O documento discute os conceitos de negociação e conflito, as estratégias de barganha integrativa e distributiva, os papéis de terceiros em negociações e como fatores culturais influenciam o processo. É destacado que a preparação, regras claras e ofertas/contraofertas são essenciais para um acordo benéfico para ambas as partes.

1. NEGOCIAÇÃO
Psicologia
Equipe:
Cledson Nogueira
João Paulo Viana
Liam Inkpin
Manuela Tabatinga
Mariana Magalhães
Marina Albuquerque
Pedro Teixeira

2. • “Podemos definir conflito, então, como um
processo que tem início quando uma das partes
percebe que a outra parte afeta, ou pode
afetar, negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante”
(ROBBINS, Stephen P.)
• “Vamos definir negociação como o processo pelo
qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços
e buscam um acordo sobre a vantagem dessa
troca para elas” (ROBBINS, Stephen P.)

3. • “A barganha entre as partes conflitantes
consiste em ofertas, contra-ofertas e
concessões trocadas numa tentativa de
alguma resolução mutuamente aceitável. A
negociação, por sua vez, é o processo no qual
as partes decidem o que cada um irá dar e
receber na troca entre elas” (WAGNER, John
A.; HOLLENBECK, John R.)

4. • Ocorre em situações de soma-zero: “tudo o
que eu conseguir ganhar será à sua custa e
vice-versa” (ROBBINS, Stephen P.).
• As partes definem um ponto-alvo que
representa o que elas querem conseguir ao
final da negociação.
• Cada parte possui também um ponto de
resistência, que define o pior resultado
aceitável.
• Exemplo: Na compra de uma casa pode ocorrer
uma negociação e, em razão da mesma, o
preço do bem pode ser alterado. Apesar dessa
variabilidade de preço, uma coisa não muda:
quanto mais o vendedor ganha, mais o
comprador perde e vice-versa.

5. • A barganha integrativa admite a resolução de problemas
através de um acordo ganha-ganha, ou seja, as partes
terminam a negociação satisfeitas com o acordo.
• É muito mais proveitosa que a distributiva, pois permite
uma relação de longo prazo entre as partes e um
sentimento de convergência ou congruência de
interesses.
• Exemplo: Um fornecedor de pneus quer fechar um
contrato com uma rede de lojas especializada em
produtos automobilísticos. A rede não possui crédito no
momento, por uma série de motivos, mas o fornecedor
concorda em estabelecer um prazo maior para o
pagamento, pois sabe que o negócio será vantajoso para
ambos.

6. PORQUE NÃO VEMOS MAIS
BARGANHAS INTEGRATIVAS?
• “A resposta está nas condições necessárias para
que esse tipo de negociação aconteça. As partes
envolvidas precisam ser francas em suas
informações e preocupações, ter sensibilidade
em relação às necessidades mútuas, ter a
capacidade de confiar umas nas outras e mostrar
disposição de manter uma certa flexibilidade.
Como essas condições raramente são
encontradas nas organizações, não é
surpreendente que as negociações tenham
geralmente uma dinâmica do tipo ganhar-a-
qualquer-custo” (ROBBINS, Stephen P.)

9. • O processo de negociação pode ser
decomposto nas seguintes fases:
• 1. Preparação e planejamento
• 2. Definição das regras básicas
• 3. Esclarecimento e justificativas
• 4. Barganha e solução de problemas
• 5. Conclusão e implementação

10. • As partes precisam, antes da negociação, fazer uma
coleta de informações. Qual é a natureza do conflito?
Qual é o histórico dessa negociação? Quem está
envolvido e quais as suas percepções sobre o conflito?
Quais são as minhas metas? O que prentende a outra
parte? As respostas para essas perguntas são essenciais
para uma boa negociação.
• É importante, portanto, conhecer previamente o
contexto da negociação, o que você deseja conseguir e
o que a outra parte pretende conseguir.
• A preparação e o planejamento são medidas
estratégicas que possibilitam respostas mais rápidas e
melhores argumentos no momento da negociação.

11. • As partes devem estabelecer as regras que
irão reger a negociação.
• Quem participará da negociação? Onde ela
será realizada? Quais as limitações de tempo?
A quais questões a negociação ficará limitada?
Haverá alguma regra para o caso de um
impasse?

12. ESCLARECIMENTO E JUSTIFICATIVA
• “Depois que as posições iniciais forem
estabelecidas, ambas as partes começarão a
explicar, ampliar, esclarecer, reforçar e justificar
suas demandas originais. Não é preciso haver
confronto.” (ROBBINS, Stephen P.)
• “Neste momento, pode ser interessante oferecer
à outra parte algum material informativo que
ajude você a fundamentar a sua posição.”
(ROBBINS, Stephen P.)

13. • É o momento em que as partes terão que
oferecer, ofertar, conceder e contra-ofertar.
Terão que barganhar para conseguir chegar a
um acordo razoável.
• Esse “toma-lá-dá-cá” é a essência da
negociação e é imprescindível para que se
chegue a um acordo que agrade ambas as
partes.

14. • O passo final consiste, na maior parte das vezes, em
formalizar o acordo através de um contrato.
• Além da formalização, devem ser implementadas as
condições para que se cumpra e monitore o que foi
acordado.
• “Em grandes negociações – que podem incluir acordos
trabalhistas, barganhas sobre aluguéis, compras de
imóveis ou a discussão dos termos de uma oferta de
trabalho em uma empresa -, o acordo deve ser fechado
com todas as especificidades expressas em contrato
formal” (ROBBINS, Stephen P.)

15. • Será possível prever como alguém irá se
comportar em uma negociação conhecendo sua
personalidade?
• “Diversos estudos sobre a relação entre
personalidade e negociação indicam que não há
efeitos diretos significativos dos traços de
personalidade sobre o processo de barganha nem
sobre os resultados da negociação. Essa conclusão
é importante porque sugere que devemos nos
concentrar nos assuntos e fatores situacionais de
cada barganha, e não na personalidade do
oponente” (ROBBINS, Stephen P.)

16. • Homens e mulheres negociam de maneira diferente? O
gênero influencia no resultado das negociações?
• As mulheres são vistas como cooperativas, agradáveis e
voltadas para o relacionamento nas negociações. As
evidências não comprovam essa visão.
• Os homens tendem a conseguir melhores resultados nas
negociações (sob determinado ponto de vista). Uma
explicação para isso é que as mulheres atribuem valores
diferentes aos resultados.
• A crença de que as mulheres são mais “boazinhas” que os
homens vem da falta de poder que elas ainda tem nas
grandes empresas. Pesquisas mostram que pessoas com
posições mais baixas nas empresas são negociadoras mais
“pacíficas”.

17. • “Quando homens e mulheres possuem bases de poder
semelhantes, não há diferença significativa em seus
estilos de negociação” (ROBBINS, Stephen P.)
• “As evidências sugerem que as atitudes das mulheres
em relação à negociação e a si mesmas enquanto
negociadoras são bem diferentes das dos homens. As
administradoras são menos confiantes na antecipação
da negociação e se mostram menos satisfeitas com seu
desempenho depois de encerrado o processo,
independentemente de o desempenho e os resultados
terem sido semelhantes aos dos homens.” (ROBBINS,
Stephe P.)

18. • Mesmo que a personalidade aparentemente não influa
no processo de negociação, é comprovado que a
bagagem cultural influi. Em seguida, alguns exemplos:
• Os franceses gostam de conflito, levam muito tempo
para negociar e não se importam com o que a outra
parte pensa deles.
• Os chineses alongam as negociaçõe porque pensam que
são um processo “interminável”.
• Os japoneses usam a negociação como um meio de criar
um relacionamento e um comprometimento visando um
trabalho conjunto.

19. • Os americanos apelam para a lógica de seus argumentos e
fazem concessões no início do processo para agradar a outra
parte, o que pode ser interpretado como manipulação.
• Os russos são movidos pelos seus ideais, nunca fazem
concessões e acham que elas são apenas um sinal de
fraqueza.
• Os árabes apelam para as emoções e fazem muitas
concessões.
• Os ingleses e os israelenses acham que os americanos
conversam demais.
• Os indianos tem o costume de interromper quem está
falando, o que é, para eles, um sinal de que estão prestando
atenção.

20. • Existem quatro papéis básicos para uma
terceira parte:
• 1. Mediador
• 2. Árbitro
• 3. Conciliador
• 4. Consultor

21. • “Um mediador é um terceiro neutro que facilita
uma solução negociada por meio do emprego da
razão e da persuasão, da sugestão de alternativas
e assim por diante. Os mediadores são muito
utilizados em negociações trabalhistas e disputas
jurídicas cíveis.” (ROBBINS, Stephen P.)
• “Um árbitro é um terceiro com autoridade para
ditar um acordo. A arbitragem pode ser
voluntária (requerida pelas partes) ou
compulsória (imposta por lei ou contrato).”
(ROBBINS, Stephen P.)

22. • “Um conciliador terceiro confiável que
estabelece uma comunicação informal entre as
partes oponentes (...) A conciliação é
amplamente empregada em disputas
internacionais, trabalhistas, comunitárias e
familiares.” (ROBBINS, Stephen P.)
• “Um consultor é um terceiro habilitado e
imparcial que busca facilitar a resolução de um
problema por meio da comunicação e da
análise, apoiado por seu conhecimento sobre
administração de conflitos.” (ROBBINS, Stephen
P.)

23. • As cinco abordagens para a administração de um conflito,
competição, acomodação, colaboração, abstenção e
transigência, têm diferentes papéis num processo de
negociação.
• As abordagens possuem um grau de cooperatividade (o
grau em que umas das partes tenta satisfazer os interesses
da outra) e um grau de afirmação (o grau em que uma das
partes tenta satisfazer seus próprios interesses).
• A competicão (afirmativa e não cooperativa) não é indicada
para consecução de um bom resultado em uma
negociação, pois pressupõe a busca dos seus interesses, em
detrimento dos das outras partes. Quem transforma uma
negociação em uma competição arris

24. • A acomodação (não afirmativa e cooperativa)
consiste em colocar os interesses da outra parte
antes dos seus. Esse tipo de atitude pode ser a
causa de um acordo desigual e,
consequentemente, não vantajoso para a parte
que se acomodou.
• A colaboração (afirmativa e cooperativa) é a
melhor abordagem para um negociador. O
colaborador busca resultados mutuamente
benéficos, uma solução ganha-ganha.

25. • A abstenção é a ausência de negociação. Envolve
ignorar o conflito e o processo de negociação,
bem como evitar qualquer discussão ou
resolução do conflito.
• A transigência resolve o conflito obtendo
resultados que satisfaçam parcialmente as partes.
As duas partes resolvem abrir mão de algo, fazem
uma troca de concessões, porém não alcançam
um resultado ótimo, mas apenas aceitável.

26. COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO
TRANSIGÊNCIA
AFIRMAÇÃO
ABSTENÇÃO ACOMODAÇÃO
COOPERATIVIDADE