Conforme vimos na semana passada, uma política de remuneração ou sistema de recompensas é o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida para os colaboradores relativamente à sua contribuição para os resultados da empresa. Deverá apresentar as seguintes características-base: • Coerência dos vários componentes remuneratórios ou de recompensa; • Alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa; • Atribuição deve basear-se em critérios claros de desempenho e contribuição para os resultados do negócio; • Constituir uma fonte de motivação e produtividade para os colaboradores.

3. 04 Como estruturar uma política de
remuneração eficaz
04 Introdução
06 Definição clara dos objetivos
06 Escolha da política de
remunerações e incentivos
07 Seleção das componentes
remuneratórias
19 Questões fiscais a ter em conta
22 Conclusão
ÍNDICE
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS 3

5. Conforme vimos na semana passada, uma política de remuneração ou sistema
de recompensas é o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida
para os colaboradores relativamente à sua contribuição para os resultados da
empresa.
Deverá apresentar as seguintes características-base:
• Coerência dos vários componentes remuneratórios ou de recompensa;
• Alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa;
• Atribuição deve basear-se em critérios claros de desempenho e
contribuição para os resultados do negócio;
• Constituir uma fonte de motivação e produtividade para os colaboradores.
Quando se parte para a estruturação de um sistema de recompensas,
temos que ter em conta desde logo a cultura das empresa, nomeadamente
a personalidade e os comportamentos da generalidade dos colaboradores, o
estilo de liderança e, acima de tudo, os seus objetivos estratégicos. Para tornar
possível o equilíbrio entre o sistema de recompensas, os objetivos estratégicos
e a cultura empresarial, as empresas deverão assentar a política remuneratória
no seguinte:
1. Definição clara dos objetivos
2. Escolha da política de remunerações e incentivos
3. Seleção das componentes remuneratórias
Introdução
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 5

6. Definição clara dos objetivos
Um sistema de recompensas eficaz deverá perseguir quatro metas
fundamentais:
• Atração e retenção dos melhores colaboradores - um bom sistema de
recompensas atrai os melhores talentos e permite que os que já estão na
empresa tenham vontade de permanecer nos seus cargos, o que
atualmente é cada vez mais difícil, dada a grande rotatividade de pessoal
nas empresas;
• Motivação e Produtividade - os indivíduos valorizam as recompensas pelo
trabalho que desenvolvem, o que os motiva para o desempenho de novas
tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa;
• Definição da hierarquia - o plano de remunerações define e reforça cada
um dos níveis da hierarquia de uma empresa;
• Cultura organizacional - a forma como os profissionais são remunerados
e as características que são valorizadas ajudam a construir a cultura
de uma empresa; as recompensas podem valorizar mais a criatividade, a
inovação ou determinadas competências em cada colaborador.
Escolha da política de remunerações e incentivos
De acordo com cada tipo de empresa, com a envolvente e com a cultura
organizacional específicas, uma organização poderá escolher entre as
seguintes opções de política de remunerações:
• Recompensas por cargo - incluem o salário, os benefícios adicionais e os
símbolos de estatuto. É avaliado o cargo, não o desempenho do seu titular;
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 6

7. • Recompensas baseadas no desempenho ou na antiguidade - é um
sistema de recompensas baseado no mérito (pelo desempenho ou pelo
número de anos de permanência na empresa);
• Centralização ou descentralização - a gestão centralizada consiste numa
revisão periódica, feita por um conjunto de peritos, dos salários, benefícios
ou símbolos de estatuto; se a empresa optar por uma gestão descentralizada,
então dá autonomia aos gestores de linha para aplicaram e reverem o sistema
de recompensas do seu departamento da forma que acharem conveniente e
justa; caso contrário, as decisões serão sempre tomadas ao nível central;
• Sistema de recompensas igualitário ou hierárquico - a hierarquização
da política de recompensas estabelece uma estreita relação entre o valor da
remuneração e o cargo que os colaboradores ocupam na hierarquia; este tipo
de política reforça as relações de poder e cria um clima de diferenciação a
nível do estatuto e de poder de cada elemento da empresa.
Obviamente, estes tipos de políticas não são mutuamente exclusivos. Eles
podem complementar-se, de acordo com o tipo de estratégia, estrutura
organizacional e sistema de recompensas, adequando-se da forma mais
apropriada à realidade concreta da empresa.
Seleção das componentes remuneratórias
A remuneração global de um colaborador poderá ser constituída pelos 3
componentes seguintes, sendo que a proporção de cada um irá variar em
função da realidade concreta de cada organização:
a) Remuneração base (salário mensal; subsídio de refeição)
b) Incentivos salariais (bónus, participação nos lucros, etc.)
c) Benefícios (seguro de vida, seguro saúde, etc.)
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 7

9. A construção do plano de remuneração base requer certos cuidados.
Desde logo existem vários aspetos legais que a empresa não poderá descurar.
Constate-se, a título de exemplo, duas situações: os valores de retribuição
mensal das diversas categorias profissionais está definido por lei, normalmente
pelas Convenções Coletivas de Trabalho; por outro lado, existem direitos
atribuídos legalmente, para além da remuneração base, que a empresa terá
que proporcionar aos seus colaboradores – veja-se o subsídio de refeição.
Por seu lado, porque entre as três componentes é a única de caráter
obrigatório, apresenta um grau de sensibilidade maior, tendo um forte
impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e
consequências.
O desenho do sistema de remuneração oferece 2 desafios principais: a) deve
capacitar a organização para alcançar os seus objetivos estratégicos; tem que
ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente
externo que a envolve.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 9
Remuneração base

10. Vejamos então alguns critérios a ter em conta na construção de um plano de
remuneração:
I. Equilíbrio Interno e Equilíbrio Externo:
a. ter em conta a justiça distributiva salarial dentro da organização -as
pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas
equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar;
b. observar o salário pago pelo mercado de trabalho – fixar salários
conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo
ramo de atividade;
II. Remuneração fixa ou remuneração variável - a remuneração pode
ser paga numa base fixa ou pode variar conforme critérios previamente
estabelecidos como metas e lucros da organização; tenha em atenção
que, legalmente, não é possível ter uma remuneração totalmente
variável;
III. Desempenho ou antiguidade:
a. a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo
com as contribuições individuais ou de grupo (ganho baseado em
unidades produzidas, comissões de vendas, prémios por redução de
custos, bónus por atendimento perfeito ao cliente, pagamento de
mérito baseado na avaliação de desempenho);
b. A remuneração por antiguidade proporciona um salário em função do
cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de trabalho na
empresa;
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 10

11. IV. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa - A compensação
pode focalizar-se no cargo, ou nos conhecimentos e competências da
pessoa; o sistema tradicional privilegia o salário pela remuneração do
cargo e não como o colaborador o desempenha. O cargo representa
a unidade de análise para se determinar a estrutura salarial, ou seja, é
o cargo de interessa e não o seu ocupante; este tipo de critério funciona
bem quando:
a. Os cargos mantém-se ao longo do tempo (não são variáveis);
b. A tecnologia é estável;
c. A rotatividade é baixa;
d. Os colaboradores recebem formação intensiva sobre as tarefas;
e. Os cargos são padronizados no mercado de trabalho;
f. As pessoas desejam crescer através de promoções na carreira.
O sistema de remuneração baseada nas competências baseia-se nos
talentos que as pessoas possuem e que aplicam às várias tarefas e situações;
a remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de
desempenhar mais atividades com sucesso. É indicada quando:
a. A força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de
aprender novas tarefas;
b. A tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente;
c. A oportunidade para mobilidade vertical são limitadas;
d. A participação e o espírito de equipe são encorajados na organização;
e. Os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas de
produção são elevados.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 11

12. V. Igualdade ou Elitismo
a. Igualdade - a remuneração pode incluir o maior número possível
de colaboradores sob o mesmo sistema de remuneração; todos os
colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração e os
planos de participação nos resultados fixam a mesma percentagem para
todos os funcionários, do topo até a base da organização;
b. Elitismo - A remuneração estabelece diferentes planos conforme os
níveis hierárquicos ou grupos de funcionários; costuma ser utilizada em
organizações mais antigas, bem estabelecidas no mercado e com
pequena competitividade. O elitismo reforça a tradicional hierarquia
da organização.
O sistema de Igualdade é a tendência atual, uma vez que neste, se dá
pouca importância aos níveis hierárquicos, proporcionando flexibilidade e
encorajando o maior relacionamento entre níveis e a cooperação entre os
colaboradores.
VI. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado - Os
funcionários podem ser remunerados num nível abaixo ou acima do
mercado de trabalho. Esta escolha afeta os custos da organização e a
satisfação dos trabalhadores.
A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações
pequenas, jovens e não sindicalizadas, e que operam em áreas
económicas pouco desenvolvidas.
A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que
procuram reter e motivar os seus colaboradores e minimizar os custos de
rotatividade e absentismo.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 12

13. VII. Prémios monetários ou prémios não-monetários - O plano de
remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de
recompensas monetárias (salários, prémios salariais, etc.), ou pode
basear-se em recompensas não-monetárias como trabalhos mais
interessantes ou segurança no emprego.
Prémios monetários são pagos em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o
alcance individual dos objetivos. Predominam em organizações:
• com pouca segurança no emprego;
• que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor;
• que possuem um clima interno competitivo em vez de comprometimento
o colaborador ao longo prazo.
Prémios não-monetários reforçam o comprometimento dos funcionários
com a organização. São intangíveis e incluem trabalho interessante e
reconhecimento público. Podem ser transformados em dinheiro no futuro
(aquisição de ações da empresa e planos de pensões).
VIII. Remuneração aberta ou remuneração confidencial
• Remuneração aberta – todos os colaboradores têm acesso às
informações sobre a remuneração dos restantes colegas e como as
decisões salariais são tomadas; este tipo de remuneração é mais bem-
sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e
com um cultura organizacional de igualdade que promove a confiança e
o comprometimento;
• Remuneração confidencial – o acesso às informações sobre
remuneração é evitado entre os funcionários.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 13

14. IX. Centralização ou descentralização das decisões salariais - as decisões
sobre remuneração podem ser controladas num órgão central ou podem
ser delegadas aos gestores das unidades organizacionais:
• Sistema centralizado – as decisões são tomadas e controladas
geralmente no Departamento de Recursos Humanos; é apropriado
quando a organização considera prudente atribuir a responsabilidade
a especialistas pelos registos e controlos, pesquisas salariais e
administração de benefícios para enfrentar desafios legais e laborais.
• Sistema descentralizado – as decisões são delegadas aos gestores
intermédios; o departamento de RH apenas define as políticas e
fornece as diretrizes gerais, monitorizando a aplicação das mesmas;
é apropriado quando a organização pretende dar autonomia a
cada uma de suas unidades operacionais. Neste sistema, a filosofia
de remuneração é corporativa, mas os padrões de desempenho e de
incentivos podem variar de uma unidade para outra; ex.: uma unidade
(fábrica) mede o desempenho de um colaborador através de critérios
de produtividade, custos e segurança, enquanto outra unidade
(Vendas) usa critérios como volume de vendas e geração de novas
vendas; todavia, para a utilização deste sistema, os gestores
intermédios necessitam possuir formação adequada de modo a
estarem devidamente capacitados para este grau de autonomia.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 14

16. Incentivos salariais

17. Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização.
Isto é obviamente fundamental, mas na grande maioria dos casos mostra-se
insuficiente. É importante incentivar de forma contínua os colaboradores a
fazer o melhor possível, a ultrapassarem o desempenho atual e a alcançarem
metas e resultados com patamares de exigência sempre mais elevados.
O que se pretende então com os incentivos? Quase sempre é incentivar o
atingir de objetivos e obtenção de resultados. E o foco? No desempenho do
cargo ou na oferta de competências individuais. A recompensa ou incentivo é
uma gratificação, tangível ou intangível (salário, benefícios, reconhecimento,
promoções, prémios, etc.), em troca da qual as pessoas se tornam membros
da organização, contribuindo com tempo, dedicação, e esforço.
Todas as empresas necessitam de procurar o equilíbrio de “incentivos vs
contribuições”. O que significa este equilíbrio? As pessoas e a organização
estão comprometidas num sistema de relações de intercâmbio: as pessoas
contribuem para a Organização, enquanto que esta retorna com incentivos.
Desta forma:
a) Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização
representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos
retornos na forma de incentivos;
b) Para a organização, os incentivos representam investimentos que
também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das
pessoas.
Alguns exemplos de Incentivos poderão ser: remuneração variável, bónus
monetários anuais, bónus em forma de participação no capital da empresa,
opções de compra de ações da empresa em condições especiais.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 17

19. Benefícios
Oferecer benefícios aos colaboradores é uma outra forma de os
recompensar. Este tipo de recompensa influencia fortemente o nível de
qualidade de vida na organização. Os benefícios poderão ser: assistência
médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, planos
de pensão e reforma, automóvel, casa, escola ou creche para os filhos,
cartão de crédito, viagens e estadias em período de férias. Os benefícios
de caráter social estão por norma intimamente relacionados com políticas
responsabilidade social da organização.
Questões fiscais a ter em conta
Pela sua crescente importância, quer para as empresas, quer para os
próprios colaboradores, consideramos importante incluir aqui uma breve
abordagem às questões fiscais, mais concretamente à tributação (IRS e
Segurança Social) das diferentes formas de remunerações, incentivos e
benefícios. Trata-se apenas de uma visão muito geral. Para informação mais
detalhada não hesite em nos contactar.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 19

20. Tributação Isenção Tributação Isenção
X - X -
X - mínimo de 1 IAS
(1)
-
-
até 5% da remuneração
mensal
-
até 5% da remuneração
mensal
Diretores - até €69,19/dia - até €69,19/dia
Outros - até €50,20/dia - até €50,20/dia
Diretores - até €100,24/dia - até €100,24/dia
Outros - até €89,35/dia - até €89,35/dia
- até €0,36/Km - até €0,36/Km
X
(2)
- X
(2)
-
X - X -
X
(<= € 134.675,43) e (tx>=
65%*Tx.BCE )
- -
X - X -
X
(3) taxa juro > = taxa
referência
- -
X - X
(4)
-
X - X -
X - X -
-
até (Rem. média dos
últimos 12 meses)*anos
trabalho
(5)
-
até (Rem. média dos
últimos 12 meses )*anos
trabalho
(5)
X - - X
X - X -
X - - X
X - - X
(6)
- até €4,27/dia - até €4,27/dia
- até €6,83/dia - até €6,83/dia
X - X -
X - - X
- X X
(7)
-
Vales de refeição
Subsídio de renda
Subsídio da Empresa (doença, educação...)
Subsídio doença, pago pela Segurança Social
Pagamento cessação contrato de trabalho
Pensão reforma, complem. Empresa / Seg. Social
Pré-reformas
Seguros de reforma
Planos de compra de ações
Subsídio de refeição
Empréstimos concedidos pela Empresa – à habitação própria
Empréstimos concedidos por outra entidade – juros são
suportados pela empresa (na totalidade ou em parte)
Empréstimos concedidos pela Empresa – outros
Gratificações extraordinárias/gratificações de balanço
Horas extraordinárias / gratificações regulares
Isenção de horário de trabalho / diuturnidades
Abono para falhas
Ajudas de custo para
deslocações em Portugal
Ajudas de custo para
deslocações no estrangeiro
Carro próprio - pagamento de km's
Carro de serviço - aquisição / utilização particular
Despesas de viagem não conexas com a atividade
IRS SEGURANÇA SOCIAL
Descrição
Vencimentos, subsídios de férias e Natal, comissões
Órgãos sociais
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 20

21. (1) Indexante de Apoio Social (IAS) para 2014: €419,22.
(2) O benefício decorrente da utilização pessoal apenas está sujeito a tributação quando
exista acordo escrito. Para efeitos de sujeição a contribuições para a Segurança Social são
exigidas condições adicionais.
(3) A taxa de referência ainda não foi fixada.
(4) Os montantes atribuídos aos trabalhadores a título de participação nos lucros das
empresas estão sujeitos a contribuições para a Segurança Social. Contudo esta sujeição só
entrará em vigor quando for regulamentada, o que não deverá ocorrer antes de 2014.
(5) Tratando-se de gestor, administrador, gerente de pessoa coletiva, gerente público
ou representante de estabelecimento estável de entidade não residente, os montantes
recebidos pela cessação do vínculo laboral são sujeitos a tributação na sua totalidade.
Relativamente à Segurança Social, não constituem base de incidência a compensação por
cessação do contrato de trabalho no caso de despedimento coletivo; por extinção do posto
de trabalho, por inadaptação; por não concessão de aviso prévio; por caducidade; por
resolução por parte do trabalhador; por cessação antes de findo o prazo convencional do
contrato de trabalho a prazo.
(6) Desde que os benefícios do plano de ações não seja pago em dinheiro.
(7) Nos termos do Art 117.º da Lei n.º 66.º-B/2012 os subsídios de doença são sujeitos a
uma contribuição de 5% sobre o montante do subsídio concedido, exceto se o subsídio se
referir a um período de incapacidade temporária inferior ou igual a 30 dias.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 21

22. Conclusão
A realidade empresarial portuguesa apresenta efetivamente características
próprias. Estruturalmente, observamos desde logo uma proliferação de
empresas de reduzida dimensão, bem como um nível relativamente baixo de
competências de gestão, sem esquecer o nível médio dos salários bem abaixo
da média europeia. Conjunturalmente, assistimos a grandes dificuldades das
empresas portuguesas em lidarem com a crise económica atual, visto grande
parte delas estarem focadas apenas no mercado interno, mercado esse que
sofreu nos últimos anos uma considerável quebra no consumo.
O desafio para os gestores é enorme. E se o poderemos dizer para a gestão
de uma forma geral, por maioria de razão o devemos afirmar para a gestão de
recursos humanos, nomeadamente na definição das políticas de remuneração
e incentivos dos colaboradores. Talvez como nunca, é fundamental reter
os melhores talentos e/ou recrutar os mais capazes. Simultaneamente,
as restrições orçamentais são uma realidade indiscutível do nosso tecido
empresarial, e que afeta sobretudo as micro e pequenas empresas, cuja
capacidade de endividamento está em níveis mínimos. Para concluir, devemos
relembrar que o objetivo fundamental de um sistema remuneratório é
potenciar a produtividade, através da motivação e do empenho. Ora, mesmo
em tempos de crise, se as escolhas e as decisões do gestor se basearem
em critérios claros e justos, muito provavelmente a equipa sentir-se-á
suficientemente motivada para dar o seu melhor em prol da empresa, dando
corpo à máxima “O que é melhor para a organização é melhor para mim”.
UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 22

24. * Todas as imagens são utilizadas sobre a licença CC0 1.0 Universal (Dedicação ao Domínio Público) mais informações em :
http://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.pt
UWU Solutions
www.uwu.pt
comercial@uwu.pt
Lisboa
Centro de Escritórios das Laranjeiras
Praça Nuno Rodrigues dos Santos, Nº7
1000-132 Lisboa
+351 213 030 920
Caldas da Rainha
Rua Professor António Maria Rodrigues
Nº 5
2500-884 Caldas da Rainha
+351 262 833 952
Rio Maior
Rua Cidade de Santarém, nº18 R/c
2040 -238 Rio Maior
+351 243 996 862
Antwerp (Belgium)
Koningin Astridlaan 1 bus 3
2550 Kontich
+32 485 54 44 47