O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado?
O documento descreve a evolução do papel do diretor financeiro (CFO) de focado em contabilidade para um papel mais estratégico envolvido na tomada de decisões da empresa. Relata a história de Eneas Pestana que foi promovido de CFO para presidente do Grupo Pão de Açúcar depois de demonstrar habilidades de liderança e estratégicas. Descreve também o processo de avaliação rigoroso que Pestana passou para assumir o cargo de CEO.
O documento apresenta uma introdução sobre gestão financeira, definindo seus fundamentos e objetivos de planejamento, análise e controle das finanças de uma empresa. Também discute a relação entre gestão financeira e administração, destacando funções como análise de investimentos e financiamentos. Por fim, explica os papéis de analistas e gerentes financeiros na tomada de decisões e gestão do fluxo de caixa de uma organização.
Portfolio Administração Financeira e Análise de Investimento IVAndréia Cruz
Este documento discute a importância do Fluxo de Caixa Descontado (FCD) como ferramenta para análise de investimentos de uma empresa. O FCD permite estimar o valor de uma empresa com base no custo de capital, analisando os fluxos de caixa projetados. Uma boa gestão do fluxo de caixa gera estabilidade financeira e reduz custos, melhorando a rentabilidade da empresa.
GestÃo Financeira, Auditoria E Controladoriajcconsultores
1) O documento apresenta uma aula sobre controladoria e administração financeira ministrada pelo professor João Conrado.
2) São abordados temas como objetivos da disciplina, conteúdo programático, teoria de sistemas, modelos de gestão e tomada de decisão, controles internos e teoria da agência.
3) O professor discute a importância da informação contábil para a tomada de decisões gerenciais.
O documento discute a governança corporativa e como ela pode ser definida de diferentes maneiras, como os processos decisórios entre acionistas, conselheiros e diretores. Também aborda como estruturas de governança corporativa podem variar entre países desenvolvidos e como elas precisam ser modificadas no Brasil devido à abertura econômica e privatizações.
O documento discute o papel do gestor em pequenas e médias empresas. O gestor deve coordenar todas as funções da empresa, incluindo marketing, finanças, operações e recursos humanos. Ele também deve motivar a equipe e tomar decisões para garantir o sucesso e lucro da empresa. O papel do gestor varia de acordo com o tamanho da empresa.
6 (seis) motivos pelos quais as empresas fracassam na execução de suas estrat...RICARDO MATTOS
O documento discute seis motivos pelos quais as empresas fracassam na execução de suas estratégias: resistência à mudanças, comunicação ineficaz, falta de integração entre áreas, excesso de indicadores, falha em reavaliar processos e ausência de responsáveis claros. Ele sugere que alinhar a cultura, melhorar a comunicação, coordenar as áreas, focar em poucos indicadores importantes, promover melhorias contínuas e definir lideranças podem ajudar no sucesso da estratégia.
o presente artigo analisa o gestor do top na implementação de estratégias, no âmbito de planificação que a organização faz para para o desenvolvimento da empresa.
O documento descreve a evolução do papel do diretor financeiro (CFO) de focado em contabilidade para um papel mais estratégico envolvido na tomada de decisões da empresa. Relata a história de Eneas Pestana que foi promovido de CFO para presidente do Grupo Pão de Açúcar depois de demonstrar habilidades de liderança e estratégicas. Descreve também o processo de avaliação rigoroso que Pestana passou para assumir o cargo de CEO.
O documento apresenta uma introdução sobre gestão financeira, definindo seus fundamentos e objetivos de planejamento, análise e controle das finanças de uma empresa. Também discute a relação entre gestão financeira e administração, destacando funções como análise de investimentos e financiamentos. Por fim, explica os papéis de analistas e gerentes financeiros na tomada de decisões e gestão do fluxo de caixa de uma organização.
Portfolio Administração Financeira e Análise de Investimento IVAndréia Cruz
Este documento discute a importância do Fluxo de Caixa Descontado (FCD) como ferramenta para análise de investimentos de uma empresa. O FCD permite estimar o valor de uma empresa com base no custo de capital, analisando os fluxos de caixa projetados. Uma boa gestão do fluxo de caixa gera estabilidade financeira e reduz custos, melhorando a rentabilidade da empresa.
GestÃo Financeira, Auditoria E Controladoriajcconsultores
1) O documento apresenta uma aula sobre controladoria e administração financeira ministrada pelo professor João Conrado.
2) São abordados temas como objetivos da disciplina, conteúdo programático, teoria de sistemas, modelos de gestão e tomada de decisão, controles internos e teoria da agência.
3) O professor discute a importância da informação contábil para a tomada de decisões gerenciais.
O documento discute a governança corporativa e como ela pode ser definida de diferentes maneiras, como os processos decisórios entre acionistas, conselheiros e diretores. Também aborda como estruturas de governança corporativa podem variar entre países desenvolvidos e como elas precisam ser modificadas no Brasil devido à abertura econômica e privatizações.
O documento discute o papel do gestor em pequenas e médias empresas. O gestor deve coordenar todas as funções da empresa, incluindo marketing, finanças, operações e recursos humanos. Ele também deve motivar a equipe e tomar decisões para garantir o sucesso e lucro da empresa. O papel do gestor varia de acordo com o tamanho da empresa.
6 (seis) motivos pelos quais as empresas fracassam na execução de suas estrat...RICARDO MATTOS
O documento discute seis motivos pelos quais as empresas fracassam na execução de suas estratégias: resistência à mudanças, comunicação ineficaz, falta de integração entre áreas, excesso de indicadores, falha em reavaliar processos e ausência de responsáveis claros. Ele sugere que alinhar a cultura, melhorar a comunicação, coordenar as áreas, focar em poucos indicadores importantes, promover melhorias contínuas e definir lideranças podem ajudar no sucesso da estratégia.
o presente artigo analisa o gestor do top na implementação de estratégias, no âmbito de planificação que a organização faz para para o desenvolvimento da empresa.
V2R faz Consultoria de Estrategia e Performance Marcos Rittner
A consultoria V2R especializa-se em recuperação de empresas, fornecendo gestão compartilhada, diagnóstico e planejamento para superar dificuldades financeiras e operacionais. Seus consultores têm experiência em projetos de turnaround que resultaram em redução de custos, aumento de produção e faturamento, e alongamento da dívida para viabilizar a continuidade dos negócios.
O documento discute planejamento orçamentário e financeiro de ONGs, apresentando tópicos como orçamento institucional, contabilidade, controle, diversificação de fontes de recursos e vantagens da controladoria. Inclui exemplos de orçamentos detalhado e resumido para projetos de construção e da previsão orçamentária anual de uma entidade sem fins lucrativos.
Há um grande destaque sobre a importância das Empresas terem a GOVERNANÇA CORPORATIVA.
E as empresas de Pequeno e Médio Porte (PME)?
Todas as empresas são, em essência, iguais, diferença de porte não implica em menor atenção aos detalhes do Ambiente de Controle Interno e adoção de ferramentas adequadas à gestão
Conheça um pouco mais sobre as Boas Práticas de Gestão.
1) O documento discute conceitos-chave do controle de gestão, incluindo objetivos, princípios e processos.
2) É destacada a importância da descentralização de decisões e da responsabilização de gestores.
3) O controle de gestão visa estimular gestores a atingirem objetivos estratégicos da empresa.
GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015Gilberto C Porto
A Senior Solution passou por três fases no desenvolvimento de sua governança corporativa: (1) estruturação inicial do negócio, (2) estruturação do modelo de governança após nova rodada de investimento, e (3) revisão do modelo após a abertura de capital. Ao longo dessas fases, a empresa buscou aprimorar sua governança para atender às novas demandas de acionistas e mercado.
Este documento discute a importância da governança corporativa e da auditoria independente na gestão de organizações. A governança corporativa, quando aliada a um negócio lucrativo e bem administrado, é fator de geração de valor para as empresas, desde que haja também auditoria independente interna ou externa para garantir o cumprimento das boas práticas. O autor defende que a auditoria interna pode ser imparcial e útil para empresas que desejam entrar em bolsas de valores.
O documento discute os desafios da gestão de riscos, controles internos e governança corporativa nas organizações modernas. Ele apresenta as credenciais do professor Marcos Assi e discute brevemente conceitos como ética, legislação, controles internos e gestão de riscos.
O documento discute a importância da gestão organizacional para o sucesso das empresas. A gestão organizacional envolve planejamento, controle e organização dos recursos da empresa levando em conta fatores internos e externos. Uma gestão organizacional eficaz alinha os interesses e recursos da empresa, como recursos humanos e financeiros, para que a empresa possa atingir seus objetivos estratégicos.
Rca mudanças no ambiente de negócios.funções de nível c20131117Adriano Rosanelli
O documento discute como as empresas têm adicionado novas funções de nível C, como CFO e CMO, para lidar com mudanças no ambiente de negócios. Agora, os dados e análises estão alterando profundamente os negócios e as empresas podem precisar de novas funções como diretor de dados ou diretor de análise. As empresas precisam repensar os papéis e responsabilidades da alta gestão para capturar oportunidades relacionadas aos dados.
Introdução a Governanca corporativa e Controles Internos nas Pequenas e Méid...HSCE Ltda.
O documento discute governança corporativa e controles internos em pequenas e médias empresas. Aborda conceitos como estrutura de governança, princípios e boas práticas, responsabilidades, desafios e a importância da adoção de controles internos para gerar valor e perenidade nas empresas.
1) Um plano de fidelização de clientes deve ser integrado à estratégia geral da organização para caracterizar clientes fiéis que compram regularmente e propagam a marca.
2) O planejamento estratégico requer paixão pela excelência, habilidade com pessoas, constância de propósitos e um consultor experiente para implantar mudanças de longo prazo.
3) A maioria das pequenas e médias empresas não tem constância de propósitos para implementar planejamento estratégico devido à falta de conhecimento e
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM em termos de maturidade dos processos organizacionais. Há um "gap" significativo entre esses níveis, onde as organizações conseguem melhorias locais mas não implementam uma visão integrada de gestão por processos. Raramente os líderes seniores apoiam iniciativas para mover a organização para o Nível 3.
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM (Capability Maturity Model), notando que há um "gap significativo" entre esses níveis. Esse "gap" ocorre porque as organizações não conseguem obter apoio da alta administração para mover as iniciativas de melhoria de processos para um nível empresarial e estratégico. O documento também discute os desafios enfrentados pelos líderes de melhoria de processos em convencer a alta administração do valor de uma abordagem orientada a processos
A Gap Process Management – Paul Harmon from BPM Global Trends EloGroup
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM (Capability Maturity Model), notando que há um "gap significativo" entre esses níveis. Esse "gap" ocorre porque as organizações não conseguem obter apoio da alta administração para mover as iniciativas de melhoria de processos para um nível empresarial e estratégico. O documento também discute os desafios enfrentados pelos líderes de melhoria de processos em convencer a alta administração do valor de uma abordagem orientada a processos
Global Insights - Barômetro de CFO & Liderança em FinançasPedro Diogo
Um estudo recém-lançado e realizado pela Michael Page, principal empresa de recrutamento do mercado, destaca o papel crescente de altos profissionais de finanças em liderar a mudança em suas organizações. O estudo, baseado em respostas de cerca de 3.000 líderes financeiros em todo o mundo, revela que 6 em cada 10 estão atualmente recrutando, especialmente no controle financeiro e contábil e de planejamento financeiro e análise. No entanto, 2 de 3 estão enfrentando dificuldades em encontrar as pessoas certas. http://estudo.michaelpage.com.br
Global Insights - Barômetro de CFO & Liderança em FinançasMichaelPage0
Um estudo recém-lançado e realizado pela Michael Page, principal empresa de recrutamento do mercado, destaca o papel crescente de altos profissionais de finanças em liderar a mudança em suas organizações. O estudo, baseado em respostas de cerca de 3.000 líderes financeiros em todo o mundo, revela que 6 em cada 10 estão atualmente recrutando, especialmente no controle financeiro e contábil e de planejamento financeiro e análise. No entanto, 2 de 3 estão enfrentando dificuldades em encontrar as pessoas certas
Global Insights - Barômetro de CFO & Liderança em FinançasMichaelPage0
O documento discute as mudanças no papel dos líderes financeiros e CFOs. A função do CFO está evoluindo para incluir não só gestão financeira, mas também implementação de estratégias de negócios e liderança de mudanças. Além disso, o cargo de CFO é cada vez mais visto como uma ambição de carreira em si mesma, não apenas um trampolim para CEO. Finalmente, as economias regionais estão influenciando fortemente as prioridades e investimentos das empresas.
Brochura Action Club - Academia de NegóciosOlga Gonçalves
O documento descreve 11 sessões de treinamento que abordam vários aspectos de gestão de negócios, incluindo definir objetivos, foco, finanças, geração de clientes, conversão de vendas, entrega de valor aos clientes, sistemas, equipe, e planejamento de crescimento. As sessões ocorrem quinzenalmente por 2,5 horas e fornecem ferramentas práticas para aplicar entre as sessões. O treinamento é destinado a empreendedores, donos de empresas e diretores.
O documento fornece as melhores práticas em planejamento orçamentário, incluindo (1) identificar a infraestrutura de apoio e os processos necessários, (2) definir métricas-chave de desempenho para medir o progresso, e (3) fazer do planejamento um processo colaborativo para alinhar os objetivos da empresa.
O documento discute a importância da gestão de indicadores de negócio para o alcance de resultados e o alinhamento entre equipes. Ele explica que a definição de um painel simples de indicadores é fundamental para que pequenas e médias empresas melhorem a gestão. Além disso, destaca que gestores profissionais e processos maduros permitem o bom uso das informações dos indicadores.
1) O documento discute vários sistemas de controle usados por gerentes para monitorar o desempenho dos funcionários e das operações, como metas, avaliações de desempenho e orçamentos.
2) Sistemas como curva ABC, reordenação de ponto fixo e lote econômico de compra são discutidos como formas de controlar estoques de maneira eficiente.
3) Ferramentas como análise de rede PERT e diagramas de controle podem ajudar gerentes a planejar projetos e monitorar processos de maneira efet
O documento discute a importância dos indicadores de desempenho para a gestão de uma organização. Ele explica que os indicadores permitem monitorar processos e atividades para ajudar a empresa a atingir seus objetivos, e devem ser organizados e vinculados ao planejamento anual. Também destaca que os indicadores não devem ser usados apenas para cobrança, mas para melhoria contínua.
V2R faz Consultoria de Estrategia e Performance Marcos Rittner
A consultoria V2R especializa-se em recuperação de empresas, fornecendo gestão compartilhada, diagnóstico e planejamento para superar dificuldades financeiras e operacionais. Seus consultores têm experiência em projetos de turnaround que resultaram em redução de custos, aumento de produção e faturamento, e alongamento da dívida para viabilizar a continuidade dos negócios.
O documento discute planejamento orçamentário e financeiro de ONGs, apresentando tópicos como orçamento institucional, contabilidade, controle, diversificação de fontes de recursos e vantagens da controladoria. Inclui exemplos de orçamentos detalhado e resumido para projetos de construção e da previsão orçamentária anual de uma entidade sem fins lucrativos.
Há um grande destaque sobre a importância das Empresas terem a GOVERNANÇA CORPORATIVA.
E as empresas de Pequeno e Médio Porte (PME)?
Todas as empresas são, em essência, iguais, diferença de porte não implica em menor atenção aos detalhes do Ambiente de Controle Interno e adoção de ferramentas adequadas à gestão
Conheça um pouco mais sobre as Boas Práticas de Gestão.
1) O documento discute conceitos-chave do controle de gestão, incluindo objetivos, princípios e processos.
2) É destacada a importância da descentralização de decisões e da responsabilização de gestores.
3) O controle de gestão visa estimular gestores a atingirem objetivos estratégicos da empresa.
GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015Gilberto C Porto
A Senior Solution passou por três fases no desenvolvimento de sua governança corporativa: (1) estruturação inicial do negócio, (2) estruturação do modelo de governança após nova rodada de investimento, e (3) revisão do modelo após a abertura de capital. Ao longo dessas fases, a empresa buscou aprimorar sua governança para atender às novas demandas de acionistas e mercado.
Este documento discute a importância da governança corporativa e da auditoria independente na gestão de organizações. A governança corporativa, quando aliada a um negócio lucrativo e bem administrado, é fator de geração de valor para as empresas, desde que haja também auditoria independente interna ou externa para garantir o cumprimento das boas práticas. O autor defende que a auditoria interna pode ser imparcial e útil para empresas que desejam entrar em bolsas de valores.
O documento discute os desafios da gestão de riscos, controles internos e governança corporativa nas organizações modernas. Ele apresenta as credenciais do professor Marcos Assi e discute brevemente conceitos como ética, legislação, controles internos e gestão de riscos.
O documento discute a importância da gestão organizacional para o sucesso das empresas. A gestão organizacional envolve planejamento, controle e organização dos recursos da empresa levando em conta fatores internos e externos. Uma gestão organizacional eficaz alinha os interesses e recursos da empresa, como recursos humanos e financeiros, para que a empresa possa atingir seus objetivos estratégicos.
Rca mudanças no ambiente de negócios.funções de nível c20131117Adriano Rosanelli
O documento discute como as empresas têm adicionado novas funções de nível C, como CFO e CMO, para lidar com mudanças no ambiente de negócios. Agora, os dados e análises estão alterando profundamente os negócios e as empresas podem precisar de novas funções como diretor de dados ou diretor de análise. As empresas precisam repensar os papéis e responsabilidades da alta gestão para capturar oportunidades relacionadas aos dados.
Introdução a Governanca corporativa e Controles Internos nas Pequenas e Méid...HSCE Ltda.
O documento discute governança corporativa e controles internos em pequenas e médias empresas. Aborda conceitos como estrutura de governança, princípios e boas práticas, responsabilidades, desafios e a importância da adoção de controles internos para gerar valor e perenidade nas empresas.
1) Um plano de fidelização de clientes deve ser integrado à estratégia geral da organização para caracterizar clientes fiéis que compram regularmente e propagam a marca.
2) O planejamento estratégico requer paixão pela excelência, habilidade com pessoas, constância de propósitos e um consultor experiente para implantar mudanças de longo prazo.
3) A maioria das pequenas e médias empresas não tem constância de propósitos para implementar planejamento estratégico devido à falta de conhecimento e
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM em termos de maturidade dos processos organizacionais. Há um "gap" significativo entre esses níveis, onde as organizações conseguem melhorias locais mas não implementam uma visão integrada de gestão por processos. Raramente os líderes seniores apoiam iniciativas para mover a organização para o Nível 3.
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM (Capability Maturity Model), notando que há um "gap significativo" entre esses níveis. Esse "gap" ocorre porque as organizações não conseguem obter apoio da alta administração para mover as iniciativas de melhoria de processos para um nível empresarial e estratégico. O documento também discute os desafios enfrentados pelos líderes de melhoria de processos em convencer a alta administração do valor de uma abordagem orientada a processos
A Gap Process Management – Paul Harmon from BPM Global Trends EloGroup
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM (Capability Maturity Model), notando que há um "gap significativo" entre esses níveis. Esse "gap" ocorre porque as organizações não conseguem obter apoio da alta administração para mover as iniciativas de melhoria de processos para um nível empresarial e estratégico. O documento também discute os desafios enfrentados pelos líderes de melhoria de processos em convencer a alta administração do valor de uma abordagem orientada a processos
Global Insights - Barômetro de CFO & Liderança em FinançasPedro Diogo
Um estudo recém-lançado e realizado pela Michael Page, principal empresa de recrutamento do mercado, destaca o papel crescente de altos profissionais de finanças em liderar a mudança em suas organizações. O estudo, baseado em respostas de cerca de 3.000 líderes financeiros em todo o mundo, revela que 6 em cada 10 estão atualmente recrutando, especialmente no controle financeiro e contábil e de planejamento financeiro e análise. No entanto, 2 de 3 estão enfrentando dificuldades em encontrar as pessoas certas. http://estudo.michaelpage.com.br
Global Insights - Barômetro de CFO & Liderança em FinançasMichaelPage0
Um estudo recém-lançado e realizado pela Michael Page, principal empresa de recrutamento do mercado, destaca o papel crescente de altos profissionais de finanças em liderar a mudança em suas organizações. O estudo, baseado em respostas de cerca de 3.000 líderes financeiros em todo o mundo, revela que 6 em cada 10 estão atualmente recrutando, especialmente no controle financeiro e contábil e de planejamento financeiro e análise. No entanto, 2 de 3 estão enfrentando dificuldades em encontrar as pessoas certas
Global Insights - Barômetro de CFO & Liderança em FinançasMichaelPage0
O documento discute as mudanças no papel dos líderes financeiros e CFOs. A função do CFO está evoluindo para incluir não só gestão financeira, mas também implementação de estratégias de negócios e liderança de mudanças. Além disso, o cargo de CFO é cada vez mais visto como uma ambição de carreira em si mesma, não apenas um trampolim para CEO. Finalmente, as economias regionais estão influenciando fortemente as prioridades e investimentos das empresas.
Brochura Action Club - Academia de NegóciosOlga Gonçalves
O documento descreve 11 sessões de treinamento que abordam vários aspectos de gestão de negócios, incluindo definir objetivos, foco, finanças, geração de clientes, conversão de vendas, entrega de valor aos clientes, sistemas, equipe, e planejamento de crescimento. As sessões ocorrem quinzenalmente por 2,5 horas e fornecem ferramentas práticas para aplicar entre as sessões. O treinamento é destinado a empreendedores, donos de empresas e diretores.
O documento fornece as melhores práticas em planejamento orçamentário, incluindo (1) identificar a infraestrutura de apoio e os processos necessários, (2) definir métricas-chave de desempenho para medir o progresso, e (3) fazer do planejamento um processo colaborativo para alinhar os objetivos da empresa.
O documento discute a importância da gestão de indicadores de negócio para o alcance de resultados e o alinhamento entre equipes. Ele explica que a definição de um painel simples de indicadores é fundamental para que pequenas e médias empresas melhorem a gestão. Além disso, destaca que gestores profissionais e processos maduros permitem o bom uso das informações dos indicadores.
1) O documento discute vários sistemas de controle usados por gerentes para monitorar o desempenho dos funcionários e das operações, como metas, avaliações de desempenho e orçamentos.
2) Sistemas como curva ABC, reordenação de ponto fixo e lote econômico de compra são discutidos como formas de controlar estoques de maneira eficiente.
3) Ferramentas como análise de rede PERT e diagramas de controle podem ajudar gerentes a planejar projetos e monitorar processos de maneira efet
O documento discute a importância dos indicadores de desempenho para a gestão de uma organização. Ele explica que os indicadores permitem monitorar processos e atividades para ajudar a empresa a atingir seus objetivos, e devem ser organizados e vinculados ao planejamento anual. Também destaca que os indicadores não devem ser usados apenas para cobrança, mas para melhoria contínua.
LIVRO - 100 Indicadores Da Gestao - Descripitado.pdfLuizFelipe925640
Este documento apresenta 100 indicadores de gestão das principais áreas empresariais. Explica a utilidade e cálculo de cada indicador, identificando fontes de dados e frequência de apuramento. Tem como objetivo fornecer aos gestores ferramentas para medir o desempenho organizacional de forma quantitativa e tomar decisões informadas.
O documento discute como as organizações podem se tornar mais orientadas à tomada de decisões para melhorar o desempenho. Ele sugere que as empresas realizem uma "auditoria de decisões" para identificar quais decisões críticas precisam ser tomadas e onde, e então alinhem a estrutura organizacional para apoiar essas decisões de forma eficaz. A pesquisa mostra que a capacidade de tomar boas decisões de forma rápida está mais fortemente correlacionada com o desempenho do que a estrutura em si.
O documento discute consultoria financeira empresarial, explicando o que é esse serviço, como funciona o processo de consultoria e quais são seus principais benefícios. É destacado que a consultoria realiza diagnósticos e análises para estabelecer estruturas de controle financeiro que permitam à empresa operar com mais eficiência.
O documento fornece orientações sobre como organizar processos empresariais para permitir que pequenas e médias empresas desenvolvam habilidades gerenciais e alcancem melhores resultados. Aborda conceitos como administração, tomada de decisão, funções, responsabilidades, planejamento operacional, processos e ciclo PDCA.
Contribuições dos cálculos financeiros e das informações contábeis para tomad...José Hudson
Este documento discute a importância da contabilidade, gestão financeira e matemática financeira para tomada de decisões empresariais. Aborda os usuários da contabilidade, objetivos da contabilidade para empresas e características do gestor financeiro. Também explica sistemas de amortização de dívidas e como a matemática financeira contribui para a formação profissional.
Global Insights - Executive Summary - Barômetro de CFO & Líderes em FinançasMichaelPage0
Um estudo recém-lançado e realizado pela Michael Page, principal empresa de recrutamento do mercado, destaca o papel crescente de altos profissionais de finanças em liderar a mudança em suas organizações. O estudo, baseado em respostas de cerca de 3.000 líderes financeiros em todo o mundo, revela que 6 em cada 10 estão atualmente recrutando, especialmente no controle financeiro e contábil e de planejamento financeiro e análise. No entanto, 2 de 3 estão enfrentando dificuldades em encontrar as pessoas certas
Michael Page - Barômetro CFO & Liderança em Finanças - 2014MichaelPage0
O documento discute as mudanças nas funções e habilidades requeridas de diretores financeiros e líderes financeiros. A pesquisa mostra que esses líderes estão assumindo papéis mais estratégicos e se concentrando em abordagens regionais para reduzir custos. Muitos CFOs agora veem o cargo como uma carreira em vez de um trampolim para CEO. Além disso, as empresas enfrentam dificuldades para contratar talentos com as habilidades financeiras e de TI necessárias.
Bidoia Mello Advogados - Compliance e Gestão de RiscosAndre Medeiros
O documento discute a importância da gestão de riscos jurídicos para as organizações. Aponta que fraudes custam às empresas brasileiras R$160 bilhões por ano e que diversas empresas de renome sofreram quebras apesar de terem controles internos. Defende ser necessário não só controles, mas também conhecer a cultura organizacional e o perfil do fraudador potencial para mitigar riscos de forma efetiva.
Por que um Diagnóstico pode fazer seu escritório crescer?Andre Medeiros
O documento discute a importância de escritórios de advocacia realizarem diagnósticos para planejar estratégias de crescimento futuro. Um diagnóstico pode identificar pontos fracos e fortes, oportunidades de melhoria nos processos e alinhar as visões dos sócios sobre os objetivos do escritório. Realizar um diagnóstico é fundamental para que um escritório possa avaliar em que patamar de negócios poderia estar e traçar um plano para alcançar seu potencial máximo.
Remuneração para Advogados - Simplifique e crie um time campeãoAndre Medeiros
Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda.
Uma das principais causas de perdas de bons profissionais está relacionada a falta de visão de futuro e crescimento financeiro.
Produtividade para quem não aguenta mais as coisas chatas ditas por aíAndre Medeiros
É possível ser mais produtivo? Ouvimos quase que diariamente especialistas com fórmulas e mais fórmulas para não procrastinar, ser mais eficiente, mais produtivo, mais colaborativo, mais organizado e assim viver melhor!
MBTI - A avaliação de personalidade mais amplamente utilizada no mundoAndre Medeiros
O documento descreve o MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), um inventário de personalidade amplamente utilizado para autoconhecimento e desenvolvimento profissional. O MBTI avalia preferências de personalidade em quatro dicotomias e fornece insights sobre como cada tipo lida com motivação, tomada de decisões e estilo de vida. Ele pode ajudar tanto indivíduos quanto empresas a melhor entenderem as diferenças entre as pessoas e potencializar seus pontos fortes.
Por que a rotatividade nos escritórios está tão alta?
Por que os sócios e gestores estão tão descontentes com a prestação dos serviços?
Por que a geração Y está tão descompromissada?
Por que se investe tão pouco em treinamento?
O Advogado Arrogante - Um guia completo para o insucessoAndre Medeiros
O documento discute os perigos da arrogância na advocacia e fornece dicas irônicas de como se comportar de forma arrogante para garantir o insucesso na carreira. A conclusão ressalta que a arrogância impede o aprendizado e a mudança, enquanto a empatia e o trabalho em equipe levam ao sucesso.
Muitos advogados, sócios e executivos adoram dizer que estão fazendo várias coisas, que estão sempre correndo ...
Eles não deveriam se orgulhar disto, pois seguramente isto é reflexo da ineficiência na gestão do tempo, na ineficácia para determinar metas e objetivos e principalmente, sobre gerenciar as prioridades.
Você tem uma boa gestão? Veja resultados da pesquisa realizada com mais de 10...Andre Medeiros
O documento resume os resultados de uma pesquisa sobre gestão em escritórios de advocacia realizada com mais de 100 escritórios. A gestão portas abertas foi o tema melhor avaliado, enquanto estratégia e visão de futuro foi o pior. Em geral, escritórios menores estão mais distantes das boas práticas de gestão estratégica. A conclusão é que definir claramente uma visão de futuro é essencial para a sobrevivência dos negócios jurídicos.
Como podemos ajudar seu escritório a crescerAndre Medeiros
A Advoco Brasil oferece consultoria para o desenvolvimento integral de escritórios de advocacia, ajudando a expandir negócios e serviços de forma eficiente. A empresa trabalha com sócios para estabelecer visões de futuro claras, melhorar a eficiência operacional e garantir que as pessoas certas estejam nos lugares certos. Seu objetivo é fazer com que os escritórios operem com alto desempenho.
Sócios alinhados, com uma visão de futuro coesa e atuação no dia-a-dia focada...Andre Medeiros
A Advoco Brasil é uma consultoria especializada no desenvolvimento de escritórios de advocacia. Ela ajuda a alinhar as visões dos sócios, desenvolver estratégias eficazes e operações diárias eficientes para impulsionar o crescimento dos negócios. A consultoria colabora de perto com os clientes, orientando e inspirando mudanças que tornam os escritórios mais relevantes e bem-sucedidos.
Todo advogado deveria ser também um ótimo negociadorAndre Medeiros
O documento anuncia um treinamento sobre negociação ministrado por Cinthia Cruz. O treinamento abordará competências e perfis de negociadores, tipos de negociação, posturas para criar ganhos mútuos e a metodologia da Harvard Law School para estratégias de negociação. O treinamento ocorrerá no dia 3 de abril das 9h às 18h.
Carreira ou Emprego - Gestão de Carreiras - Palestra Universidade de Santo Am...Andre Medeiros
1. Escolhi o curso/carreira certa?
2.Faço concurso ou insisto no empreguinho?
3. Quando vou ganhar dinheiro de verdade?
4. Como usar o tal networking?
5. Sigo o sonho ou meto as
caras na realidade da vida?
6. O que os outros vão pensar?
O documento apresenta os princípios e metodologia da Thinkers Consulting para gestão de pessoas. A empresa se propõe a: 1) entregar equipes de alto desempenho através do desenvolvimento de pessoas; 2) customizar projetos para que os clientes se identifiquem; 3) gostar de gente e ver seu desenvolvimento.
Vejo as pessoas e as empresas falando consistentemente de foco.
. temos que ter foco em resultados!
. temos que ter foco na solução!
. temos que ter foco nas pessoas!
. temos que ter foco no caixa!
. temos que ter foco no foco! (essa foi por minha conta...)
Conferência Goiás I Prevenção à fraude em negócios B2B e B2C: boas práticas e...E-Commerce Brasil
Pedro Lamim
Head de Prevenção à Fraude
Pagar.me
Prevenção à fraude em negócios B2B e B2C: boas práticas e as principais tendências emergentes.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I E-commerce Inteligente: o papel crucial da maturidade dig...E-Commerce Brasil
Erick Melo
Co-founder/CCO
WebJump
E-commerce Inteligente: o papel crucial da maturidade digital em uma estratégia de personalização em escala.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Os impactos da digitalização do Atacarejo no Brasil.E-Commerce Brasil
Tiago Campos
Diretor de Novos Negócios
Uappi
Os impactos da digitalização do Atacarejo no Brasil.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Conteúdo que vende: Estratégias para o aumento de convers...E-Commerce Brasil
Maurici Junior
Gerente de Conteúdo
Magalu
Conteúdo que vende: Estratégias para o aumento de conversão para marketplace.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
1. Gestão financeira moderna
Reinventando o CFO
O “Financeiro” realmente agrega e
faz a diferença na sua organização
ou apenas mede e acompanha os
resultados, e no final do mês colhe
as justificativas pela qual o
orçamento não foi alcançado?
ser absolutamente útil no pensamento
estratégico e na solução de problemas
Finanças
2. Reinventing the CFO - How financial managers
can transform their roles and add greater value
Jeremy Hope é consultor internacional especializado em treinamento
e educação gerencial. Faz apresentações regulares sobre os temas
discutidos neste livro. É o principal autor de Transforming the Bottom
Line, que v nos EUA e na Europa e foi traduzido para o espanhol e
italiano.
Como consultor gerencial ajudou grandes empresas em todo o
mundo, como Motorola, Hewlett-Packard, British Telecom, Nestlé e
Cadbury-Schweppes. Além disso, realiza seminários sobre
mensuração do desempenho e desafia o mesmismo na gestão das
empresas.
ser absolutamente útil no pensamento
estratégico e na solução de problemas
Sobre o autor
Os principais achados do livro
de Jeremy Hope
3. Sobre o livro
O autor começa com uma pergunta simples, porém
poderosa: O “Financeiro” realmente agrega e faz a
diferença na sua organização ou apenas mede e
acompanha os resultados, e no final do mês colhe as
justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado?
!
As empresas são cada dia mais pressionadas por
resultados, um forte ambiente regulatório e as
exigências para cumprir as estratégias parecem não
diminuir nunca.
Neste cenário, os CFOs tem que se apresentar como
líderes capazes de dar um respaldo estratégico para
impulsionar o desempenho dos executivos de todos os
departamentos e melhorar a eficiência de toda a
organização.
Contudo, o que o autor aborda após anos de pesquisa e
atuação é que a complexidade, o alto volume de
detalhes e principalmente a excessiva atenção para o
compliance, os CFOs ficam presos a sistemas, presos
durante meses para elaborar um orçamento cheio de
justificativas e no exaustivo processamento básico de
transações que pouco agregam valor no dia-a-dia.
Neste livro Jeremy afirma que está mais que na hora de
libertar os CFOs de suas responsabilidades ligadas a
cálculos, fechamentos mensais, processamento das
transações e assim liderar os demais executivos da
empresa rumo ao alto desempenho. Um livro muito
prático, porém muito desafiador, pois se propõe a
provocar uma nova forma de gerir esta função e
principalmente transformar as práticas atuais de gestão.
4. Uma reflexão
Toda vez que vejo processos de gerenciamento
projetados para controlar o desempenho por
meio de um número excessivo de metas,
orçamentos que demoram meses para ficar
pronto, incentivos quase que exclusivamente
financeiros e inúmeros indicadores, também vejo
sistemas burocráticos, líderes pouco inspirados e
gerentes frustrados nos quais não é depositada
confiança para que sejam tomadas decisões.
Em geral, isso indica demasiada perda de
energia das pessoas, organizações com histórico
de crescimento no longo prazo ruim e médio.
!
Jeremy Hope
* Tradução adaptada por André Medeiros
5. Embora a área financeira tenha encolhido
com o passar dos anos, poucos CFOs
perceberam seu objetivo de transferir
recursos que lidam com as operações do
dia-a-dia, com os processamentos de dados
e tudo o mais que é operacional, para a
análise de custos, análise de desempenho,
análise de novos negócios e
fundamentalmente, análises para transformar
a empresa em uma organização que lida
normalmente no alto desempenho. Operar
como uma equipe de alta performance
deveria ser normal nos dias de hoje.
Depois de anos de pesquisa, o autor afirma
que os CFOs gastam tempo demais em
assuntos que não agregam valor de fato:
O ambiente de pressão
constante, detalhes e
complexidade em excesso
66%
11%
Tempo gasto em
processamento de
transações e controles
operacionais
Apoiando decisões e
foco na estratégia
Quando descemos para os Analistas a coisa
fica ainda mais complexa:
Tempo gasto
procurando dados
para preencher
relatórios
Tempo com atividades
de alto nível
51%
13%
Estas informações talvez não sejam
nenhuma novidade aí na sua empresa,
mas Hope vai além, ele diz que apenas
37% dos presidentes ou
superintendentes afirmam que o
departamento financeiro executa um
bom trabalho no que diz respeito ao
apoio a decisões. Quer saber o
complemento? 54% dizem que é
razoável e 9% dizem que é muito ruim.
Análise THINKERS
6. O número de indicadores continua a
crescer. As empresas relatam em média
132 medidas para controlar a cada mês. 83
financeiras e 49 operacionais. Isso é mais
do que seis vezes o número recomendado
por Kaplan e Norton para um Balanced
Scorecard.
Essa mania de medição e controle tem sido
um dos principais fatores que fazem com
que a maioria das empresas não consiga
perceber que mais, neste caso, significa
menos. Mais tempo para formatar os
números e menos eficiência na hora de
tomar decisões.
O que isto significa? Para uma empresa
média, o tempo de fechamento mensal
subiu de 5 dias em média, para acima de
10. Em algumas empresas, o fechamento
se dá somente após o dia 15. Depois que
muita água já passou embaixo da ponte.
Como é possível tomar decisões acertadas
com números tão atrasados?
Indicadores demais e
análises de menos
6x mais indicadores do
que recomenda o
balanced scorecard
Os gerentes estão perdidos em
uma neblina de números. Poucos
indicadores fornecem
informações úteis a respeito do
que está acontecendo agora e
da direção que a empresa está
tomando.
Se baseiam em
indicadores antigos
Discrepâncias nos
números
75%
57%
Análise THINKERS
7. Há um novo Brasil e as áreas de negócios
devem ter um modelo adaptativo, pois
existem novos motores que definem o
sucesso no mundo dos negócios.
Para isto precisam ter um modelo de gestão simples,
ágil e fiel (números quentes).
1. um defensor da liberdade
2. analista e conselheiro
3. arquiteto da gestão adaptativa
4. guerreiro contra o desperdício
5. mestre da medição
6. regulador de riscos
7. paladino da mudança
O autor propõe um desafio aos
CFOs que é desenvolver um modelo
de gestão moderno. E isto não é
uma escolha estratégica, é uma
mudança essencial na criação de
uma organização adaptativa, enxuta
e ética.
Ele aborda as saídas abaixo em seu
livro. O CFO como:
8. 1. aumentar metas, medidas e controles
2. melhorar a competência financeira e contábil
3. aumentar o controle e o planejamento de cima para baixo
4. administrar custos por meio de orçamentos mais restritivos
5. medir para aumentar a responsabilidade
6. administrar o risco por intermédio de procedimentos melhores
1. reduzir metas, medidas e controles
2. melhorar as habilidades de análise empresarial
3. permitir que gerentes locais reajam aos acontecimentos
4. eliminar custos que não agregam valor
5. medir para aprender a melhorar
6. administrar o risco aumentando as competências
Duas visões para melhorar a
operação financeira:
Visão contemporânea
Empresas modernas e adaptativas
As empresas estão continuamente adotando a primeira visão (contemporânea),
e isto está fazendo com que o nível de maturidade da gestão esteja cada dia
mais baixo, menos centrado nas estratégias e principalmente com gestores com
medo de arriscar e condicionados a justificativas e mais justificativas.
Análise THINKERS
9. 1. resgatar os gestores da sobrecarga de informações
2. separar sinais de ruídos
3. delegar a tomada de decisões
4. administrar pela exceção
5. simplificar sistemas e relatórios
6. simplificar o processamento de transações e orçamentos
1 - O CFO como
defensor da liberdade
Redução da burocracia, simplificação de
sistemas e descentralização do processo
de tomada de decisões. Menos=mais!
A primeira tarefa do CFO é libertar tanto o departamento financeiro
quanto os gerentes da empresa de enormes quantidades de detalhes
e da proliferação de sistemas complexos que aumentam seu volume
de trabalho e impedem que eles detenham tempo para refletir e
analisar.
Isto significa expurgar os sistemas, indicadores e relatórios, alem de
erradicar trabalho que agrega pouco valor.
O desafio do CFO é fazer com que todos da empresa utilizem seu
tempo com o que realmente importa. Libertar as pessoas da
burocracia é sua principal missão.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS
10. 1. encontrar o equilíbrio certo entre controle e apoio às decisões
2. formar uma equipe de alto desempenho
3. melhorar as habilidades de comunicação e ensino
4. usar a tecnologia para fornecer informações de alta qualidade
5. dar apoio efetivo às decisões
2 - O CFO como analista
e conselheiro
Transformar-se em um parceiro de
negócios valorizado na empresa e fora
dela!
Pode parecer um pouco simples, mas quando a área financeira se vê
livre de detalhes e complexidades, cria-se tempo para fornecer aos
gerentes informações necessárias para tomar decisões efetivas. Mas
só isso é insuficiente para construir uma equipe financeira com
credibilidade. O CFO também deve dar duro para atrair e reter as
melhores pessoas.
O que temos visto é gente júnior apoiando o CFO, uma distância
enorme entre os diretores e os níveis gerenciais e analistas. Só tem
um jeito da área financeira realmente fazer a diferença, é ser ágil e
transformar todos ao seu redor em pessoas de altíssimo nível.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS
11. 1. projetar sistemas adaptativos a partir da perspectiva do cliente
2. gerenciar por meio de ciclos contínuos de planejamento
3. transformar as previsões dinâmicas da ferramenta primária de
gestão
4. relatar as medições essenciais com frequência diária e semanal
5. possibilitar acesso fácil aos recursos
6. focar a responsabilidade na melhoria relativa das equipes
3 - O CFO como arquiteto
da gestão adaptativa
Respostas às perguntas certas: como será
o futuro no curto e médio prazo? O que a
concorrência está fazendo? Estamos na
trajetória certa?
Os gerentes só se sentirão realmente libertados se o CFO conseguir
liberta-los dos grilhões do detalhado do ciclo de planejamento anual
e substituir as metas e orçamentos por mecanismos mais efetivos de
direção.
Isto significa que o planejamento deve ser revisto continuamente,
para que os gerentes percebam e reajam com mais rapidez a eventos
imprevisíveis e a mercados e clientes em constante mudança.
O CFO também deve estar preparado para delegar parte do
planejamento a linha de frente. Caso contrário os benefícios de
reações mais rápidas poderão se perder.
Os indicadores devem ser adaptativos e devem ser mudados. Novos
indicadores de desempenho devem ser projetados. Isto permite que
os gerentes se concentrem na gestão da realidade e não mais no
plano.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS
12. 1. desmantelar a burocracia do escritório central (sede/matriz)
2. gerenciar processos e fluxos em vez de funções e atividades
3. gerenciar custos fixos por meio de objetivos e quocientes
direcionais e não por intermédio de orçamentos e custos
4. fazer com que os serviços centrais respondam aos clientes
internos
5. equiparar a capacidade à demanda atual
6. certificar-se de que todos os projetos são necessários e agregam
4 - O CFO como guerreiro
contra o desperdício
Gestores capazes de se concentrar na
eliminação de inúmeros custos que
permanecem inalterados por anos.!
achatar a hierarquia, centralizar e
padronizar o processamento das
transações, além de garantir que todos os
projetos agregam valor e estão ligados à
estratégia central
Com mais tempo para agregar valor, o CFO e a equipe financeira são
capazes de se concentrar na eliminação de inúmeros custos que
permaneceram inalterados durante anos.
O objetivo deve ser achatar a hierarquia, centralizar e padronizar o
processamento de transações e garantir que todos os projetos serão
necessários para atendimento das estratégicas. Todos os projetos
que não apontem diretamente para o alcance das estratégias devem
ser cancelados.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS
13. 1. medir para aprender e aprimorar
2. escolher as medidas/indicadores certos (poucos e bons)
3. ver as medições como padrões, tendências e irregularidades
4. fornecer verificações da realidade externa
5. usar uma série de medidas para fundamentar um diálogo sobre
gestão do desempenho e não utilizá-los apenas como
justificativas para o não alcance dos objetivos
5 - O CFO como mestre da
medição
O desempenho deve ser avaliado
retrospectivamente, não em relação a uma
meta ou orçamento predefinido (estes são
limitantes), mas em relação a uma série de
critérios sobre os quais os gestores tem um
elevado grau de influência, tais como
eficácia operacional e gerenciamento de
recursos.
O CFO precisa recuperar a confiabilidade nos indicadores. Tenho
visto continuamente gestores desconfiados dos números. O CFO
deve fornecer uma orientação clara a respeito de seu significado.
Gerentes em todos os níveis precisam de apenas seis ou sete
indicadores. Todos devem ser parametrizados à estratégia.
Os níveis mais altos de gestão (diretores e gerentes seniores), devem
analisar padrões e tendências e precisam intervir em nível local
apenas se aí existirem anormalidades que justificam explicações
detalhadas. O CFO deve dar autonomia para atuação dos gestores
locais e isto é um dos maiores desafios.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS
14. 1. indicadores que se aplicam a todos os casos
2. imposta: os critérios são estabelecidos externamente
3. informação apenas em categorias fixas
4. o sentido é predeterminado
5. a previsão e a rotina são valorizados
6. o foco está na estabilidade e no controle
7. o significado permanece estável
8. o sistema se adapta às medidas
1. depende do contexto
2. autodeterminada: o sistema escolhe o que notar
3. informações provenientes de qualquer lugar são aceitas
4. o sistema cria o próprio significado
5. novidade e surpresa são essenciais
6. o foco está na adaptabilidade e no crescimento
7. o significado evolui
8. o sistema se co-adapta às suas medidas
Duas visões para melhorar a
gestão por indicadores:
Números concretos
Feedback brando
A primeira visão é quase uma regra básica em todas as empresas. Gestores
presos e dependentes dos indicadores como se fossem uma sentença. Hope
condena veementemente esta gestão ‘amarrada’ e vê muitos gestores pisarem
no freio e impedirem as empresas de evoluir, pois sabem que serão ainda mais
cobrados no próximo período.
Análise THINKERS
15. 1. estabelecer os mais altos padrões éticos de preparação de
relatórios e comportamentos
2. revisar regularmente os principais pontos de pressão em relação à
tomada de risco excessiva
3. gerenciar o risco na organização como um todo
4. abordar a incerteza com a mente aberta
5. fornecer controles de feedback eficazes
6 - O CFO como regulador
do risco
Os líderes assumem uma postura ética,
onde são estimulados a intervenção
rápidas, sem o uso de técnicas de
camuflagem, suprimindo as incertezas
O CFO precisa fornecer uma estrutura efetiva para a boa governança
e a gestão do risco. Isso pode ser feito por meio da utilização de
níveis múltiplos de controle que dão respaldo a controles internos,
estratégico e possibilitam feedback rápido. Os pontos de pressão
que estimulam a assunção de riscos excessivos têm de ser
identificados e solucionados.
Os gerentes devem ser estimulados a encarar as incertezas futuras
com a mente aberta, em vez de ver a gestão de risco como apenas
mais um obstáculo a ser superado para que suas propostas de
investimento sejam aceitas.
O CFO deve insistir no sentido de que a gestão do risco é uma
responsabilidade de todos e não apenas para especialistas.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS
16. 1. criar uma argumentação forte a favor da mudança
2. estabelecer alguns objetivos direcionais e impulsioná-los
3. ganhar o apoio de pessoas fundamentais
4. envolver o pessoal operacional no processo de mudança
5. evitar mais complexidade
6. mostrar as vitórias iniciais
7. ser paciente, mas manter o ímpeto
7 - O CFO como paladino
da mudança
“A única certeza que temos é a da
mudança”!
O gestor está disposto a encarar o desafio
da mudança?!
Ele deve ser capaz de gerar empolgação
de verdade e reunir apoio suficiente?!
O CFO deve contagiar todos ao seu redor a encarar a mudança
como algo natural.
Ter profissionais que o apoiem em Gestão de Mudanças é
fundamental para que as coisas aconteçam. Nada pode ser mais
constante do que a mudança. A resistência dos gerentes é natural,
encarar a mudança com frieza e determinação é fundamental.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS
17. A jornada da transformação
Para isto precisam ter um modelo de gestão simples,
ágil e fiel (números quentes).
André Medeiros é sócio na Thinkers
Consulting e utiliza os conceitos do
livro de Jeremy Hope nos projetos
por onde passa.
Tem visto que o maior desafio de
todos não está na aplicação das
técnicas, mas sim na forma como os
gestores estão fechados à novas
ideias e formas de gestão. Neste
sentido perdem grandes
oportunidades de transformar suas
empresas e suas carreiras
NOSSA ATUAÇÃO
!
Somos especialistas em resolver problemas. Ajudamos nossos clientes a desenvolver seus negócios a partir
de uma abordagem mais criativa e alinhada ao que há de mais avançado em gestão empresarial.
!
Encaramos nossos projetos como empreendimentos temporários, com o objetivo de criar um produto único.
Além de ajudarmos na execução do projeto. Colocamos a “mão na massa” e fazemos acontecer. Juntos.
!
Nada de relatórios intermináveis, diagnósticos infundados e apresentações em powerpoint que não farão
diferença prática. Tudo o que fazemos é focado na aplicação real e na mudança.
!
QUEM SOMOS
!
Os sócios e profissionais da Thinkers são oriundos de grandes consultorias globais como KPMG, Accenture e
PwC, além de outras grandes empresas do mercado, onde desenvolveram suas carreiras e aprendizado. Esse
histórico serve de base para nossa atuação como gente de confiança, gente que faz acontecer.
www.thinkersconsulting.com.br
O caminho da transformação é difícil de ser seguido porque desafia muitas práticas e sistemas
consolidados. Contudo no mundo competitivo de hoje mudar a visão para operar naturalmente no alto
desempenho é fundamental. Isto deveria ser encarado com naturalidade por pessoas maduras, como é
esperado de um CFO.
Muitas organizações estão formando operações de primeira linha e dão respaldo a uma cultura
gerencial de aprendizado e aprimoramento, porque estão cercadas de gente senior, comprometida e
engajada com o propósito da empresa.