Planejamento e Implementação do Trade Marketing

Cenário Atual: Concentração e maturidade do varejo

As estratégias precisam cada vez mais ser exploradas para que haja crescimento com
rentabilidade a longo prazo.

Essas estratégias devem ir além da definição do local do ponto de venda e do
posicionamento baseado em custos.

Portanto, o varejista precisa compreender e explorar as vantagens existentes no interior do
seu estabelecimento.

A principal vantagem é que o varejista se comunica diretamente com seus shoppers.

Essa vantagem consiste em poder definir o layout da loja e os caminhos que os shoppers
percorrerão nela, sortimento de produtos de cada loja, qual a margem de contribuição para
cada produto e o nível de competitividade em preço.

Cenário Atual: Riqueza de informações que direcionam a definição das estratégias.

Em geral, essas informações estão disponíveis em associações, palestras e convenções.

Mas, atualmente os próprios fornecedores/fabricantes são a fonte de informação mais
eficaz e simples.

Eles são especialistas nos segmentos que atuam e conhecem a fundo tanto seus produtos,
quanto os seus consumidores.

O Varejo é especialista no SHOPPER e o
Fabricante é especialista nos PRODUTOS e nos CONSUMIDORES.

Este capítulo divide o planejamento e a implementação de
Trade Marketing em duas partes:

Sob a ótica da INDUSTRIA e sob a ótica do VAREJO.

Vamos começar pela ótica da INDÚSTRIA.

AGENDA

1. Estruturas, processos e sistemas

2. Gestão de produtos e trade marketing

3. Comunicação com a equipe de vendas

4. Gestão de preços em trade marketing

5. Gestão da força de vendas

6. Gestão de canais de distribuição

Estruturas Planejamento e Implementação
sob a ótica da indústria.

A estrutura é reflexo da estratégia

Por isso, é importante / fundamental
entender a estratégia da empresa;
se ela é focada na marca ou no grau de
complexidade da organização.

Também é importante entender o grau
de maturidade da empresa e o nível de
investimento no PDV.

Essa estrutura pode variar, ela não é
definitiva.

Estará em constante mudança no
processo de evolução a partir de cada
necessidade da organização.


Estrutura

O grau de complexidade e dimensão da empresa (faturamento) são dois fatores que
devem ser considerados no processo de escolha da estrutura:

complexidade

Categoria Canal/Categoria

faturamento
Canal Canal/Regional


A ÁREA DE TRADE MARKETING DEVE SE REPORTAR À ÁREA DE
VENDAS OU DE MARKETING?

Vendas
Quando a organização possui estratégia comercial definida e necessita de suporte para
implementação.
Vantagem: redução considerável de grau de conflito, uma vez que esse modelo agiliza a
execução e operação por causa da subordinação a uma única área.

Marketing
Quando não houver estratégia comercial complexa e o TM possuir o papel de operação
das ações apenas.

Processos e Sistemas Planejamento e Implementação

Processo 1 - Papel do Trade Marketing na inovação

Consiste em trazer a realidade da execução de vendas para novos produtos.
Os pontos críticos deste processo são:

Embalagem Estratégia de
Potencial de Vendas
Distribuição
Viabilidade na colocação
dos produtos na gôndola • objetivos de distribuição
• público alvo
conforme o tipo de dos novos produtos
• canal de distribuição
embalagem: • Ação: escolher um
mais adequado
• empilhamento produto com curva similar
• precificação
• proteção e considerar o mesmo
• região demográfica mais
• acúmulo de sujeira desempenho e estabelecer
adequada
• padrão de cores a evolução das vendas no
• controle e manuseio do tempo.
cliente


Processo 2 –Estimativa de vendas

Muitas empresas têm no processo de estimativa de vendas uma base sólida para a
eficiência operacional da empresa. Duas metodologias são comuns nesse processo:

Botton up
a equipe de vendas constrói uma estimativa de vendas com base no histórico e
potencial de vendas a partir de variáveis como: novos clientes, novos acordos e
eventos regionais.

Top down
Toma-se como base o histórico de vendas. A área de vendas é responsável
por considerar eventos futuros (como por exemplo promoções e
lançamentos) assim, realizar estimativas para cada região e aumentar a
confiabilidade da área comercial.


Processo 3: Responsabilidade pela venda e pelo resultado

A área de TM é um dos principais meios que a empresa tem para garantir que as metas
sejam alcançadas. Seu papel pode ser distribuido ao longo de uma curva temporal:

Futuro:
Presente:
Desenho de um
Quais regiões apresentam calendário promocional
Passado: dificuldade de performance? que dê garantia à
empresa de atingir suas
Entendimento Quais as ações de curto prazo metas.
estatístico do que podem ser aplicadas para
desempenho garantir a performance? Definição de preços,
promoções e campanhas
Quais são as
de incentivo.
regiões, canais
e clientes que
apresentaram
crescimento e
queda.

Por quê?


Processo 4: Sistema de Suporte

CREDIBILIDADE é fundamental para o trade marketing. É o maior patrimônio que esta área
possui. Só é possível obtê-la através de sistemas estatísticos confiáveis que permitam fazer
grandes análises e levantamentos.

Por isso, é necessário ter a disposição um sistema que permita:

O acompanhamento de objetivo: acompanhamento da evolução das
vendas diárias X objetivo de vendas para avaliar se ao final do período
o objetivo será alcançado.
A estatística de vendas: sistema que mostra o histórico de vendas e o
faturamento por diversos níveis de agrupamento de produtos.
A leitura de variáveis mercadológicas: sistema que mostra a participação de
mercado dos produtos considerando variáveis como preço, espaço na área de
vendas, estoque e aplicação de materiais de merchandising.

Gestão de Produtos e TM Planejamento e Implementação

Na gestão do produto, o papel de TM é fazer com que as variáveis comerciais sejam
consideradas nas decisões do dia a dia, pois o gerente de produto é tentado a considerar
os aspectos voltados ao consumidor e não ao shopper ou ao varejista.

Por exemplo, na definição das embalagens, as variáveis como os dizeres e o design são
importantes, mas deixam de ser relevantes se não estiverem visíveis.

Outro ponto importante é elaborar um calendário promocional deve seguir os objetivos de
crescimento da empresa e refletir na estratégia de canal.

Comunicação com a Planejamento e Implementação
equipe de vendas
Dois pontos importantes sobre esse tema:

o Comunicação com a equipe de vendas.
o Gestão do material de PDV

equipe de vendas
Comunicação com a equipe de vendas

A área de TM pode se comunicar de três formas eficazes com a equipe de vendas:

Comunicação em Cascata – Comunicação feita através dos níveis hierárquicos mais
altos para os mais baixos. Gerente > Supervisor de vendas > Vendedores

Comunicação Direta – pode ser feita através de eventos
(convenções de vendas ou reuniões comerciais, por exemplo)
Principal vantagem: garantia de padronização da mensagem passada.

Veículos de Comunicação Direta – jornal com veiculação interna ou intranet da
empresa. Este método exige atualização constante e investimentos em
divulgação.

equipe de vendas
Gestão de Material de PDV

A comunicação deve ser feita para o shopper e
não para o consumidor final. Uma vez que a
atuação dá-se no PDV.

O material no PDV é uma das ferramentas mais
importantes e poderosas de comunicação com o
consumidor, pois age no momento da compra.

Importante deixar claro o objetivo da peça para
que ela seja desenvolvida com eficiência.

Por exemplo, faixa de gôndola.

equipe de vendas
Gestão de Material de PDV – Exemplo faixa de gôndola

Pode ser confeccionada de diversas maneiras, dependendo do objetivo que deseja-se
alcançar.

Para o caso de um lançamento de produto, a faixa de gôndola deve ser feita com material
de baixa durabilidade e comunicação visual agressiva.

Em casos em que o objetivo é demarcar espaço, a resistência do material deve ser maior
e a comunicação visual mais discreta.

equipe de vendas
Gestão de Material de PDV

Além dos objetivos, é importante considerar também o tipo de loja na qual o material
será utilizado.

O material deve ser adequado para pequenos, médios e grandes varejos e deve atender
as dimensões e condições de aplicabilidade.

Como dimensionar a quantidade de material no PDV? Check List com respostas às
seguintes perguntas:

Em quantas lojas o produto está presente por canal?
Qual o percentual de lojas que deve ser coberto pelo canal de distribuição?
Qual é a quantidade de material que será utilizado por tipo de loja?

Depois que essas perguntas forem respondidas, o cálculo deve ser seguir o raciocínio proposto
conforme a seguir:

equipe de vendas
Gestão de Material de PDV – Calculando a quantidade necessária de material de PDV

Faixa de gôndola desenvolvida para comunicar o
lançamento de produto no pequeno varejo

Tamanho da faixa de gôndola 30 cm
Espaço médio por loja 90 cm
Número de faixas de gôndola por prateleira 3 (a)

Número de prateleiras no segmento 4 (b)

Presença da empresa no canal 50.000 pontos de venda
Total de lojas com material de PDV 10.000 (c)

= a . b. c
Número total de faixas de gôndola necessárias
= 120.000 faixas de gôndola

Gestão de Preços em Planejamento e Implementação
Trade Marketing
Estratégia de Preço

O preço deve ser definido seguindo a estratégia de preço de cada produto e de cada canal
de distribuição.

Para isso, deve-se elaborar um CHANNEL PRICING que estabelece a relatividade entre o
preço de compra e o preço ao consumidor.

Com base no channel pricing é elaborada a política comercial que estabelece o nível de
desconto praticado em cada canal.

Trade Marketing
Preço todo dia e preço promocional

O preço todo dia é praticado quando o produto está fora do período promocional.
Este deve ser o preço de referência que deve estar na cabeça do consumidor.

O preço promocional é praticado em tabloides e ações promocionais na loja.
Deve ser parâmetro de preço competitivo para o cliente.

Trade Marketing
Definição de preço ao consumidor

Há duas formas de estabelecer preço ao consumidor:

1 – Considera-se os custos do produto somados ao investimento, aplica-se a
margem e calcula-se o preço de venda.
O risco deste método está em estabelecer um preço que não
seja competitivo no mercado ou um preço que o consumidor não esteja
disposto a pagar pelo produto.

2 – É estabelecido o preço final do produto, e com base nesse valor é
estabelecido a cadeia de custos de investimento, ou seja, o sentido inverso.
Este método obriga a empresa a gerar produtos que sejam de fato competitivos
e que sejam bem posicionados no mercado.

Trade Marketing
Gestão de Preços

A medição de preços deve ser realizada conforme o grau de variação do mercado no qual
está inserido.

Ou seja, em mercados de baixa alteração de preços a medição pode ser mensal.

Em mercados de alta alteração a medição pode chegar a ser diária.

Gestão da Força de Planejamento e Implementação
Vendas
Perfil dos Profissionais de trade Marketing

A área de TM é uma área que não consegue ser sustentada nem por vendas e nem por
marketing, pois a equipe de vendas não possui visão estratégica mercadológica. E a área
de marketing não possui experiência e vivencia suficiente no varejo.

Desta forma, o profissional de TM deve ter as seguintes habilidades, competências e
atitudes:

Vendas

Energia
Negociação, Planejamento Adaptabilidade
Comunicação, Liderança Habilidades Atitudes Maturidade
Conhecimento do negócio Trabalho em equipe
Criatividade

Competências

Vendas
Distribuição
Marketing
Finanças
Informática

Vendas
Gestão de Performance

Primeiramente, o papel do TM é identificar os riscos e oportunidades para se atingir as
metas em curto, médio e longo prazo.

Depois, é necessário elaborar um plano de ações que viabilizem o cumprimento dessas
metas.

Para que não haja problemas com a equipe de vendas, a gestão de performance deve ser
feita através de processos e não de ações isoladas. Pois, se não for bem gerenciado, a
equipe de vendas pode ter uma imagem prejudicial dos seus gestores pois corre o risco de
delatar a ineficiência da operação.

Vendas
Remuneração Variável

O papel do TM neste item é garantir que os objetivos traçados para a área de vendas
sejam desafiadores, porém alcançáveis.

A definição do programa de remuneração variável deve ser feito em conjunto com os
profissionais de RH.

Vendas
Campanhas de Incentivo

Objetivos principais das campanhas de incentivo são: motivação e reconhecimento.
O check list abaixo indica como elaborar uma campanha de incentivo de sucesso:

1. A mecânica deve ser simples e clara para garantir o entendimento dos
colaboradores

2. Os objetivos devem ser públicos e ter metodologia de elaboração bem explicada

3. A apuração deve seguir o cronograma pré estabelecido, principalmente o
pagamento dos prêmios.

4. Os nomes dos vencedores devem ser divulgados a todos participantes

5. Em caso de campanhas de duração mais longa, é importante elaborar meios de
comunicação como materiais promocionais que fazem menção à premiação.

6. O reconhecimento dos ganhadores deve ser público.

Gestão de Canais de Planejamento e Implementação
Distribuição
Incentivos aos Canais de Distribuição

É importante também o incentivo à área de distribuição, pois os grandes varejistas são
atendidos por intermediários nos canais de distribuição, como representantes comerciais,
distribuidores entre outros.

Neste sentido, é importante os gestores de TM avaliar a melhor forma de envolver seus
agentes de canais e motivá-los a participar dos programas de incentivo.

Distribuição
Definição da estratégia por canal e região

O primeiro passo para traçar uma estratégia por canal de distribuição é estabelecer
indicadores de performance para cada canal.

Com base nesses indicadores, estabelecer níveis de crescimento alinhado com os
objetivos das empresas.

Deve-se também considerar o estágio atual e as
diferentes realidades de cada região.

Distribuição
Como elaborar um calendário promocional adequado à realidade do canal

O calendário promocional deve estar de acordo com a realidade de cada canal e com a
estratégia definida por eles.

Degustação de um novo produto. Estratégia base para o aumento de
penetração no mercado. Objetivo: atingir 1.000 consumidores.
Caso 1 – Nº de consumidores/dia que visitam a gôndola da categoria
100
em uma grande loja
Nº de lojas em que abordagens são necessárias 1.000/100 = 10 lojas

Caso 2 – Nº de consumidores/dia que visitam a gôndola da categoria
5
em uma loja
Nº de lojas em que abordagens são necessárias 1.000/5 = 200 lojas

No primeiro caso a ação é viável. Já no segundo caso não, pois exigirá um investimento
muito superior.

Distribuição
A importância de um portfólio de produto adequado por canal

Um produto pode ter objetivos diferentes de consumo, média de vendas e quantidade
consumida por canal. Por isso, os produtos devem contemplar essas diferenças para
aumentar a eficiência das vendas.

Momento de Venda por Embalagem
Embalagem
consumo loja secundária

Caixa com 10
Tradicional Na loja 200 ml 20 unidades
unidades

2.000 Caixa com 50
Grande Varejo Em casa 2 litros
unidades unidades

Planejamento e a implementação de Trade Marketing
Sob a ótica do VAREJO.

AGENDA
1. Usando a execução em loja em benefício do
shopper e da rentabilidade do negócio

2. Sortimento de produtos

3. Visibilidade: layout de loja e planograma

4. Precificação: competitividade e rentabilidade

5. Promoção diferenciação sobre a concorrência

Usando a execução em loja em
Planejamento e Implementação
benefício do shopper e da rentabilidade sob a ótica do varejo.
do negócio
Usando a execução em loja em benefício do shopper e da rentabilidade do negócio

Conflito entre o varejista e o fabricante na maneira da qual eles compreendem seus negócios.

O varejista adota, via de regra, o posicionamento à todos os tipos de clientes.

O fabricante por sua vez, busca direcionar precisamente seus esforços a segmentos específicos.

O varejista também precisa direcionar seus esforços. Portanto, ele precisa identificar que tipo de
shopper será seu cliente mais frequente.

Porém o varejo precisa alcançar e manter um determinado volume de vendas para cobrir sua
estrutura de custos.

Para isso, os varejistas tem que trabalhar com cautela o volume e buscar cada vez mais a
diferenciação.

O varejo moderno está buscando atraia os clientes com ofertas diferenciadas, para criar lealdade
entre os shoppers.

Usando a execução em loja em
Planejamento e Implementação
benefício do shopper e da rentabilidade sob a ótica do varejo.
do negócio
Usando a execução em loja em benefício do shopper e da rentabilidade do negócio

Em meio a esta análise, o varejista deve levantar as seguintes questões:

Quais são as maiores necessidade dos clientes na região de atuação?
Exemplo: em um determinado bairro existe 3 grandes universidades.
O varejista precisa identificar que o público que ele irá atender busca
conveniência.

Que tipo de concorrência e oportunidades existem na região de atuação?
Exemplo: se as lojas da vizinhança também focarem em produtos alimentícios a
preços populares e atuarem no mesmo segmento, significa dividir as vendas e a
rentabilidade com a concorrência.

Qual é a dimensão física do estabelecimento e o capital disponível?
deve-se adequar o espaço físico às necessidades dos shoppers e ao capital
disponível.

Sortimento de Produtos Planejamento e Implementação
sob a ótica do varejo.

Definindo o portfólio

O tipo de sortimento de produtos na loja é um dos fatores chaves de sucesso
para o varejo.

O sortimento diferenciado de produtos torna-se crucial para a percepção de
exclusividade, o que motiva os shoppers a escolherem um ponto de venda.

Os varejistas devem ser atrativos aos shoppers em todos os segmentos e
categorias nas quais atuam.

No planejamento do sortimento das categorias, é preciso considerar a
quantidade de itens que estarão disponíveis na loja para que haja rentabilidade.

Além disso, deve-se considerar também o espaço físico para exposição dos
produtos e a qualidade dos itens escolhidos para mostrar aos shoppers que há
de fato variedade suficiente.

Sortimento de Produtos Planejamento e Implementação

Rentabilizando as categorias

Deve-se oferecer ao shopper a oportunidade de compras mais econômicas,
adicionando produtos de maior valor agregado ao sortimento.
Exemplo: embalagens tamanho família ou embalagens econômicas.

Desta maneira, o produto original é substituído por outro de maior valor que
aumenta o ticket médio do varejo, proporcionando ao mesmo tempo vantagem
econômica ao shopper.

Visibilidade: layout de loja Planejamento e Implementação
e planograma
Revendo a planta baixa de loja

A determinação estratégica na montagem de uma planta baixa é fundamental para
estabelecer o fluxo dos clientes dentro da loja.

Deve haver uma aplicação de um fluxo racional que faça com que as categorias estejam
dispostas de forma complementar influenciando o shopper nas decisões que toma dentro
do ponto de venda.

Exemplos:

e planograma
Revendo a planta baixa de loja
Padaria Açougue Peixaria

Frutas, verduras
Limpeza e Bazar

Refrigerantes Uma das estratégias é colocar

Mercearia
Laticínios
e legumes

Bebidas
no fundo da loja categorias
Higiene

de fluxo, bens de consumo
diários. Como padaria e
Outra estratégia é a açougue.
colocação de categorias
adjacentes com proximidade
favorecendo a compra
complementar. Ex: xampús
ao lado de condicionadores,
tinturas e escovas de cabelo.

Área Quente Área Morna Área Fria

e planograma
Alinhamento do espaço versus sortimento

A gestão por sortimento evita prejuízos com estoques excessivos ou falta de produtos
para todos os players da cadeia

Os fabricantes ajudam na definição do mix de produtos por loja, enquanto o varejista
seleciona as marcas mais adequadas para as características socioeconômicas da sua
região.

Essa relação é essencial para oferecer maior variedade e melhor preço aos shoppers.

A locação dos produtos de uma categoria na gôndola não é um processo aleatório.

e planograma

As prateleiras mais baixas e
as mais altas são conhecidasde categorias
O agrupamento
como “frias” justamente pelo As que estãoExistem prateleiras mais frias
acontece na vertical.
na altura dos
contrário olhos e das mãos são mais
e mais quentes dentro de
quentes
uma gôndola.

e planograma

Quatro possibilidades se o shopper não encontra o produto que deseja:

1. Substitui por um produto alternativo de outra marca ou sabor
2. Comprar em outro estabelecimento
3. Postergar a compra
4. Não fazer a compra

O estabelecimento que tem como proposta conquistar o cliente por sortimento de
produtos e se este for o seu fator chave de sucesso, acaba perdendo a lealdade do
shopper.

Para que isso não aconteça, deve-se determinar um espaço maior nas prateleiras aos
produtos de maior giro.

Existem softwares que ajudam a planificar o espaço na gôndola de acordo com o giro dos
produtos versus o espaço permitido. Esta prática chama-se planograma.

e planograma

Papel da indústria na definição do espaço da gôndola

O ponto mais forte entre a relação do varejo e fabricante, é quando o varejo solicita que o
fabricante gerencie alguma categoria dentro do seu negócio.

Isso mostra que o varejo aposta na capacidade e no conhecimento que o fabricante possui
sobre os seus consumidores, seus produtos e concorrentes.

Precificação Planejamento e Implementação
Competitividade e Rentabilidade sob a ótica do varejo.

Precificação – competitividade e rentabilidade

No varejo, a estratégia de precificação influencia não só a geração de receita, mas também como o
shopper entenderá o posicionamento do varejo.
Em geral, os shoppers decidirão por compras mais econômicas. Neste contexto, é crucial que o varejista
compreenda as diferentes formas de se posicionar estrategicamente em relação ao preço.

Exemplo
Grupo Pão de Açúcar que atua com diferentes bandeiras de varejo e consegue alcançar diferentes
shoppers no momento da compra aplicando modelos de precificação totalmente diferentes.


Modelos de precificação – Mark -up e margem bruta

Mark-up é a aplicação de um percentual sobre o preço de custo da mercadoria para se chegar
ao preço de venda.

Custo da Mercadoria R$ 100

Preço de Venda R$ 130

= (preço de venda – custo da mercadoria) / Custo da Mercadoria
Mark-up = (130 – 100) / 100
= 30%


Modelos de precificação – Mark -up e Margem bruta

Margem bruta ou margem de contribuição, é o lucro efetivo que se tem a partir do preço de
venda e não do custo.

Custo da Mercadoria R$ 100

Preço de Venda R$ 130

= (preço de venda – custo da mercadoria) / Preço de Venda
Margem Bruta = (130 – 100) / 130
= 23,1%

Promoção – diferenciação sobre a Planejamento e Implementação
concorrência sob a ótica do varejo.

Ações de Merchandising

A comunicação dentro dos pontos de vendas busca influenciar o shopper no momento da
escolha em frente à gôndola de produtos, uma vez que a maior parte das decisões acontecem
dentro do ponto de venda.

Faixas de gôndola
Wobles

Stoppers


Modelos promocionais do varejo

Com a evolução e modernização do varejo, percebeu-se que as campanhas de descontos em
preço são extremamente limitadas, apesar do sucesso que fazem.

Trazem resultados em curto prazo, são facilmente copiadas pelos concorrentes e fazem com
que o shopper aguarde o período de promoção para fazer compras.

Essas promoções vinham dos fabricantes e por causa disso, o varejo sofreu um desgaste, pois
não tem condições de abastecer todo o mercado com essas promoções.

Desta forma, o varejo passou então a ofertar por si mesmo algumas promoções que
impactam na sua margem.

Hoje, o composto promocional do varejo passa por um planejamento mais amplo, com base
em estudos da necessidade dos shoppers e dos objetivos da promoção.



Cross Merchandising é uma técnica que tem por finalidade cruzar (cross) os produtos no
ponto de venda que tenham entre si relação direta de consumo destacando-os entre os
demais.

O cross merchandising é um dos maiores alavancadores de vendas por impulso.

Vodka e energético Queijo ralado e molho de tomate



A utilização de demonstradores no ponto de venda é uma forma bem pessoal de
convencimento do shopper no momento da compra, principalmente no lançamento de
produtos.



Pontos extras podem ser definidos como exposições especiais dentro das lojas do varejista
por um período limitado. Possui três classificações principais:

Ilhas ou cestões Displays de chão equipamentos
Pontas de gôndola pilha de produtos que permite
pontos nobres personalizados para o fabricante
o acesso de todos os lados para a exposição de produtos
e/ou divulgação da marca

Questão 1 Planejamento e Implementação

À medida que trade marketing como função se organiza e cresce nas organizações, há uma
crescente demanda dos clientes-chave por ações diferenciadas e novas oportunidades de
canais. Dada essa necessidade de especialização, análise e insight cada vez maior, como será
a estrutura organizacional da área no futuro e qual será o perfil de profissional de trade
marketing para os próximos dez anos?

O Profissional tem que entender o comportamento do shopper e estar integrado ao ambiente
tecnológico que envolve a integração entre a indústria e varejo, sendo exemplos dessa
atuação:

• Um grande foco no shopper, análise e compreensão de suas atitudes.

• Avanços tecnológicos que possibilitarão um maior alinhamento na distribuição de produtos.

• PDV com sistema de pagamento mais veloz.

• Maior interatividade entre indústria, varejista e shopper, possibilitando o shopper no PDV
dispor de mais informações do produto desejado.


Quais são as demandas de canais e condições organizacionais que tornam possível que as
funções trade marketing e marketing conjuntamente trabalhem na inovação de produtos?

As inovações de produto voltadas ao trade procuram facilitar a distribuição e exposição do
produto no PDV.Isso levou uma busca em inovação a fim de solucionar as demandas de canais.
O padrão de cores e o formato de embalagem devem permitir um empilhamento eficiente e
uma boa visualização do consumidor.

A quantidade ideal em uma caixa secundária deve suprir as necessidades do grande e
pequeno varejo e que o seu tamanho possibilita um transporte com menos risco de danos e
com menor ocupação de espaço possível.


Quais cuidados um varejista deve ter ao realizar uma diminuição de itens do sortimento
baseada nas necessidades de conveniência dos shoppers?

O varejo deve procurar por produtos com as maiores contribuições, que no caso tenham um
grande volume de vendas e uma boa margem por item.

No entanto quando o sortimento de produtos é determinado por preço baixo que a
atratividade do consumidor é maior, deve-se tomar cuidado, primeiramente, pois a
diminuição de preço pode ser facilmente copiada pela concorrência e segundo porque em
muitas categorias há pequena elasticidade de demanda baseada em preço.

Nesse caso a queda de preço torna-se um prejuízo ao varejo, pois não provoca aumento de
volume, atuando diretamente na diminuição da margem de contribuição do varejo e
desvalorizando a categoria.

Isso pode acontecer com produtos com um alto volume de vendas e com margens
pequenas, que estejam no mix de produtos.


Quais cuidados um varejista deve ter ao realizar uma diminuição de itens do sortimento
baseada nas necessidades de conveniência dos shoppers?
Margem
%

30%

BRILHO
VALICH
20%

DRAGAR
SOL
10%

CLARIN
Q-BRANCA Valor
R$
100 mil 300 mil 600 mil


Por um lado o varejista deseja que sua loja seja visitada pelo número máximo de shoppers
possíveis. Por outro, apenas com posicionamento claro e uma oferta de valor direcionada
às necessidades do público-alvo os pontos de venda conseguem oferecer uma boa
experiência de compras aos seus shoppers. Como trabalhar o layout de loja e seu
sortimento para atender a essa necessidade do varejista e do shopper?

A montagem e distribuição nos corredores e nas gôndolas não deve ser aleatória, deve
seguir um fluxo racional e possuir uma lógica, com o objetivo de influenciar na decisão de
compra do shopper.
Uma estratégia é levar para os fundos da loja todas as categorias que possuam alta
rotatividade, por exemplo, açougues e padarias (sempre ficam nos fundos dos mercados).
Outra estratégia são as compras casadas, onde os produtos similares devem ficar uns
próximos aos outros (xampu e condicionador, escova de dente e pasta de dente).
Há uma tendência para que os produtos que tenham maior giro fiquem expostos nos
melhores lugares das gôndolas, as chamadas “áreas quentes”.


O principal objetivo dos varejistas é maximizar lucros de forma absoluta em seu caixa.
Como conciliar esse objetivo com uma política de preços ao consumidor cada vez mais
fixa? Como as ferramentas promocionais de pricing podem contribuir para atingir esse
objetivo?

É uma das maiores dificuldades para o varejista conciliar o aumento de rentabilidade versus
a percepção/atração do consumidor.
O varejista precisa entender o que atrai o consumidor para sua loja, se é o preço, a
variedade e qualidade dos produtos, a conveniência, a localidade, etc... (utilizar como
exemplo o pão de açúcar que nas suas lojas Extra utiliza o preço como diferencial e nas lojas
pão de açúcar os preços são mais elevados, pois o diferencial é a qualidade e conveniência).
Para muitos produtos, a estratégia de promoção via pricing não será efetiva. E muitos
produtos, a queda dos preços não aumentará o consumo, como por exemplo, o consumidor
não lavará mais roupas só pelo fato do sabão em pó estar mais barato.
O varejo pode utilizar as ferramentas promocionais de pricing nos produtos “geradores de
trafego” (aqueles que trazem o shopper para dentro da loja), diminuindo a margem nesses
produtos para atrair o consumidor. Por outro lado, existem os itens que são comprados por
impulso (estima-se que 70% de uma compra num supermercado é feita por impulso). Esses
itens trazem as compensações nas margens para o varejista.


As áreas quentes das lojas são pontos de disputa entre fabricantes e são limitadas. Como a
sinalização e o layout podem ajudar o varejista a maximizar a visibilidade de produtos de
menor giro em sua loja?

Existem diversas maneiras para maximizar a visibilidade para produtos de menor giro.
É importante lembrarmos que a maior parte das decisões de compra acontece no PDV, onde
o shopper deve ser influenciado.

Para chamar a atenção dos consumidores e destacar alguns produtos são utilizados
materiais de merchandising, como displays, cestões, banners, bandeiras, televisões, etc.

Além dessas ferramentas, pode-se utilizar demonstradores no PDV (especialmente para
lançamento de novos produtos)

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