O documento discute como a estrutura organizacional tradicional de hierarquia e especialização leva à fragmentação entre as pessoas e áreas de uma empresa, prejudicando a comunicação e a eficácia. Apesar de tentativas de copiar modelos japoneses de trabalho em grupo, é necessário mudar a cultura por meio do desenvolvimento das pessoas para que a integração seja alcançada. Programas de integração organizacional são estratégicos para reverter os efeitos da fragmentação e permitir que as organizações se adaptem melhor às novas realidades.

1. SUA EMPRESA É FRAGMENTADA OU INTEGRADA?
“Quando eu tive aquele desafio para resolver, percebi que a empresa no seu conjunto não tinha
exatamente a ideia do que era aquilo. E não que a empresa não fosse capaz, a empresa era capaz.
Se eu conversasse com a área comercial da empresa, ela tinha absoluta segurança do que
precisava ter da área comercial; se eu conversasse com a área de operações, estaria ela também
absolutamente segura do que precisava; se eu conversasse com a área de engenharia, ela teria
uma bela solução de engenharia nas mãos. Mas aquela visão de conjunto eu tinha a intuição que
faltava”.
FERNANDO PERRONE – foi presidente da Infraero e foi diretor do BNDES
A estrutura à qual o homem ficou subordinado no período industrial desenvolveu nele
um paradigma individualista em seu comportamento.
Apesar da literatura organizacional, de longa data, estar chamando a atenção para a
inadequada forma piramidal, a maioria dos dirigentes, conscientemente ou
inconscientemente, fazem suas organizações atuarem desta forma. Na realidade eles
adoram exercer o comando!
A estrutura em níveis de poder criou o primeiro motivo para a falta de integração entre
as pessoas no trabalho. Daí resultou uma comunicação deficiente, inclusive com
códigos próprios. Criaram-se níveis intermediários para facilitar não só a

2. decodificação das ordens superiores pelos subordinados, como também, dar
visibilidade aos comandos. Em decorrência, foram criados códigos próprios no nível
de diretoria, de superintendentes, de gerentes, de chefes, etc. Mas isso só trouxe mais
problemas de comunicação de cima para baixo e vice-versa, os ruídos aumentaram
dificultando a clareza das informações para o processo decisório.
Além dos problemas comportamentais provenientes da divisão em níveis de poder, o
segundo motivo para a fragmentação entre as pessoas no trabalho foi a divisão em
setores de especialização. A comunicação horizontal entre a área financeira, a área do
pessoal, a área de marketing, etc., com seus códigos próprios, aumentaram os ruídos e
a distância para o seu bom entendimento.
Assim, a organização tornou-se totalmente fragmentada não só pela segmentação em
Áreas de Especialização

3. níveis de poder, mas também pela separação em faixas de especialização. A mesma
estrutura fragmentada da organização está refletida, inconscientemente, em nosso
comportamento: somos seres fragmentados. Vemos tudo separadamente: a mente, da
matéria; o observador, do fato observado; o homem, da natureza, etc. Damos
preferência à ação individual e temos muita dificuldade de entender a totalidade e a
unidade no todo e, como consequência, a interação com o próximo. Essa prática no
trabalho faz com que as pessoas não questionem seus companheiros sobre os
problemas de suas áreas de atuação: ou porque pensam que estão interferindo na área
dos outros, ou porque pensam que a pessoa “invadida” pode sentir-se incompetente. O
resultado disso é a ineficácia organizacional, que aumenta sobremaneira os custos.
Para acabar com a fragmentação, ou pelo menos minimizar seus efeitos, dirigentes
tentaram copiar técnicas japonesas de trabalhar em grupo. As dificuldades foram
imensas, como era de se esperar, pois havia uma cultura a ser mudada. No entanto,
dirigentes e consultores da época, não entenderam que não bastava mudar a estrutura
piramidal para a estrutura em grupos, pois os grupos não seriam de japoneses com sua
cultura milenar de trabalho cooperativo, mas sim de brasileiros, com ojeriza para a
integração.
Bem, a maioria já sabe o que aconteceu desde então, houve uma conscientização de
que para a organização ser eficaz precisa ser flexível, com predominância da
A Fragmentação

4. cooperação entre diferentes culturas internas, mas principalmente com prioridade no
desenvolvimento das pessoas que nela trabalham de forma que aconteçam as
transformações de suas mentes para este novo paradigma. Um desafio para ser
enfrentado pela psicologia organizacional: psicólogas organizacionais, psicopedagogas
e pedagogas.
A maioria dos profissionais da área humana quer introduzir esta transformação, mas
não tem respaldo de seus superiores. Acabar com a fragmentação ainda é um sonho
que, por enquanto, continua nas faculdades e nos MBA’s, ainda não chegou à maioria
das empresas.
As psicólogas que treinei ao longo dos anos em programas de integração, no entanto,
têm tido excepcionais resultados nas poucas empresas que aceitaram esta abordagem
não ortodoxa. Não posso deixar de elogiar estes dirigentes que formam “um ponto fora
da curva”.
É interessante salientar que o comportamento fragmentado é produto do paradigma
mecanicista e utilitarista que bloqueou, de alguma forma, o desenvolvimento das
pessoas no trabalho.
Não somos contra a hierarquia e a especialização, e sim contra a falta de consciência
de que estas poderão impor limitações à transformação das pessoas e à mudança
organizacional, permitindo adequa-las às novas realidades. Programas de integração
organizacional são estratégicos para reverter o efeito deletério da fragmentação.
José Affonso