Curso Habilidades Gerenciais

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1º Encontro
HABILIDADES GERENCIAIS

3
Sobre o curso – Habilidades Gerenciais
O curso tem o objetivo de proporcionar ao participante o
aperfeiçoamento de suas habilidades gerenciais, visando sua
aplicabilidade nas organizações para seu crescimento frente às
exigências do mundo do trabalho.
Para aprovação o aluno deverá ter 75% de frequência mínima.
• 30 horas x 75% = 22,5 horas presentes
• 10 dias x 75% = 7,5 dias presente

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Síntese do curso de Habilidades Gerenciais
1. O que é uma empresa e seus objetivos
2. O papel da administração
3. As habilidades do administrador
4. Tomada de decisão
5. Como tornar reuniões eficientes
6. Gestão do tempo
7. O que é gestão de pessoas e como gerir os recursos
humanos.

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Referências
• https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/Cartilha-Manual-ou-
Livro/Desenvolvimento-de-Habilidades-Gerenciais-e-Lideranca
• http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/habilidades-e-competencias-
gerenciais/54250/
• http://socialcoach.com.br/coaching-de-lideranca/seis-habilidades-gerenciais-importantes-para-
a-lideranca/
• https://pt.slideshare.net/FundacaoDomCabral/a-sustentabilidade-no-sc-xxi
• https://pt.slideshare.net/FabioOMatheusPSMMBA/gerente-de-projetos-dando-os-primeiros-
passos-53946601
• https://pt.slideshare.net/rjordao/o-efeito-gerente-2162687
• COHEN, Steven P. Como se tornar um bom negociador. 24 passos para fechar acordos
duradouros e lucrativos. Rio de Janeiro, Sextante, 2008
• GOMES, Luiz Flávio A. Monteiro. Tomada de Decisão Gerencial, Rio de Janeiro, Campus, 2006.
• REGO, Francisco Gaudêncio Torquato do, Comunicação Empresarial / Comunicação
Institucional, São Paulo, Atlas, 2004
• SCHERMERHORN JUNIOR, John, HUNT, James; OSBORN. Richard. Fundamentos de
Comportamento Organizacional, São Paulo, Bookman, 1999.
• CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução geral da administração – 8. ed., Rio de Janeiro, Elsevier,
2011.

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Celular no SILENCIOSO e em caso de alguma ligação, atenda
fora de sala.
Moderação na troca de textos (SMS,Whatssapp, ZapZap, etc)
Teremos inúmeros momentos de interação e troca de
experiências, com isso vamos saber utilizar destes momentos
Feedback é essencial para saber se o conteúdo está bom
para vocês. CANAL ABERTO
Regras para melhor aproveitamento
Teremos um intervalo das 20h:30m às 20h:45m

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Fabio Teodoro Baccoli
Formação acadêmica:
• Graduado em Análise e Desenvolvimento de Sistemas – ASMEC
• Graduado em Administração e empresas – UNIVÁS
• MBA em Inteligência de Negócios - UNIS
Trajetória
• Grupo QL | Quest Sistemas – Sócio, Gerente de Projetos, Analista de
sistemas e processos.
• SENAC Minas – Orientador dos cursos Técnicos de Logística e Administração
nos assuntos relacionados a Gestão, SuplyChain e Tecnologia
• General Mills (Yoki) - Coordenador de almoxarifado e Analista de PCP
• Bemais (revenda Ambev) – Analista de tecnologia comercial
fabio@grupoql.com.br
35 9 8707156335 9 87071563
/fabiobaccoli
fabio.baccoli
/fabiotbaccoli
Apresentação

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• Nome ou apelido
• Onde mora
• Idade (se quiser)
• O que gosta de fazer
• Tem algum objetivo pessoal?
Quem é você PESSOAL? Quem é você PROFISSIONAL?
• Nome
• Profissão de formação
• Profissão de atuação
• Empresa que atua
• Tem algum objetivo profissional?
Apresentação
Cada um deverá ficar de pé e falar seu nome e fazer um gesto ou uma
mímica qualquer, em seguida o próximo diz o nome do aluno anterior e
repete o gesto feito por ele e se apresenta, assim passando para o
próximo de forma somatória.

9
• Atualmente, o número de dados armazenados
na internet vem crescendo mais rápido do que
nunca até 2020cerca de 1,7 megabyte de
novas informações serão criadas por segundo
para cada uma das pessoas no planeta.
• A cada segundo nós criamos um novo dado.
Um exemplo disso é que, só no Google, a
humanidade faz cerca de 40.000 consultas por
segundo, o que significa 3,5 bilhões de buscas
por dia e 1,2 trilhão por ano.
• Até 2020, o mundo terá mais de 6,1 bilhões de
smartphones espalhados entre a população
global, número que ultrapassa o volume atual
de assinaturas de telefones fixos no planeta.
Vivemos a ERA da INFORMAÇÃO

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• Cliente Exigente: Exige fidelização
• Aumento do poder do cliente: Muitas opções do mesmo
produto;
• Comoditização dos produtos: Transformação de bens e
serviços em algo “normal”
• Ciclo de vida dos produtos: Vencimento programado
• Diferenciação de produtos: Mesmos produtos cores
diferentes;
• Clientes sensíveis ao serviços: Experiência em adquirir
produtos ou serviços
• Clientes sensíveis ao tempo: “Quero para ontem o produto
que comprei pela internet”
Contexto Social

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Principais razões porque as empresas quebram
MUITOS DÉBITOS FINANCEIROS 28%
LIDERANÇA INADEQUADA 17%
FALTA DE PLANEJAMENTO 14%
ERRO EM ACEITAR MUDANÇAS 11%
GERENTES INEXPERIENTES 9%
RECEITA INSUFICIENTE 8%
Fonte: Seton Hall University School of Business, Julho de 2009

14
O QUE É SER UM GERENTE
NOS DIAS DE HOJE?

15
“93% dos Gerentes de RH dizem que
habilidades técnicas (hard skills) são mais
fáceis de ensinar do que habilidades
comportamentais (soft skills).”
Fonte: Survey by HR.com

16
Para você quais são as
HABILIDADES necessárias
para ser um GERENTE que
entregue RESULTADOS?

17OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

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2º Encontro

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Sustentabilidade
É uma palavra de significado amplo que carrega 4 conceitos
Ecologicamente correto
1:
2:Economicamente viável
3: Socialmente justo
4:Culturalmente Diverso

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Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/sustentabilidade-empresarial-edson-miranda-da-silva

21
Sustentabilidade empresarial
O que é?
“ A Sustentabilidade representa uma abordagem inovadora de se fazer
negócios, uma vez que visa sustentar a viabilidade econômico financeira dos
empreendimentos e, ao mesmo tempo, preservar a integridade ambiental para
as gerações atuais e futuras e construir relacionamentos mais justos na
sociedade, resultando numa reputação positiva e sólida.”
Fonte:IBCG - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; Guia de Sustentabilidade para as Empresas.
Vantagens
• Melhoria da imagem da empresa junto aos consumidores e comunidade em geral.
• Economia, com redução dos custos de produção. Isto é obtido, por exemplo, através da
reciclagem, reutilização da água, reaproveitamento de sobras de matéria-prima e
medidas de economia de energia elétrica.
• Satisfação dos funcionários e colaboradores. Em função da consciência ambiental, muitas
pessoas tem satisfação em trabalhar em empresas sustentáveis.

22
Praticas de sustentabilidade empresarial
1. Tempos de transparência
2. Não ao trabalho infantil e escravo
3. Igualdade de oportunidade
4. Remuneração Justa
5. Cuidados com o bem-estar
6. Respeito ao trabalho terceirizado
7. Economia de água
8. Preocupação com reciclagem
9. Formar consumidores conscientes
10.Orientar sobre uso e descarte
Pesquisa realizada pelo Instituto Akatu aponta quais são as práticas de Responsabilidade
Social Empresarial que os consumidores brasileiros mais valorizam nas companhias e alerta:
apenas 8% da população diz acreditar nas informações de Responsabilidade Social Empresarial
que as empresas divulgam atualmente.

23
Vamos por em prática
• Dividam-se em dois grupos
• Cada grupo poderá escolher uma empresa qualquer para
ser discutida;
• Cada grupo deverá fazer um debate de até 15 minutos
entre os participantes e deverá elencar e/ou propor
propostas de desenvolvimento de 5 práticas de
sustentabilidade empresarial apontando seus benefícios,
apontar possíveis dificuldades para implantação e como
resolve-los.
• Cada grupo fará uma apresentação de até 10 minutos
mostrando os pontos definidos.
• Cada grupo deverá responder, o que este tema tem haver
com o curso de habilidades gerenciais.

25
O que é uma empresa
“Uma empresa é uma associação de pessoas para a exploração de um negócio que produz e/ou
oferece bens e serviços, com vistas, em geral, à obtenção de lucros”
Crepaldi (1998).
“Uma empresa é uma entidade jurídica que tem como obrigação apresentar lucro, e este deve ser
suficiente para permitir sua expansão e o atendimento das necessidades sociais.”
Cassarro (1999)

26
O que qualquer EMPRESA deve
ou deveria ter?

28
Dilema da Alice no País das Maravilhas

30
Etapas para definição do Planejamento
Estratégico.

32
Missão – razão de ser da empresa
Perguntas básicas para montar uma MISSÃO:
1. O que a empresa deve fazer?
2. Para quem deve fazer?
3. Para que deve fazer?
4. Como deve fazer?
5. Onde deve fazer?
A missão é a razão de existência da empresa no mercado.
A definição da missão deixa claro para funcionários da empresa, prestadores de serviço,
como agências de comunicação e marketing, o real propósito da empresa no mercado. Além
disso, evita qualquer leitura errada da atuação do negócio.

34
VISÃO – Onde desejo chegar – longo prazo
Pergunta básica para montar uma VISÃO:
1. Como a empresa estará em 10 ou 20 anos?
A visão nada mais é que o propósito e objetivo da empresa a serem alcançados a longo
prazo. Pode ser usada como direcionamento diário para conquista e expansão no mercado.

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VALORES – Atitudes que a empresa defende
Pergunta básica para montar os VALORES:
1. Quais são as virtudes que todas da minha empresa deve possuir?
2. Quais são meus ideais?
3. Quais são as atitudes que todos da minha empresa deve ter?
Conjunto de ideais e crenças que definem os princípios que vão dar forma à base
estruturada da empresa de acordo com o que se acredita ser certo e efetivo. A definição dos
valores também é muito importante para que a empresa exija dos funcionários e prestadores
de serviços condutas coerentes com os ideais da marca.

38
NEGÓCIO
NEGÓCIO é aquilo que resolve um problema da ambiente que está inserido,
onde que o LUCRO de um negócio nada mais é que um teste para sua validade.

39
BRADESCO
Missão: Atender às necessidades e objetivos de investimento de nossos clientes, por
meio da atuação de equipes de profissionais focados no atendimento das demandas
específicas de cada perfil de investidor..
Visão: Ser reconhecida, nacional e internacionalmente, como uma gestora de
recursos capaz de agregar resultados consistentes aos objetivos de seus clientes.
Valores:
•Melhoria contínua;
•Inovação constante;
•Pioneirismo em tecnologia;
•Conduta ética;
•Prezar pelo bem-estar e capacitação dos colaboradores;
•Promover o desenvolvimento social;
•Respeitar o meio ambiente.

40
GRUPO PÃO DE AÇÚCAS
Missão: Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em
cada uma de nossas lojas.
Visão: O GPA almeja ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tornar-
se a empresa mais admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência,
responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil.
Valores:
•Humildade;
•Disciplina;
•Determinação e garra;
•Equilíbrio emocional.

41
FORD
Missão: Somos uma família globalmente diversificada, com um legado do qual nos
orgulhamos e estamos empenhados em fornecer produtos e serviços excepcionais
.
Visão: Tornar-nos numa empresa líder a nível mundial em produtos e serviços
automobilísticos.
Valores: Fazemos o que é certo para as pessoas, para o nosso ambiente e
sociedade, mas acima de tudo, fazemos o que é certo para os nossos clientes.

42
• Dividam-se em dois grupos (diferente do último)
• Cada grupo escolhera uma empresa para ser trabalhada,
pode CRIAR uma.
• Cada grupo deverá desenvolver o Negócio, Missão, Visão,
Valores da empresa escolhida em até 30 minutos
mostrando o Negócio, Missão, Visão e Valores da empresa
estudada.

43OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

44
3º Encontro

45
Planejamento
Dilema da Alice
NEGÓCIO
VALORES – Atitudes
que a empresa
defende
Missão – razão de
ser da empresa
VISÃO – Onde
desejo chegar –
longo prazo

47
BRADESCO
Missão: Atender às necessidades e objetivos de investimento de nossos clientes, por
meio da atuação de equipes de profissionais focados no atendimento das demandas
específicas de cada perfil de investidor..
Visão: Ser reconhecida, nacional e internacionalmente, como uma gestora de
recursos capaz de agregar resultados consistentes aos objetivos de seus clientes.
Valores:
•Melhoria contínua;
•Inovação constante;
•Pioneirismo em tecnologia;
•Conduta ética;
•Prezar pelo bem-estar e capacitação dos colaboradores;
•Promover o desenvolvimento social;
•Respeitar o meio ambiente.

48
GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
Missão: Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em
cada uma de nossas lojas.
Visão: O GPA almeja ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tornar-
se a empresa mais admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência,
responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil.
Valores:
•Humildade;
•Disciplina;
•Determinação e garra;
•Equilíbrio emocional.

49
• Dividam-se em dois grupos
• Cada grupo escolhera uma empresa para ser trabalhada,
pode CRIAR uma.
• Cada grupo deverá desenvolver o SWOT, definir Negócio,
Missão, Visão, Valores da empresa escolhida em até 30
minutos
mostrando o SWOT, Negócio, Missão, Visão e Valores da
empresa estudada.

52
CHEFES LÍDERES
Prioriza estruturas e sistemas Prioriza pessoas
Mantém estruturas e sistemas Desenvolve pessoas
Controla Compartilha
InovaAdministra
Perspectiva de futuroVisão de curto prazo
DIFERENÇAS

53
PARA REFLETIR
1) A liderança é inata?
2) Existe um perfil de líder ideal?
3) As atitudes do líder se refletem no
comprometimento dos liderados?

54
“Os funcionários não deixam más companhias – eles deixam, na
realidade, os chefes ruins. Ou seja, se comunicar efetivamente com
seus empregados deve ser uma tática fundamental para a saúde da
organização.”
Fonte:http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2012/03/funcionarios-nao-deixam-mas-
companhias-eles-deixam-chefes-ruins.html
Um reconhecido estudo, o Leadership Quarterly publicado pela Universidade do Estado da
Flórida, justifica o raciocínio. De acordo com o trabalho:
• 39% dos trabalhadores disseram que o seu supervisor não consegue cumprir as
promessas;
• 27% afirmaram que o seu supervisor fez comentários negativos sobre eles para os
outros funcionários ou gerentes;
• 24% indicaram que o seu chefe invadiu sua privacidade;
• 23% disseram que seu supervisor culpava os outros para encobrir erros pessoais ou
minimizar a situação.
Fonte:http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2012/03/funcionarios-nao-deixam-mas-companhias-eles-deixam-chefes-
ruins.html

55
LIDERANÇA
“Um líder eficaz é alguém cujos seguidores fazem
as coisas certas. Popularidade não é liderança.
Resultados sim.”
Peter F. Drucker
Fonte: curso_liderança_senac_prof_carlos_goncalves2016
“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à
realização de um objetivo” (RAUCH; BEHLING, 1998, P.2-3).
“Liderança é o processo de dar propósito ao esforço coletivo e provocar o desejo de
despender esse esforço para se atingir o objetivo” (JACOBS; JAQUES, 1998, p.2-3).
“Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa
visão em realidade” (BENNIS, 1988, p. 18).

56
Onde chegar
Onde estamos agora
Organização
Organizações bem lideradas e
alinhadas conseguem mudar o
ritmo e a direção estratégica
sempre que necessário.
Caminho a seguir
POR QUE AS EMPRESAS PRECISAM DE
LÍDERES?

57
HOJE!
Que tipo de liderança você
tem exercido na sua vida e
profissão?

58
• Teste de HABILIDADE DE LIDERAR PESSOAS

59OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

60
4º Encontro

61
Na aula anterior...
• Dinâmica:
• Construção da matriz SWOT (FOFA)
• Definição Missão, Visão e Valores
• Papel do Gestor Líder
• Diferença entre CHEFE e LÍDER
• Importância dos líderes na organizações.

62
• Teste de HABILIDADE DE LIDERAR PESSOAS

64
Para você quais são as
HABILIDADES necessárias
para ser um GERENTE que
entregue RESULTADOS?

65
HABILIDADES
• Você já parou para pensar em alguma coisa que você faz muito bem, em
alguma atividade que toda vez que você faz tem um desempenho positivo?
Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um
desempenho desejado.
Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo
bem sucedido: as habilidades
• Técnicas,
• Humanas
• Conceituais.

66
HABILIDADES
Habilidades Técnicas:
Envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas
relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização, pense nas pessoas
que tem habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia etc.
É comum falarmos que fulano tem habilidade com computador, com máquinas, essas
habilidades estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como
processos materiais ou objetos físicos e concretos
Habilidades Humanas
Como o próprio nome já diz, estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-
se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou
grupais. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da
participação, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos
de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

67
HABILIDADES
Habilidades Conceituais:
Envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a
facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Uma pessoa com
habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização,
complementá-las entre si, como a organização se relaciona com seu ambiente, e como as
mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela.
Essas habilidades estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico
das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas

70
Prática – Importância da organização
• Objetivo:
• Despertar o grupo para a importância da organização
• Etapas:
1. Formem um círculo com todos voltados para lado de fora do
círculo.
2. Deem as mãos
• Desafio
• SEM DESATAR as mãos - todo o círculo deverá se virar para
o centro do círculo.

71
Prática – Importância da organização
• O que viam?
• Como se sentiram?
• Foi fácil encontrar a saída? Porquê?
• Alguém desanimou? Porquê?
• O que isto tem a ver com o dia a dia de vocês?
• O que nós podemos fazer?

72OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

73
5º Encontro

74
Na aula anterior...
Dinâmica do avesso para
mostrar a importância da
organização;

75
MELHORIA E/OU MUDANÇA
É impossível melhorar alguma coisa sem que se
façam mudanças. Melhoria requer
mudança. Entretanto, mudança nem sempre
resulta em melhorias.
Então como desenvolver
mudanças que tenham
grande probabilidade de ser
melhorias?

76
QUESTÕES FUNDAMENTAIS...
• O que queremos MELHORAR?
• Quais MUDANÇAS podemos fazer?
• Como saberemos que a MUDANÇA é
MELHORIA?

77
1 - O QUE QUEREMOS MELHORAR?
O objetivo do esforço.
A primeira pergunta nos faz refletir sobre o que queremos
realizar. Quando o objetivo é claro, nós podemos estruturar de
maneira mais efetiva as nossas ações. Além disso, podemos usar
a definição de objetivo para alinhar a nossa equipe.
CONTEXTUALIZE
Busque entender qual é
o contexto do projeto de melhoria.
O objetivo nunca aparece de
maneira clara…
RESTRINJA
Entenda quais as fronteiras do seu
projeto, quais as restrições.
Delimite o escopo no tempo e
espaço.
DEFINA O OBJETIVO
Tente definir o objetivo de
uma maneira concisa e objetiva.
Fuja de objetivos genéricos.
Tente várias definições
O que queremos realizar?

78
1 - O QUE QUEREMOS MELHORAR?
• Diminuir o número de refugos na linha de produção em
38%, até janeiro de 2017.
• Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas diárias
para 400 vendas diárias até março de 2016.
• Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até
segunda-feira, 08/5/19

79
EXERCÍCIO
Um departamento de compras
O departamento de compras de uma multinacional está com dificuldades em
encontrar bons fornecedores.
Sempre que vai buscar por fornecedores mais baratos e confiáveis, demoram muito
tempo para conseguir poucas opções (e opções não tão boas). O departamento vê
que seus custos estão altos e sente que os compradores do departamento não estão
performando direito. Impaciente com essa situação, o diretor de compras decide
agir!
Pensando neste cenário, responda:
1. Qual é o incomodo presente neste exemplo?
2. Qual poderia ser um objetivo para melhorar este processo?
3. Quais restrições poderiam ser aplicadas?

80
2 - Como saberemos que a MUDANÇA é
MELHORIA?
As métricas do esforço de melhoria.
A segunda pergunta tem a ver com indicadores
e métricas, ou seja, tem a ver com dados.
Como saber que a nossa mudança foi uma melhoria?
Precisamos de dados para isso!
USE CONTRA
INDICADORES
Não adianta melhorar
um aspecto e piorar outro.
USE DADOS
CONFIÁVEIS
A segunda pergunta tem a
ver com indicadores. Tenha
certeza que você está
trabalhando com dados
confiáveis.
ENTENDA A
VARIAÇÃO
Indicadores são dinâmicos
e variam Não se deixe enganar
por comparações do tipo um
mês contra o outro.
Como saberemos que a mudança é uma melhoria?

81
MELHORIA?

82
MELHORIA?

84
Um impacto positivo, relevante e
duradouro em indicadores de
interesse da organização.

87
INDICADORES
INDICADORES DE
RESULTADO
Aonde queremos chegar?
Qual é o resultado final?
INDICADORES DE
PROCESSO
Estamos fazendo as coisas
certas para chegarmos
Onde queremos?
INDICADORES DE
EQUILÍBRIO
As nossas mudanças
estão causando problemas
em outras partes do sistema?
• Para a qualidade: número de unidades defeituosas.
• Para os sistemas de medição: reclamações a cada 1000 produtos.
• Para a vida pessoal: vezes em que chega atrasado em uma reunião.
• Para um processo de vendas: vendas realizadas por mês.
• Porcentagem de operadores treinados no novo procedimento.
• Porcentagem de máquinas calibradas na linha de produção (note
que estes dois indicadores impactam no indicador de resultado).
• Para sistemas de medição: nível de precisão das máquinas.
• Para um sistema de medição: tempo gasto com calibrações.
• Para a vida pessoal: número de erros ocasionados pelo estado de
desatenção provenientes da necessidade de acordar mais cedo
todos os dias.
• Para um projeto de vendas: número de descadastrados em
campanhas de e-mail marketing

88
3 - Quais MUDANÇAS podemos fazer?
Quais mudanças podemos fazer?
A terceira pergunta nos ajuda a definir o escopo.
Quais mudanças poderemos realizar para alcançar o nosso
objetivo, ou seja, impactar nosso indicador?
Várias vezes, a resposta para esta pergunta aparece ao longo
do projeto de melhoria. Entretanto, tentar respondê-la no
começo do projeto ajuda a equipe a entender um pouco
também suas restrições.
Quais mudanças não poderão ser feitas? Podemos contratar
mais gente? Podemos colocar mais controles?

89OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

90
6º Encontro

91
QUESTÕES FUNDAMENTAIS...
• O que queremos MELHORAR? - FOCO
• Quais MUDANÇAS podemos fazer? – Plano
de ação
• Como saberemos que a MUDANÇA é
MELHORIA? – Indicadores de controle

92
3 - Quais MUDANÇAS podemos fazer?
Quais mudanças podemos fazer?
A terceira pergunta nos ajuda a definir o escopo.
Quais mudanças poderemos realizar para alcançar o nosso
objetivo, ou seja, impactar nosso indicador?
Várias vezes, a resposta para esta pergunta aparece ao longo
do projeto de melhoria. Entretanto, tentar respondê-la no
começo do projeto ajuda a equipe a entender um pouco
também suas restrições.
Quais mudanças não poderão ser feitas? Podemos contratar
mais gente? Podemos colocar mais controles?

93
TESTE CRIATIVIDADE
3
minutos
Seu objetivo é usar os retângulos vazios e transformar cada um numa figura diferente. Não é um
teste de suas habilidades artísticas. Pegue uma folha A4 e desenhe 20 retângulos, cinco fileiras
com quatro retângulos cada

95
TESTE CRIATIVIDADE
Muitas pessoas começam bem, mas esgotam suas ideias rapidamente. Em média, as pessoas
completam nove retângulos nos três minutos.
Isto acontece porque adotamos uma maneira limitada e fixa de olhar o mundo e achamos
muito difícil ver as coisas sob outras perspectivas. Para vencer este bloqueio, você tem de
estimular seu cérebro a ser mais aberto e flexível e a olhar em sua volta procurando outros
ângulos.
Esta atitude é essencial para o desenvolvimento de suas habilidades de resolver problemas
de forma criativa e inovadora.

96
DESAFIO DOS COPOS
Seis copos estão alinhados, sendo que os três primeiros estão cheios de suco e os outros três
estão vazios.
O desafio: arrumar os copos de modo que os copos cheios e vazios se alternem. Contudo,
você deve fazer isto movimentando apenas um único copo.
TEMPO: 5 MINUTOS

97
CICLO PDCA
O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas
e métodos de amostragem.
O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor
representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade

98
CUIDADOS PARA APLICAÇÃO
O uso intuitivo deste modelo e a sua facilidade de aplicação traz ganhos reais às empresas que
escolhem adotá-lo.
Para isso acontecer, todas as suas fases devem ser percorridas sem exceção, pois a omissão ou
falha em uma delas pode impactar negativamente no processo de melhoria contínua.
Alguns cuidados, porém, devem ser observados, para evitar estas falhas:
• Fazer sem planejar;
• Definir metas e não definir os métodos para alcança-las;
• Parar após uma “volta” do ciclo;
• Executar e não avaliar;
• Não agir corretivamente;
• Não treinar e qualificar os envolvidos;
• Não dominar os métodos

102
“BRAINSTORMING”
Trata-se de uma técnica de reunião com a finalidade de explorar a
criatividade do grupo, gerar o maior número possível de soluções e
encorajar o pensamento positivo".
REGRAS:
• Críticas devem ser rejeitadas (elogios também);
• Criatividade sempre é bem vindas;
• É mais importante quantidade do que qualidade de ideias;
• É permitido embarcar nas ideias dos outros;
• O coordenador não interfere no Brainstorming;
• Todas as ideias podem e devem ser registradas no quadro ou no
flipchart, a exposição das ideias evita mal-entendidos e serve de
estímulo para novas ideias.
• Após a exposição as ideias são ordenadas para a construção de um
diagrama de causa e efeito ou Matriz de GUT

103
MATRIZ DE GUT
É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de uma empresa, e se
mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e manutenção.
Ela está ligada, geralmente, à Matriz SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da
empresa, onde analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro ou
fora da empresa.
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às
atividades que você terá que realizar em seu departamento, sua empresa ou até mesmo suas
tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e
os problemas a serem analisados.

106
5W2H
O 5W2H é uma ferramenta que mostra as informações relevantes que você deve responder
para fazer um planejamento estratégico que funcione. Então, essa ferramenta serve como um
checklist para que as atividades fiquem claras.
Essa ferramenta funciona para entender o que será feito, quem fará, em quanto tempo,
onde será feito e quanto custará. Esse processo faz com que não surjam dúvidas durante a
execução, principalmente se for executada por outra equipe que não participou da montagem
do projeto.

109OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

110
7º Encontro

111
ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO
Com base no que aprendemos ontem, dividam-se em duas equipes e executem:
SITUAÇÃO 01: DEMORA NA SAÍDA DAS CARRETAS
SITUAÇÃO 02: COMUNICAÇÃO INEFICIENTE NO SETOR FINANCEIRO
• 1ª ETAPA
• Execute o Brainstorming (5 minutos)
• Elenque os mesmos através de uma planilha de GUT (5 minutos)
• Identifiquem pelo menos 3 problemas e apresentem formas de resolver os mesmos
utilizando a 5W2H (7 minutos)
• 2ª ETAPA
• Preparem uma apresentação utilizando de 5 minutos para a salta

112
NEGOCIAÇÃO
 Pessoas: Separe as pessoas do problema.
 Interesses: Concentre-se nos interesses não nas posições.
 Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de discutir o que fazer.
 Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.
O método de negociação baseado em princípios ou negociação dos méritos pode ser
resumido em quatro pontos fundamentais:

113
NEGOCIAÇÃO
A negociação é, antes de qualquer coisa, uma arte, pois depende do
exercício de uma das mais sublimes habilidades do ser humano: o diálogo.
Porém, é bom que se diga, não se trata de qualquer tipo de diálogo.
Trata-se aqui do exercício do diálogo inteligente, onde os interlocutores
buscam, através da palavra, firmar posições e conceitos, com o objetivo de atingir o
sucesso na negociação.
A negociação é um meio básico de conseguir o que se quer do outro.
É uma comunicação bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando você e o
outro lado têm alguns interesses em comum ou opostos.

114
NEGOCIAÇÃO
Negociar é uma arte que se inicia com o
autoconhecimento e o conhecimento do
interlocutor.
PREPARAÇÃO

115
FERRAMENTA DE AUTO CONHECIMENTO
E CONHECIMENTO DO INTERLOCUTOR
• JANELA DE JOHARI
• auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e nos relacionamentos com um
grupo.

116
7 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO
• Comunicação: não é possível negociar sem uma comunicação eficaz.
• Bom relacionamento: a negociação será melhor se ambas as partes acreditarem que buscam
resolver uma preocupação comum, e que devem descobrir como lidar com suas diferenças.
• Descobrir o interesse da outra parte: é preciso descobrir qual é o real interesse da outra parte.
Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que seja de interesse de seu interlocutor.
• Planejar alternativas: deve-se elaborar opções, possíveis acordos. Se quiser conseguir um bom
acordo, precisará conhecer todas as possibilidades.
• Convencer o interlocutor de que está sendo tratado com justiça: encontre formas de convencer
a outra parte de que está sendo tratada com justiça. — “Qual é o valor de mercado? Qual é o
preço atual? O que diz a lei?”
• Definir quais as opções: saiba, em seguida, quais são as suas opções, caso não se chegue a um
acordo.
Chegar a um compromisso final.

117OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

118
8º Encontro

119
SOBRE ONTEM...
Exercício da aplicação das ferramentas
• Brainstorming
• Matriz de GUT
• 5W2H
Negociação
• Ponto fundamentais de uma negociação: PESSOAS / INTERESSES /
OPÇÕES / CRITÉRIOS
• AUTO CONHECIMENTO É FUNDAMENTAL
• Princípios chaves da negociação: COMUNICAÇÃO/ BOM
RELACIONAMENTO/ DESCOBIRMENTO DE INTERESSE/ PLANEJAR
ALTERNATIVAS/ JUSTIÇA/ OPÇÕES/ ACORDO FINAL
• JANELA DE JOHARI

120
O PODER DA COMUNICAÇÃO
A qualidade da comunicação em uma negociação depende tanto do nível de
entendimento mútuo como da eficiência do processo. Ou seja, as partes entendem uma à
outra, mesmo que discordem.
Podemos concluir facilmente que, se melhorarmos a comunicação, automaticamente
melhoraremos nossa capacidade de negociação.
O negociador deve garantir que a comunicação com o interlocutor seja eficaz.
Dentro de um processo de comunicação, temos sempre três participantes: um emissor,
um receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais um participante indesejado:
o mal-entendido
.
O resultado da comunicação é de responsabilidade do emissor.

121
DOIS PASSOS PARA A MELHOR COMUNICAÇÃO
.
1) Questione suas premissas e identifique coisas para
ouvir. Liste suas premissas e, depois, anote algumas
possíveis coisas para ouvir da outra parte, que
possam ajudá-lo a questionar suas premissas.
2) Reformule suas afirmações para ajudar a outra parte
a entendê-las. Escreva algumas delas, em especial as
que tendem a exprimir melhor seus interesses. Tente
ver como a outra parte poderia reagir a suas
declarações, começando com sim, mas…
Por fim, experimente expor seus interesses de diferentes
formas, até sentir que a outra parte consegue ouvi-lo
melhor.

122
INTERPRETANDO OS SINAIS COPORAIS
.
• Sinais corporais:
– Preste atenção nos olhos - parte mais expressiva do corpo;
– Preste atenção principalmente no conjunto da face - olhos, boca e testa;
– Preste atenção na postura que o oponente assume durante a negociação - retraído,
descontraído, ansioso, calmo.
• Sinais básicos:
– Olhe nos olhos se quiser transmitir/receber alguma informação;
– O tom (estilo) e o volume da fala;
– Desviar o olhar significa insegurança ou que se está mentindo;
– Desconfiança é demonstrada quando se coça a orelha;
– Cabeça inclinada, sobrancelhas levantadas e olhar frio são sinais de tédio.
SEGREDO - AUTOCOTROLE

123
INTERPRETANDO OS SINAIS COPORAIS
.
Lembrando-se de
uma imagem
Lembrando-se de
um som
Lembrando-se de
um sentimento
Falando consigo
mesma

124
CASO MARLENE
1. Leiam o texto “O caso Marlene”
2. Enumere cada personagem de acordo com o seu grau de simpatia, colocando-os em
ordem de um a cinco, atribuindo o número 1 ao mais simpático seguindo até o 5 ; E na
frente justificando o porquê da escolha. – 5 minutos
3. Formem dois grupos – 10 segundos
4. Em grupo cada um dará as razões que o levaram a estabelecer esta preferência, e com a
ajuda dessas informações, procede-se a nova ordem que, então, estabelece a ordem de
preferência do grupo. – 15,2 minutos
5. Os grupos irão apresentar suas listagens, com as mesmas expostas, os grupos criarão
uma única listagem. – 15,2 minutos

125
CASO MARLENE
TURMA HABILIDADES GERENCIAIS
1. Eremita
2. Barqueiro
3. Paulo
4. Marlene
5. Pedro
GRUPO 01 – Liliane, apoio: Fabrício
1. Eremita
2. Barqueiro
3. Paulo
4. Marlene
5. Pedro
GRUPO 02 – Karina, apoio: Jefferson
1. Eremita
2. Barqueiro
3. Paulo
4. Marlene
5. Pedro

126OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

127
9º Encontro

130
ESTILO CATALISADOR
O estilo catalisador, as necessidades são de reconhecimento; apelar para
aspectos de novidade, singularidade, inovação, disponibilidade, ajudará
no processo de negociação.

131
ESTILO APOIADOR
O estilo apoiador procura a aceitação, alguém que o aceite sem julgar;
neste caso a menção à harmonia, ausência de conflitos, garantia de
satisfação ajudará no processo de negociação.

132
ESTILO CONTROLADOR
Para o estilo controlador, as necessidades são de realização; tudo o que
se relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e
dinheiro, vencer, ser independente, ajudará no processo de negociação.

133
ESTILO ANALÍTICO
O estilo analítico está sempre em busca de segurança e de certeza;
fornecer-lhe os dados disponíveis, alternativas para análise, decisões
seguras, pesquisas sem fim, ajudará no processo de negociação.

134
QUAL O MELHOR ESTILO?
Todos eles são bons.
O importante é que conheçamos o nosso estilo e
busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem
estamos negociando.
Um das chaves do êxito no processo de
negociação é saber apresentar as nossas ideias de uma
forma que cause mais impacto ao outro negociador.

135
EXEMPLO
Suponhamos que você queira vender ao seu superior a ideia de fabricar um novo
produto (um abridor de latas). Agora vejamos quais os argumentos que você poderia
usar, dependendo do estilo do superior:
• Estilo catalisador: “Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse tipo de
abridor”.
• Estilo apoiador: “A produção do abridor servirá para motivar e integrar mais nossa
equipe de produção”.
• Estilo controlador: “A fabricação do abridor nos permitirá utilizar todo o potencial da
área de produção e aumentar em 5% a lucratividade da empresa dentro de três
meses”.
• Estilo analítico: “O abridor que produzimos funcionará dos dois lados, abrirá garrafas e
latas, será inteiramente de aço inoxidável, de peso muito leve, comparado aos
produtos concorrentes será muito mais resistente”.

136
COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO
• Catalisador: Ênfase na inovação, criatividade, exclusividade,
grandes projetos, ideias.
• Apoiador: Ênfase no trabalho em equipe, preocupação com
pessoas, no bem-estar geral, na eliminação de conflitos,
problemas.
• Controlador: Ênfase em redução de custos, tempo, prazos,
resultados, metas, independência em relação aos outros.
• Analítico: Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição,
preocupação com o micro, segurança, garantia.

138
DICAS DE COMO PEDIR
FEEDBACK PARA O “CHEFE”
OU GESTOR

139
PEDIR FEEDBACK PARA O GESTOR
1. Momento adequado:
O ideal é escolher um momento em que o gestor ou colega esteja bem – nem com pressa,
nem irritado, nem preocupado – e pedir uma meia hora para conversar com ele. “Não
precisa ser imediatamente, você pode dizer que quer conversar hoje, amanhã ou na outra
semana, quando ele tiver disponibilidade”, afirma Alexandre.
2. Suas intenções:
Ao pedir o feedback, já antecipe quais são suas intenções. Diga, por exemplo, que quer
falar sobre como se sente no trabalho e saber a opinião do chefe. Deixar a pessoa curiosa
não é uma boa tática, porque pode gerar algum desconforto desnecessário.
3. Críticas x elogios
Quando pedimos um feedback, normalmente queremos ouvir, formalmente, elogios
e reconhecimentos. No entanto, o objetivo final dessa conversa é de apontar caminhos
para você melhorar como profissional. Portanto, não entenda o que a pessoa diz como
crítica, mas como uma ajuda.

140
4. Anotações
Uma maneira interessante para esse momento é acolher o que é dito, anotar para
valorizar a conversa e agradecer pela oportunidade. “Quem faz isso demonstra
humildade para ser aconselhado”, afirma Alexandre.
5. Conversa x discussão
Discordar, nessa hora, é um erro grave. “O gestor está dando uma dica para você
melhorar em algum ponto, por isso não faz sentido discordar e transformar a
conversa em uma discussão”.
“ A única exceção é quando o feedback é uma avaliação de desempenho que estará
condicionada a qualquer possibilidade de promoção. “Em situações assim, o profissional tem,
sim, de ir à luta e se defender, inclusive por meio do próprio mecanismo de avaliação, que
muitas vezes permite isso.”
6. Plano de ação
Depois da conversa, a recomendação é pegar as anotações e pensar como você pode
resolver cada ponto. “Se o colega destacou que você costuma falar demais nas
reuniões, entre na próxima já disposto a falar menos e não ser o primeiro a abrir a
boca, por exemplo.”
FONTE: http://www.vagas.com.br/profissoes/dicas/aprenda-a-pedir-feedback/

141
DICAS DE COMO DAR
FEEDBACK PARA SUA EQUIPE

142
1. Seja justo
Antes de fazer críticas ou elogios, analise se são realmente merecidos.
2. Seja específico
Dizer “este relatório ficou excelente” é melhor que dizer “você faz bons relatórios”. Se
for uma crítica, diga “este parágrafo não está claro” ao invés de “o relatório tem
falhas”.
3. Seja criterioso
Elogiar demais ou criticar por qualquer motivo perde rapidamente o efeito, pois as
pessoas se acostumam e não dão muita importância.
4. Não faça críticas destrutivas
Não misture a situação criticada com a pessoa. Diga: “Esse trabalho merecia mais
atenção” ao invés de “Você é um desleixado”.
APLICAR FEEDBACK PARA O LIDERADO

143
5. Mantenha uma postura equilibrada
Modere seu tom de voz e seu gestual. As pessoas prestam mais atenção e absorvem
melhor informações que venham de pessoas que demonstram equilíbrio emocional.
6. Fale na hora certa
Um elogio quando dado em público será ainda mais relevante para a autoestima de
quem recebe. Uma crítica sempre deve ser em particular, para não humilhar a
pessoa.
7. Seja sincero
As pessoas percebem facilmente quando o feedback é “forçado”. Portanto não
“doure a pílula”. Sinceridade ainda conta muito.
Muitas pesquisas têm indicado que estes requisitos, quando seguidos consistentemente,
melhoram muito o ambiente de trabalho e também a produtividade das empresas, pois
aumentam a confiança da equipe na capacidade e na habilidade do líder em manter as pessoas
sempre bem informadas sobre o próprio desempenho.
FONTE:http://exame.abril.com.br/pme/7-dicas-para-feedbacks-produtivos/

144

145
COMO REALIZAR UMA
REUNIÃO EFICIENTE

146OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

147
10º Encontro

149
COMO REALIZAR UMA REUNIÃO
EFICIENTE.

150
COMO GERIR MELHOR SEU
TEMPO

151
RESUMÃO
• 1º ENCONTRO
• Apresentação, Quem é você PESSOAL e quem é você PROFISSIONAL
• Vivemos a era a informação e conhecimento
• Quem não muDANÇA
• O que é ser um gerente nos dias de hoje?
• Quais as habilidades necessárias para ser um gerente de resultados?
• 2º ENCONTRO
• Sustentabilidade e sustentabilidade empresarial
• O que é uma EMPRESA?
• Importância da DIREÇÃO – Alice nos País das Maravilhas
• Planejamento Estratégico / Tático / Operacional
• MISSÃO | VISÃO | VALORES | NEGÓCIO
• 3º ENCONTRO
• Matriz SWOT
• O que é um GESTOR LÍDER?
• Chefe x Líder
• Gerente x Líder

152
RESUMÃO
• 4º ENCONTRO
• Quais as habilidades necessárias para ser um gerente de resultados?
• Habilidade – Habilidades técnicas, humanas e conceituais
• Toda melhoria requer mudança mas nem toda mudança resulta em melhoria
• 5º ENCONTRO
• Questões fundamentais para qual proposta de melhoria
• O que queremos MELHORAR? - FOCO
• Como saberemos que a MUDANÇA é MELHORIA? - INDICADORES
• Quais MUDANÇAS podemos fazer? – PLANO DE AÇÃO
• 6º ENCONTRO
• Uso da criatividade para resolução de problemas
• Desafio dos copos – A solução do problema pode ser mais simples que se espera
• Ciclo PDCA - P (plan) Planejar, D (Do) Executar, C (check) Verificar, A (action) Agir
• Ferramentas para cada etapa para ser aplicada no desenvolvimento de um PDCA
• Brainstorming
• Matriz de GUT
• 5W2H

153
RESUMÃO
• 7º ENCONTRO
• Desenvolvimento de um PDCA – Demora na saída das cartas e Comunicação ineficiente.
• Negociação – Pessoas / Interesses / Opções / Critérios
• Negociação depende de habilidade de diálogo.
• Auto conhecimento
• Janela de Johari
• Princípios da negociação: Comunicação / Bom relacionamento / Descobrir o interesse da
outra parte / planejar alternativas / Justiça / opções / Compromisso final.
• 8º ENCONTRO
• Poder da comunicação
• Responsabilidade de uma comunicação eficaz é do Emissor.
• Linguagem do corporal
• Caso Marlene – usem de argumentos - eliminar o ACHO e o SE
• 9º ENCONTRO
• Estilos de negociação: Catalisador / Apoiador / Controlador / Analítico
• Feedback
• Como pedir um feedback
• Como dar um feedback

154
“Há nos negócios uma lei imutável
segundo a qual palavras são palavras,
explicações são explicações, promessas
são promessas – mas só execução é
realidade.
Harold Geneen

155
“Quem quer FAZ
Quem não quer dá
desculpas”
Anônimo

156OBRIGADO.
Orientador
(35) 9 87071563

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