Desafios do Recursos Humanos - Whitepaper

NOSSO NEGÓCIO É O SEU SUCESSOTM

Desafios e Soluções de RH

Vencendo a guerra pelo talento através
da automação e da terceirização

Em associação com:

Conteúdo
Prefácio 4

Introdução 6

Desafios 9

Estudo de caso Arcadis 20

Soluções 25

Foco na China 27

Estudo de caso Accenture 31

Conclusões 39

Metodologia de pesquisa 40

Sobre 41

Referências 42

3 | Desafios e Soluções de RH


Prefácio
No final de 2010, a ADP Employer Services (ES) International realizou um
levantamento sobre o desafio que os executivos de RH em pequenas e médias
empresas (PMEs) enfrentam entre os 2.642 profissionais de RH de 8 países
europeus, da China e da Austrália. Originalmente, as conclusões seriam utilizadas
com o objetivo de melhorar as ofertas da ADP, contudo, durante o processo,
percebemos a singularidade do levantamento, dado o foco colocado nas empresas
com 50 a 2.500 funcionários.

Como líderes na disponibilização de serviços de RH terceirizados, consideramos que
é importante partilhar este conhecimento e perspectiva e, por isso, publicamos este
relatório. O levantamento e a análise foram realizados de forma independente pela
Heliview e pela CorporateLeaders, garantindo a neutralidade e objetividade.

Este relatório disponibiliza detalhes sobre os desafios enfrentados (gestão de
talentos, redução de custos e melhoria do desempenho de RH) e as soluções a
implementar para ultrapassá-los. Definir aquela que é a “abordagem certa” para
vencer os desafios, seja através da terceirização, automação, delegação de tarefas
para gestores e funcionários de linha, da contração de consultores externos ou da
adição de pessoal de RH, acaba por ser tão individual quanto as necessidades da
organização que a função de RH atende.

Devido aos vários anos de experiência, sabemos que a transformação do RH leva
tempo e é fundamental compreender as opções disponíveis para decidir qual é
a mais indicada. Acordar quais os processos e atividades a transformar, manter
internamente, redefinir, terceirizar e a forma como são disponibilizados, permitirá
definir o que se espera da sua futura organização de RH.

Poderá inspirar-se nos estudos de casos incluídos neste relatório e que mostram
formas inteligentes de como duas empresas estão transformando o RH para
lidar com a guerra pelo talento, utilizando novas tecnologias e estilos de liderança
para recrutar, desenvolver e manter os seus funcionários-chave. Ao fazê-lo, os
seus executivos de RH provam a sua importância estratégica no sucesso global
da empresa.

Convidamos você a fazer um teste de referência das suas práticas de RH
relativamente às conclusões aqui apresentadas e esperamos que a leitura
deste relatório lhe traga perspectivas gratificantes para a sua própria jornada
no RH. Quaisquer informações relativas às suas próprias experiências serão
muito apreciadas.

Tenha uma boa leitura.

Mark Benjamin
Presidente
ADP Employer Services International


Prefácio
A guerra pelo talento é uma questão de tentar recrutar as melhores
“O objetivo pessoas? Um presidente de conselho de administração me disse um dia,
de uma “não existe isso de ter a melhor mão-de-obra. Somos todos medianos.
Como consequência, o objetivo das empresas deverá ser tentar obter
organização o máximo a partir dos seus funcionários, proporcionando-lhes as
é permitir ferramentas, formação e confiança necessárias para alcançarem os seus
que os objetivos”. Se desejar ganhar a guerra pelo talento, o foco não deverá ser
homens apenas em encontrar os melhores, mas em dar às pessoas a capacidade
de realizar coisas notáveis.
comuns
realizem Temos pouco controle sobre a forma como o mercado mais amplo do
trabalho e do talento irá reagir e evoluir. O mercado de trabalho tem as
coisas suas próprias regras e a única forma de termos sucesso é nos adaptarmos
notáveis.” à sua constante mudança. Para fazê-lo, deveremos construir uma
organização ágil que encare a mudança como uma regra, não como uma
Peter Drucker
exceção, ao ter sistemas e processos implementados que permitam
flexibilidade e que resolvam os desafios relacionados com o talento.

O talento é cada vez mais como o software, um serviço. Em breve
poderemos falar de Talento Como Serviço (Talent As A Service - Taas)
com ferramentas como o LinkedIn tornando-se o local no mercado
para compradores e vendedores de talento. Os jovens estão cada vez
menos interessados numa “carreira” e cada vez mais interessados em
desenvolver o seu conjunto de capacidades e em disponibilizar o seu
trabalho fundamentalmente como um serviço, de forma que lhes permita
perseguir os seus sonhos pessoais. As organizações têm de mostrar
sucesso, inspirar através de uma gestão excepcional, personalizar
as ofertas de acordo com o indivíduo, disponibilizar treinamento e
desenvolvimento, estimular continuamente os funcionários e permitir que
estes sigam os seus sonhos.

Este relatório mostra que os executivos de RH nas PMEs, tal como os seus
colegas em organizações maiores, irão utilizar a automação, integração e
terceirização para permitir uma maior flexibilidade e resolver o desafio da
gestão do talento. Ao fazê-lo, liberarão recursos e tempo para desenvolver
líderes, cultivar a cultura e influenciar as atividades no âmbito da sua
organização.

O talento é atraído para o sucesso e boa liderança.

Andre Rampat
Diretor e Co-Fundador
CorporateLeaders


Introdução
A guerra pelo talento ainda está sendo travada – e é uma realidade tão efetiva
para as pequenas e médias empresas (PMEs), como para as suas homólogas
de maior dimensão.

Esta é a mensagem que emerge de um novo estudo que englobou 2.642
profissionais de RH de organizações que empregam entre 50 e 2.500 pessoas
em oito países europeus, na China e na Austrália.

Apesar de atravessarem a pior recessão desde a década de 1930, os executivos
dizem que estão tendo dificuldades para recrutar e manter o talento de que
necessitam para cargos-chave.

A pesquisa, que foi realizada pela Heliview em 2010, e analisada de forma
independente pela CorporateLeaders, em nome da ADP ES International,
mostra que a contratação de pessoas e o preenchimento de cargos-chave
são os problemas mencionados mais vezes em sete países de cada dez. As
exceções são o Reino Unido e a China, onde ainda se encontra entre os três
principais problemas, e a Polônia, onde as maiores preocupações são a massa
salarial e a legislação trabalhista. Logo a seguir, estas empresas elegem como
principais desafios a retenção e desenvolvimento dos seus melhores talentos e
a redução/controle dos custos com RH.

Os executivos de RH nas PMEs esperam lidar com estes problemas da
mesma forma que as suas homólogas de maior porte: através da automação
de processos administrativos tais como a gestão da Folha de Pagamento,
de Ponto e Frequência, da administração do core de RH, e através da
terceirização de funções tais como treinamento e desenvolvimento, Folha de
Pagamento, gestão da saúde, segurança e o recrutamento, para disporem de
tempo e de dados, de forma se tornar um parceiro estratégico valioso para a
empresa. Também consideram delegar mais trabalho de RH para outras áreas
da empresa e pretendem contratar consultores externos com conhecimento
especializado.

Na procura das melhores soluções, reafirmam a importância da integração
entre sistemas e serviços para diferentes funções de RH.

Enquanto executivos de RH, as suas preocupações começam e terminam
com a pesquisa de pessoas com talento que dão às suas organizações uma
vantagem competitiva. Mas, ao longo do processo, necessitam de melhor
informação e processos mais inteligentes.

A pesquisa é inédita ao concentrar-se em organizações de 10 países, com 50 a
2.500 funcionários, tendo a sua grande maioria (cerca de 70% na maior parte
dos países) menos de 500 funcionários. As organizações estão divididas numa
proporção de 40:60 entre operações de empresas multinacionais e nacionais,
apesar das proporções variarem entre países.


Este relatório, “Desafios e Soluções de RH para PMEs: Vencendo a guerra
pelo talento através da automação e da terceirização”, examina os resultados
da pesquisa e os compara às conclusões de outros levantamentos. Também
recorre às opiniões de peritos dentro e fora da ADP ES International e
apresenta estudos de casos com exemplos de boas práticas. Os resultados e
discussões estão divididos em duas seções: a primeira apresenta os desafios
enfrentados pelos profissionais de RH e a segunda as soluções que esperam
implementar para superá-los.

Outras pesquisa referidas incluem:

• O Barômetro Internacional da Resposta de RH à Recessão
Econômica, relatório de 2009 elaborado pela Assessment Circle
Europe (ACE), abrangendo sobretudo a Bélgica, França, Alemanha,
Itália, Portugal, Países Baixos, Eslovênia e o Reino Unido.

• Os levantamentos anuais realizados pelo Chartered Institute of
Personnel and Development (CIPD) no Reino Unido: O Levantamento
de Planejamento de Recrutamento e Talento de 2010 (baseado nos
dados de 2009) e o Levantamento de Recrutamento, Retenção e
Rotatividade de Pessoal de 2009 (baseado nos dados de 2008).

• Criar vantagem com as pessoas: Como lidar com os desafios de
RH em nível global, até 2015, Boston Consulting Group e World
Federation of Personnel Management Associations.

• 10 Melhores Práticas de Recursos Humanos, pela ADP nos Estados
Unidos baseadas em um levantamento realizado em 2010, com 800
chefes de RH, executivos seniores de RH e outros executivos seniores
nos E.U.A., Canadá, Europa Ocidental, China e Austrália.


Desafios
Os executivos de RH nas PMEs enfrentam claramente desafios semelhantes aos vividos
pelos seus colegas em grandes empresas. O que prevalece na grande maioria, é a
“O recrutamento gestão do talento, apesar de também estarem preocupados com a redução dos custos
e a retenção e com o desempenho da função de RH. Os executivos de RH também consideram que
de talentos são não dispõem de tempo suficiente para lidar com estes desafios.

fundamentais
para as PMEs.”
Gestão do talento
Foi solicitado aos profissionais de RH questionados que listassem os desafios, questões
ou problemas mais importantes que enfrentam atualmente (consulte o gráfico 1).
No geral, 33% mencionou a “contratação de pessoas qualificadas/dificuldades em
preencher cargos-chave”, 27% os “problemas em reter o pessoal qualificado” e 24% o
“desenvolvimento de gestores e funcionários com elevado potencial.”

A contratação e a retenção foram não só referidas com mais frequência, como também
colocadas no topo da lista de prioridades por 11% e por 10% dos questionados,
respectivamente, no topo das suas preocupações.

A redução dos efetivos foi o desafio com menos referências, com apenas 10% do total
de questionados a reconhecerem este fator como um desafio, em conjunto com a
“gestão da globalização”. Esta última não é surpreendente, dada à preponderância de
empresas nacionais.

Existem algumas variações interessantes entre países no que diz respeito às suas
prioridades. É óbvio que a contratação de talento tem um interesse particular para as
empresas menores (consultar o gráfico 2). O Reino Unido e a Polônia destacam-se na
Europa como tendo preocupações ligeiramente diferentes. As principais questões na
Polônia giram em torno do peso salarial e da legislação trabalhista, o que é esperado
numa economia que emerge de um passado com um controle muito rigoroso e com
níveis de vida em rápido crescimento. A preocupação com a redução de custos com RH e
o controle da massa salarial no Reino Unido é talvez o resultado dos efeitos da recessão
que ali se fazem sentir durante mais tempo do que nos seus colegas continentais.

Os interesses dos profissionais de RH na Europa são refletidos na Austrália com a mesma
ansiedade relativa à falta de talento. Contratar pessoal qualificado e experiente está bem
à frente de outras preocupações nas listas de prioridades dos profissionais de RH na
Austrália, com 41% mencionando este fator em comparação com os 33% que mencionam
o desenvolvimento de funcionários de elevado potencial, o segundo problema mais
comum. A retenção de pessoal qualificado ocupa o terceiro lugar (31%), com a cultura
centrada no desempenho ocupando um quarto lugar muito próximo.

A transformação do RH ocupa o lugar seguinte na lista com 14% das respostas,
enquanto apenas 6% consideraram a redução de pessoal um problema, refletindo o
fato da economia australiana ter se mostrado mais resistente do que outras em anos
recentes.


A preocupação com a gestão do talento praticamente não é referida na China, apesar da
retenção do mesmo ser um problema maior do que o recrutamento neste país (consultar
o Painel referente à China na página 27).

No geral, o levantamento demonstra que os problemas relacionados com a gestão do
talento ocupam os lugares principais da agenda em praticamente todos os países, apesar
do fato da maioria das empresas só no último outono terem começado a se recuperar da
recessão econômica.

Gráfico 1. Desafios, questões ou problemas importantes
Contratar pessoal qualificado/dificuldades em preencher cargos de funcionários-chave (11%) 33%

Problemas em reter pessoal qualificado (10%) 27%

Desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial (7%) 24%

Controlar a massa salarial total (custos totais com a Folha de Pagamento) (7%) 23%

Melhorar as condições de trabalho (7%) 22%

Redução de custos com RH (11%) 22%

Criar uma cultura centrada no desempenho (6%) 22%

Satisfazer as necessidades de desenvolvimento dos funcionários (6%) 21%

Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (5%) 18%

Aplicar/lidar com novos regulamentos/leis/obrigações legais (6%) 17%

Gerenciar a mudança e a transformação cultural (4%) 16%

Falhas no processo de liderança/melhorias do desenvolvimento da liderança (4%) 15%

Gerenciamento demográfico: aposentadoria eminente de funcionários-chave (5%) 14%

Transformar o RH num parceiro estratégico (4%) 14%

Gerenciar a globalização (3%) 10%

Redução da mão-de-obra (3%) 10%

% de executivos de RH que enfrentam este desafio, questão ou problema

Nota: a percentagem entre parênteses refere-se ao primeiro desafio, questão ou amostra do problema: Todas as
empresas (n=2.642)


Gráfico 2. Desafios de acordo com o porte da empresa
Contratar pessoal qualificado/dificuldades em preencher cargos de funcionários-chave 33% 29% 36%

Problemas em reter pessoal qualificado 26% 28% 28%

Desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial 22% 25% 28%

Melhorar as condições de trabalho 21% 24% 25%

Controlar a massa salarial total (custos totais com a Folha de Pagamento) 23% 19% 26%

Redução de custos com RH 21% 26% 21%

Satisfazer as necessidades de desenvolvimento dos funcionários 20% 22% 26%

Criar uma cultura centrada no desempenho 21% 21% 23%

Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal 17% 17% 21%

Aplicar/lidar com novos regulamentos/leis/obrigações legais 18% 17% 17%

Falhas no fluxo de liderança/melhoramento do desenvolvimento da liderança 13% 18% 21%

Gerenciar a mudança e a transformação cultural 15% 17% 17%

Gerenciamento demográfico: aposentadoria eminente de funcionários-chave 13% 19% 16%

Transformar o RH num parceiro estratégico 13% 17% 15%

Gerenciar a globalização 10% 9% 13%

Redução da mão-de-obra 9% 9% 12%

<500 funcionários 500-999 funcionários 1.000-2.499 funcionários
Amostra: Todas as empresas (n= 2.642)


O melhor talento continua a ser elusivo
“Num momento em que muitos países europeus estão
apresentando números recorde devido a uma melhor
educação, porque é que a luta pelo talento continua no
seu auge?”

O aspecto mais intrigante do relatório é esta preocupação constante com
o recrutamento e retenção de pessoal qualificado e experiente neste
momento do ciclo econômico.

Gráfico 3. Desafio de recrutamento por país
Suíça 45%

Austrália 41%

Polônia 40%

Alemanha 35%

França 34%

Média 33%

Itália 31%

China 29%

Reino Unido 24%

Espanha 24%

Países Baixos 22%

% de executivos de RH com dificuldades em contratar pessoal
qualificado/preencher cargos de funcionários-chave



Poderia-se esperar que a redução de pessoal que tem ocorrido no
setor privado desde 2008 colocasse um certo número de pessoas
experientes e qualificadas no mercado de trabalho, ansiosas por terem
um novo emprego. Obviamente, isto não aconteceu. Mesmo na Espanha,
considerada um dos países mais afetados pela recessão econômica (entre
os países abrangidos pela nossa pesquisa), os questionados mencionaram
o recrutamento de talento mais vezes do que qualquer outro problema.

Este não foi o único levantamento a chegar a esta conclusão. O relatório
1
-ACE concluiu que 60% dos 559 questionados, na sua maioria oriundos de
países europeus, estavam mantendo ou aumentando os seus orçamentos
para RH durante esta recessão, ao contrário do verificado em anteriores. A
“Num momento maioria dos questionados concordou que “continuava a ser difícil recrutar
em que pessoas para alguns cargos”.
muitos países O relatório anual 2 do CIPD sobre o recrutamento no Reino Unido em 2009
europeus estão e 2010 deparou-se com as mesmas preocupações. O relatório de 2010,
apresentando baseado em dados recolhidos no ano anterior em plena recessão, dizia:
números “Apesar da redução na atividade de recrutamento e do mercado de
recorde devido trabalho emergente, dois terços (68%) das organizações tiveram
a uma melhor dificuldades em relação ao recrutamento”. Apesar desta proporção ser
inferior à verificada no ano anterior, o principal motivo para tal continuava
educação, ser a falta de conhecimentos especializados necessários (67% citaram
porque é este motivo em comparação com os 73% do ano anterior). “Os gestores,
que a luta profissionais e cargos técnicos eram as vagas mais difíceis de preencher”,
pelo talento acrescentou o relatório.

continua no Porque é que isto acontece? Em plena recessão e num momento em que
seu auge?” muitos países europeus estavam apresentando números recorde devido
a uma melhor educação, porque é que a luta pelo talento continua no seu
auge?

Mão-de-obra envelhecida
Alguns comentadores acreditam que o envelhecimento da mão-de-obra
é um fator significativo. À medida que os funcionários qualificados e
experientes da geração do “baby boom” se aposentam, existem muito
poucos jovens que possam ocupar os seus lugares.

Contudo, as empresas que fazem parte da nossa pesquisa encaram
a “gerenciamento demográfico” como um desafio menor, quando
comparado com o do recrutamento, o que sugere que não reconhecem
a ligação entre a falta de talento e o envelhecimento da mão-de-obra
como tal. A exceção vem da Alemanha, onde 21% das empresas diz ter
problemas com “a aposentadoria eminente dos seus funcionários-chave”.


Economia do conhecimento
A respeito do envelhecimento da mão-de-obra, os analistas apontam que
o crescimento da economia baseada no conhecimento tem sido o principal
diferencial que distingue esta recessão e períodos anteriores de estagnação
econômica.

Trevor Townsend, Diretor de Operações da divisão de serviços de RH da
ADP UK, argumenta que a transição da manufatura para as indústrias
baseadas no conhecimento tem sido o principal fator para o surgimento da
guerra pelo talento, apesar de concordar que o envelhecimento da mão-de-
obra é igualmente um problema. Townsend aconselha uma vasta gama de
empresas sobre os sistemas e serviços de RH e recorre à sua experiência
relativa às suas necessidades distintas: “Se contratarmos um criador de
software, um pesquisador farmacêutico ou um revisor oficial de contas,
terão todos terão as mesmas qualificações. Mas as suas experiências e
orientações poderão ser muito diferentes. Nem sempre acontece que todas
as pessoas com as mesmas qualificações trazem benefícios semelhantes.

As empresas de “Utilities“ colocam uma pessoa na liderança e a sua maior
preocupação é o registro do tempo que essa pessoa gasta trabalhando.
“A transição da Poderão ter de 2.500 a 3.000 funcionários registrados e terceirizados. Por
manufatura isso, apesar de ser uma empresa de grande porte, as suas necessidades
para as de recrutamento poderão ser muito básicas. O que querem saber: a pessoa
indústrias recebeu a formação adequada, faz as entregas a tempo e não atropela
ninguém?
baseadas no
conhecimento Mas uma pequena empresa farmacêutica com 350 a 500 funcionários pode
achar que um indivíduo particularmente talentoso poderá dar um salto à
tem sido o frente no que diz respeito à pesquisa e proporcionar um enorme impacto
principal nos lucros”.
fator para o Townsend também salienta que, apesar do mercado de trabalho se expandir
surgimento da durante uma recessão, as empresas mantêm geralmente os seus talentos
guerra pelo mais valiosos e dispensam as pessoas que consideram menos produtivas.
talento.” Por conseguinte, a disponibilidade dos funcionários com conhecimentos
mais inovadores não corresponde necessariamente ao aumento ou


Gráfico 4. Desafios por país

Contratar pessoal qualificado/dificuldades em preencher cargos-chave

Problemas em reter pessoal qualificado

Controlar a massa salarial total (custo total da Folha de Pagamento)

Desenvolver gestores e funcionários com alto potencial

Melhorar as condições de trabalho

Reduzir custos em RH

Atender às necessidades de desenvolvimento dos trabalhadores

Criar cultura direccionada à performance

Aplicar/lidar com (novas) leis/regulamentações/obrigações legais

Gestão do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho

Gestão da mudança cultural e transformação

Transformar o RH em parceiro estratégico

Lacunas no pipeline da liderança/aprimorar o desenvolvimento da liderança

Gestão demográfica: aposentadoria eminente de funcionários-chave

Redução da força de trabalho

Gerenciamento da globalização

Austrália China Alemanha França Itália Polônia Espanha Suíça Países Baixos Reino Unido


diminuição do número de desempregados.

Finalmente, ele considera que as leis trabalhistas podem ter algum
impacto, o que talvez possa explicar as diferenças entre os países, com o
Reino Unido aparentemente menos preocupado com o recrutamento de
talento do que os seus vizinhos: “O mercado de trabalho é menos rígido no
Reino Unido. Em alguns países, é necessário mais tempo para contratar e
demitir pessoas, sobretudo na França e nos Países Baixos”, declara.

Mudança de expectativas
O relatório3 do Boston Consulting Group (BCG) chama a atenção para a
crescente complexidade do negócio, o que corrobora a opinião de Townsend
de que as mudanças na natureza do negócio são a principal causadora da
falta de talentos. Mas o BCG também salienta a mudança
de expectativas por parte dos funcionários.

Muitas empresas reconhecem agora, após muitos anos de persuasão
por parte dos profissionais de RH, que as pessoas são o seu ativo mais
importante. Mas, ao mesmo tempo, uma nova geração de jovens de elevado
potencial procura um estilo de vida recompensador em alternativa a uma
carreira a longo prazo numa só organização. Já não se pode contar que
fiquem numa organização e que subam na hierarquia.

A nossa pesquisa mostra que “Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e
vida pessoal” é um desafio para 18% de todas as empresas. As empresas
“Uma nova maiores (1.000-2.500 funcionários) têm mais problemas com este fator
geração (21%) do que as empresas menores (<500 funcionários) (17%).
de jovens Tal como Thomas Mulder, diretor de RH da Accenture nos Países Baixos,
de elevado declara: “Eles perseguem o seu sonho”. A Accenture despendeu muita
potencial energia e inovação no recrutamento de pessoas qualificadas e experientes
procura um (consultar o painel relativo à sua utilização do LinkedIn na página 31) para
evitar uma escassez de talentos. Mas Mulder não encara a retenção de
estilo de vida jovens como um desafio.
recompensador
“Hoje em dia temos de adaptar a nossa oferta mais de acordo com o
em alternativa a indivíduo. Os jovens não vêm para cá à procura de uma carreira. É mais
uma carreira a uma questão de desenvolverem os seus próprios talentos e utilizá-los em
longo prazo”. qualquer lado. Se for oferecida uma ótima carreira às pessoas, mas que não
vá ao encontro dos seus sonhos, o mais provável é que mudem de emprego,
mesmo que recebam um salário bem menor no seu novo cargo. Esta é uma
mudança sobre a qual ainda estamos nos debatendo”.


Reter os talentos

“A retenção é o segundo desafio mais importante
entre os executivos de RH”.

A retenção é o segundo desafio mais importante entre os executivos de
RH entrevistados (27%). A retenção dos funcionários é um problema tão
grande para as organizações menores (26%) como para as maiores (>500
funcionários , 28%). A Espanha e a Itália são as exceções, com a retenção
surgindo apenas na 4ª posição (Espanha) e na 9ª (Itália) na lista de
desafios mais importantes

Gráfico 5. Desafio de retenção por país
China 36%

Suíça 34%

Austrália 32%

França 31%

Polônia 31%

Alemanha 29%

Média 27%

Reino Unido 21%

Espanha 19%

Países Baixos 18%

Itália 18%

% de executivos de RH com problemas em manter o pessoal qualificado


Como é que os executivos de RH têm respondido ao desafio da escassez de
talento e de uma rotatividade maior do que o esperado entre os jovens?
“Desenvolver
gestores e Uma crítica que é normalmente feita ao RH é que a guerra pelo talento é
uma questão de recrutar “as pessoas perfeitas” em vez de se concentrar na
funcionários preparação para o desenvolvimento das pessoas de modo a tornarem-se mais
é o terceiro produtivas e inovadoras e proporcionar-lhes as experiências necessárias para
desafio mais crescerem no âmbito da sua função.
importante”. Este foi o aspecto salientado por Rosabeth Moss Kanter, professora de Gestão
em Harvard, na conferência do CIPD em 2005. Ela impeliu os profissionais de
RH a fazerem mais em prol do desenvolvimento da sua mão-de-obra4.

A sua perspectiva é partilhada por Euan Davis, Diretor de Pesquisa da HfS
Research. “Pergunto-me se a preocupação com o recrutamento e retenção de
pessoas qualificadas se deve parcialmente ao fato das empresas não estarem
de todo dispostas a investir na formação e desenvolvimento dos seus próprios
funcionários, esperando uma espécie de lago de talentos já acabados no
qual possam mergulhar e pescar pessoas”. Em particular, Davis questiona
se o caráter de curto prazo dos investidores não está afetando o RH e dando
origem a uma falta de planejamento de mão-de-obra a longo prazo.

Euan Davis e Moss Kanter têm razão. Mas existem provas na pesquisa
que apontam para o fato de que as empresas menores estão encarando a
formação e o desenvolvimento de forma muito séria. Desenvolver gestores e
funcionários é o terceiro desafio mais importante que as empresas enfrentam
(no geral: 24%). Esta questão é ligeiramente mais importante para as
empresa maiores (28%) do que para as menores (<500 funcionários, 22%).

Como resposta a este desafio houve um crescimento da adoção da gestão
de competências. Oitenta porcento das empresas que fazem parte do nosso
levantamento estabeleceram uma gestão de competências. Quarenta e quatro
porcento a aplicam à totalidade da sua mão-de-obra, ao passo que 36% a
destinam a grupos de funcionários específicos. E 70% ou mais pretendem
introduzir ou ampliar a utilização de modelos de competência e perfis de
trabalho para o desenvolvimento da liderança, para a gestão do desempenho,
incluindo a identificação de potenciais elevados, e para o recrutamento.


Tendo em conta a dimensão destas organizações, é uma abordagem saudável
encarar os problemas que estão em uma posição elevada nas suas listas de
prioridades: desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial.

Isto é corroborado pelos dados do relatório de recrutamento de 2009 elaborado
pelo CIPD2 que comentou que a nomeação de pessoas com potencial foi a
forma mais popular de lidar com os problemas de recrutamento – e considerou
que a iniciativa de recrutamento mais eficaz era disponibilizar formação
adicional de modo a permitir aos funcionários preencher as vagas.

Um excelente exemplo desta estratégia em ação vem da Arcadis, uma empresa
de engenharia civil e design internacional. De uma forma típica da organização,
baseada no conhecimento citada por Trevor Townsend (ADP UK), a Arcadis
resolveu o problema da falta de talentos através da criação de um local de
trabalho atrativo e do desenvolvimento dos seus próprios quadros de gestão.
(Consultar o estudo de caso na página 20).

Gráfico 6. Utilização de modelos de competência

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Desenvolvimento Gestão do Recrutamento
da Liderança Desempenho

% de executivos de RH que pretendem introduzir ou ampliar a
utilização de modelos de competência e perfis de trabalho para a
função de RH


Estudo do caso Arcadis
Desenvolver o talento e o ambiente de trabalho
para o sucesso
Arcadis, a empresa internacional de remunerados se seguirem um percurso numa
engenharia civil e design, acredita no carreira profissional: “Pode tornar-se um
desenvolvimento dos seus próprios especialista ou gestor e ganhar o mesmo.
talentos. Noventa porcento dos gestores E as pessoas podem mudar o rumo da sua
dos seus escritórios holandeses foram carreira. Achamos que é muito importante
formados na empresa. para uma organização profissional”, explica
Stultiens.
O segredo desta filosofia é o desenvolvimento
de líderes inspiradores que produzem Para tornar a vida profissional ainda mais
resultados empresariais, mas que também atrativa, a empresa dispõe de um local
envolvem as suas equipes e motivam as de trabalho altamente flexível. Stultiens
pessoas a continuar na empresa. Apesar afirma que não são colocados obstáculos
da recessão, a Arcadis implementou um aos funcionários que pretenderem passar
importante programa de desenvolvimento de para meio-período. Mesmo os executivos
liderança com o objetivo de manter os talentos. ao nível do conselho trabalham quatro dias
por semana. Todos os 2.500 funcionários
Marcel Stultiens, director da HRM nos
nos Países Baixos podem trabalhar a partir
Países Baixos, afirmou: “Nesta empresa,
de casa ou a partir de qualquer um dos 10
acreditamos no desenvolvimento dos nossos
escritórios espalhados pelo país.
próprios talentos”.
Apesar de Stultiens reconhecer que a
“Investimos tempo e dinheiro para fazer os
escassez de talentos é real – em grande parte
líderes perceberem a importância do seu
devido ao reduzido número de jovens oriundos
papel. Dizemos aos nossos líderes: têm de
do mercado de trabalho – este problema
inspirar as pessoas, lhes dar respostas e
não está no topo da sua lista de prioridades.
atenção”.
É razoável afirmar que isto se deve, pelo
A Arcadis também garante que aqueles que menos parcialmente, ao ambiente de trabalho
não querem ser gestores podem ser bem atrativo que a Arcadis criou.


A pressão do tempo acumula-se
Ao lidarem com estes desafios de gestão de talentos, mais da metade
dos executivos de RH sentem a pressão do tempo. Questionados sobre se
tinham pessoal , conhecimentos e tempo suficientes no departamento de
RH para lidar com os desafios impostos, a maioria elegeu o “tempo” como
principal obstáculo. Três quartos das empresas afirma que dispõem de
conhecimento e pessoal suficiente. Mas apenas 54% têm tempo suficiente.

Gráfico 7. Pessoal, conhecimento e tempo suficiente?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Pessoas Conhecimento Tempo

Não Sim
Amostra: Empresas que referem um ou mais problemas (n= 2.534)

Esta diferença é verificada em empresas de toda a dimensão e em todos
os países da Europa, apesar dos executivos na Austrália e, em particular,
na China serem mais modestos quanto a terem conhecimentos suficientes
para a sua função. Além disso, a maior diferença na China é no pessoal.
São apresentadas outras diferenças entre a China e os países europeus no
painel referente à China na página 27.


Métrica – O segredo da estratégia de
influência
Olhando novamente para os desafios, é surpreendente verificar a posição
relativamente baixa ocupada pela transformação do RH em um parceiro estratégico.
Contudo, isto poderá ser explicado pelo fato da grande maioria das empresas que
participaram no nosso levantamento já disporem de componentes de RH no seu plano
estratégico empresarial (80% em média em todos os países e segmentos).

E, para a maioria das empresas nas quais o RH faz parte da estratégia empresarial
global, a medição e avaliação dos principais indicadores de desempenho (key
performance indicators - KPIs) torna-se mais importante: 72%, por oposição a 57%,
das empresas sem componentes de RH integrados no plano.

Gráfico 8. Importância dos KPIs
Polônia 84%

China 80%

Itália 78%

Espanha 72%

Suíça 70%

Média 69%

Países Baixos 69%

Alemanha 63%

França 61%

Reino Unido 59%

Austrália 55%

% de executivos de RH para os quais a medição e avaliação das
informações de desempenho do RH é (muito) importante.

No geral, 67% dos profissionais de RH afirmam que a medição e avaliação das
informações de desempenho do RH é importante ou muito importante, em
comparação com os 18% que acham pouco importante. Cerca de dois terços
parecem estar satisfeitos com os processos de medição atuais. Quando é feita a
comparação entre os resultados globais dos diferentes países, existe uma relação
entre a importância do acompanhamento e avaliação dos KPIs e a satisfação:


quanto maior a importância, menos satisfeitas estão as empresas com a forma
como medem o desempenho do RH atualmente.

Gráfico 9. Medir o desempenho do RH
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
AU UK FR DE NL CH ES IT CN PL

% de executivos de RH para os quais a medição e avaliação das
informações de desempenho do RH é (muito) importante.

% de executivos de RH que estão (muito) satisfeitos com a atual forma
de acompanhar e avaliar o desempenho do RH.
Amostra: Empresas que consideram a medição e a avaliação (muito) importante, (n=1.733)

As empresas que participaram no nosso levantamento estão tendo um
maior entendimento da importância de ter melhores dados sobre a mão-de-
obra. Isto permite ao RH lidar com o desafio da gestão do talento e dar uma
contribuição mais estratégica para a tomada de decisões relativas à atividade.

A importância da ligação entre o RH e a atividade é também salientada numa
pesquisa global recentemente desenvolvida pela ADP5. O levantamento
junto a 800 chefes de RH, executivos seniores de RH e de outros executivos
seniores nos Estados Unidos, Canadá, Europa Ocidental, China e Austrália,
concluiu que as organizações onde o RH desempenha um papel importante
na atividade e aquelas em que o RH é um componente do plano estratégico
apresentam níveis de satisfação 15% mais altos com relação à função do RH.

As repostas do nosso levantamento relativas à métrica também demonstram
que o RH está mais próximo da estratégia empresarial, sendo a importância
da métrica óbvia. E quanto mais exaustivo for o processo de medição de
uma empresa, mais valoriza a importância da métrica e mais detalhe e
exaustividade exige.


Soluções
“A automação é a solução mais popular para o
desafio da gestão de talentos”.

Mais pessoas, mais conhecimento
Então como é que os profissionais de RH acham que deverão responder aos
desafios que lhes estão sendo colocados? Todas as ações que executam
contribuem para poupar tempo e para melhorar o conhecimento para que
os executivos de RH possam subir a um patamar superior em termos de sua
contribuição para a estratégia da empresa.

Gráfico 10. Ultrapassar os desafios do RH

Automatizar um ou mais processos de RH existentes 40%

Delegar mais tarefas de RH a gestores e/ou a funcionários 33%

Contratar consultores externos 30%

Contratar mais pessoal de RH permanente 29%

Terceirizar um ou mais processos existentes 25%

Contratar mais pessoal temporário 23%

% de executivos de RH consideram a atividade uma solução para os seus desafios

Das seis ações apresentadas para gerenciar os desafios de RH nos
próximos 1-2 anos, a automação de um ou mais processos existentes
foi a mais votada, com 40% dos executivos de RH escolhendo esta opção
(consultar gráfico 10).

O gráfico 10 também demonstra que as segundas e terceiras opções
mais populares para os desafios atuais são a transição de algum trabalho
externo para a função de RH interna: 33% optam por delegar mais


trabalho de RH para a linha e 30% pretendem contratar consultores
externos com conhecimento especializado. Quase a mesma quantidade
(29%) pretende contratar mais pessoal de RH permanente – uma opção
pouco esperada para muitas empresas nesta fase do ciclo econômico
– 25% pretendem terceirizar e 23% contratar mais pessoal de RH
temporário.

Existem algumas diferenças interessantes entre países dentro destes
valores. Por exemplo, no Reino Unido, a contratação de mais pessoal
de RH permanente alcançou o segundo lugar da lista, ao passo que nos
Países Baixos, a delegação ficou em primeiro lugar, a automação em
segundo (34%) e a contratação de mais pessoal de RH praticamente no
final da lista (14%).

A Alemanha também apresentou a contratação de mais pessoal de RH
em segundo lugar, ao passo que na Espanha, esta opção ficou na sexta
posição. Estas diferenças poderão refletir as tendências nacionais relativas
à redução dos departamentos de RH dos últimos dois anos.


Foco na China
A China, como seria de esperar, difere em alguns com uma maior tendência em outros países para
aspectos dos oito países europeus que fazem parte as corporações globais estarem baseadas no seu
do estudo. país de origem.

A gestão do talento continua a ser o maior À luz da influência americana, talvez não seja de
problema, mas existe uma menor ansiedade no que estranhar que 67% pretendem terceirizar algum
diz respeito à contratação de pessoal qualificado aspecto do RH num espaço de um ou dois anos:
e experiente. A principal preocupação entre a muito mais do que o verificado na Europa. 38%
maioria de diretores de RH parece ser a retenção e já terceirizam, o que reflete uma percentagem
desenvolvimento dos talentos. ligeiramente superior à dos países europeus.

O problema referido mais vezes é o desenvolvimento Existe outra diferença notória com relação à
de potenciais elevados, uma preocupação para 37% Europa: a maior parte dos departamentos de RH de
dos quastionados, praticamente igualado pelos 36% todos os países afirma ter pessoal e conhecimento
que escolheram a retenção do pessoal qualificado. A suficientes dentro da função para lidar com os
seguir vem a criação de uma cultura de desempenho, desafios que enfrentam, mas lhes falta muitas
referida por 32%, seguida pela redução de custos vezes tempo para fazerem o que pretendem. A
com RH (30%) e pela contratação de pessoal China também enfrenta com mais frequência uma
experiente e qualificado (29%). escassez de pessoal e conhecimento.

Existem algumas diferenças interessantes entre Emerge a imagem de um país com mais indústria
as pequenas empresas ou subsidiárias com uma transformadora do que na Europa Ocidental. À
força de trabalho inferior a 500 funcionários, medida que a transição para uma economia baseada
cujas respostas estão em linha com os resultados no conhecimento se torna mais lenta, também a
gerais descritos acima e com as daqueles que procura de pessoal qualificado e experiente é menos
gerenciam empresas de grande e médio porte. pronunciada, apesar do rápido crescimento conduzir
Entre as empresas que empregam de 500 a a uma maior concorrência no que diz respeito ao
1.000 funcionários, a redução de custos com RH trabalho e ao aumento salarial para aqueles que
torna-se uma prioridade maior, substituindo gerenciam fábricas e oficinas. Entretanto, parece
as preocupações com uma cultura baseada no que os fornecedores menores e as empresas do
desempenho, ao passo que a retenção é o maior setor dos serviços estão desesperados para manter
desafio para 46%. Mas, em organizações com o pessoal qualificado que têm e em desenvolvê-los
mais de 1.000 funcionários, a retenção desaparece ainda mais para fazer avançar as suas empresas
das três principais preocupações, continuando a para o espectro das capacidades/conhecimento.
redução de custos com o RH uma prioridade e o
Um comentário final: é interessante verificar
controle da massa salarial ascende ao terceiro lugar.
que apenas 14% dos executivos de RH na China
Um terço das multinacionais que participaram no mencionaram a legislação como sendo uma
levantamento (representando 37% do total), eram preocupação quando comparados com os 46%
detidas por capitais americanos e apenas 36% na Polônia, o que reflete talvez um quadro
tinham a sua sede na China, em comparação regulamentar do emprego menos desenvolvido.


Automação e integração
“As funções
de RH mais A automação é a solução para os desafios mencionada mais vezes. É óbvio que,
automatizadas apesar de estar ligada à poupança de tempo, também deverá refletir a necessidade,
são a Folha de muitas vezes exprimida pelos diretores de RH, de melhorar os dados relativos à
mão-de-obra de modo a assumir um papel mais estratégico na atividade.
Pagamento, a
gestão do tempo
e das presenças e Prática atual
a administração
central do RH”. É importante realçar que os níveis de automação que as empresas que participaram
na nossa pesquisa têm atualmente são talvez mais baixos do que seria esperado,
dado cerca de duas décadas de software em rápido desenvolvimento concebido
para o mercado do RH. Questionados acerca do volume das várias atividades que
foram executadas, pelo menos em parte, manualmente (ou seja, utilizando papel e
software de utilização geral como o Excel), mais da metade dos quastionados citou
a maioria dos processos de RH (consultar o gráfico 11).

As funções de RH mais automatizadas são a Folha de Pagamento, a gestão do
tempo e da assiduidade e a administração central do RH. Em outras palavras, as
tarefas de RH que mais exigem tempo são as primeiras a ser automatizadas.

Gráfico 11. Como são executadas as funções de RH
Recrutamento

Desenvolvimento e treinamento do funcionário

Gerenciamento de saúde e segurança

Plano de sucessão/desenvolvimento organizacional

Gerenciamento de performance

Gerenciamento de compensação

Administração do core de Recursos Humanos

Gerenciamento de ponto e frequência

Folha de pagamento (administração)

Automatizado Subcontratado Manualmente
Amostra: Empresas que atualmente desempenham uma ou mais funções (n= 1.946)


Gráfico 12. Automação de acordo com a dimensão da empresa



Gestão de ponto e frequência



Plano de sucessão/desenvolvimento
organizacional



Recrutamento

500-2.499 funcionários <500 funcionários

“Esta clara
Planos para o futuro
intenção de
As funções com mais probabilidades de serem automatizadas nos próximos
automatizar mais
1-2 anos são a gestão do desempenho, o recrutamento, a formação e o
funções de RH,
combinada com desenvolvimento. Sem surpresas, estes são os desafios mais importantes
a igualmente do RH. O estudo do caso Accenture proporciona um exemplo de como
popular opção está sendo implementada uma ferramenta de referência de trabalho
de delegar mais automatizada com o LinkedIn para garantir que a Accenture mantenha o seu
processos de RH fluxo de talentos. (Consultar o estudo de caso na página 31).
confirma que as
empresas estão A pesquisa também demonstra que os executivos de RH identificam mais
à procura de oportunidades para melhoramentos e redução de tempo, através de uma
soluções de RH maior automação da Folha de Pagamento e dos processos de gestão
que permitam de tempo e de assiduidade, apesar de já serem as funções com menos
aos gestores e participação manual.
funcionários
executar parte
das funções de RH
administrativas”.


Como Suzanne Broekhof, Diretora de Projetos de Marketing da ADP ES
International, explica: “Esta clara intenção de automatizar mais funções
de RH, combinada com a igualmente popular opção de delegar mais
processos de RH (33%) confirma que as empresas estão à procura de
soluções de RH que permitam aos gestores e funcionários executar parte
das funções administrativas de RH”.

Gráfico 13. Planos de automação






Recrutamento



% de executivos de RH que automatizam atualmente [parcialmente] a
função
% de executivos de RH que gostariam de ter maior automatização
[parcial] da função

“A intenção de delegar processos de RH para a força de trabalho
é ligeiramente menos comum entre as empresas maiores (>1.000
funcionários) do que em empresas menores, o que poderá ser explicado
pelo fato de já terem um nível mais elevado de automação e de adoção de
tecnologia ESS/MSS”.


Estudo do caso Accenture
Automação de pesquisa e o LinkedIn para vencer a
guerra pelo talento
Uma utilização inédita das novas tecnologias para postos que a Accenture pretende preencher e
travar a guerra pelo talento tem sido desenvolvida o software faz corresponder palavras-chave na
pela Accenture com o LinkedIn. descrição da função às palavras-chave nos detalhes
Thomas Mulder, diretor de RH da Accenture nos dos contatos. Este esquema, conhecido como Motor
Países Baixos, afirma que o recrutamento de pessoas de Referências LinkedIn, foi lançado pela Accenture e
experientes tem se tornado mais difícil e complicado pelo LinkedIn em março de 2011.
do que a contratação de recém-graduados. Para
superar este problema, a consultoria global já tinha O motor envia mensagens de e-mail periodicamente
implementado um esquema de referências sob com sugestões de referências para a caixa de
o qual um determinado número de funcionários correio de um funcionário e permite que as pessoas
recebia um bônus caso uma pessoa que fosse
visualizem as potenciais correspondências na sua
referida para um novo emprego chegasse à fase de
entrevistas e outro bônus caso essa pessoa ficasse página no LinkedIn, avaliem as sugestões, decidam
com o emprego. quem devem indicar e, em seguida, completa
o processo de referência na página principal do
A Accenture internacional juntou-se agora ao
LinkedIn para ampliar o programa de referências. Programa de Referência de Funcionários.
Os funcionários que utilizam o LinkedIn, com um Mulder afirma que 33% das novas contratações
endereço de correio electrônico da Accenture, podem
enviar nomes de qualquer um dos seus contatos do são agora provenientes de referências de colegas.
LinkedIn que possam corresponder ao perfil para E estes novatos são os que têm tendência para
uma vaga de emprego na Accenture, para encorajar o permanecerem mais tempo na Accenture. Desta
funcionário a pensar em recomendar essas pessoas. forma, o esquema lida com um dos maiores
Isto funciona através da utilização do mais recente problemas da empresa – não só o recrutamento de
software de correspondência de palavras. São pessoal qualificado e experiente, como também a
introduzidos no LinkedIn detalhes relativos aos retenção de pessoas mais jovens.

Relacionado com os passos em frente no sentido da automação, é óbvio, de uma
perspectiva de pesquisa, que a integração das ferramentas e tecnologia de RH é de
enorme importância para os executivos. Quando questionados sobre o fator mais
importante ao selecionar um novo sistema ou serviço de RH, a integração é o motivo
mais comum, selecionado por mais de 40% dos questionados. A flexibilidade de
utilização do sistema e do serviço disponibilizado ficou em segundo lugar.

A necessidade de integrar o RH com a atividade que foi verificada anteriormente
neste relatório, é igualada à necessidade de integrar ferramentas de RH. A integração
de sistemas concebidos para funções de RH específicas suportam a procura de
estatísticas mais sofisticadas sobre a mão-de-obra e um maior entendimento das
flutuações da moral dos funcionários, o que conduz a maiores níveis de compromisso
por parte dos funcionários e a uma melhoria da retenção e da produtividade.


Terceirização de RH
O levantamento mostra que existe uma crescente procura de terceirização
de RH.

Estado atual da Terceirização de RH
Globalmente, uma média de 10% das empresas que participaram no nosso
levantamento terceiriza um ou mais processos de RH a um prestador de
serviços externo.

As funções mais subcontratadas são a formação e o desenvolvimento,
com 17% dizendo que subcontratam (parcialmente) esta função, a
Folha de Pagamento e a gestão da saúde e da segurança (ambas 14%)
e o recrutamento (13%). As diferenças entre países são novamente
interessantes, com apenas oito porcento na Suíça e quatro porcento na
Alemanha terceirizando o recrutamento, comparados com os 22% na
Itália. O maior subcontratante de formação é a Polônia com 29%, seguida
pela Itália com 26%. Contudo, na França, apenas 11% terceirizam a
formação.

Os maiores utilizadores da terceirização da Folha de Pagamento (que inclui
a terceirização para contabilistas) são a Espanha e a Itália e os menores
utilizadores europeus são na França, a Suíça, o Reino Unido e a Polônia.


Gráfico 14. Terceirização por função e país




Recrutamento






Austrália China França Alemanha Itália Polônia Espanha Suíça Países Baixos Reino Unido


A nossa pesquisa revela que, em média, uma empresa terceiriza dois
a três processos de RH. Isto indica que a terceirização de RH é uma opção
estratégica para as empresas. Após se empenharem na terceirização, terceirizam
mais do que um processo.

Gráfico 15. Funções terceirizadas por empresa
Itália 3,03

Polônia 2,95

Espanha 2,83

Austrália 2,78

Média 2,5

Reino Unido 2,48

China 2,43

Países Baixos 2,24

França 2,23

Alemanha 2,10

Suíça 2,02

Número médio de funções que as empresas terceirizam
Amostra: Empresas que atualmente subcontratam [parcialmente] uma ou mais funções (n= 953)


A popularidade da terceirização do RH vai continuar
Os dados mostram que existe um grande número de empresas à espera de expandir a
terceirização (parcial) das funções de RH.

Novamente, existem diferenças óbvias entre os países. No Reino Unido, 33% encaram
a terceirização de uma ou mais funções de RH como uma solução para os desafios
que enfrentam, 26% na Espanha e na Itália, mas apenas 10% na Suíça, o que faz deste
o país europeu menos interessado na terceirização de RH. Em outros países europeus,
cerca de um quinto a um quarto consideram que a terceirização poderá funcionar para
eles, ao passo que na China, 38% a veem como uma solução.

Gráfico 16. Plano para terceirizar uma ou mais funções
China 38%

Reino Unido 33%

Itália 26%

Espanha 26%

Alemanha 25%

Média 25%

Austrália 24%

França 23%

Polônia 22%

Países Baixos 17%

Suíça 10%

% de executivos de RH consideram que a terceirização uma solução
para os seus desafios


Como a maioria dos diretores de RH das PMEs europeias não utilizam a terceirização,
quais são os seus planos para o futuro? Duas em cada cinco empresas que não
recorrem à terceirização afirmam que é provável que venham a terceirizar uma
ou mais funções no próximo ano ou dois. Mesmo na pouco entusiasta Suíça, 13%
pretendem adotar a terceirização de RH. Os países onde a adoção da terceirização
será mais provável são a Espanha, o Reino Unido, a França e a Polônia. A China
também poderá ser incluída nesta lista.

Gráfico 17. Terceirização de RH atual e futura
Recrutamento









% de executivos de RH terceirizam atualmente [parcialmente] a função*
% de executivos de RH que gostariam de terceirizar [parcialmente] a
função**
* Amostra: Empresas que atualmente desempenham uma ou mais funções (n= 1.946)

** Amostra: Empresas que gostariam de terceirizar [parcialmente] mais funções (n=754)


No futuro, existe uma maior probabilidade das empresas terceirizarem o
recrutamento, seguido pela formação e desenvolvimento dos funcionários,
pela gestão do desempenho e pela Folha de Pagamento. Exceto no que diz
respeito à Folha de Pagamento, estas são, uma vez mais, as áreas mais
problemáticas para o RH (consultar o gráfico 17).

Um terço das empresas que já recorrem à terceirização planeja fazê-lo
ainda mais no futuro, apesar de 20% indicarem que irão reduzir o número
de funções atualmente terceirizadas.

Dos dois países não europeus abrangidos pelo levantamento, a Austrália
tende a alinhar-se muito mais com a Europa do que a China. Na Austrália,
24% veem a terceirização como uma solução, apesar de 40% esperarem
terceirizar mais nos próximos dois anos. Contudo, na China 67%
pretendem terceirizar algum aspecto do RH num espaço de um ou dois
anos e 38% já o fazem.

Este grupo de subcontratantes entusiastas já existente considera que
as principais vantagens da terceirização serão a redução de custos, a
melhoria da qualidade do processo, maior flexibilidade, redução das
preocupações, maior concentração na atividade fundamental, o benefício
proporcionado pelo conhecimento especializado e por último, mas não
menos importante, a redução de tempo. Todas estas vantagens foram
referidas por, pelo menos, 30% das empresas.

O renovado interesse na terceirização de RH é um novo desenvolvimento
à luz de um histórico de crescimento lento fora dos Estados Unidos.
Mas o analista de SRH Phil Fersht, executivo chefe e líder de pesquisa
da HfS Research, acredita ser previsível. “A maioria das empresas já
“As empresas reduziu o RH o máximo possível e a única forma de conseguir novas
melhorias de produtividade é através da transformação dos processos e da
europeias implementação de novas tecnologias de informação de RH e de sistemas
podem de Folha de Pagamento”, afirma.
beneficiar com “Como resultado, diria que poderemos começar a ver mais potencial para
as soluções a terceirização de RH entre algumas empresas européias do que entre
de RH pan- empresas dos Estados Unidos nos próximos dois anos. As principais áreas
europeias de nas quais as empresas podem obter vantagens imediatas são através
da transição para um único fornecedor, da obtenção de um menor preço
alta qualidade de suporte a serviços gerenciados para unidades com os funcionários e
que são provisão da Folha de Pagamento”.
atualmente
O mercado europeu para RH terceirizado está menos explorado que nos Estados
oferecidas.” Unidos. Além disso, as empresas europeias podem-se beneficiar com as
soluções de RH pan-européias de alta qualidade que são atualmente oferecidas.


Conclusão
O panorama que emerge da pesquisa mostra que as PMEs europeias
percebem a necessidade de transitar o RH para um plano superior no
que diz respeito à sua contribuição para a estratégia global da empresa e
da busca de formas de fazê-lo através da gestão de talentos apoiada por
melhorias na forma como recolhem e analisam as informações sobre a
mão-de-obra.

A concorrência por funcionários experientes e com conhecimentos
continuou a ser fundamental ao longo da recessão e deverá intensificar-
se à medida que a economia melhora. As organizações menores estão
conscientes deste desafio e do fato de uma abordagem mais estratégica
do RH poder ajudá-las a superá-lo, por exemplo, através da nomeação de
“parceiros de negócios de RH” para trabalharem em estreita colaboração
com gestores de negócios para disponibilizarem aconselhamento em
áreas especializadas, como as do recrutamento e da retenção, tal como
acontece nas suas parceiras maiores.

Historicamente, as PMEs têm travado uma batalha mais difícil pelo talento
devido à sua dimensão e recursos de RH mais limitados. Como resultado,
quanto mais ágil forem os seus processos e sistemas de RH, mais tempo
e recursos poderão ser liberados para lidar com os principais desafios.
Podem estar atrasados em relação à automação e à terceirização, mas
muitos estão começando a aumentar o investimento nestas soluções
como parte do seu desenvolvimento da função de RH num verdadeiro
parceiro estratégico. A sua dimensão, que permite maior flexibilidade,
e a disponibilidade de novas tecnologias neste momento, comprovadas
e integradas, poderão até resultar numa vantagem para as PMEs,
com a nova geração de funcionários procurando por um estilo de vida
recompensador, em vez de uma carreira a longo prazo numa organização.

Nos dois países não europeus abrangidos no levantamento, emerge um
padrão semelhante, apesar da China apresentar contrastes maiores
do que a Austrália. Estas diferenças parecem estar enraizadas no
passado econômico dos dois países: ambos foram menos afetados pelos
problemas econômicos do que a Europa. Mas, ao passo que a gestão
australiana se aproxima muito mais do modelo europeu, a China é mais
influenciada pelas práticas americanas e os profissionais de RH chineses
das PMEs lidam mais frequentemente com uma escassez de pessoas e
conhecimentos. Isto pode acontecer devido a uma arbitragem trabalhista
mais elevada na sua economia baseada em manufatura, com as pessoas
trocando facilmente de emprego por outro com melhor remuneração.

Globalmente, a recessão teve um efeito óbvio na prática de RH, mas não
da forma que poderíamos esperar. Em vez disso, parece ter despertado
algumas das preocupações dos executivos de RH para o cenário e dado
um maior caráter de urgência ao seu desejo de trabalhar em um nível
mais estratégico e mais estreito com a atividade.


Metodologia de pesquisa
Foram realizadas 2.642 entrevistas (749 entrevistas por telefone e 1.893
online) com executivos que possuem entendimento razoável da (ou que
estão envolvidos na) estratégia/política de RH de organizações com 50
a 2.500 funcionários localizadas na Austrália, China, França, Alemanha,
Itália, Polônia, Espanha, Suíça, Países Baixos e Reino Unido, no final do
verão de 2010.

Nível de emprego

7%

41% Nível de entrada
52%
Gestão média

Gestão superior

Tomada de decisões

43%
(um dos) decisores finais
57%

Envolvido

A pesquisa foi conduzida pela Heliview Research, uma empresa de
estudos de mercado de serviço universal independente especializada em
TIC, RH e em pesquisa Financeira e de Mobilidade, em nome da ADP ES
International.


Sobre


Automatic Data Processing, Inc. (NASDAQ: ADP), com aproximadamente $9
bilhões em Receita e cerca de 550.000 clientes, é um dos maiores fornecedores
de soluções empresariais de terceirização. Contando com mais de 60 anos
de experiência, a ADP oferece uma vasta gama de soluções de RH, Folha de
Pagamento, administração fiscal e de benefícios a partir de uma única origem.
As soluções de fácil utilização da ADP para empregadores disponibilizam um
valor superior para empresas de todos os tipos e dimensões.

www.adp.com / www.adp.com.br

A CorporateLeaders é uma rede independente constituída por praticamente
6.000 executivos seniores e líderes empresariais. A CorporateLeaders
disponibiliza consultoria, avaliação e garantia de qualidade de projetos,
redes, eventos, pesquisa, notícias e aconselhamento sobre a evolução
da transformação empresarial nos campos da Estratégia Empresarial,
Responsabilidade Empresarial, Finanças e Recursos Humanos.

A CorporateLeaders prepara o caminho para os executivos criarem novas
relações ou reforçarem relações existentes, partilharem conhecimentos e
fazerem progredir a sua atividade em um ambiente em constante mudança.

www.corporate-leaders.com

A Heliview Research, estabelecida em 1984, é uma empresa de estudos
de mercado de serviço universal independente. A Heliview Research
é especializada em TIC, RH, e pesquisa Financeira e de Mobilidade. A
Heliview Research dispõe do seu próprio centro de atendimento, fazendo
dela uma solução completa para todas as questões relacionadas com o
mercado. Há muitos anos a Heliview Research tem publicado um portfólio
anual multiclientes para o setor das TIC, bem como para o setor do RH e
da Mobilidade. Juntamente com estes programas multicliente, a Heliview
Research realiza regularmente estudos de satisfação de cliente e de
viabilidade para fornecedores de TIC individuais e para outros clientes na
área de RH.

www.heliview.nl/research


Referências
1) “Barômetro Internacional da Resposta de RH à Recessão Econômica,
relatório de 2009 elaborado pela Assessment Circle Europe (ACE),
autores Janice Caplan, do SCALA Group, Londres, Gerdi Beernaert, do
CPM, Bélgica e outros.

2) Os levantamentos do CIPD, “O Levantamento de Planejamento de
Recrutamento e Talento de 2010 (baseado nos dados de 2009) e o
Levantamento de Recrutamento, Retenção e Rotatividade de Pessoal
de 2009 (baseado nos dados de 2008) estão disponíveis junto do CIPD,
www.cipd.co.uk

3) “Criar vantagem com as pessoas: Como lidar com os desafios de
RH em nível global até 2015, O Boston Consulting Group e a World
Federation of Personnel Management Associations, o Boston
Consulting Group, Exchange Place, Boston, MA 02109, USA, www.bcg.
com/publications

4) Relatório da conferência de Gestão de Pessoas de outubro de 2005,
www.peoplemanagement.co.uk

5) “10 melhores práticas de recursos humanos”, 2010, ADP Research
Institute. Na primavera de 2010, a ADP realizou um levantamento
através da Internet junto de 800 chefes de RH, executivos de RH
seniores e outros executivos seniores nos E.U.A., Canadá, Europa
Ocidental, China e Austrália.



www.es.international.adp.com info.
international@adp.com

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