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MetodologiaparaApoio à Decisão, Gerênciae Implantação de Sistemas ERP03/11/2010 – São Leopoldo - RS
“Apenas 32% dos projetos de TI acabam bem-sucedidos” Fonte: ChaosReportde 2009 elaborado pelo StandishGroup com base em mais de 1000 projetos de TI.
Nosso NegócioAuxiliar as empresas a minimizar os custos e aumentar a lucratividade com apoio da tecnologia.
Nossa MissãoAgregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras, sustentáveis e aderentes, mantendo e incentivando a qualificação e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da sociedade com o conhecimento.
Nossa VisãoSer referência em consultoria e assessoria de soluções inovadoras com alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos clientes e do mercado.
ValoresÉtica
Integridade
Inovação
Lucratividade
Confiança
Conhecimento
ExcelênciaCaracterísticas dos ERPEles são pacotes comerciais de software;
Eles incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");
Eles constituem sistemas integrados de informações;
Eles utilizam um banco de dados corporativo;
Eles possuem grande abrangência funcional;
Possuem requisitos genéricos, para obter ganhos de escala
Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em uma determinada empresa. Zwicker  e Souza (2003)
Mercado de Pacotes ERPOs pacotes ERP estão presentes em cerca de 60% das multinacionais no mundo inteiro (PriceWaterhouseCoopers).
 No Brasil, estão em cerca de 70% das grandes empresas (YankeeGroup).
 Implementações levam em média 23 meses, com um Custo Total de Propriedade (TCO) médio de US$ 15 milhões (Meta Group)
 Mercado que fatura cerca de U$S 5 bilhões/ano em licenças (GartnerGroup)
 Mercado concentrado – fusão de empresas (Baan pela SSA, J.D. Edwards pela PeopleSoft, Peoplesoftpela Oracle…)
Mercado brasileiro cresceu 17% em 2009 (apesar da crise) - IDC
Co-existência de diversos pacotes (“best-of-breed” + módulos de sistemas desenvolvidos internamente)Zwicker e Souza (2003)
Ciclo de Vida dos Sistemas ERP(Zwicker e Souza, 2003)
ERP – Etapas de Projeto(1) PRÉ-IMPLANTAÇÃO(2) IMPLANTAÇÃO(3) PÓS-IMPLANTAÇÃO
ERP – Etapas de ProjetoPRÉ-IMPLANTAÇÃO :Decisão – adotar ou não um ERP?
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Projeto de implantação (detalhamento)PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERPPergunta Básica...Mas...a sua empresa está pronta para adotar um ERP?
Avaliação da prontidão para o ERP Prontidão no Gerenciamento de ProjetosProntidão no Gerenciamento da mudançaProntidão OrganizacionalVISÃO e METASSISTEMAS e PROCESSOSCULTURA e ESTRUTURAPESSOASPROJETO. Patrocínio do Projeto. Alocação de Recursos. Atribuição de Responsabilidades. Equipe do Projeto. Escopo do Projeto. Visão da Implementação do ERP. Missão e metas do ERP. Cultura. Mecanismos de Decisão. Estrutura Organizacional. Comunicação. Sistemas existente. Processos existentes. Alta direção. PessoalRazmi et al. (2009)
PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERPNossa empresa está pronta para o ERP?VISÃO E OBJETIVOS:Objetivos visados devem ser claros e mensuráveis (metas)
Clareza no porquê se escolheu adotar um ERP, quais necessidades do negócio ele irá atender, qual valor irá adicionar
Identificar quais mudanças/redesenhos de processos são esperados
Justificativa clara do investimento x riscosDecisão de adotar o ERPZona 1Zona 2Zona 3Redefinição de Escopo de Negócio1. Renovação e Substituição de Software2. Mudança emProcessos de Negócios Suportada pelo Software 3. Transformaçãodo Negócio Redesenho de Redes de NegócioReengenhariade Processos de NegócioMelhoria Incremental de Processos de NegócioGrau de Mudança nos Processos de NegócioRISCO E CUSTO DO PROJETOERP“básico”Complexidade de Implementação
Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100%Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.  50%Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0%Sun Tzu
Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?Especialistas com conhecimentos adquiridos de experiências acumuladas em diversos trabalhos realizados em diferentes clientes e segmentos
Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos
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Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação
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Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia adequada OK.Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?Mais certeza, confiança e agilidade, a empresa procura e implanta o que exatamente deseja e precisa
Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha
Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)
Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)
Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo que envolve a gestão da organização, mudanças nos processos e na culturaPorqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?Metodologia não é estática e pode ser alterada e adaptada para cada cliente e tipo de projeto
Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo
Economia de tempo e dinheiro
Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO
Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?
Palestra sobre a Metodologia para Apoio à Decisão, Gerência e Implantação de Sistemas ERP do GrupoMENTHOR
SoluçõesApoio à Decisão em TIC: Conduzimos um trabalho orientado a facilitar a tomada de decisão baseados nas estruturas organizacionais, processos e pessoas através de seu capital intelectual. .Gerência de Projetos:Controles que garantem o cumprimento do escopo do projeto, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade e os resultados esperados pelo cliente. Melhoria Contínua: Indicadores e controles que garantem o investimento em tecnologia trará aumento de produtividade, melhor posicionamento de mercado, maior fidelização dos clientes, aumento da eficiência operacional, aumento de receita/lucro e redução de custos.

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  • 1. MetodologiaparaApoio à Decisão, Gerênciae Implantação de Sistemas ERP03/11/2010 – São Leopoldo - RS
  • 2. “Apenas 32% dos projetos de TI acabam bem-sucedidos” Fonte: ChaosReportde 2009 elaborado pelo StandishGroup com base em mais de 1000 projetos de TI.
  • 3. Nosso NegócioAuxiliar as empresas a minimizar os custos e aumentar a lucratividade com apoio da tecnologia.
  • 4. Nossa MissãoAgregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras, sustentáveis e aderentes, mantendo e incentivando a qualificação e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da sociedade com o conhecimento.
  • 5. Nossa VisãoSer referência em consultoria e assessoria de soluções inovadoras com alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos clientes e do mercado.
  • 12. ExcelênciaCaracterísticas dos ERPEles são pacotes comerciais de software;
  • 13. Eles incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");
  • 14. Eles constituem sistemas integrados de informações;
  • 15. Eles utilizam um banco de dados corporativo;
  • 16. Eles possuem grande abrangência funcional;
  • 17. Possuem requisitos genéricos, para obter ganhos de escala
  • 18. Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em uma determinada empresa. Zwicker e Souza (2003)
  • 19. Mercado de Pacotes ERPOs pacotes ERP estão presentes em cerca de 60% das multinacionais no mundo inteiro (PriceWaterhouseCoopers).
  • 20. No Brasil, estão em cerca de 70% das grandes empresas (YankeeGroup).
  • 21. Implementações levam em média 23 meses, com um Custo Total de Propriedade (TCO) médio de US$ 15 milhões (Meta Group)
  • 22. Mercado que fatura cerca de U$S 5 bilhões/ano em licenças (GartnerGroup)
  • 23. Mercado concentrado – fusão de empresas (Baan pela SSA, J.D. Edwards pela PeopleSoft, Peoplesoftpela Oracle…)
  • 24. Mercado brasileiro cresceu 17% em 2009 (apesar da crise) - IDC
  • 25. Co-existência de diversos pacotes (“best-of-breed” + módulos de sistemas desenvolvidos internamente)Zwicker e Souza (2003)
  • 26. Ciclo de Vida dos Sistemas ERP(Zwicker e Souza, 2003)
  • 27. ERP – Etapas de Projeto(1) PRÉ-IMPLANTAÇÃO(2) IMPLANTAÇÃO(3) PÓS-IMPLANTAÇÃO
  • 28. ERP – Etapas de ProjetoPRÉ-IMPLANTAÇÃO :Decisão – adotar ou não um ERP?
  • 32. Projeto de implantação (detalhamento)PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERPPergunta Básica...Mas...a sua empresa está pronta para adotar um ERP?
  • 33. Avaliação da prontidão para o ERP Prontidão no Gerenciamento de ProjetosProntidão no Gerenciamento da mudançaProntidão OrganizacionalVISÃO e METASSISTEMAS e PROCESSOSCULTURA e ESTRUTURAPESSOASPROJETO. Patrocínio do Projeto. Alocação de Recursos. Atribuição de Responsabilidades. Equipe do Projeto. Escopo do Projeto. Visão da Implementação do ERP. Missão e metas do ERP. Cultura. Mecanismos de Decisão. Estrutura Organizacional. Comunicação. Sistemas existente. Processos existentes. Alta direção. PessoalRazmi et al. (2009)
  • 34. PRÉ-IMPLANTAÇÃO Decisão pelo ERPNossa empresa está pronta para o ERP?VISÃO E OBJETIVOS:Objetivos visados devem ser claros e mensuráveis (metas)
  • 35. Clareza no porquê se escolheu adotar um ERP, quais necessidades do negócio ele irá atender, qual valor irá adicionar
  • 36. Identificar quais mudanças/redesenhos de processos são esperados
  • 37. Justificativa clara do investimento x riscosDecisão de adotar o ERPZona 1Zona 2Zona 3Redefinição de Escopo de Negócio1. Renovação e Substituição de Software2. Mudança emProcessos de Negócios Suportada pelo Software 3. Transformaçãodo Negócio Redesenho de Redes de NegócioReengenhariade Processos de NegócioMelhoria Incremental de Processos de NegócioGrau de Mudança nos Processos de NegócioRISCO E CUSTO DO PROJETOERP“básico”Complexidade de Implementação
  • 38. Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100%Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 50%Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0%Sun Tzu
  • 39. Por que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?Especialistas com conhecimentos adquiridos de experiências acumuladas em diversos trabalhos realizados em diferentes clientes e segmentos
  • 40. Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos
  • 41. Utilização das melhores práticas do mercado devido a constante atualização de conhecimento e concorrênciaPor que utilizar uma consultoria para um projeto ERP?Proporcionar para as empresa uma visão global e externa, sem os condicionamentos causados pela própria dinâmica e circunstâncias que acercam as empresas (poder, feudos, intrigas, magoas)
  • 42. Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação
  • 43. Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim
  • 44. Chancelar o projeto! Compartilhar o risco! Quando feito com idoneidade, imparcialidade, ética e utilizando uma metodologia adequada OK.Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?Mais certeza, confiança e agilidade, a empresa procura e implanta o que exatamente deseja e precisa
  • 45. Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha
  • 46. Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)
  • 47. Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)
  • 48. Alta direção comprometida com a metodologia, pois não se trata apenas da compra de um novo pacote de software, mas de algo que envolve a gestão da organização, mudanças nos processos e na culturaPorqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?Metodologia não é estática e pode ser alterada e adaptada para cada cliente e tipo de projeto
  • 49. Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo
  • 50. Economia de tempo e dinheiro
  • 51. Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO
  • 52. Base de conhecimento fica na empresa, mais agilidade para integração de operações, Roll-outs, migração de versões Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas?
  • 54. SoluçõesApoio à Decisão em TIC: Conduzimos um trabalho orientado a facilitar a tomada de decisão baseados nas estruturas organizacionais, processos e pessoas através de seu capital intelectual. .Gerência de Projetos:Controles que garantem o cumprimento do escopo do projeto, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade e os resultados esperados pelo cliente. Melhoria Contínua: Indicadores e controles que garantem o investimento em tecnologia trará aumento de produtividade, melhor posicionamento de mercado, maior fidelização dos clientes, aumento da eficiência operacional, aumento de receita/lucro e redução de custos.
  • 55. Metodologia de Apoio à Decisão em TIC
  • 58. Metodologia de Apoio a DecisãoMonitoramento e ControleSucesso!
  • 59. Metodologia de Apoio a DecisãoProcessoExecução
  • 60. Reunião de Kick-offGeralmente é um café da manhã com todos envolvidos (stakeholders) do projeto, caso sejam muitas pessoas, é recomendado que se faça mini reuniões de kick-off
  • 61. Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagens, ganhos globais - motivar stakeholders
  • 62. “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off. A reunião serve para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto
  • 63. Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades, riscos, entregáveis, esforço e dedicação de todos
  • 64. Apelo motivacional para que todos se sintam envolvidos com o projeto e parte de um time forteDisponibilização do ambiente de colaboração do projetoVisibilidade do Projeto dentro da empresaInformação CentralizadaDocumentação do Projeto – Pesquisa rápida – versões dos arquivosCronogramas, datas de marco, contagem regressivaAmbiente Colaborativo – Incentiva a participaçãoMaior controle e gerenciamento
  • 65. Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)Apoio da alta administração é fundamental para o sucesso do projeto
  • 66. É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerente de projetos para o cliente para que não ocorra proteções de ambos os lados em caso de atraso, somos idôneos e imparciais no processo
  • 67. Alto índice de turnover nos projetos de ERP, é muito importante que o comitê de decisores seja formado por líderes que tenham competências de motivar os seus subordinados, trabalhar em equipe, conhecimento do processo de negócio e capacidade de inovar e desafiar os processos existentes.“Preciso que você venha no sábado e domingo para validarmos a integração do contas a pagar, ok? Qualquer coisa me ligue no celular que estarei em viagem para a serra...”Formar comitê de decisores (diretoria, gerentes das áreas, usuários chaves, consultoria)Reuniões estratégicas sobre o rumo do projeto geralmente os usuários chave não participam, se os gerentes não estiverem bem informados do andamento das atividades por eles geralmente a decisão a ser tomada será equivocada – os gerentes desligados começam a tomar pé da situação quando o projeto está chegando no fim e então já é tarde...
  • 68. Geralmente os usuários chave que mais se destacam conseguem promoção ou em muitos casos assumem a gerência da área quando o gerente não se envolve no projeto Emoldurar processos (cultura, missão, visão, valores, estratégia)Muitos pontos desta etapa já foram feitas no processo de Iniciação da metodologia: Levantamento das necessidades, mapeamento dos decisores e patrocinadores do projeto, mapeamento das expectativas pessoais e profissionais, proposta comercial, contrato
  • 69. Documentar a missão, estratégia, visão, metas e objetivos da organização - toda a ação no projeto deve estar pautada nestes pontos
  • 70. Descrever as metas dos processos: percepções dos patrocinadores, objetivos quantitativos, diferencial
  • 71. Descrição do ambiente: cultura, especiações e estilo de gerência
  • 72. Construir um mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados
  • 73. Selecionar e descrever os processos alvo: eventos, resultados, clientes, atores Compreender os processos (AS IS), Projetar os processos desejados (TO BE)Mapeamento de processos: Reuniões, Workshops, Entrevistas e Questionários, Observação de Campo, Coleta de documentos (evidências), Análise dos sistemas legados, Definição da notação, padrão e ferramenta de modelagem (diagrama tartaruga, fluxograma, BPMN, UML, IDF0, etc)
  • 74. Compreender os processo (AS IS): Desenhar os diagramas do modelo do AS IS, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área
  • 75. Projetar os processos desejados (TO BE): Análise do Modelo do Processo, Desenhar os diagramas do modelo do TO BE, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Aprovar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da áreaPriorização dos processos e operações (Requisitos correntes e futuros), BenchmarkingPriorização dos processos e operações dos requisitos correntes e futuros deve ser baseado na estratégia da empresa para o projeto e o mais realista possível de acordo com os recursos disponíveis. Cuidado para não inchar o escopo! Bolha assassina!
  • 76. Bechmarking em empresas do mesmo segmento e porte do cliente para identificar quais os ERPs estão sendo utilizados é muito importante para ajudar na melhor escolha
  • 77. Consulta com empresas que possuem sistemas que integram com o ERP para identificar possíveis falhas ou detalhes não identificados. Case da implantação da Usina de Álcool, Datasul. RFI, RFQ, RFPRFI – Request for Information – Requisição de InformaçãoQuando é algomuitoespecífico e precisasseinformação do mercadoparacompor a proposta
  • 78. RFQ – Request for Quotation – Requisição de CotaçãoOportunidade de solicitar o preçofechadopara a solução antes de detalhar a necessidade, eliminarpelopreço
  • 79. RFP – Request for Proposal – Requisição de PropostaPropostadetalhadaresultado das etapasanteriores. Geralmenteosfornecedoresnãopreenchem da forma maisadequada e acabaminformandoquetudofunciona e tudo tem… cuidado!RFP MetodologiaApresentação dos fornecedores e soluções, Analise dos fornecedoresEscolher no máximo 3 fornecedores de ERP para compor a final, só em casos que não se consiga realmente identificar os melhores nas etapas anteriores que se faz necessário chamar mais fornecedores
  • 80. Cuidado com os shows pirotécnicos durante a apresentação das soluções. Muitas vezes a apresentação puxa para baixo a nota do sistema pois o apresentador não tem carisma, tente conhecer os apresentadores com antecedência e deixe as regras claras. Exemplo da SENIOR Sistemas.
  • 81. Envio um roteiro para que o fornecedor se organize e faça a melhor apresentação possível
  • 82. Os participantes das apresentações dos fornecedores devem ser os gerentes de áreas, usuários chave e se possível a diretoria se a mesma se envolveu no projeto. Exemplo do diretor que gostou do sistema colorido.
  • 83. Os participantes devem preencher a ficha de avaliação da solução ERP que irá compor a média para cada funcionalidade no item que tem mais peso para a escolha do ERPTestes do Sistema, Avaliação de ClientesCaso aja a desconfiança por parte do cliente que certa funcionalidade não funcione como foi apresentado nas apresentação e informado na RFP o mesmo pode solicitar acesso a uma base de teste para simular em conjunto com o fornecedor do sistema uma situação
  • 84. É imprescindível que se visite no mínimo 2 clientes de cada empresa que está participando da final com o objetivo de verificar como está o atendimento pelo fornecedor (suporte) e a estabilidade do sistema ERP (atualizações, evoluções, atendimento as leis). Geralmente as empresas indicadas pelo fornecedor de ERP são cartas marcadas, o ideal é buscar outras empresas sem que o fornecedor se sinta ameaçadoAnálise de Aderência – FIT/GAPFoco nos processos ligados a atividade fim da empresa, por exemplo, a Unisinos no Ensino: registros, currículos, notas, programa acadêmico, etc. Back-office geralmente é commodity!
  • 85. É a hora da verdade! Um dos momentos mais importantes do projeto. Todos os processos já estão mapeados e priorizados, conhecemos todas as soluções com profundidade e agora precisamos decidir...Utilizar os processos padrão do sistema? Vanilla! Adaptar nossos processos aos processos do sistema?Customizar?
  • 86. Qualquer decisão nesta etapa do projeto poderá implicar em arruinar todo o trabalho desenvolvido até o momento, as regras precisam estar claras para todos... Forte influência política, cuidado com as viagens oferecidas pelos fornecedores, brindes, etc...
  • 87. Desta etapa geralmente sai o vencedor da seleção do ERP mais adequado e aderente para a empresaRevisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso de despesas, customizações)Mesmo a alta direção e o gerente do projeto já tendo noção de qual é a empresa e solução ERP mais adequada e aderente para a sua empresa, é importante que esta etapa também seja conduzida para pelo menos os 2 melhores fornecedores participantes do processo
  • 88. Em muitos casos a fornecedora de ERP aposta no cliente como um case para o seu portfólio e consegue um grande desconto e desenvolvimento de funcionalidades extras... Será que entrega?
  • 89. Contratos fechados (turn-key) são bem vindos devido o mercado estar muito aquecido e as empresas com dificuldade de manter os profissionais competentesRevisão dos detalhes comerciais (acordo de confidencialidade, direitos autorais/licenciamento, garantias, forma de remuneração, condições de pagamento, reembolso de despesas, customizações)Prever no contrato a impossibilidade da fornecedora de ERP contratar funcionários do cliente e vice-versa
  • 90. Regras claras e objetivas para o reembolso de despesas, preferível valor fechado por consultor para que não ocorra atritos e conflitos desnecessários
  • 91. Exigir que as customizações sejam feitas por consultores pleno ou senior garantem a estabilização do sistema muito mais rápidoMatriz comparativa para apoio a decisão com foco no fornecedor e na soluçãoPlanilha com itens que focam a empresa do fornecedor e a solução ERP apresentada
  • 92. A matriz comparativa é o resultado de todas as etapas anteriores, ela é composta por itens que possuem um peso de acordo com a importância para a empresa, os itens de maior peso são os relacionados as funcionalidades do sistema
  • 93. A análise da matriz comparativa é apresentada para a alta administração para argumentar a escolha da solução de ERP que irá acompanhar a empresa por longo período
  • 94. Após a definição da melhor solução encaminhasse para o encerramento do projeto, entrega da documentação e preparação para a implantaçãoIMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA - ProblemasResponsabilidade centralizada no líder do projeto
  • 95. ERP é um projeto sistêmicoque depende de elevado comprometimento detodos os líderes da organizaçãoHehn (1999)
  • 97. “9 mulheres juntas não geram um filho em 1 mês”
  • 98. É preciso tempo para absorver muitas mudanças
  • 99. Modelos mentais não mudam perante argumentos simplesIMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇAHehn (1999)
  • 100. IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇAErros recorrentes na organização (em diversos projetos, não só o de ERP) ex.:
  • 101. Não envolver determinadas pessoas ou grupos críticos nas mudanças
  • 102. Não realizar as comunicações necessárias e ouvir a “rádio peão”
  • 103. Não preparar e capacitar as pessoas
  • 104. Abusar da autoridade impondo soluções
  • 105. Sobrecarregar os envolvidos com várias atividades ou projetos paralelosHehn (1999)
  • 106. Má administração das expectativas:Alimentar expectativas irreais
  • 107. Preocupar as pessoas antes do tempo, sem saber ao certo quais mudanças precisarão ser feitas
  • 108. Não dar atenção às ansiedades individuais (ex.: o que será de mim?)IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇAHehn (1999)
  • 109. IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇAPossíveis problemas/focos de resistência na fase de implantação:Dificuldade de adaptação ao pacote escolhido
  • 110. Perda de funcionalidades dos sistemas legados
  • 111. Resistência à dedicação necessária para a parametrização/customização do sistema
  • 112. Receio em relação à manutenção de seu papel e cargo na organização;
  • 113. Receio das pessoas em relação às suas capacidades para dar conta do uso da nova tecnologia.IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇAPossíveis soluções: Envolvimento da alta direção
  • 114. Comunicação clara sobre o projeto (o que é, benefícios, etc.)
  • 115. Envolvimento de usuários finais na etapa de implantação, se possível.
  • 116. Projeto formalizado e bem gerenciado (metas, indicadores)
  • 117. Plano para possíveis fusões departamentais/cortes de estrutura.
  • 118. Plano de apoio à recolocação no caso de postos de trabalho a serem eliminados.IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇAPossíveis soluções: Treinamento intenso da equipe para conhecer o pacote
  • 119. Valorização da equipe envolvida – promoções/bonificação
  • 120. Cuidado com a questão da dependência em relação à equipe de consultoria
  • 121. Muita comunicação e “ouvidoria”.
  • 122. Resolução de conflitos entre diferentes áreas
  • 123. Capacitação dos usuários finais quanto à mudança de processos e necessidade de visão sistêmica da empresa (tratamento de aspectos comportamentais).IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇAPossíveis focos de resistência após o golive:Resistência por parte de algumas áreas que passaram a serem responsáveis pela entrada e controle de dados
  • 124. Queda de desempenho local (na área) em benefício de ganhos globais (na empresa).
  • 125. As operações de um setor se tornam transparentes para os demais
  • 126. Surgimento de dificuldades de operação
  • 127. Evidenciam-se falhas de treinamento e falhas de testes
  • 128. Surgem necessidades de novas customizações
  • 129. Equipes/áreas enxugadas ou que sofreram fusões = sobrecargaIMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇAPossíveis soluções:Manutenção da capacitação dos usuários para conhecer e explorar a ferramenta
  • 130. Manutenção de equipe para avaliação periódica do sistema e trabalho conjunto na busca de resolução de problemas, otimização de processos e da ferramenta em si.
  • 131. Muita comunicação e “ouvidoria”.BibliografiaHEHN, Herman F. Peopleware: Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Editora Gente, 1999.RAZMI et al. Developing a practical framework for ERP readinessassessmentusingfuzzyanalytic network process. Advances in Engineering Software 40, p.1168–1178, 2009.SOUZA, Cesar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Implementação de Sistemas ERP : um estudo de casos comparados. Anais do 24º. Encontro da ANPAD (Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração), área temática de Administração da Informação. Florianópolis (SC), setembro de 2000.SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, AmarolindaZanela (organizadores). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003.
  • 132. EncerramentoMuito Obrigado!!!Felipe NardiDiretor de ProjetosGrupoMENTHORfelipe@grupomenthor.com.brwww.grupomenthor.com.br(51) 9335-1603(51) 3091-1313 / 3091-1391