Negociação e Administração de Conflitos_Prof.Randes.pdf

NEGOCIAÇÃO E
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Prof. Randes, M.Sc.

Ao falhar em se preparar,
você está se preparando
para falhar.
Benjamin Franklin
”
“

“A negociação é um meio básico de
conseguir o que se quer de
outrem. É uma comunicação
bidirecional concebida para
chegar a um acordo, quando você
e o outro lado têm alguns
interesses em comum e outros
opostos.” – Fisher, Ury e Patton
“Negociação pessoal é conhecida
como a arte de chegar a um
acordo.” – Brad Lee Thompson
NEGOCIAR É...
Fonte: Adaptado pelo autor de: Ury, Fischer, Patton., Harvard University (2014).

NEGOCIAR EM UMA SITUAÇÃO
DE CONFLITOS
Nós devemos sempre estar prontos para negociar, mas nunca
entre numa negociação sem estar pronto.
Fonte: O autor, adaptado.

PREOCUPAÇÃO
COM
OS
RESULTADOS
DA
OUTRA
PARTE
PREOCUPAÇÃO COM SEUS PRÓPRIOS RESULTADOS
CEDÊNCIA
Procura-se acomodar
as perspectivas da outra parte
e ceder
COLABORAÇÃO
Procura-se integrar
diferentes posições
DISPUTA/DOMINAÇÃO
Tenta-se que
a outra parte desista
INAÇÃO
Procura-se
evitar o conflito
GESTÃO DE CONFLITOS

COMO ROMPER UM IMPASSE
ü Mude a forma do dinheiro (PRAZO/SINAL).
ü Mude um membro da equipe ou seu líder.
ü Adie uma parte difícil do acordo para ser negociada mais tarde,
quando houver mais informações.
ü Mude a disposição para repartir prejuízos ou ganhos desconhecidos.
ü Mude o prazo da ação exigida.
ü Inclua procedimentos de reclamação ou garantias.
Fonte: Adaptado pelo autor de: Dr. Mike Gibbs, CEO of Camp BizSmart on Winning in Negotiation & Sports (2018).

ü EnfaOze o modo cooperaOvo ao invés do modo compeOOvo (fazer com que as
pessoas percebam seus interesses comuns e o que perderão caso não negociem).
ü Mude o Opo de contrato.
ü Mude a base de porcentagem. Uma porcentagem menor de uma base maior, ou
uma porcentagem maior de uma base menor, porém mais previsível.
ü Chame um mediador.
ü Marque uma reunião de cúpula.
COMO ROMPER UM IMPASSE
Fonte: Adaptado pelo autor de: Dr. Michael Gibbs, CEO of Camp BizSmart on Winning in Negotiation & Sports (2018).

PERSONALIDADES E ESTILOS
DE GESTÃO DE CONFLITOS
• Com quem estamos negociando?
• O que sabemos sobre as pessoas da equipe do interlocutor?
• Como podemos influenciar a contraparte?
• Quais ações e etapas têm impacto na equipe do interlocutor?
• A escolha do estilo de negociação vai depender da importância dos próprios interesses e dos
interesses da outra parte.
Lembre-se: seu estilo de negociação deve ser autêntico e se adequar
à sua personalidade.
Fonte: Adaptado pelo autor de: GOLDBERG, L.R. (1990). An alternative “description of personality”: the Big-Five factor structure. Journal of Personality and Social Psychology, v.59, n.6: 1216-1229.

PERSONALIDADES E ESTILOS
DE GESTÃO DE CONFLITOS
Analisados para determinar que dimensões as pessoas usam
quando descrevem a si mesmas e aos outros.
EXTROVERTIDA DOMINAÇÃO
MODELO CINCO GRANDES
FATORES DE PERSONALIDADE
ESTILOS DE GESTÃO DE
CONFLITOS
COMPREENSIVA COMPROMISSO
CONSCIENSIOSA INTEGRAÇÃO
INSTABILIDADE EMOCIONAL EVASÃO
ABERTA A EXPERIÊNCIAS SUPRESSÃO
FATORES DE SUCESSO NEGOCIAL
Fonte: Adaptado pelo autor de: GOLDBERG, L.R. (1990). An alternative “description of personality”: the Big-Five factor structure. Journal of Personality and Social Psychology, v.59, n.6: 1216-1229.

Abordagem Distribu@va
(Barganha Posicional)
ABORDAGENS
NEGOCIAIS
Abordagem Integrativa
(Solução de Problemas)
ou

• Necessidades
• Aspirações
• Preocupações
• Esperanças
• Desejos
• Temores
POSIÇÕES
INTERESSES
• Dinheiro
• Números
• Cotas
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
BARGANHA POSICIONAL
• Desconto
• Produtos
• Pessoas
ABORDAGENS NEGOCIAIS

OS DESFECHOS
O desfecho almejado determina a abordagem a ser adotada!
QUAL É O SEU
PRINCIPAL OBJETIVO
NA NEGOCIAÇÃO?
PERDE/
PERDE
GANHA/
GANHA
GANHA/
PERDE
NÃO
ACORDO
Fonte: Adaptado pelo autor de: Ury, Fischer, PaUon., Harvard University (2014).

OS DESFECHOS x FORMAS DE CONDUÇÃO
PERDE - PERDE
GANHA - PERDE
BARGANHA
POSICIONAL
GANHA - GANHA
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
FORMAS DE CONDUÇÃO
DESFECHO
MAIS
PROVÁVEL

BARGANHA
POSICIONAL
Abordagem Distributiva

ABORDAGEM DA BARGANHA
POSICIONAL: DISTRIBUTIVA
“Como posso ﬁcar com a maior fa>a?”
• A abordagem é competitiva.
• O conceito é de “bolo fixo”.
• A negociação se dá sobre posições, termos,
condições, etc.
• Pode se tornar uma “batalha de vontades”.
• Trata de diminuir o gap entre as posições das partes.
• Usa-se concessões ou trocas para chegar a um acordo.

DESVANTAGENS DA ABORDAGEM
POSICIONAL
Quando usada em cenários inadequados
• Produz acordos pouco saOsfatórios.
• Consome tempo e dinheiro.
• Pode prejudicar o relacionamento.
• É pouco eﬁciente quando envolve múlOplas partes.
• Um esOlo áspero ou duro dominará um esOlo afável.
• Deixa ganhos potenciais em cima da mesa.

NOSSA META É...
Negociar um acordo de alta qualidade!
• Satisfazendo as necessidades e interesses das partes.
• Resolvendo interesses conflitantes.
• Por meio de um acordo durável e implementável.
• Objetivando criar valor para as partes.

SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
Abordagem Integrativa

ABORDAGEM INTEGRATIVA
Solução de Problemas
• A abordagem é colaborativa.
• O conceito é da soma-variável.
• As negociações se dão sobre interesses e a satisfação de necessidades.
• Não deixa ganhos potenciais sobre a mesa.
• O objetivo é o ganha-ganha.
• Cria novos valores.
• Fortalece o relacionamento.

BLOCOS ESTRUTURAIS:
+ 6 FERRAMENTAS
ESTRATÉGIAS DE ABORDAGEM
DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD

BLOCOS ESTRUTURAIS: + 6 FERRAMENTAS
1. Pessoas – Relacionamento e Comunicação
2. Interesses – Focalize nos interesses e não nas posições
3. Opções – Crie opções para ganhos mútuos
4. Legitimidade – Use critérios objetivos
5. MAANA | BATNA – Desenvolva a sua melhor alternativa à negociação de
um acordo (Plano B)
6. Compromisso – Estabeleça um plano de ação realista
ADEQUAÇÃO
AO MODELO
NEGOCIAL

1. RELACIONAMENTO E COMUNICAÇÃO
• Separe as pessoas dos problemas.
• Lide com os problemas de percepção, emoção e comunicação.
• Coloque-se no lugar do outro.
• Use comunicação assertiva.
• Seja afável com as pessoas, porém duro com o problema.
1 - HUMANOS
Separar as
pessoas dos
problemas

2. O MAPEAMENTO DE INTERESSES
Diferentes tipos de interesses
• Interesses básicos = necessitam ser atendidos
• Interesses primários/secundários, etc. = priorizados
• Interesses comuns / complementares = base para acordos
• Interesses divergentes = busca de opções
• Interesses conflitantes = uso de critérios objetivos
• Interesses ocultos = habilidade em perguntar
• Interesses gerais e específicos
• Interesses de curto, médio e longo prazos
2 - INTERESSES
Foco nos
interesses e não
nas posições

3. COMO CRIAR OPÇÕES PARA GANHOS MÚTUOS?
Amplie seus recursos antes de dividi-los.
A cria=vidade em AÇÃO!
• Uma opção não é um compromisso.
• Use técnicas de brainstorming.
• Analise as questões sob perspectivas diversas.
• Focalize nos diferentes tipos de interesses.
• Facilite a decisão da outra parte.
• Utilize um facilitador, se necessário.
• Seja estrategicamente criativo.
3 - OPÇÕES
Crie
possibilidades
para ganhos
múltiplos

4. ADOTE CRITÉRIOS OBJETIVOS
Persuadindo por meio da legitimidade!
• Critérios: Padrões, precedentes, benchmarks, procedimentos,
princípios morais/sociais, políticas, etc.
• Utilize em situações de interesses conflitantes.
• Nunca ceda a pressão, somente à princípios.
• Desenvolva critérios que sejam práticos, legítimos e
aplicáveis à todas as partes.
• Desenvolva critérios antes e durante a negociação.
• Seja aberto e razoável.
• Ajude a outra parte a advogar a SUA proposta!
4 - CRITÉRIOS
Insista usando
critérios objetivos

5. CRIE ALTERNATIVAS: SEU PLANO B
Uma negociação de sucesso é aquela que atinge o melhor resultado, seja
dentro ou fora da mesa de negociação.
• Ficar ou sair da negociação?
• A MAANA x Piso Mínimo
• (BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement).
• Desenvolva suas alternativas e torne-as mais fortes ao longo
da negociação.
• Conheça a MAANA da outra parte – enfraqueça-a.
• Influencie a percepção da outra parte a respeito do uso da alternativa
dela.
• Nunca aceite um acordo que não seja tão bom quanto à sua MAANA.
5 - MAANA
Alterna>vas
negociais
Plano B

6. O COMPROMISSO
Fazer acordos não é igual a implementá-los!
As perguntas-chave!
• Analisamos os vários cenários, dimensões, fontes de poder
que intervêm nos acordos realizados?
• Existe um plano de execução claro e bem definido?
• Os planos/prazos são realistas e viáveis?
• Posso me comprometer / eles podem se comprometer desta forma?
6 - COMPROMISSO
Acordo Negocial

6. O COMPROMISSO
Fazer acordos não é igual a implementá-los!
As perguntas-chave!
• Dispomos dos recursos humanos, ﬁnanceiros e tecnológicos
necessários para garanOr a implementação do acordo?
• E a outra parte?
• Foram abordados os obstáculos/impedimentos?
• Existem planos conOngenciais?
• Quem deverá “assinar o acordo?”
6 - COMPROMISSO
Acordo Negocial

PLANO NEGOCIAL
BLUEPRINT DE
NEGOCIAÇÃO
O Blueprint de Negociação
(Plano de Batalha) representa
um plano abrangente, que deve
coordenar o processo de
negociação interna e
externamente.
NEGOCIAÇÃO – BLOCOS ESTRUTURAIS

MACRO E MICRO PLANO NEGOCIAL
MACRO PLANO: QUANDO EU FAÇO O QUE?
1ª RODADA
NEGOCIAL
CENÁRIO A
REAÇÃO A
CENÁRIO B
REAÇÃO B
...
2ª RODADA
NEGOCIAL
CENÁRIO A
REAÇÃO A
CENÁRIO B
REAÇÃO B
...
3ª RODADA
NEGOCIAL
CENÁRIO A
REAÇÃO A
CENÁRIO B
REAÇÃO B
...
MICRO
PLANO:
COMO EU
FAÇO ISSO?
NEGOCIAÇÃO – BLOCOS ESTRUTURAIS

FERRAMENTA BLUEPRINT NEGOCIAL
Fonte: Adaptado pelo autor de: Worksheets – Elaborado por William Ury – Cortesia HSM Management
Inicial Ideal (Sa,sfatório) Suportável

“FBI CONCEPT” NEGOCIAL
NEGOCIAÇÃO – ORGANIZAÇÃO

• Discussão dos diferentes desaﬁos das funções de cada um.
• Atribuição de funções a pessoas (possivelmente comandante e tomador
de decisões em uma pessoa).
• Deﬁnição de regras de comunicação entre as funções.
• Prá>ca de atribuição de funções.
• Aplicação do conceito na negociação .
• Feedback após a implementação (“O que foi bom, o que poderia ser melhorado?”)
Fonte: Adaptado pelo autor de: FBI Concept, USA (2019).

#5 TÁTICAS
1. Reconheça que quando você está em uma negociação, você deve estar disposto a dar para receber;
2. Demonstrar empatia pelos desafios do outro lado para estabelecer confiança e competência;
3. Não tenha medo de cometer erros e ser corrigido - muitas vezes incentiva a outra parte a baixar a
guarda;
4. Não pressione para um "sim" imediato - enquadre sua pergunta de uma forma que faça a outra parte
concordar com o "não”;
5. Se um "não" não for suficiente, demonstre empatia com a perspectiva da outra parte até ouvir "está
certo”.

PRIMEIRO OFERECER/PRIMEIRO CONCEDER
NEGOCIAÇÃO – TÁTICAS FBI
VANTAGEM
ESTRATÉGIA
DE CONCESSÃO
SUPERIOR ESTRATÉGIA
DE CONCESSÃO
DESVANTAGEM ESTRATÉGIA
DE CONCESSÃO
VANTAGEM ESTRATÉGIA
DE CONCESSÃO
NÃO
PRIMEIRO OFERECER PARA OUTRA PARTE
SIM
NÃO
SIM
PRIMEIRO
CONCEDER
PARA
OUTRA
PARTE
Fonte: Adaptado pelo autor de: Kemmerling/Herbst (2016).

TIME DE NEGOCIADORES DA OUTRA PARTE
NOSSO TIME DE NEGOCIADORES
LINHA
DE
VISIBILIDADE
NÍVEL
DE
NEGOCIAÇÃO
NÍVEL
DE
DECISÃO TOMADOR DE DECISÃO
COMANDANTE
NEGOCIADOR

Negociações 3D
Identificando as mesas negociais
Quem está envolvido direta ou indiretamente no processo decisório?
1ª Mesa
Os Negociadores
2ª Mesa
Apoio
Outros
2ª Mesa
Apoio
RH
2ª Mesa
Apoio
Financeiro
2ª Mesa
Apoio
Marke4ng
3ª Mesa
Estratégica
Tático-Operacional
Administrativo-Estratégico

“O processo de planejamento, organização e controle dos esforços de
membros da organização e o uso de outros recursos organizacionais, a fim de
atingir os objetivos organizacionais declarados.” (Stoner, 1989, S.3)
PREPARAÇÃO
CONTROLE
ORGANIZAÇÃO
CONDUÇÃO
Fonte: Adaptado pelo autor de: Negotiation Academy Potsdam (2019)
CICLO DA GESTÃO NEGOCIAL

LEMBRE-SE:
• A principal parte da Gestão da
Negociação é priorizar as
negociações.
• As negociações variam em ordem de
importância e nível de dificuldade.
• A Gestão da Negociação é importante
para analisar suas dimensões a fim de
chegar aos resultados satisfatórios e
a certeza do objetivo negociado.
Fonte: Adaptado pelo autor de: Nego[a[on Academy Potsdam (2019)

PREPARAÇÃO ORGANIZAÇÃO
CONDUÇÃO
CONTROLE

PLANEJAMENTO DAS METAS - REQUISITOS
PLANEJAMENTO DAS METAS - REQUISITOS
eSpecífico Mensurável Atingível Realista Tempo
NEGOCIAÇÃO - PREPARAÇÃO

O “TRIÂNGULO MÁGICO” DE
PLANEJAMENTO DAS METAS
“O que é o grau de
dependência entre as partes
negociais?”
MATRIZ
DE
PODER
BATNA ZOPA
“Quais
alternativas que
ambos os lados
possuem
(BATNAs)?”
"Quais são os
pontos de
resistências e
reservas para
ambos os lados?"
Fonte: Adaptado pelo autor de: Nego[a[on Academy Potsdam (2019)

MATRIZ DE PODER
NEGOCIAL
Analisar poder na negociação, a
importância que temos um para o
outro, em que grau estamos
dependentes um do outro, o quanto
pode-se suprir as necessidades entre
as partes.

MATRIZ DE PODER NEGOCIAL
• Quem depende mais do outro para criar alternativas para
alcançar o acordo?
• Quem depende mais do outro para criar concessões de ambos
os lados para igualar as posições negociais?
• Nós podemos mudar as parcerias negociais para dar outra
percepção das posições na Matriz de Poder Negocial?
• O que fazer com a nossa posição na Matriz para fortalecer a
negociação?

MATRIZ DE PODER NEGOCIAL
POSIÇÃO DE
FLEXIBILIDADE POSIÇÃO DE
RELACIONAMENTO
POSIÇÃO
DE DISPUTA
POSIÇÃO DE
DOMINANTE
ALTO
BAIXO GRAU DE DEPENDÊNCIA
DA OUTRA PARTE PARA MINHA PARTE
ALTO
GRAU
DE
DEPENDÊNCIA
DA
MINHA
PARTE
PARA
OUTRA
PARTE

ZOPA
A análise da Zona de Acordos
Possíveis (ZOPA) é o ponto de
partida para o estabelecimento de
metas. O propósito disto tipo de
análise é para esclarecer qual
quantidade de negociação está
realmente em jogo na negociação
(e, portanto, disponíveis para
distribuição), ou o que poderia estar
em jogo (assumindo o
comportamento adequado das
partes envolvidas).

ZOPA – ZONA DE PROVÁVEL ACORDO
ESTABELEÇA AS CONDIÇÕES BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
• Estabeleça um preço mínimo para a negociação.
• Tenha em mente uma saída estratégica.
• Conheça seus limites absolutos, mas não fixo a eles.
• Se necessário reoriente sua condição básica.

COMPRADOR VENDEDOR
$100 $120
$ 110 $130
$ 100 - Preço-alvo do comprador
$ 110 - Preço máximo aceito pelo comprador
$ 120 - Preço mínimo aceito pelo vendedor
$ 130 - Preço-alvo do vendedor
Não há Zona
de Provável
Acordo
Não
Acordo

COMPRADOR
Zona de
Provável
Acordo
$100
Acordo Possível
$110 $ 120 $130
Metas
Realistas
$ 100 - Preço alvo do comprador
$ 120 - Preço máximo aceito pelo comprador
$ 110 - Preço mínimo aceito pelo vendedor
$ 130 - Preço alvo do vendedor
VENDEDOR

BATNA
A fim de determinar as soluções de
reserva ou 'obstáculos' de uma parte,
as alternativas que uma negociação
partido tem deve ser determinado. A
melhor alternativa (BATNA = Melhor
Alternativa para um Acordo
Negociado) determina o
comportamento de um negociador.
Ele tentará negociar uma solução
melhor (ou pelo menos a mesma) em
comparação com sua solução BATNA.

BATNA – ANÁLISES
Best Alternative To Negociated Agreement
Reflexões para construção das alternaSvas:
1. BATNAs são subjeOvas e podem ser uOlizadas para influenciar a outra parte na tomada de decisão;
2. BATNAs requer informações de mercado. Geralmente, negociadores não conhecem suas BATNAs;
3. Negociadores devem conhecer primeiro as BATNAs da outra parte;
4. Negociadores devem agregar valor à percepção das suas próprias BATNAs para influenciar a
percepção da outra parte a uOlizar à alternaOva dela.
Fonte: Adaptado pelo autor de: Negotiation Academy Potsdam (2019).

CONDUÇÃO
CONTROLE
Fonte: Adaptado pelo autor de: Nego[a[on Academy Potsdam (2019).

VISÃO GERAL DA LIDERANÇA DE NEGOCIAÇÃO
Fase Preliminar
BLUEPRINT DE NEGOCIAÇÃO – PLANO NEGOCIAL
• Tamanho
• Alocação de
pessoas
• Tarefas
QUAL DETALHE
ORGANIZACIONAL?
• Local
• Duração
• Procedimento
REGRAS DO JOGO?
ORGANIZAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
QUAL EQUIPE?
OBSTÁCULOS DA
EQUIPE/PARCEIROS?
• Identificação
• Minimizar/Controlar

INFLUÊNCIA DA EQUIPE DE NEGOCIAÇÃO
DA OUTRA PARTE
“Qual é o nosso plano
negocial?”
TÁTICAS DA
ORGANIZAÇÃO DE
NEGOCIAÇÃO
“Quem deve negociar
para nós?”
“Com quem vamos
negociar?”

FORMANDO A EQUIPE DE NEGOCIAÇÃO
Fatores de Sucesso Individuais
• Sexo
• Idade
• Escolaridade
• Nacionalidade e
cultura
• Religião
• Valores, atitudes
• Personalidade
• Conhecimento,
experiências e
habilidades
• Hierarquia
• Departamento
• Função
FATORES DE SUCESSO INDIVIDUAIS
SOCIODEMOGRÁFICO PSICOGRÁFICO ORGANIZACIONAL SITUACIONAL

DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS DO TIME
DE NEGOCIADORES
ALOCAÇÃO
FUNCIONAL
ALOCAÇÃO
ESPECIALISTA/NEGOCIADOR
ALOCAÇÃO TOMADOR
DE DECISÃO
ALOCAÇÃO DE TAREFAS

CO-NEGOCIADOR
NOSSA PARTE
OUTRA PARTE
Negociador Co-negociador
Negociação
dos objetivos
Negociação
técnica
Negociador

CONDUÇÃO
CONTROLE

NEGOCIAÇÃO – CONDUÇÃO | ANÁLISE NEGOCIAL
MÉDIA
PRIORIZAÇÃO
DA GN
ALTA
PRIORIZAÇÃO
DA GN
BAIXA
PRIORIZAÇÃO
DA GN
BAIXA-MÉDIA
PRIORIZAÇÃO
DA GN
BAIXO
NÍVEL DE DIFICULDADE NO PROCESSO NEGOCIAL
ALTO
BAIXO
ALTO
IMPORTÂNCIA
DO
RESULTADO
DA
NEGOCIAÇÃO
A Gestão da Negociação (GN) deve se concentrar em particular nas negociações
que têm importância para a empresa, e naquelas em que as despesas com a
Gestão da Negociação podem ser justificadas.
ALTAS
NEGOCIAÇÕES
MÉDIAS
NEGOCIAÇÕES
PEQUENAS
NEGOCIAÇÕES

NEGOCIAÇÃO – CONDUÇÃO | ÁREAS DE INFORMAÇÕES RELEVANTES
NEGOCIAÇÃO E RELACIONAMENTOS
OBJETIVO E OBJETO NEGOCIAL
META NEGOCIAL
HISTÓRICO DA NEGOCIAÇÃO
NEGOCIADORES
PREVISÃO DE NECESSIDADES
PREÇO, SUPRIMENTOS
PRODUTOS, FORMA DE PAGAMENTO
SITUAÇÃO FINANCEIRA, FORÇAS, FRAQUEZAS E TEMPO DE ESPERA
Fonte: Adaptado pelo autor de: Voeth/Herbst (2015).

JOGO DE PAPÉIS: “HERÓI E VILÃO”
Os membros de uma equipe de negociação alinham seu comportamento com funções
específicas que assumem e jogam apenas para os propósitos da próxima negociação. Isso
deve ser feito sutilmente, caso contrário, as intenções são rapidamente compreendidas.
Implementação utilizando o exemplo de “Herói e Vilão”
• O ”Herói" é fortemente voltado para a outra parte da negociação, é mais
cooperativo e, assim, aumenta a confiança com o interlocutor.
• O ”Vilão" assume o papel de negociador com uma atitude negativa para com
a outra parte e atua como um bloqueador.
• O ”Herói" obtém concessões da outra parte por meio da confiança que ele
acumulou, por exemplo, concordando com o “vilão” em um determinado
momento: ”Pois é realmente não é possível.“
• A autenticidade é de importância central.
B
A
D
G
U
Y
/
G
O
O
D
G
U
Y
NEGOCIAÇÃO – CONDUÇÃO

SILÊNCIO
A tática visa desestabilizar a contraparte da negociação pelo silêncio ou aumentar
seu discurso na quantidade para interromper o silêncio “não natural”. Portanto, a
contraparte dá mais informação. Essas informações podem ser usadas pela
própria parte da negociação em sua própria linha de argumentação.
Implementação
• Distribuição assimétrica de informações por meio de perguntas
direcionadas
• No início da negociação, questões abertas, motivos e preferências do
parceiro de negociação, em particular, ajuda a reconhecer, por ex.
"Que vantagem faz oferta da solução A sobre a solução B do seu
ponto de vista?”
• Outros tipos de perguntas durante as negociações: perguntas
fechadas, perguntas retóricas, perguntas sugestivas, consultas, etc.
S
I
L
Ê
N
C
I
O

INTERVALOS
• Intervalos nas negociações são momentos em que as partes
negociadoras interrompem a negociação sem antes chegar a uma
conclusão.
• Eles podem levar alguns minutos, mas também podem levar várias
semanas ou meses entre os episódios de negociação individual.
• Cada pausa significa uma mudança no comportamento do ator
• Os intervalos oferecem oportunidade para reflexão, bem como
distração.
Intervalos de negociação unilaterais podem ser benéficos como um processo
táOco. Eles demonstram poder e podem, portanto, desencadear uma situação
ganha-perde em favor da outra parte, configurando uma pausa. Contudo, eles
também podem levar a reações negaOvas do lado do oponente e, portanto,
deve ser usado com cuidado.
I
N
T
E
R
V
A
L
O
S

TÁTICAS
DE GUERRA
Ao jogar a negociação adiante, os
negociadores treinam e praticam
um comportamento mais
racional.

TÁTICAS DE GUERRA
1. Atribuição de função: As equipes de negociação são formadas para seu
próprio lado e o lado oposto para a negociação subsequente da
simulação.
2. Preparação da simulação de negociação: A equipe de negociação terá
tempo para se preparar para a simulação da negociação subsequente.
3. Implementação da simulação de negociação: As equipes negociam
umas com as outras. O tempo de negociação pode ser limitado. Da
mesma forma, adicionar regras organizacionais podem opcionalmente
ser deﬁnidas antes.
4. Avaliação da simulação de negociação: Seguindo para o processo de
simulação da negociação, a negociação e resultados de todos os
parOcipantes da simulação são avaliados juntos.
POSSIVELMENTE
REALIZANDO
NOVAS
RODADAS
DE
NEGOCIÇÕES

PROCESSO NEGOCIAL
EMOCIONAL
ESTILO
NEGOCIAL
FASE
PRELIMINAR
FASE
ABERTURA
FASE
DIÁLOGO
FASE
SOLUÇÕES
FASE
FECHAMENTO
TÁTICAS

1. Identificação dos problemas de negociação;
2. Classificação das questões de negociação de acordo com a disposição de
fazer concessões, na nossa visão e da outra parte;
3. Comparação da posição de classificação de ambos os lados da negociação
com base em um gráfico de resumo e análise de posições de classificação
divergentes em termos de potencial integrativo;
4. Determinação de uma estratégia de concessão.
ANÁLISE DE OBJETIVOS INTELIGENTES
(SOA – Smart Objectives Analysis)
NEGOCIAÇÃO – CONTROLE

CONTROLE DE NEGOCIAÇÃO
ANÁLISE DA REALIZAÇÃO
DO OBJETIVO ANÁLISE DE DISCREPÂNCIA
IMPLICAÇÃO PARA FUTURAS
NEGOCIAÇÕES
• Comparações de desempenho
de metas no nível de questões
de negociação.
• Divisões da empresa.
• As questões de negociação.
• Táticas e estratégias de negociação.
• O(s) parceiro(s) de negociação.
• A própria equipe de negociação.
Análise das causas das
discrepâncias entre metas
predefinidas e até que ponto
esses objetivos foram alcançada
ao nível de:
Derivação de implicações para
negociações futuras sobre:
• Análise de negociação
• Organização de negociação.
• Preparação para negociação.
• Liderança de negociação.
• Controle de negociação.
VISÃO GERAL PARA CONTROLE
DE NEGOCIAÇÃO

Negócio
Paralelo
Parceiro
Objeto Tempo
EXPANSÃO DE QUESTÕES DA AGENDA
NEGOCIAL
Negócio paralelo: Conectando o resultado ou o processo de uma
negociação ao resultado ou processo de outra negociação.

APRENDIZADO
O controle da negociação exige que a pessoa esteja
criticamente preparada para melhorar sua própria
negociação comportamental. Com o tempo, isso pode
significar uma vantagem crucial na gestão das
negociações.

IMPLEMENTAÇÃO
DO PROCESSO
NEGOCIAL

• Conhecer essa preparação é
essencial.
• Nós sempre pensamos no
futuro (próxima etapa /
efetividade negocial).
• Boa preparação (uso de
ferramentas) abre o
caminho para negociações
eficazes.
Preparação da
Negociação
Execução da
Negociação
Melhores
possibilidades de
resultados
• Autoconfiante também
em situações críticas.
• Siga a estratégia e metas
definidas.
• Nosso foco é melhorar
nossos resultados de
negociação.
• Resultados e lucro do
objeKvo negocial
depende de uma
negociação sustentável.
IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO NEGOCIAL

DEFINA SEU ESTILO
DE NEGOCIAÇÃO
Ao jogar a negociação adiante, os
negociadores treinam e praticam um
comportamento mais racional.
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

• Abrem as negociações;
• Exigências ambiciosas;
• Controlam as negociações;
• Correm riscos;
• Gostam de ganhar.
ESTILO COMPETIDOR
Características

ESTILO SOLUCIONADOR
DE PROBLEMAS
Características
• Exposição de interesses;
• Apresentam várias opções de soluções;
• Especialistas em solucionar questões
complicadas;
• Precisam de tempo na maior parte das vezes;
• Parte envolvida estar recepOva.

ESTILO TRANSIGENTE
Características
• Pessoas justas;
• Interesse em manter ou construir relações;
• Partes iguais para justo acordo;
• Dividir a diferença para finalizar a negociação;
• Não é ganancioso nem tímido.

ESTILO PRESTATIVO
Características
• Não negocia – age para resolver uma situação;
• Gosta de resolver conflitos interpessoais;
• Acredita que outra parte dividirá o valor
negociado;
• Ajuda do prestativo = receberá sua recompensa;

ESTILO EVITA CONFLITOS
CaracterísOcas
• Detestam conflitos interpessoais;
• Não gostam de situações ganhadores e
perdedores;
• Preferem paz e silêncio;
• Farão tudo para que não ocorra conflitos;
• Esquivam-se de situações de desacordo.

ESTILO DONALD TRUMP
CompeOdor
“Conhecer-se a si mesmo e os concorrentes e
manter-se com os pés no chão e preso aos
fatos terrestres; oferecer aos clientes algo não
disponibilizado pelos concorrentes.”
NEGOCIADORES DE SUCESSO

ESTILO GANDHI
Evita conflitos, transigente
“Se queremos progredir, não devemos repeOr a
história, mas fazer uma história nova.”
“Um homem não pode fazer o certo numa área
de vida enquanto está ocupado em fazer
errado em outra. A vida é um todo indivisível.”

ESTILO AKIO MORITA
Transigente, competidor, solucionador de
problemas
“Confie no seu instinto, observe atentamente o
modo como as pessoas vivem, obtenha um
senso intuitivo do que eles podem e querem
ter para eles.”
“Acredite em si mesmo, não deixe que as
pessoas acabem com suas expectativas de
como você deve agir.”

COOPERATIVOS x COMPETITIVOS
Pessoas cooperativas tendem a ter um grande potencial para
tornarem-se negociadores mais eficazes.

65%
24%
11%
Cooperativos Competitivos
Fonte: Pesquisas com advogados negociadores americanos (Richard Shell)
COOPERATIVOS x COMPETITIVOS

NÃO BASTA
ü Ter habilidade
ü Boa memória
ü Ótima comunicação
ü Controle emocional
PRECISA
ü Estar preparado
ü Ouvir
ü Ter expectativas
ü Ouvir
ü Integridade Pessoal
ü Ouvir
EFETIVIDADE DO ESTILO DE NEGOCIAÇÃO

PREPARAR
Planejar-se e preparar-se antecipadamente. Evitar improviso.
GERAR EXPECTATIVAS
Pesquisas revelam que as pessoas que esperam mais em geral
conseguem mais, pois trabalham metas especiﬁcas e desempenho
pessoal visando alcançar os mais elevados resultados.

OUVIR
Além de ser um ato de respeito, ouvir é uma habilidade. Permite
obter pistas. Os melhores negociadores ouvem, ouvem e ouvem.
INTEGRIDADE PESSOAL
Ser confiável, cumprir promessas, não gerar falsas expectativas,
negociar com coerência, prezar pela reputação.

• Descubra quem você é;
• Determine sua preferência de es>lo;
• Aperfeiçoe-se para ser mais eﬁcaz;
• Tenha disposição para se preparar;
• Gere expecta>vas elevadas;
• Paciência para ouvir;
• Compromisso com a Integridade Pessoal.
Toda negociação começa em você!

“Que nunca negociemos por medo. Mas que
nunca tenhamos medo de negociar”
(John F. Kennedy)

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Prof. Randes, M.Sc.

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