O documento fornece um resumo do currículo do Prof. Silvio Carlos Valentini. Ele possui pós-graduação em Engenharia Mecânica e Marketing, além de graduação em Administração. Atua como professor universitário desde 2003 e também tem experiência em gestão empresarial. É autor de livros sobre vendas e projetos de negócios.

1. Prof. Silvio Carlos Valentini

2.  Sílvio Carlos Valentini
silviocvalentini@gmail.com
Campinas – SP
 Pós Graduação na FEM – UNICAMP no curso de Mestrado e Doutorado
em Engenharia Mecânica na área de Processos de Fabricação, Pós-
Graduação em Marketing na ESPM – Escola Superior Propaganda
Marketing, Graduação em Administração com opção em Análise de
Sistemas Administrativos pela UEL - Universidade Estadual de Londrina –
PR
 Professor da graduação e pós-graduação desde 2003.
 Gerente de pós-venda – Aoki Gestão Empresarial
 23 anos em gestão de negócios em empresas de serviços, consultoria,
projetos e tecnologia da informação : Banespa, CorreioNet, PSInet,
Datasul S/A, Quadrata, G&P – Gennari & Peartree, AOKI.
 Autor dos livros :
◦ O Espetáculo das Vendas – 4ª Edição
◦ Projetos e Negócios – Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e serviços.
◦ Técnicas de vendas – uma abordagem de atacado a varejo.
 Palestrante em eventos empresariais e educacionais.
 Contato para palestras : silviocvalentini@gmail.com
2

3.  1) PEARSON, Pearson E.do B.. Gestão da
Qualidade. 1ª ed. São Paulo: PEARSON
EDUCATION, 2010.
 2) CARVALHO, Marly Monteiro de (org.). Gestão
da qualidade teoria e casos. 2ª ed. São Paulo:
ATLAS, 2004.
 3) MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto
A.; ROCHA, Alexandre V.. Gestão da Qualidade.
9ª ed. São Paulo: FGV
 EDITORA, 2008.
 4) SASHKIN, M.. Gestão da Qualidade Total na
Prática. 1ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994

4.  www.5s.com.br - conteúdo sobre o Programa 5S.
 www.abpro.org.br - Associação Brasileira de Engenharia
de Produção.
 www.banasqualidade.com.br – Revista Banas Qualidade.
 www.fdg.org.br - Fundação de Desenvolvimento Gerencial.
 www.iso.ch - International Organization for
Standardization.
 www.portalqualidade.com - Portal Qualidade.com, site que
integra a Rede do Brasil/Competitivo.
 www.producaoonline.inf.br – Revista Produção On-Line.
 www.qualitas.eng.br – treinamento, consultoria e
informação em Qualidade Total e ISO 9000.
 www.vanzolini.org.br/revistaproducao/index.htm – Revista
Produção

6.  TQM — definição e conceitos
 Gerenciamento por processos
 Padronização
 Gerenciamento pelas diretrizes
 Sistemas de gestão normatizados
 Auditorias da qualidade

7.  Conceitualmente as abordagens de enfoque
da qualidade podem ser:
•Transcendental – é sinônimo de excelência. É absoluta e
universalmente percebida.
•Produto – variável absoluta e precisa atribuída as
características do produto, e assim se deduz, que a
melhor qualidade só com mais custo.
•Usuário – Qualidade é uma variável subjetiva e produtos
de melhor qualidade entendem melhor as necessidades
do cliente e consumidor.
•Produção – Qualidade é uma variável precisa e
mensurável, oriunda do grau de conformidade.
•Valor – Qualidade atribuída a um grau de excelência a
um preço aceitável.

8.  Todavia os enfoques conceituais
apresentados devem ser traduzidos para o
ambiente organizacional, isto é, é necessário
operacionalizar os conceitos em todos os
setores.

9.  O conceito do TQM- Total Quality Management
surge do conceito do TQC – Total Quality
Control.
 O TQM ( Total Quality Management) ou GQT -
Gestão da Qualidade Total surgiu após 50 anos
do início do TQC (Total Quality Control) no Japão,
que passou do controle para a gestão.
 A partir da norma NBR 8402 – 1994, a gestão da
qualidade consiste no conjunto de atividades
coordenadas para dirigir e controlar uma
organização com relação a qualidade
englobando o planejamento, o controle, a
garantia e a melhoria de qualidade.

10. •Habilidade de um conjunto
de características de um
produto, processo ou
sistema para atender aos
requisitos dos clientes.
Qualidade
•Atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma
organização em relação à
qualidade.
Gestão da
qualidade
• Estabelecer os
objetivos, processos
e recursos para
cumprir os objetivos
da qualidade
Planejamento
da Qualidade
•Cumprir os objetivos
de requisitos de
qualidade
Controle da
qualidade
•Prover confiança que
os requisitos da
qualidade são
cumpridos
Garantia da
qualidade
•Aumentar a eficácia
e eficiência da
organização
Melhoria da
qualidade

11.  Com a abertura do mercado em todo mundo
as organizações passaram perceber que estar
entre as melhores empresas de sua região
não garante mais a sua sobrevivência, e sim é
necessário estar aderente aos novos padrões
da classe mundial.
 O entendimento dos novos paradigmas
alavam a busca por competitividade por sua
vez busca por redução de custos, melhorando
a qualidade, focando os clientes que por sua
vez tornam-se cada vez mais exigentes.

12.  A Gestão da Qualidade Total é composta por 05 itens
básicos sobre os quais são definidas as estratégias de
qualidade:
◦ Qualidade intrínseca – o todo planejado produz a
qualidade que será confirmada no final no produto ou
serviço no processo .
◦ Preço Baixo – alvo a ser obtido com planejamento
para redução de perdas e seleção de fornecedores.
◦ Pontualidade - just-in-time
◦ Segurança na utilização – a garantia daquilo que esta
sendo produzido.
◦ Moral da equipe – o ser humano é a base fundamental
do processo, se motivado produz com mais
qualidade.

13.  Total satisfação dos clientes
 Desenvolvimento de recursos humanos – as pessoas buscam participar e
crescer profissionalmente.
 Gerencia participativa – no processo de qualidade total, gerenciar é
sinônimo de liderar.
 Constante de propósitos – para que seja possível mudar a cultura é
necessário a constância.
◦ Aperfeiçoamento contínuo – não há mais espaço para acomodação e
passividade.
◦ Delegação – a melhoraria de controle resulta em mais responsabilidade a
ser atribuída em cada um, portanto é necessário delegar competências.
 Gerencia de processos – tratamento do fluxo único de informações,
eliminação das barreiras das áreas.
 Disseminação de informações – transparência no fluxos de informações
dentro da organização.
 Não aceitação de erros – o padrão a desejável deve ser “zero defeito” –
desvios podem e devem ser medidos par localizar a causa principal do
problema e planejar ações corretivas.

14.  Quais reflexos produzidos pelos 05 itens
básicos da Gestão da Qualidade Total?
 Como deve ser o papel do gerente como líder
na GQT?

16.  CONJUNTO ESTRUTURADO DE ATIVIDADES
SEQUÊNCIAIS QUE APRESENTAM RELAÇÃO
LÓGICA ENTRE SI, COM A FINALIDADE DE
ATENDER E, PREFERENCIALMENTE,
SUPLANTAR AS NECESSIDADES E AS
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES EXTERNOS E
INTERNOS DA EMPRESA.
 (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)

20. “Uma empresa pode alcançar suas metas de
satisfação apenas gerenciando e
conectando processos de trabalho.
O trabalho em empresas é tradicionalmente
realizado em departamento.
Mas a organização departamental apresenta
alguns problemas.
Normalmente, os departamento operam de
maneira a maximizar seus objetivos, que
não são necessariamente os objetivos da
empresa.
O trabalho torna-se mais lento e os planos
são alterados a medida que passam de um
departamento para o outro”

21. Público
interessados
Determinar estratégias para
satisfazer aos principais
interessados
...por meio do
aprimoramento
de processos fundamentais
de negócios Processos
...e do alinhamento
dos
recursos e da
organização
Recursos
Organização

22. Planejamento
do
Sistema da Qualidade
(Política, objetivos, indicadores,
procedimentos, registros etc)
Gestão da
Qualidade
(implementação do
Sistema da Qualidade)
Análise Crítica
• resultados de auditorias;
• realimentação do cliente;
• desempenho de processo e
conformidade de produto;
• situação das ações preventivas
e corretivas;
• acompanhamento das ações
das análises críticas anteriores;
• mudanças planejadas que
possam afetar o sistema de
gestão da qualidade;
• recomendações para melhoria.
Entradas:
• melhoria da eficácia do
sistema de gestão da qualidade
e de seus processos;
• melhoria do produto em
relação aos requisitos do cliente,
e;
• necessidades de recursos.
Saídas:
P
DC
A

23. 1. Estruturas voltadas para resultados.
2. Estruturas flexíveis e ágeis.
3. Adequação das atividades de apoio.
4. Estruturas baseadas nas interações e
compreensões mútuas e nas
responsabilidades.
5. Novo perfil de executivos.
6. Trabalhos em equipes multidisciplinares.
7. Desenvolvimento das terceirizações.
8. Aumento da flexibilidade empresarial.

24.  A organização precisa identificar seus processos
críticos a partir da estratégia e gerenciá-los com
base no todo sistêmico.
A
B
C
D
E
DEF 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª SAB DOM
A 3 2 1 4 4 1 0
B 1 0 1 0 2 1 0
C 4 2 1 4 5 5 4
D 0 0 1 0 1 0 1
E 1 0 0 1 0 0 0

25.  O esforço de mapeamento dos processos
deve ser concentrado nos processos críticos,
partindo dos macro-processos e descendo
até níveis de sub-processos, atividades e
tarefas.
 O mapeamento de processos é um meio e
não um fim. O que realmente importa é
cumprir objetivos e metas.
 O processo critico deve ser gerencia por um
proprietário que assume a responsabilidade
sobre os seus resultados.

26.  Indicadores de desempenho devem ser
utilizados para monitorar e avaliar a
performance dos processos.
 Melhorias em processos devem ser atingidas
a partir de abordagens estruturadas que
possibilitem o desenvolvimento e
implantação de mudanças que produzam
efeitos benéficos para e sustentáveis ao
desempenho dos processos.

27.  Que contribuições a gestão por processos
traz a estrutura organizacional?

29.  Por meio do gerenciamento das diretrizes,
procura-se criar condições para
gerenciamento das prioridades da
organização do dia-a-dia.
 Trata-se de uma sistemática para alinhar
a organização em torno de seus objetivos
estratégicos.
◦ Identificando-se a contribuição esperada de
cada uma de suas partes; ou seja, desdobram-
se objetivos gerais em objetivos específicos, de
modo participativo.
◦ Trata-se de um desdobramento simultâneo de
metas e meios.

30.  Direção ( o que deseja conquistar, para onde se
deseja caminhar)
 Objetivo quantitativo ao longo do tempo.
 Condições de contorno.
 Linha mestra

31. Fase 4 - Mesma visão para toda organização.
Fase 3 - Alinhamento
Fase 2 - Auto-diagnóstico
Fase 1 - Gerenciamento Processos
Fase 0 - Foco único no resultado/objetivo

32.  Em essência, o que se busca é dar um direcionamento e
estabelecer consenso entre suas diferentes partes. A sigla IDÉIA
serve para indicar o conjunto de etapas que devem constar no
gerenciamento de diretrizes:
I – Incentivar a geração de idéias.
D – Desenvolver iniciativas de melhoria que representem resultados
significativos, mesmo que a curto prazo.
E – Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de
melhorias
I – Intensificar contatos.
A – Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de
comando, com ações e objetivos claramente definidos em cada nível ou a
cada microprocesso, tornando possível controlar as atividades de
melhorias do dia- a- dia.

33.  Etapas pré-liminares
Perfis externos da qualidade
Perfis internos da qualidade
Correlações internas/externas
Lacunas em relação a
Concorrentes e tendências
Avaliações internas
Medição da satisfação
dos usuários internos (pesquisa)
Principais processos
De avaliação
(Medições atuais +
auditorias)
Principais processos
De avaliação
(Medições atuais +
auditorias)
Pré-estudo da direção superior:
 Situação e tendências
 Áreas criticas e lacunas
 Áreas de melhoria sugeridas

34. Melhores
práticas
Linhas
Mestras
Como
Pré-estudo
Planos
Estratégicos
de gestão
objetivos
O que,
Quanto
e quando
Áreas
prioritárias
Onde
Diretrizes

35. Plano
estratégico
e plano
de gestão
Diagrama de causa
efeito
Diagrama de
Relações
Diagrama de
Afinidades
Diagrama em
arvore
“brainstorming”
Diagrama em
Matriz
Diagrama de
Pareto
Macro-
indicadores
selecionados
Macro-
Indicadores
potenciais

36.  O gerenciamento das diretrizes pode
ser aplicado a qualquer tipo de
objetivo, tais como :
◦ custo
◦ produtividade
◦ qualidade
◦ tempo de ciclo
◦ retorno sobre investimento
 Deve contar com uma sólida base de
desdobramento de indicadores, linhas
mestras e condições de contorno.

37.  Segundo Akao, quando o desdobramento das
metas (resultados) e o desdobramento dos
meios (causas) são realizados
separadamente, sem a consideração
simultânea, o processo de desdobramento
traz o risco de se estabelecer e propagar
metas inviáveis.

38. Aumentar
produtivid
ade
Diminuir
Estoque
em
processo
Diminuir
setup de
máquina
3 1
Redução de
tempo de
paradas
2
Metas Desdobradas
MeiosDesdobradas

40.  Gerenciamento da Rotina é parte integrante do
Gerenciamento pelas diretrizes.
 Para o gerenciamento da rotina é fundamental
que haja a autonomia dos funcionários para
resolução de problemas e, assim, garantir a
qualidade nos processos que dizem respeito
diretamente.
 Quando cada funcionário é responsável por
tudo que faz, dentro dos padrões estabelecidos
pela organização cada unidade gerencial básica
cria formas de medir seu desempenho gerencial
exercendo o controle da qualidade total em seus
processos cotidiano.

41. Processo de compra de materiais
Escolha de fornecedores
Pagamento de fornecedores
Negociação de preços
Controle de Estoque
Recebimento e estocagem de materiais
Meta : Entregar à equipe de produção materiais em conformidade
com os padrões da empresa aos menores custos

43.  Padronizar é fazer algo sempre do mesmo modo.
 As empresas devem buscar padronizar seus
processos para que possam fazer sempre da
mesma forma e, assim, possam obter sempre o
mesmo resultado.
 Nas empresas existem varias pessoas com
gostos e pensamentos diferentes, contudo o
cotidiano da empresa não pode ficar a mercê da
habilidade de cada pessoa.
 Padronizar não significa apenas registrar os
procedimentos-padrão mas certificar a
qualidade destes.

44.  Os usuários devem participar ativamente da
padronização, discutindo e ajudando a definir qual a
melhor forma de se obter o resultado desejado.
 Os padrões devem ser periodicamente revistos e
atualizados, sob pena de se tornarem obsoletos e
atrapalharem a produtividade.
 O registro de um padrão deve ser simples e
compreensível para todos os usuários.
 O padrão deve ser objetivo. De nada adianta dizer
que um dado produto deve ser resistente se não
determinarmos o que significa essa resistência.
 O padrão deve ser realista e usável. De nada adianta
um padrão altíssimo que não possa ser cumprido.

46.  Primeira edição lançada em 1987 e revisada em
1994;
 Revisão em 2000;
 Ultima revisão prevista para 2008 –
◦ Esta nova versão foi elaborada para apresentar
maior compatibilidade com a família da ISSO
14000.

47.  Elaboradas por meio de um consenso internacional sobre as práticas de
qualidade que deve atender os requisitos de qualidade total.
 A norma ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações
a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem
essas metas.
 Para ser certificada a organização deve seguir alguns passos e atender
alguns requisitos:
 Padronização de todos os processos-chave da organização, processos
que afetam o produto e conseqüentemente o cliente;
 Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a
qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e
desvios;
 Implementar e manter os registros adequados e necessários para
garantir a rastreabilidade do processo;
 Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando
necessário; e
 Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para
garantir sua eficácia.

48.  A ISO define modelos de sistema de gestão
da qualidade,que são usados pelas
empresas para:
“demonstrar sua capacidade (para garantir a
qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e
também para avaliação por organismos
certificadores”

49.  Deixa de existir três modelos de sistemas de
garantia da qualidade (9001, 9002 e 9003);
 Deixam de existir certificações em 9002 ou 9003;
 O certificado é único: ISO9001:2000.

50. 50
Histogramas
Exemplo:
1413 10 10 15 13 13 13 15 14
1611 9 10 15 12 10 11 12 13
1411 17 16 14 11 12 14 13 13
1413 13 12 13 14 15 11 13 16
1212 13 13 12 15 11 15 12 12
Dados registados relativos a 50
valores
Especificação: 5 < X < 15
|17 1
|||16 3
||||||15 6
|||||||||12 9
|||||||||||||13 13
|||||||14 7
6
7
8
|9 1
||||10 4
||||||11 6
5
Gráfico de contagem
Frequência

51. 51
Exemplo:
HISTOGRAMA
20
Frequência
19
18
17
15
11
13
9
7
6
4
3
2
1
5 6 7 8 9 10 11 12 16151413 17
Histogramas

52. 52
Diagrama de Pareto
Ou Diagrama 80/20
ou
Diagrama ABC

53. Objetivo
Determinar a importância das
informações e fixar as prioridades.
53

54. O gráfico de Pareto foi proposto por Juran, com
base no princípio de Pareto, segundo o qual 80%
dos efeitos derivam de 20% das causas. Esse
princípio é conhecido também como 80/20.
Exemplificando, significa que, se 80% das frutas
colhidas em um pomar se apresentam sem
qualidade, possivelmente essa falta de qualidade
é causada por apenas 20% dos procedimentos
que envolvem o plantio e a colheita. Do mesmo
modo, se 80% das frutas são de excelente
qualidade, 20% dos procedimentos são os
grandes responsáveis por isso.

55. TIPO DE DEFEITO
10
20
30
40
50
50
80
100
30%50% 15% 3%
2%
A B C D E
%DEFEITO
%ACUMULADA
DEFEITO RESULTADO ENCONTRADO AO LONGO DO TEMPO TOTAL %
A 1 + 3 + 6 + 8 + ................................................................n 50
B 3 + 5 + 8 + 1 + ................................................................n 30
C 1 + 1 + 1 + 1 +.................................................................n 15
D 2 + 1 + 2 + 1 + ................................................................n 3
E 4 + 1 + 2 + 1 +.................................................................n 2
ANÁLISE DE PARETO
100
AÇÕES DE
CURTO PRAZO
AÇÕES DE MÉDIO/LONGO
PRAZO

56. idades
46
46
41
40
36
35
34
34
32
32
30
29
28
28
28
25
25
25
23
22
0
1
2
3
4
5
21 -
25
31 -
35
26-30 46 -
50
36-40
41-45
5 5 5
2 2
1
Série1
FAIXAS Freq % acum % simples Media
21 - 25 5 25 25% 24
31 - 35 5 50 25% 33,4
26-30 5 75 25% 28,6
46 -50 2 85 10% 20
36-40 2 95 10% 38
41-45 1 100 5% 41

57. 25
50
75
85
95
100
0
20
40
60
80
100
120
21 - 25 31 - 35 26-30 46 -50 36-40 41-45
Freq
% acum

59. A partir da organização dos dados obtidos,
podemos calcular a frequência e a porcentagem
acumuladas para o período, como se vê no
Quadro 4.7.

61. 61
Diagrama de Dispersão ou de
Correlação
Objetivo
Determinar a existência de uma
relação entre 2 grupos de dados

62. 62
Diagrama de Dispersão ou de
Correlação
O Diagrama de Dispersão é um gráfico
entre duas variáveis que serve para
verificar se existe alguma relação entre
elas. Usualmente a relação a estudar é
do tipo causa-efeito, embora o
diagrama não permita identificar qual
das variáveis é a causa e qual é o
efeito.
Observando o padrão de disposição
dos pontos, é possível concluir sobre a
eventual relação entre as duas
variáveis.
Variável 1Variável2
Diagrama de Dispersão

63. 63
Diagrama de Dispersão ou de
Correlação
X
Y
Correlação Positiva
X
Y
Correlação Negativa
X
Y
Sem Correlação
Quando a variável X aumenta implica um
aumento da variável Y. Ao controlar a variável X
a variável Y também é controlada.
Ex:
nº de horas de estudo versus classificação
obtida;
nº de defeitos versus horas extraordinárias
Neste tipo de relação, um aumento de X
significa uma diminuição de Y.
Ex:
Idade de um equipamento versus eficiência
Não existe relação entre a variável X e a
variável Y

64.  Também conhecido por diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe( por causa do seu formato) é
usado para demonstrar a relação existentes entre
causas e os efeitos de um processo.
 Aplica-se o diagrama de causa efeito quando o
resultado de um processo não atinge o objetivo
esperado.
 O diagrama de causa efeito procura analisar as
causas que se convencionou a chamar de 6M –
medição, materiais, mão de obra, máquinas,
métodos, e meio ambiente.
 A analise nem sempre deverá levar em conta
todos os 6Ms

65. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA
MATERIAL MÁQUINA
MÉTODOS MÃO DE OBRA
matéria prima reserva
com defeito
unidades
insuficientes
problemas
mecânicos
unidades
insuficientes
peças reservas
em falta
matéria prima
reserva
em falta
má política de
manutenção preventiva
má política de
equipamentos reserva
equipamentos
reservas
defeituosos
falta de pessoal
de
manutenção
taxa de falhas
maior que
taxa de acertos
treinamento
inadequado
SISTEMA
NÃO
CONFIÁVEL

66. Exemplo de diagrama Causa Efeito
Problema : Estamos procurando construir uma boa
escola.
Construção
de boa
escola
Material Método
Mão de Obra
Medição
Meio ambiente
Maquinas

67.  O Diagrama de causa de forma bastante simples
e dá a idéia de como é possível investigar as
causas de um problema, idealizado para que seja
criado de forma coletiva onde os diversos
envolvidos participem do processo, garante
assim que nenhuma causa escape à analise,
mesmo que de forma hipotética.
 Proporciona ainda a vantagem de tornar possível
o desdobramento e ramificação de uma causa
para achar efetivamente o problema.

68.  Fluxograma é uma ferramenta para descrever
processos através de símbolos.
 Os símbolos usados no desenho do
fluxograma são padronizados, ou seja,
qualquer pessoa que os conheça é capaz de
compreender o funcionamento do processo.
 O fluxograma facilita o entendimento das
diversas fases do processo e identificação
dos diversos pontos de ação e
processamento facilitando a localização de
ocorrências no processo.

69. processo decisão Terminação
Processo
pré
definido Extrair
Mesclar
Documento Preparação

70. INICIO PASSO 1
PASSO 6
PASSO 2
PASSO 4
PASSO 3
PASSO 5
DECISÃO FIM
SIM
NÃO
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA

72. Por mais controlado que um processo seja, ele
sempre sofrerá algum tipo de variação, será
instável em alguma medida. Controlar essa
variação é fundamental para garantir a qualidade
dos produtos, sejam eles bens ou serviços.
Uma das ferramentas que nos ajudam nesse
controle é chamada precisamente de gráfico de
controle. Veja o exemplo do gráfico de controle
na Figura 4.6.

74. CARTAS DE CONTROLE
SOMA MÉDIA24
21
23
16
22
19
21
23
MEDIASAMPLITUDE
24
23
22
21
20
19
18
17
L M =
LSC =
1
8
6
4
2
0
10
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
19 19 18 20 19 22 18 22 17 21 23 20 24 18 18 15 21 23 24 20
12
LSC =
AMOSTRA
HORA
DIFERENÇA
PARAO
ESPEC.
CARTA DE CONTROLE DE VARIAVEIS INSTRUMENTO UTILIZADO
PERIODO PRODUTO RESP.
1
2
3
4
5
2377,00 99,04
475,40 19,81
130,00 5,42
99
19,8
6
18,2
8
21
22
16
20
20
18
15
19
91
16
23
104
20,8
4
19,4
6
19
19
23
22
21
17
17
22
97
23
18
19 19 18 20 19 22 18 22 17 21 23 20 24 18 18 15 21 23 24 20
18 19 20 19 22 15 19 19 24 21 16 20 25 20 20 23 22 18 22 23
19 19 17 20 23 18 23 20 20 17 21 13 22 16 21 18 20 20 17 19
18 19 25 18 22 21 20 22 15 23 18 22 18 21 21 21 20 17 20 18
19 19 20 18 21 22 18 20 22 20 21 23 20 19 20 19 18 20 18 21
93 95 100 95 107 98 98 103 98 102 99 98 109 94 100 96 101 98 101 101
18,6 19 20 19 21,4 19,6 19,6 20,6 19,6 20,4 19,8 19,6 21,8 18,8 20 19,2 20,2 19,6 20,2 20,2
1 0 8 2 4 7 5 3 9 6 7 10 7 5 3 8 3 6 7 5
NOTAS
DIFERENÇA
PARAO
ESPEC.
SOMATÓRIA
MÉDIA
AMPLITUDE
LIC=16,66
LSC=22,96
LM=19,81
LSC=11,54

75. 75
Controlo Estatístico do Processo
DISPERSÃO DO PROCESSO SEGUNDO A DISTRIBUIÇÃO NORMAL
Curva de Gauss

99,994 %
99,73 %
95,44 %
68,26 %
+1
+2
+3
+4
-1
-2
-3
-4
Percentagens da Distribuição
Normal
LIC LSC
LIC LSC
Processo
Meio ambiente
Métodos
Mão de obra
Máquinas
Matéria Prima

76. 76
BENEFÍCIOS DAS CARTAS DE CONTROLE
1. São instrumentos fáceis e simples de aplicar pelos
executantes, no sentido de se obter o controle contínuo do
processo. (podem ser traçadas no local de trabalho, dando informações
preciosas sobre os momentos em que são necessárias ações correctivas)
2. Desde que o processo esteja sob controlo estatístico elas
permitem:
- Prever de forma adequada o comportamento do processo ajudando a
garantir que o processo tenha consistência em termos de custo e
qualidade;
- Melhorar, com base na informação disponível nas cartas, os
processos no sentido de reduzir variabilidade, fornecendo um
instrumento para verificação da eficácia das ações de melhoria.
(aumentar a satisfação do cliente, reduzir nº de rejeições ou de reciclagens,
aumento de rendimento do processo e da capacidade efectiva de produção)
Cartas de Controle

77. BENEFÍCIOS DAS CARTAS DE CONTROLE
3. Permitem a utilização de uma linguagem comum:
- no estudo das melhorias do processo, entre operários, os
supervisores, e as atividades ligadas à produção (métodos,
materiais, projeto, etc.);
- estabelecem linguagem comum entre a empresa e os seus
clientes.
4. Distinguir causas comuns e as causas especiais que afetam os
processos, os gráficos de controlo facilitam:
- indicações precisas sobre a oportunidade e possibilidade de
ações corretivas:
> no próprio local de trabalho;
> ou através de decisões da direção da empresa.
Cartas de Controle

78. 78
Controle Estatístico do
Processo
INTERPRETAÇÃO DAS CARTAS DE CONTROLE
Para a interpretação dos limites de controle:
- a variabilidade peça a peça do processo deve permanecer constante nos níveis
estabelecidos.
Portanto podemos concluir que se um ponto esta fora dos limites de controle provavelmente
existam causas especiais para variação.
Pontos fora de Controle
- deve merecer uma análise imediata quanto à causa;
- quando não se puder encontrar imediatamente a causa, os pontos são registrados,
e procede-se a uma ação corretiva.
.

79. causa especial
causa
especial
AMOSTRAS
causas
normais
de variação
RESULTADOSOBTIDOS
Y
X
LM
LSC
LIC
SEPARAR FÁCILMENTE AS CAUSAS DE
VARIAÇÃO “COMUNS” AO PROCESSO,
DAS CAUSAS “ESPECIAIS”
QUE DEVERIAM SER INVESTIGADAS.
PERMITE SAIR DE UMA POSTURA REATIVA E PARTIR PARA UMA AÇÃO
PRÓ-ATIVA, OU SEJA, ENTENDER E PREVER O COMPORTAMENTO
DO PROCESSO.

80.  A idéia principal do CEP – Controle
Estatísticos do Processos é que
melhores processos de produção com
menos variabilidade propiciam níveis
melhores de qualidade da produção.
 São objetos de estudo: a média,
mediana, medidas de variabilidade
(desvio padrão)
 Gráficos das medianas, Gráficos de
controle, gráficos das médias, gráficos
dos defeitos, gráficos de deméritos.
 Estudos de capacidade (ou
capabilidade) que têm por objetivo
verificar se um processo gera
produtos que atendem às
especificações de engenharia, em
condições normais de operação.
 Para realizar um estudo de capacidade
é DISTRIBUIÇÃO NORMAL

82.  A estratificação é o processo de organizar os dados
(agrupar) segundo características previamente
definidas com o intuito de objetivar ao máximo uma
medição.
 Exemplificando e uma padaria, pode-se fazer uma
pesquisa para verificar quantos pães o padeiro é
capaz de produzir por dia de trabalho, mas se o
objetivo for entender mais profundamente pode-se
buscar conhecer :
 - quantos quilos de pães são produzidos.
 - quantos pães produz um homem e quantos produz
uma mulher.
 - destes pães quantos ultrapassaram o ponto
(queimados) e quantos ficaram pouco assados.

84. Diagrama de afinidades
O diagrama de afinidades é uma ferramenta que
privilegia a intuição e permite a organização de
um grande número de dados em grupos com
características afins.
A Figura 4.7 mostra, de forma esquemática, o
diagrama de afinidades.

86.  Diagrama de relações
 É também chamado de diagrama de inter-
relacionamentos, presta-se bastante bem para
apontar as relações entre os diversos elementos
de uma questão ou problema complexo (veja a
Figura 4.8).

88. Diagrama em árvore
O diagrama em árvore tem como principal
atrativo o fato de permitir a identificação de
macro-objetivos e dos meios necessários para
atingi-los. Leva esse nome porque seu desenho
final dá a ideia de um tronco central, o objetivo,
do qual saem os galhos, que são os meios para
atingi-los (veja a Figura 4.9).

90. Matriz de priorização
A matriz de priorização é a ferramenta que vem
em nosso auxílio nesse tipo de situação. Para
construí-la, podemos recorrer a dois tipos de
métodos: 1) o método dos critérios; 2) o método
das relações de causa e efeito.

91. Critério Ana Beatriz Carla Carlos Joana João
Rapidez de resultado 7 5 5 4 7 10
Facilidade de
implementação
10 8 7 4 10 6
Baixo custo 9 6 8 8 8 7
Totais 26 19 20 16 25 23

92. Critério Ana Beatri
z
Carl
a
Carlo
s
Joan
a
João Total
Rapidez de
resultado
0,27 0,26 0,25 0,25 0,28 0,44 1,75
Facilidade de
implementação
0,38 0,42 0,35 0,25 0,40 0,26 2,07
Baixo custo 0,35 0,32 0,40 0,50 0,32 0,30 2,19
Totais 1 1 1 1 1 1 6

93. Critério Ana Beatriz Carla Carlos Joana João Total Ordem
Troca das
máquinas
1 4 3 5 1 1 15 3
Ajuste das
máquinas
5 3 4 3 5 5 35 5
Troca das linhas 2 5 5 4 4 2 22 4
Óculos da
funcionária
1 1 1 1 1 1 6 1
Treinamento das
funcionárias
3 2 1 1 2 4 13 2
TOTAIS 12 15 14 14 13 13 81

94. Itens Rapidez de
resultadoo
1,75
Facilidade de
implementaç
ão 2,07
Baixo
custo
2,19
Totais Ordem
Troca das máquinas 5,25
(3*1,75)
4,14 6,57 15,96 3
Ajuste das máquinas 8,75
(5*1,75)
10,35 10,95 30,05 5
Troca das linhas 7
(4*1,75
8,28 8,76 24,04 4
Treinamento das
funcionárias
3,50
(2*1,75)
6,21 4,38 12,34 2
Óculos da
funcionária
1,75
(1*1,75)
2,07 2,19 6,07 1

95.  O método das relações de causa efeito,
estabelece as prioridades considerando as
interações entre as soluções propostas.
 Começa-se por construir uma matriz de
opções com todos os itens a que estão sendo
analisados. Em seguida é necessário realizar
a comparação destes itens. O próximo passo
é verificar o grau de relação entre eles.

96. Matriz de relacionamento
Também conhecida como diagrama de matriz,
essa ferramenta é especialmente interessante
quando o que está em jogo é a necessidade de
se observar a relação entre vários fatores ou
quando se quer explorar uma questão sob
óticas variadas. Veja o exemplo a seguir.

98.  Diagrama do processo decisório
 O diagrama do processo decisório (DPD) é
a ferramentas mais focada na prevenção.
Ele parte da previsão dos possíveis
problemas para investigar, no processo,
quais procedimentos podem causá-los; em
seguida, o DPD busca mudar tais
procedimentos, evitando a ocorrência do
problema.

100.  Diagrama de atividades
 Também chamado de diagrama de setas, serve
para planejar e acompanhar projetos,
especialmente no tocante a prazos. Sua
principal estratégia é elencar as atividades que
devem ser realizadas, explicitando as relações
de dependência entre elas e os prazos para
realizá-las, de modo a permitir a identificação
de pontos críticos do projeto e a determinação
de providências necessárias para evitar atrasos
e impactos na entrega final.

101.  Diagrama de causa-efeito serve para detectar as
causas dos problemas.
 Folha de verificação é uma planilha previamente
preparada para coletar dados relativos à não-
conformidade de um produto ou serviço.
 Histograma é um gráfico de barras que mostra a
frequência com que determinado dado aparece em
um grupo de dados.
 Para construir o gráfico de Pareto, devemos
organizar os dados de modo que os fatores, ou
causas, sejam divididos em essenciais e em
secundários.

102.  Diagrama de correlação é um gráfico que pode
ser utilizado para mostrar a possível relação entre
duas variáveis.
 Fluxograma serve para descrever processos, por
isso é tão útil ao controle de qualidade.
 O gráfico de controle monitora as variações para
garantir a qualidade dos produtos, sejam eles
bens ou serviços.
 As sete novas ferramentas da qualidade estão
ligadas ao planejamento da qualidade.

105.  O QFD visa identificar “ o que” o cliente
deseja e “como”, e em que etapa do
processo esse atributo pode ser realizado
ou melhorado com o menor custo.

107. Segundo Dedini,

119.  A Casa da qualidade é
uma das matrizes
utilizadas para execução
do QFD.
 Utiliza linguagem visual
e um conjunto de
diagramas de engenharia
e administração.

120.  Existem diversas proposta para execusão da
Casa da qualidade, e pode-se dizer que
cada grupo terá a própria rotina.
 Abaixo os passos sugeridos por Don
Clausing (Gerente de desenvolvimento da
Xerox nos EUA)
◦ 1 – Ouvir a voz do consumidor;
◦ 2 – Determinar os requisitos de projeto;
◦ 3 – Relacionar voz do Consumidor x Requisitos
de projeto
◦ 4 – Percepção do consumidor;
◦ 5 – Avaliação dos competidores;
◦ 6 – Correlação dos requisitos de projeto;
◦ 7 – Determinação das metas;

121.  A FORD há alguns anos, ouviu o consumidor
e recebeu as seguintes reclamações:
◦ A porta do carro é difícil de fechar.
◦ O vidro automático é lento.
 Exercício –
◦ Proponha soluções para o problema apresentado

122. Importância absoluta
Importância relativa
Desejos/Necessidades
do Consumidor
Não necessite de reparos
Aqueça rápido
Funcione silencioso
Muito estável
Acenda rápido
Utilize refíl de combustível
Pese pouco
Muito Compacto
9
3
3
3
3
3
1
1
Muito Importante: 9
Importante: 3
Pouco Importante: 1
Pouco importante
Muito importante
Importante
D
U
R
A
Ç
Ã
O
R
E
F
I
L
N
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P/
A
C
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D
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GB C D F HA E
Forte Positiva
Positiva
NOS
CONC. 1
CONC. 2
CONC. 3
5
4
3
2
1
11554533
35341134
55324332
C
O
N
C.
3
C
O
N
C.
2
C
O
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C.
1
N
Ó
S
Total
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C
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V
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HGFE
P
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S
O
I
N
O
R
M
A
L
I
Z
A
D
O
J
Avaliação do
Consumidor
54321
3
3
3
5
3
4
1
5
3
3
5
2
5
1
5
3
4
5
3
3
3
4
5
4
4
3
3
5
3
4
5
5
1.3
1
1
1
1
1
5
1
5
3
3
4
4
4
4
5
9.8
3
3
6
4
4.8
20
5
Forte = 1.5
Conc. 2
Conc. 1
Nós
Fraco = 1.2
100.2
40.7
Nenhum = 1
Pontos na Venda:
10.46.36.30.710.010.137.718.5
452727343.243.516279.8
100.0
430.9
5
a
n
o
s
33
0
0
m
i
n
2
l
5
dB
2
s
3
kg
3
2
0
0
cc.
Ouvir a Voz do
Consumidor
Determinar os
requisitos de
projeto
Relacionar Voz
do consumidor
com requisitos
de projeto

123. Importância absoluta
Importância relativa
Desejos/Necessidades
do Consumidor
Não necessite de reparos
Aqueça rápido
Funcione silencioso
Muito estável
Acenda rápido
Utilize refíl de combustível
Pese pouco
Muito Compacto
9
3
3
3
3
3
1
1
Muito Importante: 9
Importante: 3
Pouco Importante: 1
Pouco importante
Muito importante
Importante
D
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A
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F
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R
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GB C D F HA E
Forte Positiva
Positiva
NOS
CONC. 1
CONC. 2
CONC. 3
5
4
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1
11554533
35341134
55324332
C
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1
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M
A
L
I
Z
A
D
O
J
Avaliação do
Consumidor
54321
3
3
3
5
3
4
1
5
3
3
5
2
5
1
5
3
4
5
3
3
3
4
5
4
4
3
3
5
3
4
5
5
1.3
1
1
1
1
1
5
1
5
3
3
4
4
4
4
5
9.8
3
3
6
4
4.8
20
5
Forte = 1.5
Conc. 2
Conc. 1
Nós
Fraco = 1.2
100.2
40.7
Nenhum = 1
Pontos na Venda:
10.46.36.30.710.010.137.718.5
452727343.243.516279.8
100.0
430.9
5
a
n
o
s
33
0
0
m
i
n
2
l
5
dB
2
s
3
kg
3
2
0
0
cc.
Obter a
percepção do
consumidor

124. Importância absoluta
Importância relativa
Desejos/Necessidades
do Consumidor
Não necessite de reparos
Aqueça rápido
Funcione silencioso
Muito estável
Acenda rápido
Utilize refíl de combustível
Pese pouco
Muito Compacto
9
3
3
3
3
3
1
1
Muito Importante: 9
Importante: 3
Pouco Importante: 1
Pouco importante
Muito importante
Importante
D
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A
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F
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L
N
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GB C D F HA E
Forte Positiva
Positiva
NOS
CONC. 1
CONC. 2
CONC. 3
5
4
3
2
1
11554533
35341134
55324332
C
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C.
3
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2
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1
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Avaliação do
Consumidor
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3
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3
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1
1
1
1
1
5
1
5
3
3
4
4
4
4
5
9.8
3
3
6
4
4.8
20
5
Forte = 1.5
Conc. 2
Conc. 1
Nós
Fraco = 1.2
100.2
40.7
Nenhum = 1
Pontos na Venda:
10.46.36.30.710.010.137.718.5
452727343.243.516279.8
100.0
430.9
5
a
n
o
s
33
0
0
m
i
n
2
l
5
dB
2
s
3
kg
3
2
0
0
cc.
Fazer a
avaliação dos
competidores
Correlação dos
requisitos de
projeto

125. Importância absoluta
Importância relativa
Desejos/Necessidades
do Consumidor
Não necessite de reparos
Aqueça rápido
Funcione silencioso
Muito estável
Acenda rápido
Utilize refíl de combustível
Pese pouco
Muito Compacto
9
3
3
3
3
3
1
1
Muito Importante: 9
Importante: 3
Pouco Importante: 1
Pouco importante
Muito importante
Importante
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Forte Positiva
Positiva
NOS
CONC. 1
CONC. 2
CONC. 3
5
4
3
2
1
11554533
35341134
55324332
C
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3
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2
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Avaliação do
Consumidor
54321
3
3
3
5
3
4
1
5
3
3
5
2
5
1
5
3
4
5
3
3
3
4
5
4
4
3
3
5
3
4
5
5
1.3
1
1
1
1
1
5
1
5
3
3
4
4
4
4
5
9.8
3
3
6
4
4.8
20
5
Forte = 1.5
Conc. 2
Conc. 1
Nós
Fraco = 1.2
100.2
40.7
Nenhum = 1
Pontos na Venda:
10.46.36.30.710.010.137.718.5
452727343.243.516279.8
100.0
430.9
5
a
n
o
s
33
0
0
m
i
n
2
l
5
dB
2
s
3
kg
3
2
0
0
cc.
Planejamento e
Estabeleciment
o de Metas

126.  Outras formas de pensar no consumidor
◦ Necessidades do consumidor
◦ Desejos do consumidor
◦ Atributos do consumidor
◦ Requisitos do consumidor

127.  O desdobramento da função qualidade,
conhecido pelas siglas QFD, é uma das
técnicas mais importantes para o
planejamento da qualidade. É usada durante a
concepção e o desenvolvimento de produtos e
serviços, ou seja, na engenharia da qualidade.
 O QFD vale-se de uma série de matrizes, das
quais a mais difundida é a casa da qualidade,
cujo desenho lembra o de uma casa — daí seu
nome (veja a Figura 5.1).

129.  A falha de um produto sempre gera uma
quebra na confiança do cliente. Embora
saibamos que as falhas podem acontecer,
nunca esperamos por elas. A análise do modo
e efeito da falha é uma ferramenta que serve
precisamente para isto — aumentar a
confiabilidade de um produto — e começa
pelo modo.

132.  No Quadro 5.2, apresentamos o exemplo de
uma FMEA básica. No entanto, essa
ferramenta permite a adaptação a diferentes
produtos e processos, possibilitando a
inclusão de colunas nas quais se descrevem as
correções ou medidas preventivas
recomendadas, a avaliação dos resultados
dessas correções, com os índices
recalculados, e as legendas para as escalas de
valor usadas.

134.  De modo geral, à FMEA têm sido atribuídas as
vantagens de melhorar a confiabilidade dos
produtos e a satisfação dos clientes, reduzindo
tempo e custo de desenvolvimento e
aumentando a competitividade da empresa.
Também lhe são creditadas as vantagens de
oferecer mapeamento e registro histórico das
melhorias, contribuir fortemente para a
padronização de processos e produtos e auxiliar
na priorização de projetos de melhoria.

135.  O desdobramento da função qualidade (QFD) é
fundamental para o controle de qualidade off-
line, pois se dedica a materializar a voz dos
clientes em características técnicas a serem
incorporadas ao produto.
 A principal matriz utilizada pelo QFD é a casa
da qualidade, que permite não apenas
relacionar os requisitos dos clientes com suas
correspondentes características técnicas, mas
também determinar em que medida elas devem
ser incorporadas.

136. „Que papel do desdobramento da função qualidade
tem no controle da qualidade off-line?
Como traduzir a voz dos clientes em características
a serem atendidas pelos produtos?
Em que consiste a análise do modo e efeito da
falha?

138.  Neste capítulo, abordaremos as seguintes
questões:
 „„O que significam os 5S?
 „„No que consiste a filosofia de qualidade Kaizen?
 „„O que é o programa Seis Sigma?

139.  O 5S se baseia em cinco passos aparentemente
muito simples para embasar o desenvolvimento
da qualidade. São eles: organização, arrumação,
limpeza, manutenção e disciplina.

140.  O 5S é um programa, ou um conjunto de
ferramentas, usado para promover a qualidade
nas organizações. Nasceu no Japão pós-guerra e
possui forte identificação com a cultura nipônica
de ordem e limpeza. Trata-se de cinco passos
que visam, antes de tudo, manter a ordem e a
limpeza nos locais de trabalho, pois os japoneses
acreditam que um ambiente com essas
características propicia o aumento da
produtividade e a melhoria da qualidade.

141.  O nome 5S é creditado às cinco palavras que
resumem o programa — seiri, seiton, seiso,
seiketsu e shitsuke —, cujos significados
examinamos a seguir.
 Seiri
 Há quem traduza a palavra seiri por “senso de
utilização”; há quem a defina simplesmente como
“organização”. De todo modo, o conceito é
separar o necessário, o útil, do desnecessário, ou
inútil.

143.  Seiton
 Normalmente traduzido por “arrumação”, o
seiton consiste em manter as coisas em seus
devidos lugares, de modo que possam ser
facilmente localizadas sempre que necessário.
Imagine um barman que produza muitos
drinques por noite. Ele costuma manter as
prateleiras de bebidas arrumadas conforme a
necessidade do uso, mais ou menos como ilustra
a Figura 6.2.

145.  Seiso
 O terceiro S — seiso — quer dizer “limpeza”.
Limpeza significa manter o ambiente de trabalho
e os equipamentos utilizados sem poeira, sujeira
ou resíduos de qualquer espécie. Envolve
também a produção de menos lixo e sua correta
destinação. Isso evita danos a materiais e
produtos, minimiza a ocorrência de acidentes de
trabalho e reduz a necessidade de manutenção
nos equipamentos.

146.  Seiketsu
 A manutenção da ordem, da arrumação e da
limpeza conquistadas nos três passos iniciais e a
extensão de tais ações aos próprios funcionários
são as palavras de ordem no quarto passo (o
seiketsu), envolvendo a higiene, em vários
aspectos, e a saúde do trabalhador.
 Por higiene entendemos não apenas o asseio
pessoal dos trabalhadores e a limpeza do
ambiente, mas também a eliminação de tudo que
possa significar risco para a saúde.

147.  Shitsuke
 O quinto S, por fim, é a disciplina, que está
vinculada a fazer dos passos anteriores um
hábito.
 Você se lembra quando, há alguns anos, o cinto
de segurança não era usado nas estradas
brasileiras? Ele existia nos carros, mas as
pessoas não tinham o hábito de usá-lo. Foi
preciso que a exigência virasse lei e multas
fossem impingidas aos infratores para que todos
passassem a usar o equipamento de proteção,
cuja função é salvar a vida de quem o usa.

148.  Às vezes, melhorar um processo não significa
mudá-lo completamente, mas reduzir o
desperdício de recursos materiais e humanos e
melhorar a qualidade dos resultados.
 Essa é a base do Kaizen, filosofia de melhoria
contínua que também tem sua origem no Japão
pós-guerra. A ideia não é revolucionar os
processos e produtos, dando saltos qualitativos
gigantescos, mas construir a qualidade passo a
passo.

149.  O programa Seis Sigma, também conhecido como
Six Sigma, foi desenvolvido pela Motorola, nos
anos de 1980, porém logo se espalhou para
outras organizações.
 Mas o que é, afinal, o Seis Sigma? Trata-se de
buscar a melhoria de processos e produtos até
reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão, em
números absolutos. Observemos os valores do
Quadro 6.1.

151.  Implantação do Seis Sigma
 A implantação do 6σ dá-se por meio de projetos
de melhoria embasados em um método
denominado DMAIC (define, measure, analyze,
improve, control), semelhante ao PDCA, como
podemos observar na Figura 6.3.

153.  Também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco
fases:
 Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de
consumidores e objetivos do projeto;
 Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual
e coletar dados importantes;
 Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e
efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados,
determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a
causa principal dos defeitos;
 Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise
dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, POKA-
YOKE ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo
estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer
capacidades;
 Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que
quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em
defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico
de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os
processos.

154.  DMADV
 A metodologia DMADV possui cinco fases:
 Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com
as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
 Measure and identify: mensurar e identificar características que
são criticas para a qualidade, capacidades do produto,
capacidade do processo de produção e riscos;
 Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas,
criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para
selecionar o melhor projeto;
 Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a
verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas
pelo fato de necessitar muitos testes;
 Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do
processo, implementar o processo de produção e entregar ao
proprietário do processo.

155.  As equipes de trabalho
 Para criação e aplicação dos projetos de melhoria
embasados no DMAIC, formam-se equipes
treinadas nessa metodologia. As equipes são
compostas por funcionários de diferentes níveis
hierárquicos e com diferentes responsabilidades
nos projetos de melhoria.

156.  As mais comuns, em ordem crescente de
amplitude de responsabilidade, são:
 White Belts.
 Green Belts.
 Black Belts.
 Master Black Belts.
 Champions.
 Sponsors.

157.  „Os 5S (seiri, seiton, senso, seiketsu e shitsuke)
— programa de qualidade de origem japonesa —
significam, respectivamente, organização,
arrumação, limpeza, manutenção e disciplina.
São cinco passos que devem ser seguidos para se
conquistar a qualidade nas organizações.
 „A filosofia de qualidade Kaizen consiste em
melhorar sempre e continuamente.

158.  „O programa Seis Sigma busca a melhoria de
processos e produtos por meio da redução de
sua variabilidade. O nível de aproveitamento dos
processos é medido pela letra σ. Quanto maior o
valor de sigma, menor o número de defeitos nos
resultados do processo. O nível 6σ significa
defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, ou
seja, praticamente zero defeito.

160.  Neste capítulo, abordaremos as seguintes
questões:
 O que é estratégia organizacional e qual sua
importância?
 „„ O que a qualidade tem a ver com a
sustentabilidade e a cultura da empresa?
 „„Como mensurar os resultados dos programas
de qualidade?
 „„O que é importante para que o programa de
qualidade não seja interrompido e continue
gerando benefícios para a organização?

161.  Na área militar, a palavra estratégia se referia
à coordenação de ações e movimentações de
recursos e forças de guerra diante do inimigo.
 No caso das empresas, esse objetivo é, com
frequência, obter lucros prestando à
sociedade serviços ou fornecendo produtos de
que ela necessita, com qualidade; e isso passa
por liderar o mercado ou, pelo menos,
posicionar-se nele de maneira competitiva.

162.  Para se conseguir esse posicionamento, é
necessário que os esforços de todos os
setores sejam conjugados em uma mesma
direção. Sinergia é uma excelente palavra para
definir o modo de atuação necessário aos
vários setores, departamentos ou unidades de
uma empresa para que ela obtenha sucesso.
Para se conseguir essa sinergia, é preciso que
todos tenham pleno conhecimento das
estratégias da empresa, o que pode ser feito
por meio de um processo chamado de
planejamento estratégico.

163.  O termo sustentabilidade refere-se à
propriedade de ser sustentável e não se
restringe a áreas específicas. Um sistema
sustentável deve poder, efetivamente,
sustentar-se ao longo de sua existência.
 Uma organização que se pretenda sustentável
deve lidar adequadamente com os diferentes
aspectos, ou dimensões, da sustentabilidade,
garantindo a própria sobrevivência em termos
financeiros, valendo-se dos recursos naturais
de forma responsável e estabelecendo relações
de trabalho e negócio justas.

164.  Ao implantar um programa de qualidade ou
obter uma certificação, toda empresa almeja
retorno em termos de produtividade e
competitividade. No entanto, nem sempre os
fatores que levarão a esse retorno serão
essencialmente os mesmos. Algumas vezes,
verificaremos a redução de custos, outras
vezes, o aumento das vendas, outras, ainda, a
fidelização dos clientes, outras, a melhora na
imagem da empresa, não necessariamente
acrescida de incremento substancial de lucros.

165.  Custos da qualidade
 O método de cálculo denominado custos da
qualidade é pioneiro na avaliação dos
resultados dos programas de qualidade. Trata-
se da soma de dois tipos de custos:
◦ os custos relacionados com a implantação de
controles e programas de qualidade;
◦ „„os custos relacionados à não-qualidade, ou seja, aos
desperdícios, retrabalhos e problemas do processo
produtivo em geral.

166.  Retorno da qualidade
 Conhecido pela sigla ROQ propõe que a avaliação
seja baseada em duas variáveis — redução de
custos e retenção de clientes. Alencar e Guerreiro
(2004, p.12) explicam esse modelo da seguinte
maneira:
◦ primeiro, avalia-se o impacto da retenção dos clientes nas
receitas futuras da empresa;
◦ „„a esse montante, somam-se as economias de custos
propiciadas pelo programa de qualidade e deduzem-se os
custos gerados por ele;
 „„ o valor resultante desse cálculo é o retorno da
qualidade.

167.  Os processos decisórios, em uma organização,
devem ser sempre pautados em dados concretos e
devidamente apurados. Não é diferente com os
investimentos referentes à qualidade. Seja qual for o
método escolhido para avaliar os ganhos obtidos
com o programa de qualidade, eles devem figurar de
forma clara em relatórios e demonstrativos que
subsidiarão o alto escalão administrativo da
empresa.

168.  Continuidade do processo de qualidade
 Já vimos que se a qualidade, em uma
organização, depender de ações
implementadas de forma pontual e isolada,
ela não trará os benefícios esperados. Em vez
disso, a implementação deve ser sistêmica,
considerar a empresa em sua totalidade e
fazer parte de seu planejamento estratégico.

169.  Estratégia organizacional é o posicionamento
da empresa no mercado. É importante porque
dela derivam todas as diretrizes de ações para
a empresa.
 „„A qualidade também precisa ser sustentável, e
isso só é possível se ela fizer parte da cultura
organizacional.

170.  É preciso e necessário medir os resultados
dos programas de qualidade, e para isso
existem dois métodos — custos da qualidade
e retorno da qualidade. O importante é que
esse investimento seja corretamente avaliado
a fim de subsidiar a tomada de decisões sobre
o programa.
 „„Para que o programa de qualidade não seja
interrompido e continue gerando benefícios
para a organização, é necessário que ele seja
constantemente renovado tanto do ponto de
vista financeiro quanto humano.

171. ISO 9001; ISO 14001; TS 16949

172.  A evolução dos conceitos da qualidade
trouxe consigo a necessidade de utilização
de um tipo especial de documento :
documento normativo.
 Norma é um documento estabelecido por
consenso e aprovado por um organismo
reconhecido, que fornece, para uso comum
e repetitivo, regras, diretrizes e
características para atividades ou seus
resultados, visando à obtenção de um grau
ótimo de ordenação de um dado contexto
internacional, nacional ou regional.
 IS0 – International Organization for
Standardization.

173.  Igualdade de direitos dos membros,
qualquer membro da ISO tem direito de
participar de qualquer comitê.
 Normas voluntárias – adoção voluntária
 Direcionamento ao mercado – só quando há
interesse do mercado.
 Desenvolvida a partir do consenso das
partes envolvidas.
 Acordo técnico que dá base a uma
tecnologia.

174.  1963 – MIL-Q-9858A – Exército dos EUA
 1969 – AQAP – OTAN
 1973 – API 14 A – AMERICAN PETROLEUM
INSTITUTE
 1975 – CSA Z299 – NORMA CANADENSE
 1975 – AS1821/22/3 – NORMA
AUSTRALIANA
 1979 – BS5750 – NORMA BRITANICA

175.  ISO 9000:2000 – Sistema de gestão de qualidade – fundamentos e vocabulários
 ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos
 ISO 9004: 2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhoria de
desempenho.
 ISO 9011:2002 – Diretrizes sobre auditorias em sistemas de gestão de qualidade
e/ ou ambiental.
 ISO 10005 – Diretrizes para planos da qualidade
 ISO 10006 – Diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos.
 ISO 10007 – Gestão da qualidade – diretrizes para gerenciamento da
configuração.
 ISO 10012 – Part. 1 e 2 – Garantia da qualidade para equipamentos de medição e
requisitos, controle, confirmação metrológica
 ISO / TR 10013 – Diretrizes para sistemas de gestão da qualidade.
 ISO / TR 10014 – Diretrizes gestão de aspectos econômicos da qualidade
 ISO 10015 – Gestão da qualidade – diretrizes para treinamento.
 ISO/TS 16949 : 2004 – Fornecedores automotivos – requisitos particulares para
aplicação da ISO 9001/2000.

176.  Organização forcada no cliente
 Liderança
 Envolvimento das pessoas
 Enfoque no processo
 Abordagem sistêmica do gerenciamento
 Tomada de decisões baseadas em fatos
 Relacionamento com fornecedores
mutuamente benéfico.

177.  A preocupação com o meio ambiente é
manifestada na ISO 14000.
 Ela determina os elementos para um Sistema
de Gestão Ambiental eficaz.
 A lógica adotada na norma é o PDCA –
Planejar, executar, verificar e agir.

178.  Prevenção, no lugar de correção
 Planejamento de todas as atividade,
produtos e processos
 Estabelecimento de critérios
 Coordenação e integração entre as partes (
subsistemas)
 Monitoração contínua
 Melhoria contínua.