1. O documento apresenta um projeto de pesquisa aplicada sobre a empresa de reforma de pneus Pneusola, com o objetivo de analisar e propor soluções para coordenar, gerir e organizar suas operações para obter maior desempenho e qualidade. 2. Utilizou-se o planejamento estratégico de Visão Backcasting, com definição de visão e futuros desejáveis validados por pesquisa qualitativa com clientes, funcionários e fornecedores da empresa. 3. O problema identificado foi a falta de visão

2. Belo Horizonte, 22 de junho de 2016
Prezado Professor (a),
É com imenso prazer que colocamos à disposição para a sua avaliação o nosso Projeto Aplicado –
BackCasting Pneusola.
Desde já agradecemos suas considerações e avaliação.
Um grande abraço,
Equipe Factível
Factível Assessoria Comercial e Marketing
Rua dosGoitacazes, 1159, sala 1006 – Barro Preto – Belo Horizonte – Minas Gerais.

3. CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL E MARKETING
Módulo 2A
RELATÓRIO DE CONSOLIDAÇÃO
Belo Horizonte/MG
1º semestre/2016

4. CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL E MARKETING
Módulo 2A
RELATÓRIO DE CONSOLIDAÇÃO
Relatório de consolidação do Trabalho Interdisciplinar apresentado
aos professores do Módulo 2A do Curso Superior de Tecnologia em
Gestão Comercial e Marketing para análise e avaliação.
Orientador (a): LIMA, Danielle Pedretti Morais
NOMES DOS ALUNOS:
AMORIM, Samanta Penha
BARBOSA, Juliana de Oliveira
CARDOSO, Kátia Daiane de Araújo
COSTA, Felipe Tavares
MIRANDA, Cinara Lisboa
OLIVEIRA, Débora Damasceno
OLIVIERI, Eloá Vilaça
Belo Horizonte/ MG
1º Semestre/ 2016

5. RESUMO
O presente projeto de pesquisa tem como objetivo, através do estudo de caso, analisar, compreender e propor
soluções para coordenar, gerir e organizar as operações dentro da Reformadora de Pneus Pneusola a fim de
obter maior desempenho, efetividade e qualidade dos seus serviços e na entrega de valor ao cliente final.
Utilizou-se para tal o planejamento estratégico Vision Backcasting, com a definição da visão e de futuros
desejáveis, validados através de pesquisa de campo exploratória e qualitativa, onde a percepção, anseios e
demandas dos atores sociais, sob o enfoque da gestão da qualidade e da gestão de processos, abrem
precedentes para despertar o senso de pertencimento e o desenvolvimento da visão do negócio, fatores
fundamentais na entrega de valor de qualquer organização.
Palavras-chave: Vision Backcasting; Gestão da Qualidade; Gestão de Processos; Reformadora de Pneus;

6. SUMÁRIO
1. Raio X …………………………………………………………………… 8
1.1 Contextualização ………………………………………………………. 8
1.2 Tema e problema ……………………………………………………… 9
1.3 Referencial teórico ……………………………………………………. 9
1.3.1 Gestão da Qualidade …………………………………………………… 10
1.3.2 Gestão de Processos …………………………………………………….. 10
1.4 Metodologia ……………………………………………………………. 11
1.5 Interdisciplinaridade ……………………………………………………. 13
1.6 Visão ………………………………………………………………….. 15
1.7 Conhecimento, Habilidade e Atitude …………………………………… 15
2. Entender para agir ……………………………………………………….. 17
2.1 Imersão no Problema …………………………………………………… 18
2.2 Resultados ………………………………………………………………. 19
2.3 Utilização dos dados …………………………………………………… 24
3. Uma ideia na cabeça …………………………………………………… 25
3.1 As ideias ……………………………………………………………….. 26
3.1.1 Ideia Maluca ……………………………………………………………….. 26
3.1.2 Ideia Voo Raso …………………………………………………………….. 26
3.1.3 Ideia Pé no chão ………………………………………………………….. 27
3.2 Ideia Selecionada ……………………………………………………….. 28
4. Mãos a obra ……………………………………………………………… 30
4.1 Modelando o negócio …………………………………………………… 31
4.2 Protótipo Selecionado …………………………………………………… 31
4.3 Riscos da Proposta …………………………………………………….. 33
4.4 Diferencial ……………………………………………………………… 34
4.5 Resultados Esperados …………………………………………………. 35
4.6 Avaliando a solução ……………………………………………………. 36
5. Por dentro do negócio ………………………………………………….. 38
5.1 Cronograma ……………………………………………………………. 38
5.2 Processo de Implementação ……………………………………………. 41
5.3 Ferramentas …………………………………………………………….. 42
5.4 Fatores de sucesso e riscos …………………………………………….. 43
6. Onde estamos e pra onde vamos ……………………………………….. 44
6.1 Resultados ………………………………………………………………. 45
6.2 Indicadores de Desempenho ……………………………………………. 46
Referências …………………………………………………………………. 48
Anexos ……………………………………………………………………… 49
Apêndices …………………………………………………………………… 53

7. AGRADECIMENTOS
Nossos sinceros agradecimentos à Professora Daniele Pedretti, pela
orientação e apoio e aos colaboradores e gestores da Pneusola, por abrirem
as portas da empresa e pela receptividade para com o grupo e todo o projeto

8. 8
1. Raio-X
Toda a entrega de produtos e serviços por uma determinada organização é pautada em
diversos processos que, atrelados às pessoas e sistemas, resultam em soluções dentro daquilo que
a empresa propõe-se como negócio. Contudo, justamente por essas variáveis, existem fatores que,
interferindo ao longo do processo, podem contribuir de forma negativa na execução do negócio e
que impactam na entrega de valor e qualidade prestada ao cliente final.
O objetivo dessa etapa é identificar dentre esses fatores, um que seja passível de
investigar a fundo com intuito de propor, através da observação atenta e ativa, uma solução que
seja, ao mesmo tempo, factível e inserida no contexto da organização.
1.1 Contextualização
A empresa PNEUSOLA foi fundada em fevereiro de 1965, pelos sócios: José Francisco de
Oliveira Sobrinho e Antônio Talma de Oliveira Costa, e naquela época, encontrava-se inserida no
cenário econômico bastante propício pela demanda crescente por reposição de pneus, livre
concorrência e novas tecnologias, sendo estrategicamente instalada em Contagem, no caminho
entre Belo Horizonte e Betim, considerada até os dias atuais, polo industrial de BH e Região
Metropolitana.
A proposta da empresa, desde sua inauguração, é prestar serviços no mercado de
reposição de pneus para todos os veículos – carga, tratores e máquinas – e recauchutagem, sendo
que para este serviço encontra-se no mercado há cerca de 40 anos, além de atender de forma
completa e satisfatória as necessidades dos consumidores, portadores de veículos, quanto ao
produto pneu e itens correlatos a eles, sempre buscando adotar a prestação de serviços original,
segura e com o emprego de métodos modernos de trabalho e equipamentos de última geração.
A PNEUSOLA hoje possui 34 autocentros, sendo lojas para automóveis, caminhões e
truckcenters em BH e grande BH; 02 reformadoras instaladas em Betim e Juiz de Fora e conta
com 380 funcionários capacitados através de programas de treinamento e reciclagens constantes.
Tem como parceira a marca italiana PIRELLI, umas das líderes no mercado de borracha
automotiva e cuja força da marca reforça a própria marca PNEUSOLA. Em sua carteira de

9. 9
clientes, trabalha com grandes empresas dos segmentos de transporte, mineração, dentre outros,
como: Gontijo, Saritur, Tora transportes e CSN Mineradora.
Por esse histórico, a PNEUSOLA encontra-se há mais de 50 anos no mercado e possui
consolidada posição perante os consumidores e concorrentes, trabalhando com técnicas
avançadas, modernas que visam a prestação de serviços e entrega de valor ao cliente.
1.2 Tema e problema
Muito se fala nos dias atuais sobre a importância na gestão de processos e na qualidade
dos mesmos a fim de que, a cadeia produtiva ou a percepção de valor pelo cliente estejam
alinhadas de tal forma que, sendo esses processos bem formatados, alinhados e controlados, a
entrega do produto e serviço seja feita de forma satisfatória, atendendo a demanda e expectativa
de todos os envolvidos e impactados pela mesma.
Percebe-se como problema então, a falta de visão processual da organização, impactando
na capacidade dos participantes de perceber e interpretar o gerenciamento destes processos e da
qualidade, trazendo consigo a necessidade de inserir elementos facilitadores da compreensão nas
novas estratégias do contexto organizacional, objetivando a melhor consolidação dos serviços
prestados, com estabelecimentos de metas e controles, buscando maior qualidade e desempenho.
Assim, torna-se a pergunta que norteia este estudo: Como coordenar, gerir e organizar as
operações para obter-se maior desempenho, efetividade e qualidade dentro da empresa em
questão?
1.3 Referencial teórico
A revolução industrial, ocorrida na metade do século XIX, trouxe para a sociedade muito
mais que o advento do uso de maquinário, a reformulação das grandes manufaturas e avançados
tecnológicos que, até hoje, fazem parte do dia a dia das grandes empresas. Ela trouxe consigo
toda uma nova forma de pensar o negócio o que, em contrapartida, saiu da esfera apenas do lucro
e voltou-se para a identidade da marca e da percepção do produto ou serviço pelo público para o
qual ele se destina, conforme afirma Cavalcante e Silva (2011)

10. 10
1.3.1 Gestão da Qualidade
Hoje não basta apenas que as empresas entreguem um determinado produto ou serviço
dentro das especificações técnicas acordadas, no prazo estipulado ou agreguem algum outro
serviço de pós-vendas, como uma central de atendimento técnico. Estes já não são mais itens de
vantagem competitiva, agora se faz necessário que toda a cadeia produtiva e todo processo reflita
os valores que a empresa tem para si como organismo vivo e atuante nos âmbitos sociais,
culturais e econômicos. Para Aildefonso (2006), dentro das empresas, a qualidade agora
incorpora não somente aspectos de inspeção dos produtos, mas funções que vão desde engenharia
até marketing. A abordagem passa a ser sistêmica e holística em detrimento a uma abordagem
somente corretiva.
As abordagens da qualidade dentro das organizações passaram de forma mais ampla,
segundo Júnior et al (2012), a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e
eficácia organizacionais. Portanto, a partir disso, percebe-se a importância das organizações
passarem a encarar a qualidade como ferramenta de capacitação e antecipação às necessidades
dos clientes, levando o conceito de qualidade a evoluir e sair do panorama da adequação ao
padrão. Segundo Martins e Costa Neto (1998), ela deixou de estar direcionada principalmente
para o chão de fábrica e passou a envolver todos os processos da organização.
Por sua vez, a qualidade está intimamente ligada aos processos, uma vez que uma boa
gestão de processos impacta diretamente sobre esta. Portanto, faz-se importante compreender o
que é gestão de processos e como esta pode e deve ser trabalhada em paralelo à gestão da
qualidade.
1.3.2 Gestão de processos
Entende-se por processos, tudo aquilo que nos cerca dentro de uma organização e dá o
tom das tarefas e execuções em prol do objeto de negócio da mesma. É tudo o que
transformamos e agregamos valor e recursos a fim de um resultado final.
Conforme salienta Maranhão e Macieira (2006) identifica-se em cada processo a presença
de três agentes: a entrada, a matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outra

11. 11
coisa; a transformação em si; o resultado da transformação, que chamamos de produto ou de
saída. Os processos fazem parte da organização estando arraigados a seu modus operandi e, para
que a mesma funcione de forma eficaz, é necessário compreender que os processos estão todos
inter-relacionados e integram-se de forma a serem premissas um dos outros. Portanto, faz-se
necessário também, compreender que a gestão de processos resulta de uma maior flexibilidade,
coordenação de atividades e orientação destas para resultados integrados nas organizações,
salienta Oliveira e Pozzobon (2011).
A gestão de processos auxilia na administração e sistematização da organização, focando
não somente em resultados já que é interligada por vários fatores que culminam no produto final.
O conhecimento, a aplicação e o controle desses fatores são peças-chave para gerenciamento
através do planejamento, implementação, verificação e ação, buscando com isso a harmonia em
todas as esferas organizacionais. É importante ressaltar que, ao gerenciar processos, é preciso
conhecê-los, administrar as variáveis, motivar pessoas, trabalhar com técnicas e métodos,
previsibilidade e competitividade (SEBRAE, 2016).
Por fim, nota-se que, tanto a gestão da qualidade e a gestão de processos são ferramentas
organizacionais que estão para a realidade dos negócios atuais, assim como está o lucro oriundo
do processo de entrega do produto ou serviço para o qual eles destinam seus esforços. São duas
áreas correlatas e andam em sintonia e devem envolver todas as esferas da organização uma vez
que, para que sejam bem-sucedidas, evolvem também pessoas e sistemas e, portanto, conforme
Oliveira e Pozzobon (2011) deve envolver e contaminar toda a organização, o que por sua vez, os
transforma em agentes de mudanças e dependem de liderança ativa, confiável e acessível que
traduzam segurança, rapidez e satisfação na entrega de valor ao cliente.
1.4 Metodologia
Para elucidar esse trabalho a metodologia BackCasting será aplicada sob seis fases, sendo
elas: problematização, pesquisa de campo, ideação, prototipagem, implementação e avaliação. No
entanto, faz-se primeiramente necessário esclarecer que este trabalho é um estudo de caso,
caracterizado pelo estudo em profundidade da empresa PNEUSOLA. O tipo de pesquisa baseou-
se em questionários semiestruturados, do tipo quanti-qualitativos, onde foram ouvidos de forma
presencial e via e-mail, entre os dias 14 e 18 de abril de 2016, os seguintes atores sociais: 1

12. 12
acionista, 11 colaboradores – operacionais e administrativos – 3 clientes e 1 fornecedor, somando
o total de 16 entrevistados.
Ouvir os atores sociais no contexto desse estudo é artífice fundamental para compreender
os mecanismos operacionais, administrativos, econômicos, sociais e mercadológicos que
permeiam a organização. É através das informações e observações obtidas durante a pesquisa de
campo que pode-se desenvolver o estudo de caso e, consequentemente, apresentar uma solução
que vá de encontro com o que se propõe no tema problema e que circunda a visão proposta pelo
grupo. Neste âmbito, a metodologia backcasting que, segundo Dreborg (1996), não consiste em
uma metodologia, mas sim em uma abordagem para estudo de cenários normativos, é
extremamente útil, uma vez que proporciona levantamento dos tipos de abordagem que
possibilitem identificar mudanças e como explorá-las, iniciá-las e implementá-las e sobre o papel
dos atores sociais, chamados também de stakeholders – ou o público estratégico, a parte
interessada, quem tem de certa forma investimento, ações ou interesses em uma empresa, negócio
ou indústria.
Sob esse viés, o backcasting visa planejar o futuro de uma organização, mas esse futuro
não é necessariamente como ele será de fato, mas como deseja-se que seja e, a partir dai, olha-se
para trás para compreender e visualizar como ele pode ser alcançado. Assim, desenvolve, define e
planeja-se atividades e estratégias que possam fazer com que a organização o alcance. O cerne
dessa abordagem e do planejamento está, não em preocupar-se como será o futuro de uma
organização, mas sim em como posso fazê-lo acontecer da forma que eu desejo.
De acordo com Robinson (1990, p. 822-823):
A maior característica de distinção da análise de Backcasting é uma preocupação, não
com que futuros podem acontecer, mas como os futuros desejáveis podem ser
alcançados. É, portanto, explicitamente normativa, envolvendo trabalhar para trás a
partir de um futuro desejável, em particular até o presente, para determinar a viabilidade
física desse futuro e que medidas políticas seriam requeridas para chegar àquele ponto.
A partir da definição de uma visão – onde a organização quer chegar, ou seu futuro
desejável passa-se a fazer o caminho reverso, ou seja, voltar no caminho e construir o caminho a
percorrer para chegar até ela. Neste processo, vários questionamentos, várias soluções e um sem
número de prioridades a cerca do futuro representado na visão vão surgindo e direcionando as

13. 13
ações, estratégias e a melhor direção a seguir, bem como também leva à compreensão se os
esforços e investimentos trarão o retorno esperado, considerando o melhor custo X benefício para a
organização como um todo.
Figura 1: BackCasting
Fonte: Escuela de Organizacion Industrial, 2012
Assim, ao considerar o backcasting como metodologia e recurso de aporte a este estudo
de caso, onde suas fases definirão a orientação estratégica do problema, levando à construções de
visões e cenários de futuros desejáveis a partir das análises e definições de acompanhamentos das
ações – 5W2H – e, por fim, como incluir e implementar resultados, acompanhando-os para obter
retorno e avaliação dos mesmos, considera-se também que os caminhos, planos e estratégias são
construídos em virtude da participação, observação, análise, comunicação e gestão, mas,
sobretudo, como a capacidade de enxergar de forma holística como pode-se ter êxito trabalhando
de forma integrada e colaborativa.
1.5 Interdisciplinaridade
Segundo Barbosa (2009) a interdisciplinaridade é o processo de integração recíproca entre
várias disciplinas e campos de conhecimento. Constitui uma associação de disciplinas, por conta
de um projeto ou de um objeto que lhes sejam comuns. Partindo deste pressuposto, a
interdisciplinaridade é, portanto, ferramenta de imensa valia nesta pesquisa, pois, conforme
Cardoso et al. (2008), propõe a partir de uma coordenação geral, a integração de objetivos, a

14. 14
troca, o diálogo, o conhecimento conexo. Assim, todas as disciplinas desse módulo, contribuirão
cada qual com seu âmbito em específico, para o contexto geral.
A disciplina de Estratégia de comunicação, mídias e eventos, contribuirá para a gestão da
comunicação interna da organização, uma vez que está é grande aliada da qualidade e dos
processos, tendo papel fundamental no engajamento e na integração dos públicos, principalmente
o interno, de forma que todos os funcionários estejam envolvidos nas mudanças e ações
resultantes da solução proposta. O que, por sua vez, impactará de forma direta nos resultados, na
produtividade e na entrega de valor ao cliente final e agirá de forma intrínseca na disseminação
do conhecimento e nos desenvolvimentos das habilidades e atitudes.
A comunicação trabalhará diretamente junto às disciplinas de Inteligência competitiva e
Desenvolvimento humano nas organizações. As pessoas tornaram-se capital intangível dentro das
organizações e, por consequência, uma vantagem competitiva. É de extrema importância saber
dialogar com o público interno, levando em consideração toda cultura organizacional e do
indivíduo, saber fazer uso dos dados, das informações e, com isso, identificar as falhas e
necessidades da empresa, reavaliar o processo operacional em busca de ferramentas que visam à
melhoria do serviço prestado, melhorando a experiência, o giro de informações, levando à
solução de forma empírica.
Por fim, as disciplinas de Custos e Administração financeira, bem como a Análise de
Cenários Econômicos e Gestão de Varejo, serão peça chave para compreender que, toda
mudança, além do impacto gerado nos processos, pessoas e sistemas, impacta também na questão
econômica e financeira de uma organização, e que tais fatores não devem, sob hipótese alguma,
deixar de serem considerados. Afinal, toda empresa visa o lucro, e os custos, o mercado
econômico no qual ela está inserida e a gestão do seu posicionamento diante dele é fundamental
para o sucesso de qualquer solução, uma vez que um bom direcionamento quanto o planejamento
financeiro, investimento e despesas do projeto, visando reduzir perdas e desperdícios, atrelados à
otimização de recursos, às melhores práticas de investimento e aplicação dos lucros, muitas vezes
é o que trilha a empresa por um caminho seguro e próspero. Além disso, aperfeiçoar os processos
operacionais, buscar excelência na execução de mercado, onde todo o processo, desde a sua
concepção dentro da empresa, fruto de um bom planejamento, de uma abordagem sistemática, de

15. 15
reconhecimento da identidade da organização, resultará em um bom processo, alcançando o seu
objetivo final de forma satisfatória.
1.6 Visão
Encantar e satisfazer com excelência os nossos clientes através da inovação em
atendimento e execução dos serviços prestados aliados a processos otimizados, dinâmicos e
integrados à qualidade.
1.7 Conhecimento, Habilidade e Atitude
Com o crescimento do mercado, da livre concorrência, com a chegada de novas
tecnologias e novas áreas de conhecimento em todos os âmbitos da sociedade, da cultura, da
ciência e da economia, uma nova filosofia surge para a avaliação profissional, o chamado CHA –
Conhecimento; Habilidade e Atitude. Borda et al (2011), definem que:
 Conhecimento: é o saber teórico, as informações que são identificadas e
agrupadas pelo individuo e que fazem parte do seu domínio cognitivo
influenciando seu modo de comportar-se e seus julgamentos diante das situações.
 Habilidade: é o saber aliado ao fazer, é a forma prática de aplicar o conhecimento,
valendo-se das experiências anteriores que geraram conhecimento e que, no
domínio, psicomotor, são ativados para solucionar um problema ou auxiliar a
tomada de decisão.
 Atitude: não basta saber ou saber fazer, é preciso querer fazer, logo, partir para a
ação em si depende do indivíduo, é ela quem determina a concretização de uma
intenção ou propósito.
Todos esses fatores que compõe o C.H.A, fazem parte de um todo maior chamado
competência. Essa, segundo Leme e Fleury (2001), muitas vezes é associada ao modelo
taylorista, onde são as atribuições necessárias a uma função ou profissão, mas que, como a
filosofia e o modelo do C.H.A, passa a ser uma atribuição intrínseca ao indivíduo e que permite a

16. 16
ele explorar todas as suas capacidades mentais e motoras, além da criatividade, a fim de alcançar
um objetivo ou desempenhar um determinado trabalho.
Com base nessa definição e na filosofia do C.H.A, a fim de atingir a execução da visão
proposta pelo grupo neste estudo, pensando no universo da PNEUSOLA, procura-se dentro do
âmbito do conhecimento, oriundo dos fornecedores, do mercado, da concorrência, de pesquisas e
estudos sobre o negócio, além do acesso à informação e da nova consciência mundial baseada em
práticas sustentáveis e voltadas ao meio ambiente que afetam os consumidores e públicos para o
qual o negócio da empresa se destina, construir métodos, treinamentos e manuais que possam
compor o processo de reforma de pneus e que, traga a reavaliação e a padronização do mesmo,
aproximando quem pensa o projeto e quem o executa.
Na perspectiva das habilidades, utilizar ferramentas de gestão no que diz respeito as
competências de autogestão, trabalho em equipe, de empreendimento correlacionado com o
conceito de visão. Em processos é uma ferramenta muito importante, pois busca um a excelência
na execução, planejamento estratégico para que não haja falhas, além da inovação no atendimento
e qualidade em todas as esferas do mesmo. Levará as pessoas ao nível da experiência, do saber
empírico, ao proporcionar treinamentos e práticas a fim de levar à primazia no desenrolar do
processo em si.
Enfim, tem-se a atitude, a iniciativa. É o colocar em prática porque se acredita no que se
faz, na solução proposta, na qualidade, no processo. Dentro da organização, a atitude é o
envolvimento desde o mais alto escalão até o chão de fábrica e isso se dá através da clareza da
comunicação, do uso dos conhecimentos e habilidades individuais, de processos bem desenhados.
É o engajamento, proveniente de saber ‘porque, quando, como, onde e para quem’, que só vem de
conhecer bem quem são as pessoas que realizam os processos, qual o papel delas, qual o
diferencial que pode ser aplicado, o que as motiva, capacitá-las de forma adequada, com uma
linguagem condizente, no tempo que elas consigam absolver.

17. 17
2. Entender para agir
O objeto desta etapa é, através da pesquisa de campo, com aplicação de questionários
quantitativo e qualitativos dentro da PNEUSOLA – onde foram ouvidos 11 funcionários, 1
acionista, 1 Fornecedor e 3 clientes, entre os dias 14 a 18 de abril de 2016, de forma presencial e
via e-mail, na filial Betim – compreender os processos para a reforma de pneus em todas as suas
etapas, bem como uma análise geral dos papéis representados pelos atores envolvidos e impactos
no resultado final.
A pesquisa nos permitirá vivenciar e entender os processos hoje feitos pela organização e
como impactam nos resultados e na qualidade da entrega do serviço ao cliente final. Por meio de
dados, bem como das informações que serão levantadas através de pesquisa, busca-se obter
subsídios e mecanismos que levarão à resposta para a pergunta norteadora: como coordenar, gerir
e organizar as operações para obter maior desempenho, efetividade e qualidade dentro da
empresa em questão? A partir dessa pesquisa, pode-se pensar e formular propostas e soluções no
campo da ideação, que será o nosso próximo passo neste estudo.
Para otimização e eficiência das informações contaremos com as entrevistas dos
importantes atores sociais: acionistas, funcionários – operacionais e administrativos –
fornecedores, concorrentes e clientes que, com a sua percepção e olhar sobre o processo de
reforma de pneus aplicados pela PNEUSOLA permitindo a imersão no universo da empresa em
toda sua amplitude, uma vez que são as pessoas, com sua participação ativa de forma direta ou
indireta no processo de produção e entrega do serviço, que podem transmitir uma visão ampla do
negócio, corroborando para que as soluções futuramente propostas sejam não só coerentes com a
realidade da organização, mas também eficazes e factíveis.
2.1 Imersão no problema
Quando discorremos sobre qualidade e processos dentro do ambiente organizacional,
precisasse compreender que ambas as gestões não andam separadas, tampouco concorrem entre
si. Segundo Santos et al (2013), a constante modificação do mercado está levando as empresas a
alinharem-se aos princípios da gestão por processos e à qualidade total, fazendo a redução de
custos, os tempos de ciclos, a melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, bem como a
flexibilidade e confiabilidade andarem lado a lado. Partindo desse pressuposto, observa-se que,

18. 18
com relação à PNEUSOLA, referente aos processos realizados internamente, para produção e
entrega do serviço de reforma de pneus, existe uma falha na padronização ou, melhor, não há uma
padronização clara e definida, o que traz impactos negativos na qualidade e entrega de serviço
para o cliente.
Nota-se com a observação do processo, que começa com a entrega do produto pneu à
empresa, passando pela triagem do mesmo para avaliação da condição/estado em que ele se
encontra, posteriormente com a entrada deste na linha de produção – retirada através de raspagem
da banda de rodagem gasta, e inserção de uma nova – até chegarmos à entrega do pneu reformado
ao cliente, que os pormenores que interligam os processos é o grande viés de oportunidade para
este estudo.
Para tanto, uma vez que se observa que os pormenores acima citados são executados e
coordenados por pessoas e sistemas, faz-se sumariamente importante conhecer quem são essas
pessoas, quando, como, onde e porque elas se envolvem neste processo, bem como quais são os
impactos destes cinco pontos na gestão da qualidade e, consequentemente, na percepção de valor
pela entrega do serviço prestado. Com isso, temos:
 Funcionário Operacional: mostrará as etapas de recebimento, armazenamento do pneu
até que este seja encaminhado para serviço, medindo tempo e logística, até sua entrega ao
cliente.
 Funcionário Administrativo: está enquadrado neste processo abertura de ordem de
serviço (OS), emissão de nota fiscal, dentre outros procedimentos que também serão
percebidos para verificar como e quando agregam valor ao processo de reforma e podem
ser percebidos pelo cliente final.
 Cliente: qual a percepção do cliente e o valor dado a ele nos serviços prestados pela
PNEUSOLA, sua visão e sua expectativa, nos constantes serviços oferecidos.
 Acionista e Fornecedor: contribuirão para esclarecimentos da gestão, metas, objetivos e
valores, assim como da logística de execução, da força da marca e presença de mercado.

19. 19
O recurso de pesquisa exploratória, pautado em entrevistas com os atores sociais, a fim de
que, ao ouvi-los e, ao mesmo tempo, observá-los em seu papel dentro da cadeia, levará a
compilação dos dados encontrados e tornará possível a identificação das possíveis causas do
problema, viabilizando o trabalho corretivo e assertivo, em prol da melhoria do serviço, trazendo
consequente qualidade e agregando valor para o cliente.
A aplicação dos questionários quantitativos e qualitativos permitirá não só quantificar, mas
qualificar os dados, tornando as informações relevantes, pois permitirá a compreensão do que foi
apurado, consequentemente, possibilitará a imersão no contexto da organização e do negócio sob
diversos olhares e perspectivas. O que se faz fundamental e imprescindível para que a solução a
ser trabalhada pelo grupo possa vir de encontro aos anseios de cada um desses atores e que reflita
de forma coerente o que se espera do alinhamento da gestão da qualidade e dos processos
aplicados pela organização.
2.2 Resultados
A PNEUSOLA possui grande experiência no mercado de comércio e reforma de pneus.
Portanto, partir para a pesquisa de campo e emergir dentro do seu universo, a fim de compreender
como funciona o processo de reforma de pneus e, principalmente, como as pessoas, sistemas e
processos encontram-se interligados para exprimir qualidade e gerar valor na entrega, tornou-se
também uma grande oportunidade para compreender como a empresa consolidou-se no mercado
e quais seus diferenciais competitivos que sustentaram essa consolidação.
Figura 2: Imagem da empresa Pneusola
Fonte: Arquivo Grupo – Pesquisa de Campo, 2016.

20. 20
O primeiro ponto central dessa entrevista foi a percepção dos diversos públicos com quem
a empresa trabalha e compreender se os funcionários reconhecem a importância da sua função
para o processo de reforma. O reconhecer sua função está diretamente ligado à questão da
qualidade, pois, uma vez que colaborador consegue visualizar-se dentro do organismo vivo que é
uma empresa, as premissas para uma gestão da qualidade e de processos eficazes começam a
tomar forma.
Dos funcionários entrevistados, 100% informaram reconhecer a importância da sua
função. Este ponto abre espaço para um segundo questionamento e onde é importante ressaltar
uma discordância entre a diretoria e o operacional, segundo o diretor administrativo-financeiro,
Antônio Costa, ao ser questionado se os processos estão bem definidos para todos os setores e
colaboradores e o porquê, o mesmo diz: '(…) não, principalmente devido ao grau de instrução e
falta de conhecimento de cada colaborador do porquê e da necessidade de seus afazeres'. No
entanto, o que se percebe ao questionar os funcionários é que, 83,33% dos colaboradores dizem
conhecer o processo que demanda a sua função e podem descrevê-lo. Evidencia-se na fala do
colaborador abaixo:
Sim, conheço. Consiste em verificar possibilidades de as carcaças serem recapadas,
acompanhar o processo, orientar e capacitar colaboradores, desenvolver junto aos
colaboradores as técnicas do knowhow, desenvolver metas, inspecionar o serviço e
interferir quando houver necessidade, visando produtividade sobre tudo segurança
(Lúcio Álvaro, supervisor de recapagem, 2016).
Figura 3: Linha de Produção Pneusola
Fonte: Arquivo do Grupo – Pesquisa de Campo, 2016.

21. 21
Nota-se, contudo, que a fala do colaborador exprime bem sua posição hierárquica, uma
vez que, sendo ele o responsável pelo setor, entende-se que o mesmo tenha que conhecer a fundo
o processo que supervisiona, uma vez que deve ele certificar que o mesmo seja cumprido por seus
subordinados. Porém, vale de questionamento ao estudo: existe algo que legitime os processos
dentro da empresa, por exemplo, manuais, passo a passo (PAP) ou procedimentos operacionais
padrão (POP)? Esta dúvida fica clara na fala da colaboradora Sulamita Martins: '(…) mais ou
menos. É um processo só, a gente recebe as séries. E a gente tem que emitir as notas, é tudo
sempre todo dia a mesma coisa, né! (…) tirar nota o dia todo, é um processo só (…)', onde
observa-se que os processos são aprendidos através da absorção da rotina e não propriamente
por saber ao certo o que, como e por que deve ser feito, perguntas essas que são essenciais para
que um processo esteja claro e seja conhecido por quem o executa. Fato esse que também
podemos notar na abordagem do colaborador Carlos Fonseca, encarregado de expedição: '(…)
sim. Identificar, receber a mercadoria, identificar e dá o primeiro passo. Na hora que tiver pronto
eu confiro e entrego'.
Figura 4: Conceito básico de qualidade
Fonte: Adaptado de Pearson Education Brasil, 2013
É importante frisar que, no que tange à gestão da qualidade e dos processos, é necessário
que as tarefas/funções executadas estejam bem delimitadas uma vez que, conforme Santos et al
(2013, p. 53):
A gestão da qualidade prevê a eliminação ou simplificação de processos que não venham
a adicionar valor ao produto. Em muitos casos as tarefas estão mal dimensionadas,
podendo ser rearranjadas ou até mesmo definitivamente eliminadas do processo de
produção.
Portanto, essa definição vem de encontro a não apenas fazer com que o colaborador
conheça, de forma sistemática, os processos pertinentes à sua função, mas também simplificá-los
de forma que o conhecimento seja facilmente transmitido e possa ser colocado em formatos que
falem e possibilitem o aprendizado por todos. Outra questão a ser frisada é que, ao executar a
função, o colaborador, mesmo não a tendo bem dimensionada ou delimitada, consegue perceber
através da experiência adquirida pela prática, que existem oportunidades que impactam na
produtividade e na qualidade de seu trabalho, muitas dessas oportunidades dão-se exatamente em

22. 22
criação de fluxos, como podemos observar na fala do colaborador Fernando Batista, auxiliar de
produção, (…) ter uma triagem antes dos Pneus que chegarem à reformadora, porque há muitos
pneus velhos e acabam demandando tempo e esforço.
Figura 5: Processo Produtivo Pneusola
Fonte: Arquivo Grupo – Pesquisa de Campo, 2016.
O segundo ponto central remete às mudanças que a empresa tem proposto junto ao seu público
externo, mas que obviamente, é reflexo de alterações internas ocorridas em todas as áreas. Muitas dessas
mudanças ocorreram a fim de refletir na percepção da qualidade pelo cliente final, no entanto, todos os
colaboradores relatam tê-las percebido e também que os impactos das mesmas foram positivos para suas
funções e para evitar reprocessos que impactam no tempo produtivo. A exposição feita sobre o assunto pelo
colaborador Carlos Fonseca, encarregado de expedição, nos faz compreender essa percepção, (…) muito
menos reclamação, mais tempo para melhorar o serviço. Se a pessoa reclamar, demanda tempo para voltar,
olhar documento, tentar resolver, identificar documento. Essa abordagem é reforçada por outro colaborador,
Fernando Batista, auxiliar de produção, (…) houve melhora da qualidade do serviço prestado,
consequentemente houve menos devoluções de pneus.
Figura 6: Funcionário da Pneusola
Fonte: Arquivo Grupo – Pesquisa de Campo, 2016.

23. 23
Observa-se então que, as mudanças percebidas pelos colaboradores, mesmo que em sua
maioria tivessem como foco o cliente final, estiveram muitas vezes pautadas na melhoria de
processos, tendo a qualidade como fator primário. Esta percepção também ocorreu por parte do
cliente final e foi conforme ressaltado pelo diretor administrativo-financeiro, Antônio Costa,
mensurada através de feedbacks que ressaltavam, sobretudo, a agilidade dos processos oriundos
dessas mudanças. Pode-se, de fato, constatar que 100% dos clientes entrevistados perceberam as
mudanças e, para compreender essa percepção, questionou-se os mesmos sobre suas opiniões a
cerca do processo de reforma, onde os itens como atendimento são percebidos com alta satisfação
pelos clientes, no entanto, o item entrega ainda precisa ser trabalhado para elevar seu nível de
satisfação.
É notório que a gestão de processos e da qualidade estão diretamente ligadas à percepção
do cliente sobre o serviço a ele prestado e que isso reflete diretamente na relação que a
organização é capaz de manter com eles. Sendo um dos objetivos da gestão de processos,
aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente, outro objetivo, que é o aumento
sensível da produtividade e da eficácia, precisa andar em congruência com a satisfação do cliente.
Figura 6: Ações do Processo
Fonte: Revista do Secretariado Executivo, 2013.
O terceiro e último ponto crucial observado nas entrevistas, tem relação com o clima e a
cultura organizacional. Segundo Santos et al (2013), a cultura organizacional envolve padrões de
comportamento, valores compartilhados e pressupostos, podendo aparecer de duas formas, como
um subsistema ou uma subestrutura, uma ligada à estratégia e a outra determinando os demais
componentes. Percebeu-se dentro da PNEUSOLA, que a cultura organizacional está pautada na
qualidade, todos os colaboradores entrevistados citaram o conceito de satisfação do cliente como
uma das maiores qualidades da empresa, evidencia-se tal percepção pela fala do colaborador,
Lúcio Álvaro, supervisor de recapagem, (…) qualidade é a valorização do cliente, isso vem em
primeiro lugar. E também o investimento que ela (a PNEUSOLA) faz para lançar um produto de
qualidade no mercado, com muita responsabilidade.

24. 24
É importante ressaltar que, colaboradores que conheçam a estrutura organizacional, bem
como os valores, visão e missão de uma organização está diretamente ligado ao sucesso da
qualidade e dos processos. É importante ressaltar que 54,54% dos funcionários entrevistados
disseram conhecer tais conceitos e sentem motivados a trabalhar na organização, sendo que a
média de motivação gira em torno de 7,7 numa escala onde 1,0 é pouquíssimo satisfeito e 10,0 é
muito satisfeito. Outra questão sobre o clima e cultura organizacional é a liderança, segundo
Antônio costa, diretor administrativo-financeiro, a liderança foi conquistada pelo longo tempo de
empresa e pelo exercício de várias funções em todas as áreas antes de alcançar o cargo atual.
Por fim, entende-se com base nas entrevistas e na observação do ambiente, que a empresa
PNEUSOLA possui infinitas oportunidades que podem, com aplicação da gestão da qualidade e
dos processos, voltada para o fluxo dos mesmos, transformar o serviço entregue ao cliente final
de forma a encantá-lo e superar as suas expectativas e, com isso, refletir em lucros e benefícios
para a organização como um todo.
2.3 Utilização dos dados
Todos os dados coletados durante a pesquisa de campo e que foram percebidos e
observados, servirão de fonte inestimável de informações e conhecimento que, como bem
sabemos, tornou-se importante ativo corporativo nas organizações. A utilização dos mesmos
servirá, não só como norteador para a proposição de uma solução do tema-problema, mas como
fator que inspirará a ideação dentro dos cenários normativos daVision BackCasting.
É com base nos insights percebidos durante a pesquisa de campo que se pode ir a busca de
propostas para a ideação e a execução do protótipo, etapas essas que serão os próximos passos
deste estudo. O parecer, as vivências e as experiências dos atores sociais com relação aos
processos, a qualidade e a organização, fomentarão o entendimento à cerca de como os mesmos
funcionam e onde, hoje, pode-se agir de forma a garantir que a gestão eficaz, atrelada à prática de
controle e a geração de valor, sejam premissas para a eficiência e vantagem competitiva que
impactará na entrega do serviço ao cliente final.
A compreensão dessas percepções levará, por consequência, à análise em como a
coordenação, a gestão e a organização das operações – onde entende-se por operações os

25. 25
processos que compõe a reforma de pneus pela PNEUSOLA – podem, através de uma solução
que envolva todas as áreas e atores sociais, impactar no desempenho, efetividade e qualidade na
entrega de valor do serviço prestado ao cliente final. Com as percepções oriundas dos atores
sociais sobre os eixos das funções, sistemas, mudanças, clima e cultura organizacional, pode-se
propor estratégias e ações que visem a integração das gestões da qualidade e de processos. Em
contrapartida, a diversidade de olhares propiciará que o tema-problema seja interpretado por
diversas óticas, trazendo riqueza para as análises realizadas pelo grupo.
Por fim, a utilidade dessa pesquisa de campo vai muito além de simplesmente analisar,
compreender e contextualizar o tema problema junto aos atores sociais e à organização em si, ou
de permitir o surgimento de propostas para o prosseguimento do estudo, ela está intrínseca a
partir do momento onde possibilita a aplicação prática de mecanismos, ferramentas e conceitos
aprendidos dentro do meio acadêmico no mercado, aqui representado por uma empresa real.
3. Uma ideia na cabeça
Com base na percepção da pesquisa de campo observa-se a necessidade em levantar ideias
que legitimem soluções para o tema-problema. A ideação nada mais é que gerar essas ideias com
base no que foi percebido e que vai de encontro com os anseios dos atores sociais, levando a
construção de várias soluções a curto, médio e longo prazo, tendo como objetivo mudanças,
inovação e empenho de todos os atores sociais envolvidos na execução da mesma.
Nesta etapa o grupo realizou um brainstorming – técnica grupal na qual são realizados
exercícios mentais com a finalidade de resolver problemas específicos, também conhecido como
Tempestade de Ideias – a partir daí três ideias foram trabalhadas, analisadas e compreendidas pelo
grupo para que pudessem compor a ideação e, consequentemente, abrir espaço para a próxima
etapa desse estudo, que é a prototipagem.
É importante destacar que, a proposição e formulação das ideias: pé no chão, voo raso e
maluca devem ser claras antes, durante e após a execução e devem ser baseadas dentro do
contexto da organização, de forma que sejam facilmente identificadas e compreendidas pelo
público-alvo as quais elas se destinam. Sobretudo, devem refletir a visão do grupo e responder, de
forma satisfatória, a pergunta que norteia o tema-problema do estudo em questão.

26. 26
3.1 As ideias
3.1.1 Ideia ‘Maluca’
Propõe-se então como ideia ‘maluca’, o investimento na formação profissional dos
funcionários. Sabe-se que, investir em capacitação intelectual do colaborador reflete no
desempenho da sua função dentro da organização e contribui para o compartilhamento de valores
na empresa. Adquirir conhecimento no decorrer de sua vida profissional, desenvolve habilidades
e promove atitudes, o que, por sua vez, agrega valor ao capital humano e impacta na qualidade
percebida nos ambientes internos e externos de uma organização. A ideia seria a PNEUSOLA
investir em capacitação superior e técnica, arcando com uma porcentagem na graduação de seus
funcionários. Esse subsídio seria fornecido através de bolsas de estudos, mediante a divisão entre
empresa (80%) e colaborador (20%) sobre os custos.
 Custo: Alto (+ R$ 100.000,00/ano)
 Prazo: Longo (+ 12 meses)
 Fatores dificultadores: Custo; falta de interesse por parte dos colaboradores; métrica
para definir como conceder as bolsas;
3.1.2 Ideia ‘Voo Raso’
Propõe-se como a ideia ‘voo raso’, o treinamento para qualificação de pessoal na
modalidade de ensino a distância (EAD), buscando assim, comodidade, flexibilidade e economia
de tempo. Sabe-se que as técnicas de estudo, cursos e capacitações à distância tem sido
amplamente difundida em todo mundo, principalmente pela facilidade de levá-la aos públicos e a
pouca necessidade e alocação de recursos como ambiente físico, multiplicadores etc. Estes cursos
EAD seriam baseados nos cursos oferecidos pelo principal fornecedor de matéria-prima, a
VIPAL, que possui um programa de descontos baseados em alguns quesitos como a capacitação
de pessoal. Nesta perspectiva considera-se necessário capacitar um multiplicador central, que
ficaria responsável por inserir os colaboradores dentro do sistema e acompanhar esse treinamento
de forma pontual para garantir o êxito e assertividade do mesmo.

27. 27
 Custo: Médio (+ R$ 30.000,00/ano)
 Prazo: Médio (+ 06 meses)
 Fatores dificultadores: Custo, Linguagem; Implementação do sistema Multisis (Vipal)
disponibilidade do multiplicador; recursos técnicos; disponibilidade da linha de produção;
falta de comprometimento dos envolvidos; dificuldades com linguagem virtual.
3.1.3 Ideia ‘Pé no Chão’
A ideia surgiu a partir da observação de todo o processo de produção. Percebe-se a
necessidade de uma identificação clara das funções desenvolvidas dentro da empresa, onde cada
funcionário deve conhecer e estar ciente de seu cargo, atribuições, importância da sua função e,
sobretudo, deve compreender o negócio como um todo. O objetivo é, a partir de uma imersão
dentro do processo de reforma de pneus, introjetar no funcionário o quão importante e
fundamental é a qualidade na execução dos mesmos e como isso reflete na qualidade percebida
pelo cliente final.
Propõe-se então, um Treinamento Imersão (TIME), onde tem-se a definição de um
fluxograma, definindo cargos e funções, bem como cada etapa do processo, posteriormente a
orientação do funcionário com relação aos mesmos e da sua função, além do DNA do negócio de
reforma de pneus, por meio de cartilha e sinalização autoexplicativa com linguagem simples,
dotada de recursos visuais (infográficos e ilustrações), com intuito de facilitar e reforçar a
compreensão. Por fim, a adoção de um esquema de feedback com reuniões periódicas para
promover o compartilhamento de informações, esclarecimento de dúvidas e acompanhamento.
 Custo: Baixo (- R$ 10.000,00/ano)
 Prazo: Curto (+ 2 meses)
 Fatores Dificultadores: Linguagem; pouco envolvimento dos colaboradores;
disponibilidade da linha de produção.

28. 28
3.2 Ideia selecionada
A ideia selecionada surgiu a partir da necessidade em demonstrar de forma simples,
organizada e de fácil compreensão, todas as etapas do processo de reforma de pneus, bem como
orientar os colaboradores quanto a ele e quanto a sua função dentro da cadeia produtiva. Além
disso, tem como premissa promover conhecimento e despertar o interesse do colaborador quanto
ao negócio da empresa.
É importante frisar que, embora os modelos de treinamento básicos, sejam comumente
aplicados a colaboradores novatos, essa aplicação não é necessariamente uma regra e pode ser
adaptada conforme a necessidade da organização. Uma vez que as atribuições do treinamento
básico sejam fazer os colaboradores compreenderem os procedimentos e as políticas da
organização, conhecerem as demais pessoas com quem trabalham e serem treinados para executar
as suas funções, eis aí uma excelente oportunidade para levá-los à imersão no negócio da
empresa, à noção ampla da sua importância dentro dela e, sobretudo, em como isso refletirá na
gestão da qualidade e em como ela será entregue e percebida pelo cliente final.
Diante disso, e com o intuito de que a solução proposta seja, ao mesmo tempo, reposta
satisfatória ao tema-problema e fator que promova a mudança e impacte positivamente dentro de
todas as esferas da organização, o grupo decidiu dividir esta ideia da elaboração do Treinamento
Imersão – TIME, em 03 eixos, sendo:
Fluxograma
Segundo o dicionário Priberam da Língua Portuguesa (2016):
Substantivo masculino
1.1
Representação gráfica de um procedimento, problema ou sistema, cujas etapas
ou módulos são ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos
geométricos interconectados.
1.2
Diagrama para representação de um algoritmo. O fluxograma torna possível
entender de maneira sistemática como funciona cada etapa do processo de
reforma de pneus, com base nisso é possível compreender onde cada
funcionário se encaixa dentro do processo a partir da definição dos cargos e
funções atribuídas a ele.

29. 29
Uma das principais finalidades do fluxograma é identificar falhas nos processos, porém,
essa ferramenta apresenta diversas vantagens como as listadas abaixo e que vêm de encontro aos
interesses do grupo quanto a justificativa da implementação da solução/ideia proposta:
 Definir as etapas do processo;
 Definir o responsável por atividade;
 Tomada de decisões;
 Entender o processo do início ao fim;
 Entender o fluxo de informação;
 Identificar os atrasos e erros do processo;
 Identificar os pontos fortes e fracos do processo;
Treinamento imersão (TIME)
O TIME em si é o momento de disseminação do conhecimento e aprendizado, uma vez
que, baseado no fluxograma, conhece-se os cargos, funções, pessoas a quem estão designados,
elucidando todo o fluxo e reconhecendo neles as oportunidades e ameaças. É o momento de
introjetá-lo nos colaboradores, fazê-lo conhecido e compreendido.
Utilizar-se de recursos como uma cartilha e sinalizações autoexplicativas, valendo-se de
técnicas que visem contar uma história (storytelling) com linguagem simples, levando em
consideração o nível intelectual dos colaboradores, dotada de recursos visuais (infográficos e
ilustrações), a fim de facilitar e reforçar a compreensão.
Este ponto é crucial para desenvolver junto aos colaboradores a chamada visão do
negócio, esta visão é atributo imprescindível para que a gestão de processos e a gestão da
qualidade sejam eficazes, o colaborador que conhece e compreende o negócio da organização é
um colaborador que está passível a cooperar para que as práticas que visem a excelências nestes
âmbitos sejam não só aplicadas, mas acompanhadas e trabalhadas para o seu êxito.

30. 30
Feedback
Toda ação que proponha mudanças fomenta questionamentos, indagações e dúvidas, faz-
se necessário um mecanismo que sirva de canal para estes e também de termômetro – baseado no
retorno oferecido por aqueles que são impactados – que indicará para onde deve seguir a solução
implementada e também de referencial para a gestão dos processos e da qualidade, é fundamental
para a ideia proposta pelo grupo.
Criar uma rotina de reuniões periódicas dos gestores, junto a equipe de produção para que
sejam compartilhadas informações relevantes, entendidas as dificuldades e limitações de cada
colaborador perante o processo da reforma de pneus, dar feedback e acompanhar o processo de
mudança. Este é então o 3º eixo que sustenta essa ideia e que encerra o ciclo da proposta, mas,
sabe-se que, esse é o processo sendo um ciclo estará em constante rotação e renovação a fim de
sempre adaptar-se as demandas da empresa e seus colaboradores.
A escolha dessa ideia como a ser trabalhada pelo grupo apoia-se no fato percebido na
pesquisa de campo e na observação e análise dos cenários da organização. O fato dos
colaboradores não compreenderem os processos de forma holística e, portanto, não entenderem a
dimensão do processo de reforma de pneus e onde sua função está inserida, leva-nos a crer que,
compreender o negócio, como ele funciona, como ele deve ser executado e como o indivíduo
pode contribuir para sua aplicação é o grande mote dessa solução. Além disso, levando-se em
conta o cenário econômico, embora haja abertura da empresa para negociar o custo de uma
solução, o baixo custo dessa solução também é fator determinante e que justifica sua escolha,
pois os recursos financeiros a serem alocados poderão ser bem distribuídos e aplicados, sem que
haja com isso, impacto que venha a prejudicar a implementação da mesma.
4. Mãos à obra
Segundo o dicionário Priberam (2016), prototipagem é a criação ou execução de
protótipos. Onde, entende-se por protótipo, o primeiro exemplar, o modelo padrão que servirá de
exemplo e base aos demais a serem produzidos. Portanto, é nesta fase do estudo que objetiva-se
personificar a ideia selecionada na fase de ideação e, com isso, dar-se dimensão às oportunidades
e pontos a serem desenvolvidos e melhorados antes da implementação da ideia de forma
completa.

31. 31
Assim, a prototipagem tem também como objetivo dar visibilidade à percepção do grupo
a cerca da solução proposta a fim de torná-la tangível para a empresa, além de levantar e
controlar os riscos de modo a garantir que a empresa consiga entender a solução em questão e
compreender como ela é e como será aplicada. Por fim, é na prototipagem que o estudo sai do
campo teórico, adentra o campo prático e abre precedente para que a próxima fase do estudo, a
implementação, possa ser executada com fatores de risco menores e maior nível de assertividade.
4.1 Modelando o negócio
Para o protótipo apresentado – dividido em 03 etapas – foram utilizados os seguintes
materiais e recursos tecnológicos:
Fluxograma (Anexo 1)
 Material: Papel Couché
 Tamanho: A3
 Gramatura: 220 mg
 Impressão: Gráfica Rápida
 Cor: 4X4
 Programa/Software/Aplicativo Gráfico: Microsoft Office Excel
Cartilha Treinamento Imersão (Anexo 2 – Frente/ Anexo 3 – Verso)
 Material: Papel Couché
 Tamanho: A4 (Frente e verso)
 Gramatura: 180 mg
 Impressão: Gráfica Rápida
 Cor: 4X4
 Programa/Software/Aplicativo Gráfico: Suíte CorelDraw X3

32. 32
Sinalização (Anexo 4)
 Material: Papel Couché
 Tamanho: A3
 Gramatura: 220 mg
 Impressão: Gráfica Rápida
 Cor: 4X4
 Programa/Software/Aplicativo Gráfico: Suíte CorelDraw X3
4.2 Protótipo selecionado
O protótipo selecionado é uma conjugação de três etapas. Ao retratar de forma clara e
organizada como se dão os processos dentro da reformadora de pneus, pretende-se ilustrar essas
etapas, a fim de que os atores sociais entendam onde se encontram dentro do processo e para
onde vão. Essas três soluções tratam-se do Fluxograma, Cartilha Treinamento Imersão e
Sinalização.
Dentro de Fluxograma, com a definição das etapas do processo de reformas de pneus,
onde cada fase está exemplificada e interligada ao todo, possibilitar-se-á uma visão holística e ao
mesmo tempo pontual dos cargos e funções a que eles se destinam. Seguida desta etapa, o
Treinamento Imersão (TIME) é o momento de transmissão do conhecimento e aprendizado, onde
utiliza-se de linguagens simples e recursos visuais, para introduzir os colaboradores no universo
da reforma de pneus e proporcioná-los a visão do negócio como um todo. Por fim, o Feedback
encerra a solução, ilustrando a importância do acompanhamento periódico, onde pode-se ouvir
questionamentos e sugestões, propor soluções, acompanhar a implementação da ideia, seu
processo de maturação, seus resultados e, principalmente, os passos futuros a serem dados pela
organização e pelos atores sociais em função da gestão da qualidade e dos processos. Ressaltando
que, a definição por esse protótipo e a intenção para construção do mesmo faz-se fundamental
para tornar-se visível a solução do problema real e da pergunta que norteia esse estudo,
exemplificando e demonstrando a integração entre as etapas para que se torne uma solução
completa e que atenda aos anseios dos atores sociais, sejam eles colaboradores, acionistas,
clientes ou fornecedores.

33. 33
Justifica-se nessa escolha então, primeiramente, compreender como funciona o processo
de reforma de pneus, além disso, faz-se necessário demonstrar a importância de cada ator social
dentro do processo para que, ao entender sobre o negócio, haja entrega de valor ao cliente, com
foco principal em gestão de qualidade. A possibilidade de construir algo bem elaborado, de fácil
entendimento e acesso, e que possibilite o aprendizado de todos, espelha-se na vontade do grupo
em promover melhorias na empresa, paras as quais a solução proposta torna-se o caminho mais
viável e interessante, devido ao tempo, custos e por estar em congruência com o contexto da
organização e dos atores sociais.
4.3 Riscos da proposta
Sabe-se que a prototipagem é um primeiro exemplo do projeto em desenvolvimento e que
tem a finalidade de ser testado, uma vez que essa análise permite identificar possíveis
deficiências, qualidades, acertos e funcionalidades. E, portanto, a própria prototipagem pode
também apresentar variados problemas e riscos. O projeto pode não ser aprovado em um primeiro
momento por parte da diretoria e dos atores sociais, caso não esteja de acordo com as
expectativas dos gestores da PNEUSOLA, o que gerará, por parte do grupo, a necessidade de
revê-lo e aprimorá-lo para atender essas expectativas. Muitos ajustes de projeto podem ser
necessários antes que sua execução seja aprovada, o que impactará não só no prazo – até então
considerado curto – mas também nos custos, pois a reformulação da ideia proposta poderá onerar
a mesma.
Outro fator de risco encontra-se na comunicação interna da organização, que se não for
feita de maneira adequada pode prejudicar todo o processo produtivo, portanto, é um risco a ser
considerado também caso a linguagem empregada não seja compreendida pelos atores sociais.
Vale ressaltar que o comprometimento dos envolvidos impacta drasticamente sobre a
prototipagem, a falta de interesse e compromisso, também acarretará dificuldades em seu
desenvolvimento, uma vez que o retorno desta fase é crucial para as próximas que se darão em
sequência a esta.
Deve-se observar também a análise do ambiente externo e recursos disponíveis para
desenvolvimento da prototipagem que, assim como custos envolvidos, são fatores de risco para
viabilizar o projeto dentro de um prazo estipulado. Por fim, faz-se importante salientar que a

34. 34
prototipagem é implantada prioritariamente justamente por ter como objetivo principal reduzir
tais riscos e, com isso, garantir assertividade na implementação e aceitação da solução final.
4.4 Diferencial
A proposta a ser trabalhada é algo inovador no âmbito da reforma de pneus da
PNEUSOLA. É evidente em todas as etapas realizadas até então – problematização, pesquisa de
campo, ideação – que os atores sociais sabem realizar o serviço na área em que atuam, porém
desconhecem a importância do trabalho que realizam.
Grande parte dos funcionários da Reformadora PNEUSOLA é antiga, alguns com mais de
30 anos de atuação e com pouca escolaridade, alguns são analfabetos e vivem com extrema
simplicidade, não conhecendo recursos que hoje são considerados básicos, como a internet. Por
tratar-se, na grande maioria, dos funcionários da produção (chão de fábrica), apresentar em
detalhes e mostrar com clareza os processos, observando que isto está diretamente relacionado a
qualidade e entrega de valor ao cliente final, não foi percebido pela empresa e, portanto, não foi
considerado prática importante até então.
Pensando nas características, na percepção dos atores sociais sobre a empresa e suas
funções, não há dúvidas que a solução proposta trará não só inovação, mas também dinamismo e
senso de pertencimento, uma vez que é algo que parte de dentro da própria organização, sem o
envolvimento de uma consultoria externa, onde terceiros poderiam inibir as reações e percepções
a cerca do mesmo, além de focar em três pilares que sustentam a gestão da qualidade e dos
processos, que são: pessoas, processos e sistemas. Ao trazer não só a visão do cargo, mas também
da sua complexidade, da sua integração e importância dentro da engrenagem, respeitando as suas
particularidades e da pessoa que o executa, torna-se premissa fundamental da qual a empresa,
sendo um organismo vivo e pulsante, interdepende numa relação de mutualismo corporativo que
refletirá em lucro e benefício para todos os envolvidos.
Enfim, o maior diferencial da proposta não está somente na imersão dos atores sociais,
principalmente colaboradores, no negócio da empresa, mas no desenvolvimento e fortalecimento
das relações dentro da organização, que é a essência da gestão, coordenação e organização das

35. 35
operações de qualquer negócio, refletindo no seu desempenho, efetividade e qualidade, fatores
determinantes para o sucesso de qualquer empresa.
4.5 Resultados esperados
Sendo um dos principais objetivos do protótipo, expor de forma clara e objetiva para o
grupo e para a empresa, a solução encontrada e assim dar visibilidade à ideia e levantar
oportunidades para torná-la tangível, destaca-se que é através dele que será possível também,
controlar os riscos na execução da tarefa, bem como garantir o entendimento da solução
apresentada e a compreensão de como ela é por parte de todos os envolvidos no processo.
Sabe-se que mudanças são necessárias, mas nem sempre são bem-vindas. Portanto, um
dos resultados esperados é o controle e gerenciamento da solução, de forma que seus impactos
sejam positivos para a organização. O que, por sua vez, gerará confiabilidade e empatia dos
atores sociais para com a mesma. Outro resultado esperado, em integração a este primeiro, é o
comprometimento, a compreensão e empenho de todos os envolvidos, possibilitando que as
mudanças propostas com a solução, em prol da gestão da qualidade e dos processos, estejam
diretamente ligadas ao entendimento dos atores sociais sobre o negócio da organização. Onde os
mesmos possam compreender as etapas a serem executadas, seus aspectos e impactos positivos
da implantação e como elas implicarão na entrega de valor ao cliente final, tornando perceptível e
benéfica a mudança.
Outro resultado, e talvez o mais esperado, é a legitimação da solução por parte do corpo
diretor, que trará ao estudo a validação não apenas do que foi apurado, analisado e proposto, mas
também a confirmação de que os rumos que o norteiam, bem como os esforços nele empregados,
estão na direção correta rumo a resposta do tema-problema e da visão proposta pelo grupo dentro
do cenário normativo da visão reversa, abordada no BackCasting. Dando assim, a segurança para
seguir em frente nas demais fases dentro do planejamento estratégico.
Por fim, se toda prototipagem traz consigo a possibilidade de levantar oportunidades e
melhorias, os ajustes fazem-se necessários no sentido de representatividade, alterando a imagem
na peça de Sinalização para imagens reais da linha de produção. Esse ajuste visa, sobretudo, gerar
o senso pertencimento e compreensão a cerca do negócio o que é a força motriz desse protótipo e

36. 36
cerne da solução proposta ao tema-problema. Outro ponto de ajuste diz respeito à cartilha do
treinamento imersão e deve ser encarado como uma sugestão para agregar valor simbólico e
emocional, valorizando a questão do mito e a importância dos processos e da qualidade, e seria
inserir na última página uma fala do diretor-acionista, Sr. Renato Antônio.
Todos os resultados esperados, bem como os ajustes necessários são de extrema
importância para a construção da visão e de todos os caminhos que levarão este estudo e a
organização em si a ela. Portanto, devem ser tomados como bússola, direcionando as ações,
estratégias e todas as fases que virão deste ponto em diante.
4.6 Avaliação da solução
Figura 7: Avaliação Prototipagem
Fonte: Arquivo do grupo – Prototipagem, 2016
Como frisado nos objetivos dessa etapa, a prototipagem tem função primária de levar à
empresa-cliente, e que é objeto desse estudo, a solução proposta pelo grupo de forma tangível.
Sendo assim, a apresentação do projeto deu-se na matriz da PNEUSOLA em Belo Horizonte, e
contou com a participação do gerente administrativo Felipe Costa e do diretor comercial e
acionista, Sr. Renato Antônio.
Optou-se por fazer, a priori, uma explanação sintética de todas as etapas conduzidas até
então – Problematização, Pesquisa de Campo e Ideação – a fim de dimensionar e contextualizar a
empresa de, onde veio, onde está e para onde irá o estudo e, consequentemente, levá-la a
visualizar o protótipo de forma plena e que possibilite a compreensão de, como a visão holística
de todo o processo da reforma de pneus é fundamental para a qualidade entregue e percebida
como valor ao cliente final. Logo, permitindo visualizar também que, uma vez que os

37. 37
colaboradores estejam conscientes e imersos nessa visão, isso impactará de forma benéfica e ativa
para todo o processo em si.
Figura 7: Avaliação Prototipagem
Fonte: Arquivo do grupo – Prototipagem, 2016
Segundo o Sr. Renato Antônio, diretor comercial, o projeto atende as expectativas da
organização, pois traz linguagem de fácil compreensão, clara, prática e de modo que os atores
sociais possam expressar seus conhecimentos. Essa observação vai de encontro com a percepção
do grupo e também do próprio corpo diretor da empresa, onde nota-se que um dos entraves para a
compreensão dos processos, é a dificuldade de assimilação por parte dos colaboradores. Assim, a
apresentação do fluxograma, da cartilha de treinamento imersão e a sinalização de forma
ilustrada, lúdica e detalhada atende a expectativa da empresa e faz com que os colaboradores
identifiquem-se e sintam-se parte importante em toda complexidade que compõe o processo.
Dentro do que foi apresentado e do protótipo, a empresa pontua que o senso de
pertencimento faz-se fator primordial entre os colaboradores e sugeriu, portanto, que uma fala da
diretoria e o uso de imagens reais dos processos trarão esse arremate sutil, mas fundamental para
o sucesso da solução. É primordial ressaltar que a participação do corpo diretor, o
posicionamento da empresa, assim como a sua disponibilidade em contribuir com o estudo,
endossa cada vez mais preocupação da mesma em solucionar o tema problema através da
implementação da ideia do grupo e isso se torna um dos grandes fatores que legitimam todo o
trabalho realizado e a realizar-se.
Conclui–se com esta avaliação da empresa que, sendo a solução proposta condizente com
o tema-problema, uma vez que os atores sociais conheçam suas atividades, desenvolvam o senso
de pertencimento, criando uma visão que agrega valores na entrega dos serviços prestados, será
possível coordenar, gerir e organizar as operações, processos e a qualidade em todas as esferas da
organização. Portanto, a solução não só representa a resolução do problema, mas também cria

38. 38
uma ponte de acesso entre empresa e funcionários com base no conhecimento do negócio,
tornando-se assim, algo perene e benéfico para toda a organização.
5. Por dentro do negócio
Uma vez que o protótipo da solução proposta tenha sido aprovado pelos gestores da
organização e, com isso, a legitimação da mesma conceda aval para que a implementação, é
chegado o momento de ir novamente a campo. Desta vez, porém, para implementar a ideia e levar
de volta o resultado das percepções levantadas e analisadas, como objeto tangível e personificação
dos anseios dos atores sociais e do próprio estudo em si.
É na implementação que a solução proposta é chamada a responder de forma coerente e
precisa o tema-problema, trazendo consigo não apenas o estudo, mas também todos aqueles que
estão envolvidos no processo a sentir-se parte fundamental e integrante do negócio. Assim, tem-se
como objetivo nesta etapa, levar a ideia para a prática, criando condições que promovam a
compreensão, o envolvimento e engajamento dos atores sociais em seu contexto e, a partir daí,
possa analisar seus impactos, bem como seus fatores de risco, sucesso e pontos a serem trabalhados,
recursos esses que serão de grande valia para que todo o processo ocorra de forma satisfatória.
5.1 Cronograma
Sendo a implementação uma fase importante e crucial para este estudo, organizar um
cronograma para que a mesma seja aplicada é essencial para que o processo, as percepções, os
impactos, os retornos e as análises dêem-se de forma abrangente e dentro dos resultados esperados.
A utilização da técnica do 5W2H, que é uma ferramenta administrativa para registrar de maneira
organizada e planejada como serão efetuadas as ações, assim como seus responsáveis, quando,
onde, porquê, como e quanto será o custo das mesmas, veio a calhar com a proposta da visão
backcasting já que atua de forma planejada e estratégica para garantir assertividade do que nela é
proposto.
Assim, o cronograma ficou definido como o seguinte:

39. 39
 Cronograma pré-implementação

40. 40
 Cronograma implementação

41. 41
5.2 Processo de implementação
O processo de implementação aconteceu entre os dias 10 e 13 de junho, na PNEUSOLA,
filial Betim. Foi acompanhado pelo grupo, incluindo o gerente operacional, Felipe Costa e contou a
com a participação de toda equipe da linha de produção da reformadora.
Figura 9: Implementação Sinalização
Fonte: Arquivo do grupo – Implementação, 2016
Foi dividido em 03 momentos, onde, no primeiro foram afixadas as placas de sinalização em
locais de fácil visualização, com o objetivo de demonstrar de forma simplificada onde cada ator
social se encontra e qual a função dentro do processo. Também foram afixadas em pontos
estratégicos, as placas com o fluxograma, onde apresentou-se o passo a passo das funções. Essa
ação tem como intuito demostrar o processo como um todo, a fim dar uma visão holística de como
cada fase se integra as demais e estão conectadas com o objetivo do negócio e com a qualidade. No
segundo momento foi ministrado o treinamento imersão – TIME – com os colaboradores, onde a
cartilha 'Por dentro do negócio' foi entregue e brevemente explicada. A cartilha ilustrada e com
informações simples e claras chamou a atenção dos funcionários que demonstraram interesse e
cooperação para o desempenho do projeto.
Figura 10: Implementação TIME
Fonte: Arquivo do grupo – Implementação, 2016

42. 42
Finalizando o processo de implementação, os funcionários foram conduzidos a percorrer as
etapas da linha de produção devidamente sinalizadas e identificadas. Como todo layout das placas
contou com fotos reais dos processos realizados dentro da PNEUSOLA, a identificação e o
reconhecimento dos colaboradores foi extremamente importante para despertar o senso de
pertencimento, bem como a adesão dos mesmos para validar a ação através de suas percepções e
feedbacks. Assim, diante da proposta, o primeiro impacto foi extremamente positivo, uma vez que o
sentimento de reconhecimento dos colaboradores, a compreensão de ser parte integrante do
processo, bem como a satisfação em ver-se dentro dele denotou-se na integração com a ação de
implementação proposta neste estudo e no entendimento da linguagem e disposição em interagir
com mais profundidade no negócio da empresa, assimilando e absorvendo todo aprendizado.
Figura 11: Tour – TIME
Fonte: Arquivo do grupo – Implementação, 2016
5.3 Ferramentas
Figura 12: Implementação – TIME
Fonte: Arquivo do grupo – Implementação, 2016

43. 43
Para dar aporte à implementação, diversas ferramentas podem ser aplicadas a fim de facilitar
o processo, bem como possibilitar maior assimilação, participação e comprometimento dos
envolvidos. Assim, utilizou-se primeiramente da técnica de planejamento 5W2H, citada no
cronograma, onde as etapas a serem implementadas e todo o seu desenvolvimento puderam ser
mapeados e padronizados e as ações definidas de forma clara entre seus responsáveis, custos e
prazos.
Posteriormente, a aplicação prévia da sinalização e do fluxograma, com registro em fotos e
vídeos para dar visibilidade as mudanças e avanços que ocorrem dentro da reformadora. Esse
registro servirá não apenas para mostrar as ações em si, mas também para proporcionar aos
envolvidos – neste caso os atores sociais – informações a cerca do progresso, além do
gerenciamento e continuidade do programa. É importante ressaltar que o registro visual está
intimamente ligado ao processo de legitimação da ideia, uma vez que o senso de pertencimento está
pautado em reconhecer-se e ser reconhecido dentro da organização e da função que desempenha.
Por fim, atrelada à aplicação e ao registro visual, as narrativas e linguagem lúdica,
salientadas através do treinamento imersão – TIME – e empregadas na cartilha de orientação e
também no tour por dentro do negócio e de cada etapa, são mecanismos que pretendem revelar
atitudes e enfatizar o que se espera dos envolvidos dentro do que é proposto na ação. Destaca-se
com essas ferramentas o auxílio em mudar o íntimo das pessoas e, com isso, fortalecer o processo
de mudança, criando uma realidade compreensível, além de facilitar a aprendizagem, o que
possibilitará, por sua vez, que qualquer um dos envolvidos, independente do seu grau de instrução
intelectual ou cultural, seja um comunicador integrado do processo de reforma. Estas mesmas
ferramentas abrem espaço também para a fala dos atores sociais, onde suas sugestões e críticas a
respeito das mudanças e o feedback apresentado por estes, será de grande valor para avaliar,
analisar e compreender os impactos da ideia implementada.
5.4 Fatores de Sucesso e Riscos
Diversos fatores contribuem para que a implementação seja bem-sucedida ou não. É
importante destacar, no entanto, que todos eles, sendo de risco ou de sucesso, devem ser entendidos
como oportunidades que levarão este estudo à sua conclusão. Dentro destes podemos considerar
imprescindíveis para o sucesso dessa etapa o cronograma bem estruturado, que possibilitou o
planejamento e organização de cada fase dentro da implementação. Consideramos também o

44. 44
comprometimento do grupo e dos envolvidos, bem como o entendimento de suas responsabilidades,
os quais foram fundamentais para que cada um desempenhasse a contento aquilo que lhe foi
proposto. Não pode-se deixar de citar o custo, que apresentou-se nos orçamentos das gráficas,
aliando menor preço e qualidade e que teve aprovação dos gestores da organização e também a
comunicação trabalhada de forma adequada, abrangendo a todos, permitindo a integração,
reduzindo os ruídos e ampliando seus canais. Enfim, a receptividade e aceitação por parte dos atores
sociais que determinou não só o sucesso da etapa, mas também a motivação em seguir adiante no
estudo a fim de entregar a eles a visão pensada e trabalhada durante todo o processo e que é o
norteador de todas as ações realizadas até então.
Com relação aos riscos, a indisponibilidade pontual em virtude de problemas de saúde do
canal de ligação do grupo com a organização, aqui representado pelo integrante Felipe Costa e
também de horários compatíveis com o diretor comercial, Sr. Renato Antônio, para que os aceites e
retornos quanto a implementação pudesse transcorrer normalmente, poderiam tornar-se fator que
impediria a evolução das ações e o atraso do cronograma. Outro fator de risco é colocado com
relação à distância da sede da reformadora, localizada no município de Betim e do horário para a
reunião e treinamento com os colaboradores, já que por se tratar de linha de produção, torna-se
quase inviável retirar todos os colaboradores ao mesmo tempo de suas funções sem que isso
impacte no processo produtivo. Para concluir, a resistência por parte dos colaboradores e até mesmo
dos gestores, oriunda da não compreensão da importância do projeto, poderia ser um fator de risco
que colocaria toda a ação em uma situação delicada e de difícil tratativa em virtude do adiantado do
estudo até então.
Assim, considerando todos os fatores de risco e de sucesso foi possível ao grupo atentar-se a
eles, sabendo considerá-los a favor do estudo e também em busca das melhores soluções para
apaziguá-los e, como isso, dar prosseguimento a próxima e última etapa do projeto, que será a
avaliação e os impactos do mesmo.
6. Onde estamos e pra onde vamos
Para finalizar este estudo, é chegado o momento de avaliação de todo o processo e da ação
de implementação, assim, o foco desta etapa é recolher o feedback, percepções e impactos
provocados durante a implementação, analisar e compreender a partir deles, como a solução
apresentada entregou o que foi proposto dentro da visão apontada no vision backcasting, bem como,

45. 45
de forma clara e objetiva, traçar os planos e estratégias futuras que consolidaram e darão
continuidade a ideia.
Avaliar todos os apontamentos e indicações demonstrados através de entrevistas e
questionários com os colaboradores e conseguir assim, verificar a real compreensão a cerca do
trabalho realizado, faz parte do processo e do escopo da solução, uma vez que proporciona também
com isso, o reforço do senso de pertencimento e da introjeção da visão do negócio junto aos atores
sociais, pois dá voz aos mesmos e denota ainda mais a importância de sua participação ativa e
precisa na organização.
Por fim, a realização de pesquisa de impacto com os envolvidos é fundamental para que seja
mensurada não só a importância do nosso estudo, mas também os pontos de oportunidades e
melhoria, como se dará a continuidade da ação e quais os caminhos que ela trilhará daqui para a
frente em busca da qualidade e entrega de valor pela empresa.
6.1 Resultados
Sob o viés da pergunta que norteia este estudo – Como coordenar, gerir e organizar as
operações para obter-se maior desempenho, efetividade e qualidade dentro da empresa em questão?
– e sob a visão criada pelo grupo a fim de gerar valor, encantar e satisfazer os clientes, com
processos otimizados e integrados à qualidade, espera-se que nesta etapa tenha-se o retorno e diante
do empenho, esforços e investimentos realizados durante o estudo. Para tanto, foi-se a campo
recolher o feedback dos atores sociais através de um questionário quanti-qualitativo, para que fosse
possível avaliar os resultados e identificar pontos de melhorias, oportunidades e visões futuras a
cerca da solução proposta.
Nota-se pelas falas dos atores sociais que o processo foi bastante proveitoso e aceito por
todos os setores, obtendo a média 9,3 em 10 das notas para a ação ‘Por dentro do negócio’, onde 01
é pouquíssimo satisfeito e 10 é muito satisfeito. Palavras usadas como ‘bacana’, ‘diferente’, ‘novo’
e ‘importante’ demonstram o quão relevante foi o processo de implementação.
Quando questionados sobre o que acharam mais interessante e menos interessante Josilene
Pereira Silva, auxiliar de produção, diz ‘(…) Cada um entendeu qual a sua função no setor’. Que
condiz com a fala de Carlos Fonseca, chefe de produção ‘(…) pessoal ficou informado, coisas que

46. 46
não sabiam’. Com relação ao menos interessante, a maioria limitou-se dizer que não houve. Já
Renato Antônio, sócio-diretor da empresa, demonstrou-se bastante satisfeito com a ação. Quando
questionado sobre o que achou, ele diz, ‘(…) gostaria de parabenizar a ação principalmente por ser
feito dentro de recapagem/reformadora de pneus, onde é pouco conhecido e mal valorizado. Há
falta de conhecimento das pessoas principalmente por sermos um setor ecologicamente corretos. O
sócio-diretor ainda define, (…) treinamento é o melhor caminho para o desenvolvimento (…) ações
como esta, estimula a empresa a sempre buscar melhorias.
Por fim entende-se que esta ação atendeu aos resultados esperados pela empresa, e que o
tempo será fator determinante para verificar de fato a otimização dos processos e melhoria na
entrega de valor ao cliente. Percebe-se que os atores sociais sentiram-se valorizados e relevantes ao
identificarem-se na cartilha ‘Por dentro do negócio’, uma vez que são a base do processo, e que sem
eles o mesmo não acontece de forma plena. Questionados sobre uma possível melhoria, os mesmos
apontaram um treinamento de maior duração, com um local apropriado, para que se aprendesse de
fato todas as etapas do processo, o que casa exatamente como a proposta voo raso da assessoria, já
apresentada neste relatório.
6.2 Indicadores
Sabe-se que no processo de implementação de uma ação ou de uma ideia gera respostas,
logo, é importante que em sequência sejam mensurados, a partir de indicadores, quais foram os
impactos e resultados alcançados, a fim de verificar se está mesma ação vai de encontro aos
objetivos propostos no estudo e quais os passos a seguir dali para frente.
Com o engajamento da equipe, mais uma vez na sede da reformadora, aplicou-se pesquisa
quanti-qualitativa a fim de ouvir os colaboradores sobre os efeitos da ação 'Por dentro do negócio'.
O formulário baseou-se na opinião individual e na percepção do colaborador sobre a ação em si, na
importância de conhecer o negócio e se ações como essa podem se repetir num futuro próximo.
Esses indicadores foram importantes não só como parte da solução proposta, trazendo o feedback
como canal de comunicação e termômetro do que foi e pode ser feito, mas também como uma
ferramenta valiadora de todo o processo. Sobretudo, os indicadores propostos na pesquisa da ação
expuseram através do formulário e das falas dos colaboradores, ainda que simplória, que o
sentimento de pertencimento foi aguçado através da identificação destes com aquilo que lhes foi
apresentado, reconhecendo-se na ação. Assim, pode-se perceber a relevância que é envolver os

47. 47
colaboradores no negócio, mostrar-lhes que tanto ele quanto indivíduo, quanto sua função, estão
intrinsecamente ligados e refletem no processo final da reforma de pneus e estes estão diretamente
relacionados à qualidade e na entrega de valor dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Ainda dentro da pesquisa sobre a ação, ouvir o gestor sobre a mesma, onde o olhar holístico
e a compreensão – em razão da administração do negócio – de todo processo de reforma, bem
como seus impactos mercadológicos, sociais e econômicos trouxe o indicador de aceitabilidade e
viabilidade da ação, bem como as possibilidades de aplicação da mesma. Ressalta-se nessa
mensuração que um dos rumos a serem tomados a partir da ação é a replicação da cartilha para os
clientes, o que aumenta a dimensão do projeto e enriquece sua amplitude. Esse indicador retrata
também a qualidade da ação, uma vez que sai da esfera interna da organização e ganha a esfera
externa, aqui representada pelos clientes, estes quais estão ligados ao estudo uma vez que a visão
deste é justamente a entrega de valor percebida pelo cliente final.
Contudo, é importante frisar, uma vez que o tempo para a resposta da implantação exija um
maior prazo, por hora, o que pode-se observar é que a solução tem ido de encontro a todos os
anseios e visão propostos. Reforça-se também que essas respostas ainda geraram muitas outras
mensurações e também aprofundamento sobre a ideia e como ela impacta na organização como um
todo. No entanto, todos esses fatores recolhidos, observados e analisados até aqui, mostram que
avaliação tanto quanto de seus impactos foram positivos e respondem com propriedade a visão
proposta no backcasting e, portanto, pode-se concluir que a coordenação, gerencia e organização
das operações, focados na qualidade e processos, através do senso de pertencimento e visão do
negócio por parte dos atores sociais trará encantamento e satisfação, denotando assim a excelência
dos produtos, serviços e de toda a organização.

48. 48
REFERÊNCIAS
AILDELFONSO, E. C. Gestão da Qualidade. Espírito Santo. Centro Federal de Educação Tecnológica, 2006.
BORBA, J.S; MARTINS, L.M; SILVA, R. M.M; FURTADO JUNIOR, E. R. A definição dos conhecimentos,
habilidades e atitudes na formação de administradores na percepção de gestores, acadêmicos e legal. VIII
Congresso Virtual Brasileiro. Administração, 2011.
CAVALCANTE, Z. V; SILVA, M. L. S. A importância da revolução industrial no mundo da tecnologia.
VII Encontro Internacional de Produção Científica. Maringá: Editora Cesumar, 2011.
DREBORG, Karl, H. Essense of backcasting. Futures, v. 28, n. 9, p. 813-828. Great Britain: Elsevier
Science Ltd, 1996.
FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração
Contemporânea. Edição Especial. 2001. p.183-196.
JUNIOR, I, M. et al. Gestão de qualidade e processos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
MAÑAS, A. V. Inovação e competitividade: um enfoque na qualidade. In: Gestão da Qualidade – Tópicos
Avançados. Editora Thomson, 2003.
MARANHÃO, M; MACIEIRA, M, E, B. O processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
MARTINS, R.A; COSTA NETO, P. L. O. Indicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total:
uma proposta de sistematização. In: Gestão e Produção. v. 5 n.3. dez. 1998. p.298-311.
OLIVEIRA, J, N, D; POZZOBON, R, R. Processo de Produção de tapetes: elaboração do manual da organização.
VIII Congresso Virtual Brasileiro. Administração, 2011.
ROBINSON, J.Futures under glass: a recipe for people who hate to predict, Futures. 22: 820–843. 1990.
SANTOS, G. T; SCHUSTER, M. M; PRADELLA, S. Gestão da qualidade versus gestão por processos:
metodologias unidas para dar maior competitividade à indústria. In: Revista do Secretariado Executivo. Passo
Fundo. n. 9, 2013. p. 51-64.
SEBRAE. 4 Etapas do PDCA melhoram a gestão dos processos e qualidade do produto. Disponível em: <
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/A-boa-gest%C3%A3o-dos-processos-garante-a-qualidade-do-
produto > Acesso em 04 de abril de 2016

49. 49
ANEXOS
1) Fluxograma

50. 50
2) Cartilha_Frente

51. 51
3) Cartilha_Verso

52. 52
4) Sinalização

53. 53
APÊNDICES
Formulário Entrevista – Acionistas
Nome: Idade:
Cargo: Setor:
Quanto tempo de empresa? Já trabalhou em outro setor?
Sobre áreas, qualidade, processos e valor:
Você conhece os processos das áreas operacionais e administrativas? Descreva-os.
Você acha que os processos estão claros para todos os setores dentro da sua empresa? Porque?
Sobre os sistemas utilizados pelas áreas operacionais e administrativas, você os domina? Os
considera eficientes?
Para você o que é entrega de valor?
Você consideraria um projeto para gestão de qualidade e gestão de processos? Porque?
Com base no seu conhecimento do negócio, cite 03 processos que podem ser melhorados e que
ajudariam na produtividade e na qualidade do serviço de reforma?
Sobre as mudanças ocorridas:
Você acha que todos os seus colaboradores perceberam as mudanças ocorridas? Porque?
Como você acha que essas mudanças impactaram suas áreas operacionais e administrativas?
Porque?
Você considera que todos os seus colaboradores estão engajados, envolvidos e dispostos a se
adaptarem por essas mudanças? Porque?
Sobre o clima e cultura organizacional:
Você conhece a missão, valores e visão da Pneusola?
Você acha que seus colaboradores conhecem bem essas premissas da identidade da empresa?
Seus colaboradores conhecem e reconhecem a sua liderança?
Qual a sua avaliação sobre ela?

54. 54
Formulário Entrevista – Funcionários Operacional
Nome: Idade:
Cargo: Setor:
Quanto tempo de empresa? Já trabalhou em outro setor?
Sobre a função e os processos:
Você conhece os processos da sua função? Descreva-o.
Você reconhece a importância da sua função para o processo de reforma de pneus? Sim () Não ()
Você sabe de quais áreas você recebe apoio? Sim () Não ()
Se sim, elas fornecem todo suporte necessário à sua função?
Você considera os processos eficientes à sua função? Porque? Sim () Não ()
Com base na sua observação, cite 03 melhorias no processo da sua função que ajudariam na sua
produtividade e na qualidade do seu trabalho.
Sobre mudanças ocorridas:
Você percebeu que ocorreram algumas mudanças na empresa? Sim () Não ()
Se sim, você acha que tiveram impacto positivo ou negativo no processo da sua função? Porque?
Se não, o que você acha que poderiam ser feito para perceber essas mudanças? Porque?
Sobre o clima e cultura organizacional:
Você conhece a estrutura organizacional da empresa? Sim () Não ()
Você conhece seus colegas de trabalho e seus superiores? Sim () Não ()
Você conhece a missão, valores e visão da Pneusola? Sim () Não ()
Você se sente motivado trabalhando na empresa? Dê uma nota de 1 (pouco motivado) a 10 (muito
motivado).
Na sua percepção, qual a maior qualidade do serviço oferecido pela Pneusola? E o maior defeito?

55. 55
Formulário Entrevista – Funcionários Administrativo
Nome: Idade:
Cargo: Setor:
Quanto tempo de empresa? Já trabalhou em outro setor?
Sobre função e processos:
Você conhece os processos da sua função? Descreva-o.
Você sabe a importância da sua função para o processo de reforma de pneus? Sim () Não ()
Você sabe de quais áreas você recebe apoio? Sim () Não ()
Se sim, elas fornecem todo suporte necessário à sua função?
Você sabe quais áreas você dá apoio? Sim () Não () Se sim, porque você dá apoio a elas?
Sobre o sistema operacional utilizado pela empresa, ele:
Auxilia o seu trabalho () Dificulta o seu trabalho () Porque?
Você considera os processos eficientes à sua função? Sim () Não () Porque?
Com base na sua observação, cite 03 melhorias no processo da sua função que ajudariam na sua
produtividade e na qualidade do seu trabalho.
Sobre mudanças ocorridas:
Você percebeu que ocorreram algumas mudanças na empresa? Sim () Não ()
Se sim, você acha que elas tiveram impacto positivo ou negativo no processo da sua função?
Porque?
Se não, o que você acha que poderia ser feito para perceber essas mudanças? Porque?
Sobre o clima e cultura organizacional:
Você conhece a estrutura organizacional da empresa? Sim () Não ()
Você conhece seus colegas de trabalho e seus superiores? Sim () Não ()
Você conhece a missão, valores e visão da Pneusola? Sim () Não ()
Você se sente motivado trabalhando na empresa? Dê uma nota de 0 (pouco motivado) a 10 (muito
motivado).
Na sua percepção, qual a maior qualidade do serviço oferecido pela Pneusola? E o maior defeito?

56. 56
Formulário Entrevistas – Clientes
Nome: Idade:
Empresa:
Percepção:
Qual motivo o fez optar pela Pneusola?
Sobre o processo de reforma da Pneusola, qual a sua opinião a respeito? Dê uma nota de 1 (pouco
satisfeito) a 10 (muito satisfeito) para cada um destes serviços abaixo:
Atendimento () Serviço () Prazos () Entrega () Qualidade ()
Você já teve algum problema em algum desses quesitos?
Sim () Não () Se sim, qual?!
Cite 03 pontos positivos e 03 pontos negativos sobre qualquer etapa do processo de reforma de
pneus da Pneusola.
Mudanças:
Recentemente a Pneusola realizou diversas mudanças em seus processos e pessoal, você percebeu
essa mudança no serviço prestado? Sim () Não ()
Como você definiria o seu relacionamento entre consumidor e empresa com a Pneusola
Formulário Entrevistas – Fornecedor
Nome: Idade:
Empresa:
Relação com a empresa:
Quais produtos e serviços você fornece para a PNEUSOLA?
Quais os seus parâmetros de qualidade para atendê-los?
Como você procura atender as demandas e prazos da empresa?
Você investe em novas tecnologias para atender a empresa? Sim () Não ()

57. 57
Formulário Pesquisa – Avaliação 'Por dentro do negócio'
Pesquisa ação 'Por dentro do negócio'
Nome:
Idade:
Função (emqualetapa da reforma trabalha?):
Você acha importante conhecer sobre o negócio da empresa?
( ) Sim ( ) Não
Você acha que entender mais sobre a reforma de pneus pode auxiliar emsua função?
( ) Sim ( ) Não
O que você achousobre a ação 'Por dentro do negócio'?
Dentro da ação, o que você achoumais interessante? Emenos interessante?
(+) interessante:
(-) Interessante:
Dentro dessa ação, o que você sugere como melhoria?
Dê uma nota de 1 a 10 para essa ação:
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( )4 ( ) 5
( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( )9 ( )10
Você gostaria de participar de mais treinamentos e ações como essa?
( ) Sim ( ) Não
Porque? Porque?