha conhecida propaganda “boca a boca”, em que um cliente (in)satisfeito
multiplica sua opinião sobre determinado produto, serviço ou empresa a seus contatos
mais próximos (amigos, parentes, colegas de trabalho etc), recebeu uma roupagem
sócio-hightech e potencializou seu poder de alcance e efeito em milhares de vezes. O
boca a boca virou marketing viral.

Com a massificação do acesso a web, o fenômeno das redes sociais e a mudança no
eixo e nos agentes propagadores da informação, o bom e velho marketing boca a boca
parece inofensivo - ou no mínimo pouco impactante - quando comparado à nova
realidade 2.0 alicerçada em redes e comunidades sociais, blogs, wikis, twitters,
messengers, sms, etc, tropa de choque em que o marketing viral se apóia.

O marketing viral, assim como um vírus, precisa de um receptor que, ao ser
“contaminado”/influenciado pela mensagem/vírus, passa a ser um
hospedeiro/disseminador dessa mensagem (memes, no caso da informação) ou
informação genética (no caso dos vírus). O processo viral é caracterizado por possuir
uma capacidade de propagação/exposição exponencial, potencializado pela facilidade
e pela penetração que os novos canais digitais colaborativos propiciam.

A adoção em massa dos meios digitais fez surgirem novos agentes protagonistas nas
cadeias de comunicação. Hoje, teoricamente, todos os indivíduos conectados são
potenciais geradores de mídia. Basta um post em um canal digital de grande tráfego,


que milhares de pessoas serão impactadas, e, se suscetíveis à mensagem,
multiplicarão sua visibilidade em questão de segundos, minutos, horas ou dias.

No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, comunidades de
relacionamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços, influenciando
milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar dos mais
variados temas.

Sob o ponto de vista das empresas, as oportunidades são proporcionais à capacidade
de propagação das informações na rede.

Uma boa estratégia de maketing viral é aquela que consegue fazer com que seu
público alvo seja sensibilizado pela mensagem e a dissemine ao maior número de
contatos e relacionamentos que tiver.

Como exemplos clássicos do marketing viral, podemos citar o pioneiro Hotmail (em
que as pessoas que mandam uma mensagem por e-mail estão transmitindo a
mensagem a outros usuários que lêem no rodapé: "Tenha você também um e-mail
gratuito") e, mais recentemente, o Orkut, uma vez que a entrada na comunidade se dá
apenas por convite, que se tornou o gatilho da ação (o Google adotou a mesma tática
com o Gmail).

Porém, vale ressaltar que a imprevisibilidade é algo que caracteriza o marketing viral e
seu resultado nem sempre pode ser mensurável.

Construir credibilidade, divulgar um produto ou serviço, suscitar curiosidade, associar
valores a uma marca e provocar experimentação são algumas das principais aplicações
para o marketing viral.

As vantagens da correta utilização desta arma da comunicação moderna se baseia,
principalmente, na amplitude de impacto associada ao baixo custo das campanhas e
na velocidade com que se disseminam, uma vez que o disseminador não é alguém que
é pago pela marca para sê-lo, que a mídia utilizada é gratuita e que o conceito viral
encontra um campo fértil e propício nas redes da Web para se desenvolver em plena
capacidade.


O Poder do Efeito Viral – Investigando sua
Dinâmica

Estudo do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. do primeiro semestre deste
ano, denominado “O Poder do Efeito Viral”, define 3 tipos de impactos virais ligados a
esse processo contínuo realizado por usuários-consumidores em sua atividade de
gerar mídia, emitir opiniões, juízos de valor, proferir críticas, reclamações, lançar
elogios e postular dúvidas.

Universo do Estudo: Este estudo foi conduzido ao longo do 1º. Semestre, monitorando
mais de 100 temas ligados ao consumo, em mais de 150 marcas, em cerca de 500
ambientes online brasileiros ou em língua portuguesa, desde Sites e Hot-Sites de
Empresas, Organizações e Sites Abertos (como os Sites de Reclamação), até Redes
Sociais e Comunidades Online (Orkut, Twitter, Linkedin, MySpace, etc), Fóruns e Blogs.

Consideramos “efetivar um post” a essa atividade de emitir/ouvir opiniões e enviar/ler
mensagens dos usuários na Internet.

1ª. Conclusão: A lei dos 10% mobilizados

A cada post negativo ou positivo (desde que relacionado a temas relevantes e
materiais, em certo grau, para os usuários em questão – e, preferencialmente
colocados por atores conhecidos, portanto em redes e comunidades) publicado por
um usuário sobre algum produto, marca ou fato, 10% do total de sua rede de
relacionamentos tenderá a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a
ação, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um novo
produto, etc).


2ª. Conclusão: A lei dos 90% impactados

Os outros 90% impactados escutam/lêem a mensagem, mas não necessariamente
acreditam, ou se mobilizam a ação. Mais interessante ainda é saber que a cada
usuário direto da rede impactado, 5 outros indiretos têm contato com essa mensagem,
por participarem das redes e comunidades destes usuários diretos pertencentes à rede
daquele que colocou o post inicial.

3ª. Conclusão: A lei da materialidade E relevância

A cada post colocado por um usuário, desde que tenha materialidade e relevância
razoável aos membros das redes que o recebem gera o seguinte efeito viral:

Simulando, se o usuário inicial possui em suas redes e comunidades em torno de 1000
membros, então 100 destes (os impactados diretos e mobilizados) devem seguir seus
conselhos, enquanto os outros 900 absorverão em alguma proporção sua opinião ou
mensagem (os impactados diretos e alertados). Além disso, outros 5000 usuários (os
impactados indiretos) terão acesso a este conteúdo. Impressionante este efeito viral.

4ª. Conclusão: Sobre a Matemática das Redes para o “Usuário Comum”

Total de Membros das Redes do Usuário
1000
Responsável pelo Post Inicial

Usuários destas Redes Impactados Diretos e
100 (10%)
Mobilizados

Usuários destas Redes Impactados Diretos e
900 (90%)
Alertados

5000 (5X Total
Impactados Indiretos
Usuários)

• Valores médios que desconsideram posts de grau elevado ou insuficiente de
materialidade X relevância

• Valores médios que desconsideram posts colocados por “âncoras de
credibilidade”

5ª. Conclusão: Sobre o Racional da Dinâmica de Viralização de Posts Opinativos de
Usuários na Web


Tipos de Posts: Pode-se dizer que há 2 categorias centrais de post: positivos e
negativos

Categorias de Posts: Estes posts podem ser genuínos ou não. Os negativos não
genuínos, por exemplo, podem ser ligados a reclamações junto à assistência técnica de
uma empresa que simplesmente não fazem sentido sob o ponto de vista contratual,
mas o consumidor age desta forma por ignorar as condições deste contrato, por
ingenuidade ou mesmo má-fé.

Natureza dos Posts: Em geral, a atratividade dos temas dos posts está ligada às
seguintes naturezas motivacionais de quem os lê: aumento de prazer e/ou fuga da
dor.

Estes posts possuem maior o menor grau de atratividade de leitura em função da
relevância e materialidade do tema para quem o recebe ou lê. Quanto mais prometer
gerar prazer (sexo, piadas, dicas que se sabe do interesse do usuário, tendências,
twitter de famosos, etc) ou mais evitar dor (encontrar empregos, novos remédios,
dicas de como evitar pedágios e impostos, processos ligados à comodidade de
serviços e atendimento eficaz à reclamações e trocas, etc), mais serão abertos, lidos
e repassados. Portanto, o interesse em abertura de mensagens e colocação de posts
varia em tons de cinza em função

O Papel dos Âncoras de Credibilidade: Se este post original for colocado - ou avaliado
- por um chamado "âncora de credibilidade" - alguém sabidamente respeitado ou
envolvido com o tema (ex. um grande oncologista para um post sobre novas drogas
para câncer, ou a opinião de um grande jogador de futebol sobre o futuro de um time
na competição), mais chances de viralizar com maior rapidez este post tem. Se este
“âncora de credibilidade” for um nó de rede – ou seja, alguém com alta capacidade de
mobilização em certa temática (ex. o técnico Mano Menezes para o tema Corinthians
no Twitter ou o jornalista Noblat para o tema Política no seu Blog), maior ainda sua
capacidade de alcance e penetração.

Os Tipos de Ambientes e seu Poder de Influência: O poder, credibilidade e o efeito
real destes posts variam, igualmente, em função dos ambientes em que ocorreram.
Por exemplo, os ambientes podem ser categorizados em função de dinâmica, natureza
e finalidade da seguinte maneira:

• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e genéricos (finalidade), como
redes e comunidades de amigos (ex. Orkut, MySpace, etc)


• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e temáticos (finalidade), como
redes e comunidades sobre carros, doenças, marcas, etc (ex. Orkut da Empresa
X, MySpace da Marca Y, Blog sobre a Tendência Z, etc)

• Colaborativos (dinâmica), fechados (natureza) e genéricos (finalidade), como a
rede que só aceita pessoas ricas ou bonitas

• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e transacionais (finalidade), como
os sites de trocas e leilões do tipo E-Bay e Mercado Livre

• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e técnicos (finalidade), como
fóruns sobre engenharia e biologia

• Controlados (dinâmica), proprietários (natureza) e institucionais, como o Site
da empresa X

• Colaborativo (dinâmica), proprietários (natureza) e relacionais (finalidade),
como o Blog Corporativo da empresa N

• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e instantâneos (finalidade), como
o Twitter de fulano de tal

• E assim por diante.


Nos Ambientes Digitais, Design e Usabilidade
São os Reis do Usuário

Em pesquisa realizada pelo XPLab da E-Consulting Corp., de Jan a Jul de 2009, com
mais de 3000 internautas, apontou que para 37.3% dos entrevistados, a função design,
compreendendo layout organizado funcional + arquitetura de informação + elementos
criativos visuais aparece como o maior motivo de credibilidade de um site, hot site ou
blog corporativo. Como segundo fator, aparece com 31,4% o item
usabilidade/facilidade de navegação e buscas de serviços e informações específicas.

Esses indicadores incidiram sobre sites e ambientes online que tinham como premissa
pertecerem a empresas e marcas conhecidas. O XPLab agora implementa a 2a. Etapa
da Pesquisa, levantando as mesmas variáveis para ambientes online desprovidos de
marcas conhecidas (a idéia é evidenciar qual é o verdadeiro papel de marcas fortes na
credibilidade online).

Explica-se: na internet, como na vida, as pessoas preferem ler imagens que traduzem
mensagens capazes de “conversar” com a razão, emoção, desejo e instinto das
pessoas. Isso é papel do design.

O efeito do "Mito da Caverna" de Platão, quando o homem vê pela primeira vez as
coisas belas do mundo pode explicar esse “jeito” humano de ler as coisas.

“(...) todos presos desde a infância no fundo de uma caverna, imobilizada, obrigada
pelas correntes que os atavam a olharem sempre a parede em frente. O que veriam
então?


Supondo a seguir que existissem algumas pessoas, uns prisioneiros, carregando para lá
para cá objetos (...)

Assim, ainda estupefato, ele se depararia com a existência de um outro mundo,
totalmente oposto ao do subterrâneo em que fora criado. O universo da ciência e o do
conhecimento, por inteiro, se escancarava perante ele, podendo então vislumbrar e
embevecer-se com o mundo das formas perfeitas. (...)”.

No decorrer dos anos, ampliamos nossos horizontes e notamos que o que era belo
para um, poderia não sê-lo para outro. Assim, a arte (o mundo das diferenças e das
impressões) se customizou e se mostrou:

• nos desenhos rupestres os símbolos cobertos de desejos e intenções;

• no ideal grego de beleza e perfeição, seguido por Roma (temos Davi de
Boticelli, Vênus de Milo, Discóbulo...);

• no Renascimento (há quem ache a Monalisa bonita, outros não), etc.

Ora modelos perfeitos, ora modelos mais rechonchudos. Ora cores, ora sombras. Ora
vivos, ora mortos. O padrão do belo vai se moldando de acordo com a época, cultura,
costumes, interesses, quebras de paradigmas, moda, etc.

Só que mesmo diante desta variedade de estilos, tendências e opiniões pessoais ainda
sim há uma espécie de referência que harmoniza uma composição. Isso se caracteriza
o padrão que muita gente gosta (as modas, hypes, unanimidades, padrões de beleza
“dnamente” aceitos) e que consultamos antes de tomar decisões como um
'benchmarck'. O incosnciente coletivo da beleza, talvez.

E assim o design se formou como arte e evoluiu para ativo de valor nos negócos.

O design humano (a beleza), dos produtos (carros, roupas, móveis), da informação
(folders, cardápios, livros), das palavras (rimas, poesias), do som (ritmo, melodias,
harmonias), da luz e das cores (ilumuminação, tonalidades), dos ambientes (casas,
salas, banheiros)... e também dos ambientes virtuais (Sites, Blogs, Campanhas, E-Mails,
Videos, Redes, etc).

Diz o ditado “Beauty is in the eye of the beholder”. Ou seja, a beleza pertence, de fato,
a quem a enxerga, julga, percebe... e não a quem (ou o quê) a tem. A beleza é,
portanto, reflexo. E o design dá a forma, sentido, usabilidade e funcionalidade a essa
beleza. O design é a ciência do reason-why da beleza, da arte do belo.


A beleza “é”, em última instância, do expectador, do voyeur, do cliente... pois são eles
que a percebem, entendem, sentem.

O design dos ambientes online mostra suas facetas de maneira constantemente
renovada. Ora mais interativo, ora mais intuitivo, ora mais funcional, ora mais
cartesiano. Imagens, animações, sons, vídeos, colaborações podem ou não agregar.

Na Web, nos negócios, em qualquer esfera da comunicação sensorial, o design tem
que comunicar com sentido e eficácia. Vender carros é vender design, vender roupas é
vender design, e assim por diante.

O design, para a empresa, permite que se cause uma boa primeira impressão em todo
o seu público. E permite que, com sua recriação, recrie-se constantemente esta
impressão/sensação. A Web é um ambiente/ferramenta fundamental para isso. É
certo, mais que certo, que é (e será cada vez mais) o primeiro ponto de contato
(momento da verdade) entre o potencial cliente e a empresa.

No mundo digital intermitente, é premente se levar em conta que o cliente está
construindo seu comportamento online sempre agora. Ele está se acostumando,
aprendendo a utilizar novas ferramentas, ficando mais e mais exigente. Navegabilidade
é atividade contínua e não pontual, que se aprende e se muda a cada nova
empreitada.

A beleza do design (o sentido de comunicação de mensagem e emoção) é a nota de
corte fundamental da atratividade da comunicação; mas a qualidade da funcionalidade
e da usabilidade dos ambientes digitais desenhados pelo design são as facas que
marcam essa beleza em função da eficácia. Não há sucesso de um sem o outro.

Gostar do belo é natural, é da natureza. É como nos relacionamentos animais,
humanos. A beleza atrai, gera interesse. O convite é a aparência, o estilo, o estético.
Depois, só no momento depois, analisamos o conteúdo e, se ambos forem
interessantes, vale uma concentração, um aprofundamento. Do contrário tentamos
outro(a). Não dá para fugirmos do nosso DNA, contrariar a natureza. Design é
sensorialismo, é antropomarketing.


A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas
Colaborativas

Os gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força do
cliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais
prática e também profissional. O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuário
por definição. Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é,
antes de tudo, um usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos
diferenciais de personalidade e posicionamento. O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, é
um comprador racional e comparativo que concentra suas análises na informação que
coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com
seus pares e conhecidos (outros usuários-clientes), e também no manancial de
informações disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, no
formato em que estiver, gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outros
atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e
serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um usuário de experiência, acima de
tudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, um usuário da marca da
empresa.

O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico
novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos
usuários dos serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietária para o
fornecimento de conteúdo.

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos
os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de
consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que


nunca participaram da cadeia de negócios da empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas
fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas. A
Web 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaboração e repagina
o papel dos stakeholders – seus direitos, deveres, convocatórias, responsabilidades e
prerrogativas.

Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da
Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz
de burlar a vigilância da TI e se transformar no novo canal de comunicação e
interatividade para os funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, antes de
funcionários de determinada empresa, são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a
grupos, listas, comunidades e redes. Quando as companhias finalmente pensaram ter
conseguido bloquear comunicadores instantâneos, como o MSN Messenger, surgiu o
Twitter e, com ele, novas dores de cabeça. Em breve, as empresas decidirão que o
melhor é gerenciar essa demanda de comunicação pessoal, usá-la a favor do
colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la.

Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem
ligação com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares
de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser
encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 é
distribuída em armazenamento, processamento e disseminação. É o mundo da
produção em massa de conteúdo usando-se como insumo o conteúdo alheio
misturado ao próprio.

2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e informática que vive de sucessivas bolhas.
Para as companhias, a adoção dessas novidades com finalidade de business (de
produtividade a vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre
ampliação dos negócios, conquista de novos clientes, aumento da colaboração entre
funcionários e a utilização de meios ecologicamente sustentáveis (menos papel e
menos hardware), não há como não ter certeza da concretização dessa tendência. Se
não para uma automação de processos braçais, como foi a TI até hoje, será para
aumentar a distribuição e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas
da companhia.

Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinâmicas que podem ou não ser
usadas na automatização de algum processo dentro das corporações. Com o passar
dos anos, e com a chegada da chamada Geração Y (formada por pessoas nascidas
entre 1978 e 1994, precedida pela Geração “baby boomers", nascida entre 1945 e
1961, e pela a Geração X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais


e ao mercado de consumo, esse quadro será mudado aos poucos. É o mesmo caminho
que tomou a Internet comercial durante toda a década de 90.

É possível enxergar a Web 2.0 como uma evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de
kits de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê ferramentas para que o
consumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um
produto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio
criativo e produtivo para isso, ganha com a adesão de “força especial de trabalho
qualificado” – os usuários “construtores e refinadores de produtos e serviços”. Essa
transformação da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo é algo que ainda
está ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com certeza, seu resultado mais à
frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da recepcionista das empresas.


Inovação e Criatividade For Free em
Propaganda Online

De acordo com análise do IDC, divulgada este mês, os gastos globais com anúncios na
internet caíram 5% no segundo trimestre, movimentando 13,9 bilhões de dólares,
representando o segundo trimestre consecutivo de queda nas vendas de anúncios
online.

Apesar da queda acentuada - resultado direto da retração das verbas de marketing e
comunicação em função da crise econômica global – e da perspectiva de retomada do
crescimento em meados de 2010, a propaganda online, em seus diversos formatos,
meios e mídias é a principal ferramenta do marketing moderno para empresas e
anunciantes divulgarem sua marca, produtos e serviços.

Não é de hoje que os gestores lidam com o dilema marketing dirigido x marketing de
massa. Mas de alguns anos para cá, com a consolidação dos modelos de negócio de
propaganda online, a consagração de estratégias e cases com resultados
surpreendentes e a disseminação de indicadores e métricas de performance e valor
das ações - atrelando cada centavo gasto ao seu retorno quantitativo – a curva de
adoção corporativa desta nova mídia aponta para o céu.

Com as verbas minguando, o que está em jogo é o conhecimento para se extrair o
máximo de cada formato, canal, ambiente e estratégia de propaganda online.

Quando pensamos em propaganda online, a associamos diretamente aos
investimentos em anúncios em sites, portais, lojas virtuais e demais ambientes Web de
grande acesso (hubs) ou segmentados através de formatos “tradicionais” como


Banners, Skyscrapers e Pop Ups ou Webdoors, a versão para Internet dos famosos
"outdoors".

A grande diferença para o mundo tradicional é a possibilidade de se agregar
interatividade e funcionalidades colaborativas que tornam a experiência do
consumidor com a marca, em seu momento de aquisição, mais rica. Apesar de
“tradicionais”, estes formatos comportam a evolução e sofisticação derivada dos
novos conteúdos multimídia - como o Vídeo Ad - e da criatividade dos publicitários. Em
estratégias cross-channel, a utilização combinada das versões offline com versões
online colaborativas tende a potencializar os resultados.

Uma das regras de ouro da propaganda online é segmentar a comunicação em termos
de mensagem em função do público-alvo e dos ambientes que freqüenta e conteúdos
que este acessa (pois fazer marketing de massa na web é tão fácil quanto no mundo
offline; só que neste caso, a possibilidade desperdiçada de obter resultados superiores
está há um click e não em um outro mundo).

A evolução dos formatos de propaganda online na Web trata da inserção de anúncios
e links no próprio fluxo de navegação (como os Intersticiais, onde um anúncio é
exibido em tela inteira enquanto a página carrega) ou na exibição de conteúdos como
textos (com palavras chave e links contextualizados), imagens (atrelando links a
produtos que aparecem nas fotos) e vídeos (o YouTube e demais portais vídeo-
oriented permitem realizar discretas inserções durante a reprodução de vídeos
apontando links relacionados ao conteúdo reproduzido).

Nos últimos anos, duas grandes tendências se consolidaram nas estratégias de
marketing online: o Marketing de Busca (SEM - Search Engine Marketing), que se
divide em Links Patrocinados e SEO (Search Engine Optimization) e as Redes Sociais
(Social Media).

Conforme a “cultura de busca” se dissemina na Web – uma vez que o volume de
conteúdo atingiu níveis extremos e definir sua relevância deixa de ser papel do usuário
e passa a ser o resultado dos algoritmos dos buscadores – atuar estrategicamente com
Marketing de Busca, de forma integrada com as demais ações e de acordo com o ciclo
de vida do produto/consumidor é fator crítico de sucesso.

O case da construtora Tecnisa em SEM é emblemático e a empresa terminou
reconhecida pelo Google como a empresa do mercado imobiliário que possui as
melhores práticas de campanha de Links Patrocinados no mundo. Os resultados
intrínsecos da estratégia – em termos de audiência, page-views, click-trough, etc – já
se justificam. Porém, o resultado para o negócio, derivado da venda de um


apartamento pela internet (a partir de um link patrocinado), mostra um novo patamar
da propaganda online.

Mantendo a mesma linha estratégica, a Tecnisa desenvolveu uma ação promocional
no Twitter que resultou na 1ª venda de um apartamento do mercado imobiliário com
contato gerado por este canal.

Enquanto o SEM tem um foco no conteúdo, as redes sociais são focadas no diálogo.
Por este motivo, é muito importante que profissionais de marketing utilizem e
compreendam em profundidade seu público-alvo, para assim planejar ações de
relacionamento e experiência no Youtube, Twitter, Facebook e outras redes que
tragam novos consumidores para os canais transacionais.

Um exemplo inusitado de utilização de Social Media para a realização de ações de
marketing é o case da campanha Whooper Sacrifice, do Burger King. Através de um
aplicativo no Facebook, que provocava os usuários a “sacrificar” 10 dos seus amigos
para ganhar um sanduíche Whopper, o case foi short-list do Cannes Lions 2009 na
categoria Cyber, um dos mais importantes prêmios da propaganda online.

Explorar as possibilidades da propaganda na Web para gerar leads e oportunidades
comerciais é questão de criatividade e inovação e não depende, estritamente, de
grandes investimentos. Associar a visão digital ao processo de marketing e
comunicação só tem a gerar benefícios para empresas e seus acionistas, seja qual for
seu core-business, tamanho ou setor de atuação.


A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a
Convergência

A Web 2.0, termo criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma
tecnológico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e
colaboração dos usuários dos serviços, sem, contudo, demandar uma infra-estrutura
proprietária para o fornecimento de conteúdo.

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos
os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de
consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de um agente, em um lugar
qualquer, que nunca participou da cadeia de negócios da empresa. São novas
fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas.

Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da
Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha da segurança da
informação e da governança de TI, mas, a todo momento, surgem novidades que
burlam a vigilância da TI e servem de novo canal de comunicação e interatividade para
os funcionários e destes com os diversos agentes externos, inclusive concorrentes e
clientes.

Exemplo? Quando as companhias aprenderam a bloquear os comunicadores
instantâneos, como o MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito em HTML, surgiu
para acentuar a dor de cabeça dos gestores corporativos. Em breve, as empresas


decidirão que o melhor é gerenciar com alguma liberdade essa demanda de
comunicação pessoal em vez de proibi-la.

Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem
ligação direta com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá.
Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups
começam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. É o
mundo da produção em massa de conteúdo, usando de insumo o conteúdo alheio
misturado com o próprio. É a Web 2.0 acelerando a convergência, dando-lhe finalidade
e propósito, traduzidos por conteúdo, entretenimento, conhecimento,
relacionamento, colaboração e outras tantas atividades nobres do ser-humano.

A Web 2.0 é, no final do dia, o fermento da nova bolha causada pela convergência
agressiva entre internet, telecom, mídia, tecnologia, conteúdo, entretenimento e
negócios... convergência essa que, no fundo, se alimenta de estourar a sucessivas
bolhas que ela mesmo incentiva.

Entretanto, para as companhias, a adoção dessas novidades é ainda lenta; porém por
pouco tempo, acreditamos. Com as demandas crescentes sobre ampliação dos
negócios, conquista de novos clientes, aumento das demandas de colaboração entre
funcionários e da utilização de meios e tecnologias ecologicamente sustentáveis
(menos papel e menos hardware), não há como não visualizar com alto grau de certeza
a concretização dessa tendência. Se não para uma automação de processos braçais,
como foi a TI até hoje, para o aumento da distribuição e coleta de conhecimento de
valor, visando a otimização das atividades e rotinas organizacionais.

Contudo, esse avanço impossível de se conter abre também um perigoso caminho para
o aumento do risco operacional traduzido em questões como segurança da
informação, permissão, bancos de dados, segredos industriais, dentre outros.
Essa troca intermitente de informações nesse novo cenário convergente, em grande
parte aberto e desgovernado, envolve pessoas, sistemas e eventos externos que estão
longe do atual controle dos departamentos de TI e seus modelos de governança.
Talvez, por isso, a Web 2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing, a propaganda,
a inovação e a gestão de projetos nas empresas.

Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz para as empresas um olhar especial aos
chamados ativos intangíveis. Dentre outros fatores, como marca, relacionamento,
comunidades e reputação, a distribuição e o uso de conteúdos dispersos pela Internet
estão intimamente ligados às questões de proteção da propriedade intelectual, que,
tecnicamente ainda não foram resolvidas sob o ponto de vista jurídico.

As companhias precisam começar a produzir juízo de valor sobre seus conteúdos
proprietários (tais como metodologias, princípios, projetos, contratos, bases de dados,
documentações em geral...); demandando, talvez, até novos profissionais ou sistemas


que surjam dessa necessidade. Por exemplo, modelos de gestão convergente do
conhecimento distribuído (GC 2.0) ou ambientes colaborativos protegidos podem
surgir com valor corporativo evidente. Novos tipos de profissionais, como curadores de
conhecimento corporativo, gestores de componentes de softwares ou validadores de
conteúdo adquirido valioso para a empresa podem se tornar importantes num futuro
próximo.

Aprender a usar corretamente uma tecnologia de ruptura e inovação tão rica como a
Web 2.0 em ambientes covergentes, capaz de mudar a forma de fazer, fazer mais
rápido, fazer melhor, fazer com mais eficiência e produtividade, não é tendência, mas
imperativo das empresas vencedoras. Essa tecnologia, quando corretamente
compreendida, implementada e gerida é capaz de assegurar vantagem competitiva
sustentável às empresas. Entretanto, seu real diferencial se traduz em como é
utilizada, escolhida e de que modo são extraídos dela benefícios para as organizações.
Dizem os mais céticos que, em sua grande maioria, esses benefícios são intangíveis e,
portanto, secundários. Mas cá para nós... são inegáveis, não são?


Publicidade Online é Fato

Existem atualmente 64 milhões de usuários de Internet no Brasil, o que torna a
Internet uma mídia de significativo impacto, atingindo mais audiência que a soma da
audiência dos Jornais e Revistas, por exemplo.

Apesar de ter uma audiência de 39 milhões de pessoas só nos domicílios, a Internet
recebeu apenas 3,25% de todo investimento em publicidade feito no 1º trimestre de
2008 (números que se mantiveram nos períodos seguintes). Se comparado com os
57,96% do investimento em TV Aberta ou com os 18,82% do Jornal, o gap do
investimento em publicidade online com seu alcance de público mostra sua relevância
e inconsistência.

Mesmo com valores nominais tão disparatados, a taxa de crescimento composto
(CAGR) da publicidade online será cerca de 3 vezes superior ao da publicidade das
mídias tradicionais no período de 2009 a 2015, com aumento significativo de
representatividade (13,4% em 2015).


Porém, para atingir tal patamar de investimentos, a penetração da internet nos
domicílios deverá avançar de forma significativa.

Apesar de ser um dos países que mais navega na Internet - os internautas brasileiros
passam, em média, 23 horas mensais na Web, o maior índice do mundo, comparado
com França (21 horas), EUA (19,5 horas) e Japão (18,5 horas) - atualmente o Brasil se
encontra próximo ao patamar de 35% de penetração de Internet nos domicílios, valor
considerado baixo para os padrões internacionais.

O precedente internacional indica que a publicidade online no Brasil receberá seu “fair
share” do bolo publicitário, ou seja, investimentos adequados ao seu potencial, apenas
quando a penetração alcançar 45-60% dos domicílios, o que deve ocorrer apenas após
2010.

Tais fatos mostram tanto uma grande oportunidade de mercado para as empresas
sintonizadas com as novas tendências de mídias e canais, como indicam uma carência
importante em relação à compreensão do papel e relevância da Web e das formas de
se utilizar suas possibilidades em prol do atingimento das metas corporativas, sejam
elas de marketing, comunicação, vendas, relacionamento ou branding.

Certamente, o aspecto modal atribuído a cada novo ambiente, canal ou ferramenta
digital contribuí para mitificar ainda mais sua utilização para os céticos e
conservadores. Afinal, o que pode ser considerado um investimento certeiro, com
resultados mensuráveis no curto-médio-longo prazos e o que não passa de uma perda
de dinheiro?

Questões como essas passam na cabeça de todo aquele que conta com metas
significativas, mas com orçamentos cada vez mais limitados. Vencer tal paradigma


passa por adotar uma postura pró-ativa para experimentar e utilizar a publicidade
online a seu favor.

Seja qual for o resultado tangível esperado, a oportunidade de capturar uma vantagem
competitiva significativa frente aos concorrentes – vantagem esta que no futuro
poderá determinar os players dominantes em seus setores – tem um valor estratégico
que não pode ser descartado, mas que deve ser utilizado juntamente com os fatos
(ilustrados pelos dados e números deste artigo) como argumento-chave para destinar
uma parte do budget de comunicação, por menor que seja ainda, para a publicidade
online.


As Relações Empresa-Cliente no Cenário
Digital

A tecnologia da informação e a mídia interativa definitivamente transformaram a
maneira tradicional de se fazer negócios, vender, atender e fidelizar clientes, ou seja,
de se relacionar.

Particularmente, o relacionamento com consumidores tem passado por profundas
mudanças. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hábito de acessar e
comparar informações e demandar relações cada vez mais personalizadas e imediatas.
Vale ressaltar que além dos pontos citados, o consumidor também se constitui hoje
em um agente gerador de mídia, portanto construtor ou destruidor da credibilidade de
empresas (produtos, serviços, marcas, etc), sejam elas do porte que for.

Esse relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de
vendedores e interlocutores em “improvisar” e cativar clientes com cordialidade e
“jogo de cintura”, com algumas poucas regras que dirigiam sua conduta, passa a ser
cada vez mais recheado com técnicas e tecnologias capazes de alimentar a sua
interação com conteúdos e informações precisas e personalizadas, em diversos
formatos.

Tal evolução, muito em função do avanço da tecnologia e da Internet, armou o cliente
com poderosos ambientes e ferramentas de acesso à informação, assim como
capacitou varejistas, bancos, operadoras de telefonia e empresas de outros setores
com tecnologias de ponta, bancos de dados com informações detalhadas e interfaces
eficazes nos pontos de contato habilitadas as prover tudo o que é mais relevante para
um determinado cliente, num determinado momento de seu life cycle, de acordo com
uma determinada ocasião que o motivou a consumir produtos e serviços de
determinada empresa.

Hoje, tem-se um modelo relacionamento empresa-cliente que pode ser planejado.
Embora todo planejamento esteja sujeito a falhas, o cenário atual mitiga os riscos


inerentes, porque o ferramental tecnológico, gerencial e as informações certeiras para
prever comportamentos, hábitos e atitudes dos clientes podem atuar tanto nos
potenciais problemas existentes como no processo de estreitar laços que permitam à
empresa evoluir nas metas de extrair o máximo de valor que cada cliente pode gerar.

Neste sentido, é forte a vertente de empresas que dirige estudos e ações para uma
participação crescente no wallet share dos clientes (não obstante a meta de maket
share também ser perseguida para se obter volumes suficientes), objetivando maiores
resultados com menos ou igual volume de clientes. Tal abordagem encontra subsídio e
suporte tanto no relacionamento personalizado (na direção do 1to1), quanto na
utilização intensiva de informações, tecnologias e canais de forma que
estrategicamente propiciem a fidelização da base de clientes em tudo aquilo que a
empresa oferta e entrega.

Ações de cross-sell, up-sell, promoções personalizadas e serviços diferenciados em
função de características singulares dos clientes comportam a temática central desta
estratégia de wallet share.
Os varejistas da Internet foram, de certa forma, os precursores em adotar, na prática,
este tipo de abordagem, pois o ambiente digital propicia a captura de dados e
informações acerca dos clientes e internautas, possibilita e propicia a interação em
tempo real e, provido de regras inteligentes e modelos analíticos, é capaz de inferir e
sugerir no processo de compras em função de históricos anteriores ou simplesmente
pela análise das páginas, conteúdos e produtos visualizados. Vale lembrar que as
informações sobre os clientes, seus bancos de dados e sua capacidade de utilização
prática na busca de resultados economicamente eficazes representam o grande valor
de um comerciante.

Atualmente, ambiente Web é largamente utilizado por grande parte da população, a
comunicação 1to1, ainda que não em prática, é meta a ser alcançada, talvez não de
forma literal, mas com níveis de personalização e clusterização que permitam um
agrupamento de conteúdo, informações, produtos e serviços que sejam valorizadas
pelos seus clientes, que os façam sentir reconhecidos e bem atendidos em suas
necessidades e expectativas.

Como diz Peppers, no limite do raciocínio “não teremos uma loja em busca de clientes,
mas sim um banco de clientes em busca de produtos ou serviços”.


E-Consumidores blindados!

As marcas, todas, clamam por atenção. Nunca houve tantas ferramentas de marketing
e técnicas de aproximação. E nunca o consumidor se fechou tanto para estas
investidas.

Poucas pessoas abrem mala-direta, lêem pop-ups, outdoors, ou aceitam conversas
mais demoradas com o televendas. As pessoas não têm tempo, não querem ser
abordadas pelas empresas, são seletivas e querem se afastar de vendedores que não
conhecem. O consumidor vestiu uma armadura blindada e as empresas não
conseguem penetrá-la.

Ao mesmo tempo, paradoxalmente, os consumidores estão mais próximos das
empresas do que jamais estiveram. A diferença é que agora eles sentem que de certa
forma são “donos” da marca, então são mais ativos.

Se o produto agrada ou não ao consumidor, ele passará isso a outros, pelo boca-a-boca
real ou em comunidades na internet. Ele encontrará uma forma de ser ouvido.
Vivemos a transição do espaço do marketing, no qual as empresas vendiam para nós,
para o espaço do consumo, no qual elas vendem conosco, consumidores.

Há uma dissolução das fronteiras tradicionais existentes entre as marcas e as pessoas.
Vemos isso claramente quando observamos a tendência corrente do consumer-
generated content (conteúdo gerado pelo consumidor), na qual as pessoas fazem seus
próprios comerciais, agem como “embaixadores da marca”, falando bem ou mal de
produtos e serviços para seus amigos e conhecidos nas diversas redes de
relacionamento e comunidades online, ou não.

Hoje, os próprios consumidores são os mensageiros das campanhas publicitárias,
copiando contatos por e-mail, fazendo upload de vídeos, emitindo opiniões em fóruns,


twittando, dentre outros. Sua armadura pode ser perfurada apenas pelo que seu dono
permitir.

E nessa corrida fervorosa por fazer sua marca “grudar” no consumidor, muitas
empresas partiram para idéias como o marketing invisível, uma forma de driblar a
blindagem contra a propaganda e avançar por todas as barreiras que evitam a
assimilação da mensagem. Senão vejamos:

Um simpático casal de turistas, em uma esquina de Nova York, pede a um rapaz, que
passa por ali, que tire uma foto. Ao pegar na máquina, o rapaz percebe na realidade,
que se trata de um celular, e antes do clique, dá uma olhada geral na novidade e fica
bem impressionado com o novo dispositivo. Foi assim que a Sony Ericsson introduziu,
no mercado, há alguns anos, seu primeiro modelo com câmera. Os turistas eram
atores profissionais contratados pela empresa para gerar a comunicação viral.

Assim, muitas marcas, principalmente pela internet, têm entrado em contato com seu
público-alvo, sem alvoroço e alarde, passando ao largo, mas deixando suas pegadas.

Mas há casos em que as estratégias invadem as fronteiras da ética. O programa “60
Minutes”, exibido pela CBS em 2006, demonstrou essa prática, reprovando suas
táticas, quando flagrou empresas americanas que infiltravam seus funcionários em
chats, comunidades e afins na internet, para falar bem de seus produtos – no caso um
filme, incentivando a visita ao cinema. Quem está do outro lado, fica feliz com a dica e
acaba confiando numa “opinião” comprada. Na realidade, não é uma pessoa bem
intencionada quem está teclando, mas sim um vendedor disfarçado.

O assunto está tão quente que a Grã-Bretanha impôs uma série de restrições ao
marketing boca-a-boca e o marketing viral – o “impostor” pode até ir para a cadeira.
Matéria da Advertising Age em abril de 2008 dizia que “plantar” mensagens positivas
sobre uma marca ou um produto sem dizer a verdade sobre a identidade e a intenção
do autor será crime passível de multa ou prisão pela violação do Código de Proteção
ao Consumidor. Assim, blogueiros que costumam receber para postar mensagens
positivas ou executivos de empresas que se infiltram em comunidades para falar bem
de sua empresa podem se dar muito mal.

Mas pior do que eles ficarão as marcas que representam. A marca tem a força da
mensagem que ela consegue passar. E isso é muito impactante, é percepção, não está
no campo racional, no nosso campo racional de consumidores.

Vejam o caso do e-bay, que só teve sucesso porque conseguiu o feito de, com sua
marca, fazer 150 milhões de pessoas acreditarem que podem confiar em estranhos.

Acreditar. A marca precisa fazer as pessoas acreditarem. E, aposte, a vigilância será
cada vez maior na veracidade dessas crenças.


Redes Sociais na Construção das Dinâmicas
Humanas

Comunidades virtuais são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno
de valores, assuntos, interesses, vontades, comportamentos e atitudes comuns. Isto
quer dizer que pessoas “parecidas” podem pertencer a comunidades diferentes e
pessoas aparentemente “tão diferentes” podem pertencer às mesmas comunidades.
Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de
interesses musicais, por exemplo.

Com a nova Internet social, o mistério de formação de comunidades transcende a
tradicional análise de perfis. A segmentação de públicos-alvo passa a ter um caráter
diferenciado, uma vez que premissas sócio-econômicas, geográficas e
comportamentais não são mais suficientes; cultura, atitudes e crenças/valores têm
relevância preponderante.

As pessoas têm traços de personalidade comuns, mas isto não significa
necessariamente que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com alguém não
significa ser parecido com alguém (alfaces e marcianos são verdes e nem por isso
existe qualquer relação entre eles). Pensemos em conjuntos e sub-conjuntos:
torcedores de times de futebol fazem parte do conjunto “Torcedores de Times de
Futebol” portanto têm, em nível superior, os mesmos interesses. Porém, torcedores
do Corinthians e do São Paulo, dois subconjuntos, têm interesses específicos,
comportamentos e atitudes completamente diferentes entre si... são 2 comunidades
completamente distintas. Idem para protestantes e católicos dentro do conjunto
cristãos... tão parecidos e tão discordantes.

É premente que se entenda a complexidade do processo de agrupamento de pessoas
em torno de valores, origens e temas e específicos para se entender a força motriz que
alimenta as comunidades virtuais e as redes sociais.


Comunidades virtuais não são construídas. Se auto-constroem. Mas podem ser
potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais
forte que qualquer processo formal de agrupamento.

No mundo virtual, leva vantagem aquele que entender que o papel do gerenciador de
comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam, dando ferramentas,
feedback, conteúdo, alimento para seu progresso. A interferência exagerada do
mestre de cerimônias nos sites, portais ou redes e seu arsenal de ferramentas de
comunidades (blogs, wikis, messengers, chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de
e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada. Estes ambientes virtuais dirigidos a
determinados públicos devem servir de palco para a interpretação e desenrolar das
relações entre os indivíduos-membro das comunidades.

Um outro ponto interessante é a forma como as comunidades evoluem de maneira
auto-gerenciada. Por isso, seu comportamento e “futuro” é de certa maneira caótico.
As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e o controle do
comportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional, no nível do
entendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a experiência, pode-
se modelá-la.

Assim, poderíamos, exercitando McLuhan, definir comunidades virtuais como as
aldeias, tribos da nova ordem sócio-econômica. Essas tribos online são, na verdade,
evoluções cruzadas e enriquecidas das tradicionais tribos sócio-comportamentais,
dentre as quais podemos exemplificar surfistas, estudantes, mauricinhos, solteiras,
dentre outras.

Nossa sociedade pré-Internet ainda estava delimitada por barreiras como geografia,
tempo, informação. Era, portanto formada pelas tribos sócio-comportamentais como
as acima citadas, mas principalmente pelas tribos primárias, formadas a partir de
fatores como região, geografia, cultura e história. Brasileiros, bascos, gaúchos,
paulistanos, platinos, sul-americanos, moradores da Vila Carrão são exemplos de
tribos. Outros motivadores capazes de agregar tribos são fatores inerentes ao ser-
humano, como paternidade, raças, opção sexual e religiões (vide exemplos como
GLBT, negros, católicos, os Kennedy, etc).

Portanto, entendendo as unidades fundamentais de nossa civilização, como as tribos
indígenas e os visigodos, por exemplo, podemos afirmar que tudo o que conhecemos e
definimos hoje como sociedade cabe dentro do racional evolutivo dessas tribos (e
povos). Aliás, muitas delas, como as indígenas, se formaram e mantiveram fieis à sua
cultura, história e valores ao longo dos anos. Essas tribos primárias dividiam ritos e
hábitos como forma de afirmação de suas crenças e existência.

O mais interessante é que, mesmo mudando a roupagem e motes congremiadores de
indivíduos em tribos, as atuais tribos virtuais também se validam por ritos e rituais.


Fenômenos como a fidelização a marcas e o espelhamento individual em ídolos,
dentre outros, nos mostram que, apesar de mudarmos de casca, não mudamos na
essência.

A Internet, como palco potencializador das mais variadas tribos, está resgatando e
maximizando o processo de fragmentação da capacidade de inserção social (e
efervescendo o tal do micromarketing e dando voz a teorias conceitualmente falhas
como “cauda longa” e “mundo plano”). É o nirvana de nossas identidades.

Imaginemos então como seria a experiência de levar esse ambiente digital, tão rico e
interativo, a essas tribos arraigadas, como as indígenas? Certamente, seria uma forma
de integrar essas tribos ao universo e, ao mesmo tempo, criar uma forma de oferecer
aos seus membros duas oportunidades especiais: retro-afirmar seus valores utilizando-
se de outras formas (como blogs, fotologs, wikis, podcasts, fóruns, chats, etc) e
mostrá-los à sociedade (aproveitando a capacidade de universalização da informação
que a Internet proporciona).

Esse movimento significa levar o futuro ao passado, ou seja, uma viagem no tempo
capaz de unir valores absolutamente distintos, de tribos separadas por milhares de
anos, em um mesmo ambiente. É, sociologicamente falando, uma oportunidade
bastante interessante de avaliar a evolução de nossos valores, em que estágio
realmente estamos, comparando nossos valores atuais como os valores tribais que um
dia tivemos e, talvez, ainda tenhamos na essência.

A confluência de perfis cada vez mais distintos e multiplos em comundiades virtuais
torna as redes sociais e comunidades o novo centro da construção do caráter e valores
da sociedade moderna.


Google e Nokia: Novatos e Centenários
Liderando a Inovação Digital

Quando a Internet se estabeleceu como plataforma comercial, após o estouro da bolha
pontocom, iniciou-se evolutivamente seu processo de entrada no mundo corporativo.
Aos poucos, a mistura da TI tradicional com a rede mundial de computadores foi
ficando evidente. Nessa intersecção, criou-se a chamada convergência digital, que no
fundo traz a convergência de negócios em sua garupa.
Em 1999, o presidente da Microsoft, Bill Gates, fazia o balanço do ano. A empresa
tinha acabado de lançar o Windows NT, para ambientes corporativos, e o Windows CE,
para dispositivos móveis. Em seus discursos, Gates se dizia preocupado com o Linux,
Palm e Sun Solaris. Já em 2008, a preocupação da Microsoft passou a ser concorrer
com o Google. A empresa de Redmond flertou para adquirir o concorrente direto
Yahoo! e ser uma gigante de buscas e da publicidade online.

Em menos de dez anos, a comparação do noticiário do setor é exemplar para
identificarmos as mudanças no mercado. Internet e telefonia são praticamente
sinônimos, a televisão está a um passo de ir para o celular, há pontos de conexão com
banda larga nos principais centros comerciais das cidades, o computador virou um
storage de mídia e entretenimento e isso é só o começo. A tendência é que essas
misturas ocorram ainda com mais profundidade, a caminho da ubiquidade e da
computação transparente.

Por exemplo, tal cenário fortalece a possibilidade do tão falado escritório móvel e do
trabalhador remoto. Sem domínios físicos, a infra-estrutura tecnológica passa a ter
valor pelo que ela gera e pelas possibilidades de inovação que podem ser criadas com
ela.

Inovar constantemente tem sido a receita de empresas como Google e Nokia.

O mecanismo de busca Google surgiu no meio da bolha pontocom com uma interface
simples, oferecendo um produto gratuito e pouco valorizado – as buscas na Internet.
Na época, grandes destaques na mídia nesse setor eram o Altavista, o HotBot (ligado à
revista Wired), o Ask.com, etc. O Google era o patinho feio.


O tempo provou que todos estavam errados. Os fundadores do Google não apostaram
na busca, essencialmente, mas colocaram suas fichas no algorítmo do PageRank.
Quando a imprensa e o mercado da época perguntavam qual era o negócio em cima
disso, seus fundadores diziam claramente – publicidade. Isso bastou para todo mundo
encher os sites de banners e penduricalhos propagandísticos de gosto duvidoso. E o
que fez o Google? Criou um meio para que qualquer pessoa pudesse anunciar
associando sua mensagem ao conteúdo que outros produziam na Internet. Assim
nasceu o Adsense. Hoje, o site é a típica economia de escala na era da Sociedade em
Redes.

Recentemente, o Google também mostrou ao mundo como será a economia dos
widgets e das API abertas. Por essas e outras, é bom prestar muita atenção quando a
empresa diz que o futuro é cloud computing. Da mesma forma que foi democratizada
a publicidade em cima da fartura de conteúdo, o mesmo deve se dar para a oferta de
aplicativos (SaaS, se preferir) atrelados às estratégias de marketing digital. Igualmente,
quando se fala que não quer produzir um novo iPhone, mas sim ganhar o mercado
com softwares pelo projeto Andróide, é bom ficar atento.

O Google é uma mostra de inovação constante. Mas, como a empresa é típica da bolha
pontocom, muitos não o levam a sério ainda. Por incrível que pareça, há muitos
executivos que só não adotam uma estratégia de inovação constante porque acham
que isso é uma ressaca do início do século e logo vai passar.
A esses, a Nokia é o melhor exemplo. A empresa nasceu como uma iniciante no setor
de celulose, em 1865. Logo após a Primeira Guerra, passou a fabricar botas e outros
materiais de borracha. O conglomerado foi, por essa época, introduzido a um novo
mundo de máquinas chamadas computadores. Foi aí que sua história de tecnologia da
informação começou. Na década de 60, a Nokia começou a tatear o mercado de
comunicação por rádio. A década de 70 foi essencial para a empresa, que ganhou o
direito de construir uma rede de telefonia internacional para os países escandinavos.
Nos anos 80, criou o que é considerado o primeiro telefone móvel do mundo, o Mobira
Cityman 900, que pesava quase 1 Kg e custava mais de U$ 6 mil.

Mas, a empresa nunca foi o que é hoje. A década de 80 terminou com o suicídio do
então CEO, Kari Kairamo, em meio a uma desvalorização surpreendente da companhia
após compras insanas que a fizeram crescer, mas não menos que os prejuízos
acumulados. Foi Jorma Ollila, seu sucessor, que botou a empresa nos trilhos. Ele
vendeu operações e investiu todo o dinheiro disponível - e dos próximos ciclos de
planejamento - no mercado de telecomunicações e nas pessoas que pudessem
promover esse lado da empresa.

Foi na década de 90 que a empresa se tornou o que se conhece hoje. Sua maior
concorrente à época era a Motorola, ancorada no sucesso do celular Star-tac, pequeno
e dobrável. Nessa época, a Nokia decidiu investir no gerenciamento e enxugamento de


processos. Imitando a indústria automobilística, a marca criou poucas plataformas
para os celulares e adotou como estratégia central a diferenciação em features visíveis
e de grande aceitação junto ao consumidor. Ao mesmo tempo, se dedicou a melhorar
a interface pela qual o usuário controlava o aparelho. Também, começou a operar de
forma global, diminuindo custos e se aproximando de mercados regionais. Tudo
devidamente interligado por redes, desde toda a cadeia produtiva até qualquer
profissional da empresa. Nessa tocada, ultrapassou a Motorola como principal
empresa de celulares do mundo.

Não satisfeita, a Nokia já há algum tempo aposta suas fichas no Symbian, um sistema
operacional para plataformas móveis. Nisso, vemos uma convergência de mercado
mais a frente, uma batalha entre Google Andróide, Symbian e Microsoft Windows
Mobile. À exceção da MS, essas plataformas são livres, o que mostra a opção clara de
inovação que se segue. A idéia é utilizar o mundo dos desenvolvedores para que uma
dessas plataformas seja a mais usada nos dispositivos móveis do futuro próximo. De
quebra, se comoditiza o principal produto do maior concorrente, o SO da Microsoft. É
a mesma estratégia que Bill Gates usou com a IBM, desvalorizando sobremaneira o
hardware e fortalecendo o software operacional e os aplicativos.

O que é tecnologia e o que é estratégia nesses dois cases de sucesso em inovação?
Impossível separar. Mas, é assim que tem que ser atualmente. A tecnologia é
nativamente o processo para a inovação e isso deve ocorrer de forma constante,
sempre com foco no mercado e se planejando o futuro.

Contudo, é melhor esclarecer uma coisa antes. Por si, a tecnologia não garante
qualquer competitividade ou inovação. O real valor de toda a infra-estrutura de
máquinas e servidores de aplicativos, todas as camadas de software e todos os links
com parceiros de negócio é o modo como tudo isso opera. Os benefícios mais
evidentes trazidos pela Internet estão no posicionamento estratégico, otimização de
processos ou mesmo no gerenciamento de conhecimento.

A Internet So Far

Em geral, as empresas brasileiras demoraram para entrar na Internet. Fora da bolha
pontocom, as grandes e tradicionais companhias viam a rede mundial como algo
promissor, mas ainda cheia de deslumbramento juvenil e pouco foco em lucro. Não
que os empresários e executivos estivessem absolutamente descrentes das facilidades
que pudessem surgir de um mundo conectado na tal infovia da informação. O que
havia, na época, era apenas um momento de reflexão e espera pelo amadurecimento
do novo modelo e dos talentos.

A decisão se confirmou sábia. Fora do setor de start ups, fortemente impulsionado
pela voraz indústria de venture capital, o mundo corporativo necessita mesmo de um
certo cuidado com as novidades.

É impossível imaginar nossas vidas hoje sem computadores, banda larga, celular com
câmera e acesso aos e-mails, etc. De muitas formas, o mundo é exatamente o que foi
previsto na bolha pontocom. Mas, em termos de negócio de escala, com lucratividade
e liderança, contam-se nos dedos das mãos os projetos que sobreviveram e
prosperaram (Amazon, Yahoo!, Google, e-bay e mais uns poucos).

Michael Porter, guru da competitividade, já havia previsto esse comportamento em
um artigo polêmico na Harvard Business Review de Março 2001. Exagerado ou não, o
fato é que Porter se preocupava com o clima de aposta em cavalos que se fazia nas
pontocom. Para citar um exemplo, quando Jeff Bezos, CEO da Amazon.com, foi
escolhido homem do ano pela revista Time, em 1999, a empresa acumulava US$ 390
milhões de prejuízos líquidos, cinco vezes mais do que no final de 1998. E durante anos
essa foi a tônica do site. No entanto, já em 1999, a Amazon tinha 17 milhões de
clientes e mais de US$ 1,6 bilhões em vendas.

O tempo mostrou que a nova economia precisava de tempo. E, se Porter estava certo,
também tinha deixado de lado a opção de considerar a Internet como uma nova
plataforma e não uma continuidade do histórico e das teorias que ele defendia. Um
dos pontos que Porter considerava crítico - o poder excessivo nas mãos dos clientes -,
acabou se tornando um foco importante de lucratividade. A companhia aérea JetBlue
montou toda sua estratégia no conhecimento profundo de seus clientes. O mesmo
ocorreu com a Best Buy, o hipermercado Tesco e dezenas de serviços financeiros pelo
mundo. A tecnologia e a Internet permitiram que cada comprador fosse rastreado


individualmente e ganhasse valorização dentro das estratégias das empresas. No final
do dia, há grupos de clientes com portfólios distintos e, assim, a lucratividade da
empresa é alavancada.

A Internet se notabilizou por ser uma estrutura bem menos custosa do que os bancos
de dados mantidos para esse fim. As companhias aéreas foram exemplos dessa
transformação. As vendas de reservas, o uso do bilhete único, a integração com
agentes de viagens, entre outros, viabilizaram o modelo de low cost desse setor e até
hoje são sinônimo do que é realmente o e-business e a Internet para os negócios. Ao
analisarmos profundamente esse tipo de transformação, concluímos que sua matriz é
bem diferente do modelo das start ups da bolha pontocom, mas, por outro lado,
também não se pode dizer que todos aqueles pioneiros, cheios de idéias malucas e
capital de risco em excesso, estavam completamente errados.

Evidentemente, uma das características inatas da rede é seu baixo custo e rápida
adoção. Isso, também alertava Porter, mina o diferencial competitivo tradicional.
Contudo, a Internet se provou dinâmica o suficiente para se reinventar após todos
esses anos.

Hoje, vivemos uma nova onda da Internet. A consolidação da chamada Web 2.0, com
ferramentas de geração e distribuição de conteúdo, além da possibilidade de conexão
de peers distantes em uma comunidade virtual. Mais claramente, a Web hoje é uma
plataforma para relacionamentos interativos, colaborativos, transacionais, multmídia
na cadeia produtiva da empresa, ou mesmo com seus demais stakeholders. A Web 2.0,
colaborativa, é a nova onda da Internet. Mas, como sabemos, esta também vai eclodir,
já que a rede mundial é feita de ondas.

Para nós, que surfamos essa lição há quase 15 anos, é assim que as empresas devem
enxergar a Internet: como algo inexorável, transparente, em constante mutação, que
já faz parte, mesmo que de forma subversiva, de suas prioridades estratégicas,
tornando-se, cada vez mais, um pólo de investimentos compulsórios.


Compreendendo as Comunidades Online:
Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter,
Blogs, Foruns, Messenger...

Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede
tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa
mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo
de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais
ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar,
pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.

Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de
assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum
tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades
diferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas
comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma
comunidade de interesses musicais...

O mistério de formação de comunidades transcende a tradicional análise de perfis. A
segmentação de targets passa a ter um caráter diferenciado, uma vez que premissas
sócio-econômicas, geográficas e comportamentais não são mais suficientes; atitudes e
crenças/valores têm relevância preponderante. As pessoas têm traços de
personalidade comuns, mas isto não significa necessariamente que sejam parecidas.
Ser parecido em um ponto com alguém não significa ser parecido com alguém (alfaces
e marcianos são verdes e nem por isso existe qualquer relação entre eles). Pensemos
em conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte do
conjunto "Torcedores de Times de Futebol" portanto têm, em nível superior, os
mesmos interesses. Porém, torcedores do Corinthians e do São Paulo, dois
subconjuntos, têm interesses específicos, comportamentos e atitudes completamente
diferentes entre si... são 2 comunidades completamente distintas. Idem para
protestantes e católicos dentro do conjunto cristãos... tão parecidos e tão
discordantes.


Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser
potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais
forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo
aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições
para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu
progresso. A interferência exagerada do mestre de cerimônias (Site ou portal) e seu
arsenal de ferramentas de comunidade (chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de
e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada. Estes Sites dirigidos a determinados
públicos devem servir de palco para a interpretação e desenrolar das relações entre os
indivíduos-membro das comunidades. Outro ponto: como as comunidades evoluem de
maneira auto-gerenciada, seu comportamento e "futuro" é de certa maneira caótico.
As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e controle do
comportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional, no nível do
entendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a experiência, pode-
se modelá-la.

Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa
por si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande,
mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization,
que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da
comunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos
sociais são, por definição, micro-cosmos complexos.

Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a
possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas
comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual
desses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação,
troca, venda, influência, etc.

São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber
coordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco
específico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação
interativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto a
fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de
seus membros.

O potencial de lucro para os gestores de comunidades é derivado de fatores
específicos que suportam e proporcionam a expansão dos mercados tais como:
redução dos custos de pesquisa, elevação da propensão de compra, melhor qualidade
de targeting - definição de foco; personalização e geração de valor a produtos e
serviços já existentes; menor dependência de estruturas físicas; redução das barreiras
geográficas e desintermediação.


Várias são as formas de se aferir receitas em comunidades. Algumas delas são taxas de
assinatura, taxas de uso e taxas de membro (membership fee), taxas de entrega de
conteúdo e taxas de serviços. Devemos lembrar que a Internet criou a exigência do
grátis; portanto a estratégia de receitas deve ser muito bem analisada em termos do
que cada comunidade aceita, vê valor e entende por justo em pagar (mas esta é uma
discussão que não cabe neste artigo).

Para os vários gestores de comunidades, o que está realmente em jogo é quem será o
dono do cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar dono do cliente pode ser
dar-lhe condição de defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe ferramentas
necessárias para aumentar seu poder de barganha. Este tipo de abordagem tende a
criar lealdade e confiança. Certamente, a evolução natural dos empreendimentos que
se destinam a potencializar comunidades será de evoluir de centros informacionais
para centros transacionais. O potencial de criação de valor deve basear-se na posse
das informações detalhadas sobre os perfis de uso e de transação da comunidade
como um todo e dos membros acumulados especificamente.

Enfim, o cenário da economia das redes é esse: volta a aldeias e grupos sociais
concentrados, mas reunidos, neste milênio, não mais por fatores herdados como
parentesco ou proximidade regional, mas sim por fatores de escolha, como desejos,
vontade e aceitação, fatores muito mais intangíveis e difíceis de se gerenciar.
Psicologia individual e sociologia passam a estar na agenda do dia dos negócios online.


O Marketing Já Devia Saber... Comparar é da
Natureza Humana

A Internet é o caldeirão dos comportamentos humanos, potencializados
instantaneamente, online. A rede é o nirvana dos voyeurs e cresce a cada possibilidade
de espiar que propicia. É a perdição dos compulsivos, que compram e compram cada
vez mais. É o palco dos mentirosos, que se passam pelo que gostariam de ser nas salas
de chat e fóruns; é o oráculo dos necessitados, o conselheiro dos perdidos, o oásis dos
depressivos e solitários, o amigo dos amigos; um mundo para quem quer conhecer
gente e se comunicar. É o planeta abstrato das diferenças e afinidades, só que real,
tangível.

Para quem está online tudo parece possível, perto, presente. Inclusive comparar.

A rede, por sua característica meta, faz tudo ser aqui, ao mesmo tempo, agora. Ou
seja, a chamada eficiência informacional (i.e., ter acesso à informação rica e
comparativa no ato da tomada de decisão) parece ser mais possível na rede. E com ela,
todos tendem a se sentir menos enganáveis.

Em economia, é justamente a ausência de informações de valor e veracidade, no ato
da tomada de decisão, que faz com que existam janelas de oportunidade para
empresas e pessoas (agentes econômicos) poderem aferir vantagens e, por exemplo,
venderem produtos com margens mais altas.

Em outras palavras, a presença de informação rica e realista, igualmente a todos os
agentes, no ato da compra, traria ao mercado a tão falada perfeição: preços e
condições justas. Pensemos nas bolsas de transações (de valores, balcões, feiras, etc),
ambientes transacionais físicos mais próximos do mercado perfeito que existem e que
mais se assemelham à Internet. Lá, os preços se formam no ato, em função de
percepções delineadas pelo advento e entendimento de fatos e informações on-time
que os agentes recebem. Ações sobem e caem (e com elas fortunas), pela simples
variação de percepções de valor, causadas por novas informações e/ou novas leituras
de informações existentes. Tivessem todos os negociantes nessas bolsas informações
realistas, sem espaço para arbitragem, e não seriam necessários informediários, nem


seriam possíveis as arbitragens (que trazem ganho por operarem em cima da
ignorância alheia).

A rede trouxe “todos” os players online, on-time. Em todos os setores da economia, do
varejo (B2C) às transações entre empresas (B2B) e às transações entre indivíduos
(C2C), impossível em larga escala, antes dela. Com todos estando online, a um clique
de distância de seu potencial comprador, foi natural que este passasse a fuçar, checar,
comparar.

Comparar é da natureza humana no ato do consumo, seja quando consumimos uma
pessoa (a escolha do parceiro), seja quando consumimos valores, ideais, religiões,
filosofias, idéias, produtos, serviços, etc. O ato de escolher precede o ato de consumir.
O ato de comparar precede o de escolher.

Antes da rede, fazíamos isso do jeito que dava, vivendo de universos restritos,
regionalmente limitados. Hoje, com a rede, fazemos isso globalmente. Um mundo de
possibilidades (e riscos) se abriu e passamos a operar em maior escala – como agentes
econômicos, por sermos consumidores.

Então caiamos na real. É claro que a perfeição mercadológica nunca será possível. Ela é
um daqueles targets aspiracionais do homem, mas distante, pois é utópica. Mas buscá-
la é um objetivo permanente. E essa busca passa pela redução de distâncias. A cada
passo que damos, chegamos mais perto dessa eficiência... e ganhamos com isso, pois
mais e mais agentes e informações se colocam à disposição dos compradores para
serem comparados. O resultado: escolhas certas, decisões qualificadas, eficiência e
adequação.

Mecanismos de comparação de preços online (Sites de comparação de preços, Sites de
Leilão, E-Marketplaces, etc) são isso. Sua razão de ser é trazer, instantaneamente, aos
compradores, a chance de comparar preços, condições comerciais, variedades,
garantias, reduzindo o poder de arbitragem dos vendedores.

A opção B para as empresas, que não querem se colocar nessa posição de comparadas,
é construir uma rede de relações, valorizada por marcas tão fortes, tão fortes, que
preço e as condições comerciais não sejam objetos de relevância na decisão de compra
dos consumidores. E, convenhamos, isso é para poucos, pois é sensorial, portanto,
não-lógico, não racional.

Há anos dizemos que a Internet muda tudo no mundo, de seus valores a relações. Não
exatamente estigmatizada da forma como despontou, fruto do voluntarismo
pontocom, mas justamente por potencializar exponencialmente, a cada dia, tudo que
somos, sentimos, pensamos e trazemos de nossa origem genética.

Assim sendo, sugiro que se prepare, amigo, porque o caldeirão vai ferver ainda mais...


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da E-Consulting.
Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios
e consultores da DOM Strategy Partners. (www.domsp.com.br)

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E-Book Web 2.0 DOM Strategy Partners 2009