Métricas e Indicadores em Projetos Ágeis
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O documento discute métricas e indicadores em projetos ágeis, mencionando que (1) métricas como burndown e velocidade ajudam a entender e melhorar o sistema de desenvolvimento, (2) poucas métricas devem ser medidas de forma não intrusiva para mostrar onde focar melhorias sem seguir números isolados, e (3) exemplos incluem velocidade, capacidade de trabalho e porcentagem de trabalho encontrado versus adotado.
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- 2. Métricas e Indicadores em Projetos Ágeis
- 3. VITOR PELIZZA • Ciências da Computação – UFSC • MBA em Gerenciamento de Projetos – FGV • Eng. de software e SM – OnCast • Analista de Qualidade – Softplan • Certified ScrumMaster treinamento treinamento
- 5. Quem realiza medições, ALÉM do burndown?
- 6. Como saber como está a SAÚDE dos resultados?
- 7. Como saber onde focar o investimento? O que devo mudar?
- 8. Desenvolvimento de produtos é um sistema complexo
- 9. As métricas e indicadores são um meio para entender e melhorar o sistema!
- 10. PDCA – Deming!
- 11. O que MEDIR?
- 12. Indicador BOM ou RUIM?
- 13. Reforçar PRINCÍPIOS e VALORES ágeis! Satisfação do cliente Entregas frequentes Colaboração Software funcionando Motivação Excelência técnica
- 14. Medir resultados X SAÍDAS
- 15. Seguir tendências, não números
- 16. Digas como me MEDES e direi como me COMPORTO
- 17. Medições individuais X coletivas
- 18. POUCAS métricas: é impossível medir tudo!
- 19. Medir de forma NÃO intrusiva
- 20. CONCEITO…
- 22. Métrica: story points restantes por dia
- 23. Indicador: aderência ao plano de entrega
- 24. EXEMPLOS…
- 25. Velocidade ∑ estimativas iniciais do trabalho aceito
- 26. Capacidade de Trabalho ∑ trabalho reportado durante a sprint, finalizado ou não
- 27. Fator de FOCO Velocidade / Capacidade de trabalho WIPGrandeLeideParkinson
- 28. Porcentagem de trabalho encontrado e ADOTADO Encontrado = ∑ trabalho reportado que excedeu as estimativas Adotado = ∑ trabalho que foi adicionado a sprint
- 29. Precisão de estimativa 1 – (∑ delta das estimativas / ∑ estimativas originais) ConservadoraPressão
- 30. Precisão de previsão ∑ previsão original / ∑ trabalho total reportado PressãoInstab.Equipe
- 31. O dashboard!
- 32. RELEASE BURNDOWN LEAD TIME E CYCLE TIME CUMULATIVE FLOW Outras MÉTRICAS
- 33. Perguntas?
- 35. Referências • http://rapidscrum.com/MetricsVideos.php • http://jeffsutherland.com/ScrumMetricsHIC SS2013BWSubmissionFinal.pdf • SATO, Danilo. Métrica de Acompanhamento para Metodologias Ágeis. Engenharia de Software Magazine, edição 12.
Notas do Editor
- Como saber se a equipeestáficandomaiseficiente?Fazendomelhorseutrabalho?
- Investiremcapacitação, em testes,mudar a estratégia…
- Precisamosmedir e avaliarconstantemente, poistrabalhamos com sistemacomplexos,sistemas com muitasvariáveis, difíceis de simular e modelar:Sistemascomplexos: nãoprevisíveis, nãocontroláveisAssistir,aprender e ajustarSistemascomplexosé um novo aproachpara a ciênciaqueestudacomo o relacionamento entre partescontribuipara o comportamentocoletivo e como o sistemainterage e forma relacionamentos.
- Regular a equipe, o projeto.Metáfora do avião: éinerentementeinstável e precisasercorrigidoconstantementeparaestar no envelope de voo.Ajuda a fazermudançasbaseadasemfatos, nãoemsentimentosouachismos.
- As métricas e indicadoresservemcomoagentesparamudança, paraelaboração de estratégias de melhoriaDeming: 1900, qualidade total, USA -> Japan -> Ford
- Premiarequipeporquantidade de bugs encontrados: mais bugs serãogerados!
- Principalmentecolaboração com o cliente, entrega de valor. Éissoquedásentidoaonossoprojeto: a satisfação do cliente
- Satisfação = percepção /expectativaEstóriasfinalizadas X valor geradoQuantidade de testes X quantidade de defeitos
- Aomedirvelocidade, porexemplo, émaisimportante se preocupar com a estabilização do que o númeroabsoluto.
- Mudança de paradigma degestão: medirporresultados, nãoporesforço.
- A mediçãoestádiretamenteatreladaaoobjetivo.Medirindividualmenteprejudica o espírito de equipe. Métricasindividuais, objetivosindividuais.
- Focarnasmétricasmaisimportantes. Nãoéraroencontrarmosnasempresas 100, 200, 300 indicadores…Com muitasmétricas a análiseficainviável.
- Nãopodemosprejudicar o andamento do trabalho da equipeporconta de medições. Issopodediminuirsua performance.O método de coleta de dados precisaserconveniente se for afetar a equipe. Se apontar a evolução de tarefasforcomplicado, a confiabilidadeirádiminuir, junto com o comprometimento e a performance.
- Valor de referênciaDesvio: pesquisar
- 3 fontes:Scott Downey e Jeff Sutherland -> Apresentado no Agile2010ExperiênciaspassadasEmusoatualmente
- Habilidade de converter o esforçoem valor aprovado.Reportediário de story points concluídos:1) Ajudam a estimarpara o time como um todo, logo que a percepção das estimativas dos colegasficamaisapurada2) Ajudam a ajustarestimativaserradas: a equipeficamelhornasestimativasiniciais e naquebra das estórias3) O time treinaestimativasparaquefiquem com maisqualidade e velocidade
- Capacidade: full horse powerÉesperadoque a capacidadeserámaior do que a velocidade. Se for menor, éumaindicação de que a equipesuperestimou.
- Deveficarnumamédia de 80% para times saudáveis.Menorqueissosignificaque o time está com problemas de finalizar o trabalhocomeçado. Issopodeocorrerporinterrupçõesexternasporexemplo.Maiorqueissosignificaque o time está “prevendo” queseráperfeita. Podeestarignorandoquepodefazermais de forma irresponsável.Lei de parkinson.
- Encontrado:é o esforço extra necessárioencontradodurante a iteraçãoparafinalizar um item.Adotado: é o esforço extra trazido do backlog do produtoporque o time completousuaprevisão original antes.A soma dos doisnãodevepassar de 20%
- Deveficaremtorno de 80% paraequipesdesafiadasporseutrabalho.Se for maisalta a equipepodeestarsendoconservadora e podeestarinvestindomuito tempo emplanejamento, pesquisa, etc. A equipepodeassumirmaisriscos e investirmais tempo realizando o trabalho do que o estudandoparapropósito de planejamento. Issopoderesultaremreuniõesmaiscurtas, maiorprodutividade e equipesmaisfelizes (se preferemreniõesmaiscurtas)Se for maisbaixa o Scrum Master deveinvestigarpressõessobre a equipe. Podeser o caso de estórias mal entendidas, ou o PO nãoestádisponívelpara a equipedurante a sprint, ou a equipenãoentendesuficientemente a tecnologiaou o produtoqueestãomodificandoouosrequisitosestãosendoalteradosdurante a sprint.
- Deveseremtorno de 80%.Maiorqueissopodeserque a equipeestejasobrepressão e estejabaixando a previsãopormedo de serpunida. O SM podetrabalharsobre o sentimento de segurança da equipe se arriscarmais um pouco.Menorqueissopodeserque a equipeestejasendoalteradaconstantementeou o scrum master nãoestásendoefetivoemtrabalhar com osPOs paraquefaçamseutema de casa e levem o trabalho pronto para o planejamento.