Resenha e apresentação do capítulo 4 do livro Safári de Estratégia – Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. Escola de Posicionamento.

1. Safári de Estratégia – Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
Capítulo 4: Escola de Posicionamento – A Estratégia como um Processo Analítivo
Alunos: Josué Dias e Marcelo Barradas
Data: 05-Maio-2009

2. Sumário
1) Ondas da Escola de Posicionamento:
1) Origens nas máximas militares;
2) A busca por imperativos de consultoria;
3) O desenvolvimento de proposições empíricas.
2) Crítica da Escola de Posicionamento

3. Primeira Onda - Origem nas Máximas
Militares
 Autores de estratégia militar durante séculos analisaram
vantagens e restrições estratégicas de forças e terrenos
durante guerras;
 Conclusões imperativas (não sistemático ou baseado em
estatísticas)
 400 a.C – Sun Tzu
 The Art of War.
 “O mercado é um campo de batalha”
 “Quando se é apto, fingir incapacidade; quando se é ativo, inatividade”
 “Ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo, simule desordem e ataque”
 Von Clausewitz - pensador militar (1780-1831)
 Escreveu durante o período das guerras Napoleônicas – On war;
 Vitórias não eram somente militares, eram intelectuais;

4. Segunda Onda – A Busca por
Imperativos de Consultoria
 Início dos anos 60, mas acelerado em 70 e 80 surgiram as
butiques de estratégias;
 BCG (Boston Consultig Grup):
 criou a matriz de crescimento-participação e a curva de
experiência;
 PIMS: venda de base de dados empírica.

5. Matriz BCG
Sequência
de Sucesso
Participação de Mercado Atual do Negócio
PotencialdeCrescimentodoNegócio
Alta
Alta Baixa
Baixa
Criança-ProblemaEstrela
CãoVaca-Leiteira

6. PIMS – Profit Impact of Market Strategies (Impacto
das estratégias de mercado nos lucros)
 Criado em1972 para GE;
 Mais tarde se tornou uma base de dados independente e
comercializada;
 Identificou variáveis de mercado:
 Intensidade de investimento;
 Participação de mercado;
 Lucros...

7. A Terceira Onda – O Desenvolvimento
de Proposições Empíricas
 Início em meados dos anos 70, mas ganhou importância
nos 80.
 Livro Competitive Strategy (Porter), de 1980 – a
estratégia de negócios deve ser baseada na estrutura do
mercado no qual as empresas operam;
 Livro Competitive Advantage (Porter), de 1985
 Principais contribuições:
 Modelo de análise competiva;
 Conjunto de estratégias genéricas;
 Cadeia de Valor.

8. Modelo de Análise Competitiva
Fornecedores Compradores
Substitutos
Novos
Entrantes
Concorrentes
na Indústria
Intensidade da
Rivalidade
Ameaça de
novos entrantes
Poder de
barganha dos
compradores
Poder de
barganha dos
Fornecedores
Ameaça de
Substitutos

9. Estratégicas Genéricas de Porter
Vantagem Competitiva
EscopoCompetitivo
AlvoAmplo
Baixo Custo Diferenciação
AlvoEstreito
1. Liderança em
Custo
2.Diferenciação
3B. Foco na
Diferenciação
3A. Foco em
Custo

10. Cadeia de Valor de Porter
Atividades Primárias
M
argem
M
argem
AtividadesdeSuporte
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Logística de
Fora para
Dentro
Operações
Logística de
Dentro para
Fora
Marketing &
Vendas Serviço

11. Crítica da Escola de Posicionamento
Dá continuidade aos erros cometidos pelas escolas de design e planejamento:
Segrega pensamento e ação.
Transforma a criação da estratégia em algo deliberado e formal.
Prejudica o aprendizado estratégico.
Confia excessivamente em dados factuais sem olhar para o futuro.
Cinco preocupações que devemos ter com a Escola de Posicionamento:
1. Preocupação com o Foco
2. Preocupação com o Contexto
3. Preocupação com o Processo
4. Preocupação com as Estratégias

12. Crítica da Escola de Posicionamento
1. Preocupação com o Foco
Foco estreito, orientado para o econômico e quantificável.
Induz a estratégias tendenciosas – Ex: Liderança em custo usa mais dados factíveis do que
Diferenciação por qualidade.
Ignora aspectos sociais, políticos e não quantificáveis – Ex: Barreiras à entrada podem ser
não só econômicas, mas políticas e regulatórias.
2. Preocupação com o Contexto
Propensão para o grande, o estável e o maduro. Despreza cenários emergentes ou
dinâmicos.
Atenção demasiada às condições externas e à participação de mercado (BCG e PIMS) –
Como definir a participação de mercado em um cenário instável?
Não explica o fato de diferenças de performance dentro de um mesmo segmento serem
maiores do que as diferenças de performance entre segmentos.
Indicadores por indústria são definidos e classificados pelo governo, pesquisadores e
consultorias. Empresas são administradas por executivos que utilizam parâmetros diferentes.

13. Crítica da Escola de Posicionamento
3. Preocupação com o Processo
Ficar em casa e calcular em vez de ir lá fora aprender. Bloqueio à aprendizagem e
criatividade.
Massagear números – A estratégia é deliberada por analistas que ignoram as nuâncias
e complexidade do negócio, pois são difíceis de calcular.
Estratégias inovadoras não emergem de análises estéreis.
Excesso de cálculo impede o comprometimento das pessoas. Uma estratégia boa é
aquela que as pessoas estão empenhadas e com energia para executar.
4. Preocupação com as Estratégias
A estratégia é uma posição genérica, obtida pela seleção de condições restritas.
Favorece a categorização em vez de explorar as diferenças sutis entre elas. Mais,
desencoraja a criação de novas categorias.
Tendência em codificar o passado em vez de inventar o futuro. Os grandes feitos em
administração são justamente a quebra ou criação de categorias. Ex: Honda com motos
pequenas nos EUA tem haver com aprendizado.

14. Crítica da Escola de Posicionamento
Porter enxerga a estratégia como:
1. Formal e deliberada.
2. Emanada de um corpo de
pensadores.
3. Uma posição.
4. Cadeia de casualidade com
direção única.
5. “Escolha”ou algo a ser
“escolhido”, pressupondo
categorização.
Porter ignora estratégia como:
1. Aprendizado estratégico.
2. Algo emergindo de quem está
envolvido na operação.
3. Uma perspectiva.
4. Indução ou criação de novas
perspectivas e categorias.
5. Outras escolas além do
posicionamento.
“O que é Estratégia” de Porter não pode sê-lo
Porter: A favor de técnicas analíticas para formação da estratégia.
MIntzberg: Ninguém jamais desenvolveu uma estratégia através de técnicas analíticas.

15. Contribuição da Escola de
Posicionamento
Apoiar, e não ser, o processo de formação da estratégia.
Mudou o papel do planejador para analista.
Injetar informações úteis no processo de formação da estratégia.
Extrapolar e copiar estratégias concorrentes.
“O segredo da escola de estratégia é que ela não tem teoria
alguma de criação de estratégia” – Mintzberg.