Lean Management

QUAL O MEU PAPEL AQUI?
Mais que um formador – um sensei!
Um agitador de consciências!

INTRODUÇÃO AO Por as pessoas a pensar!
Never stop thinking – é a atitude a seguir;

LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO
Não procurarei em ser simpático com as questões que irei
colocar – o meu objectivo é agitar!
Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal
como espero que vocês estabeleçam com os vossos
colaboradores, clientes e fornecedores).
COMUNIDADE LEAN THINKING
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2010 Março 11/12
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O OBJECTIVO

NEVER STOP THINKING
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O OBJECTIVO É …
Peter Drucker
O QUE O CLIENTE QUER?
SATISFAÇÃO TOTAL!!!
Elevada qualidade do produto ou
serviço ao mais baixo possível custo!
Entregas a tempo!!!

… servir o cliente e as demais
partes interessadas.

PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?
PROVOCAÇÃO INICIAL ...
Qual a missão da Vossa Empresa (VE)?
Quem são as partes interessadas (stakeholders) da VE?
Quais as suas necessidades e expectativas?
Como é que a VE está a detectar estas necessidades e
expectativas? (que evidências?)
Qual a politica de Qualidade da VE?
De que modo esta influencia as
suas actividades diárias?
Quais as evidências disso?
Qual a politica de RH da VE?


SINAIS DE ALERTA
Redução das vendas;
Redução de margens;
Aumento de custos;
Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;
Acumulação de stocks em toda a cadeia;
Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);
Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens,
erros, hesitações, resistências internas e externas…
Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;
Adopção de soluções do tipo quick-fix…
Ausência de envolvimento das pessoas;
“Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que
Complacência perante as situações; é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.”
Obediência maliciosa.

OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro
desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir
custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;
Em média, a eficiência dos processos administrativos (relação
entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na
maioria das organizações, é <1%.
Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%!
Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e
ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean
Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das
organizações;

Vamos parar e pensar. Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar
com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar,
Deve haver alguma oportunidade
compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é
para sair daqui … um elemento chave.

Síndrome das
quintinhas...
(miopia) Produtividade (indústria):

Time-to-market - 75% (Wiremold)
Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche)
Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)
Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney)

Womack & Jones, Lean Thinking, 2003


Produtividade (serviços): Um Value Stream Map revelou:
Tempo de produção de um componente –
Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank) entre 6 meses a 2 anos,
Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% 156 passos de produção, em 21 locais,
(Terminal 5, Heathrow Airport)
atravessando quatro continentes,
Tempo de espera no diagnóstico de cancro
- 88% (NHS Lothian) Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs

LEI, 2008 Daniel Jones, 2008


NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO…
“Obtemos resultados brilhantes, A origem do pensamento magro

com pessoas normais,
com pessoas
normais,
operando processos brilhantes. Antes os automóveis eram criados num só ponto, os
operando processos brilhantes. colaboradores deslocavam-se de carro a carro.

… mas, muitas empresas obtêm
Modelo T da Ford
resultados medíocres,
com pessoas brilhantes,
operando processos inadequados.”
com pessoas brilhantes, Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de
operando processos inadequados.” uma linha. Os operários tinham posição fixa.

Toyota Executive, 2003


EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL
PARA PENSAR...
Never stop thinking

Nada é permanente senão a mudança!
Pense global e actue local!
O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!
As pessoas são o principal recurso de uma organização!
Tome decisões baseadas em factos!
Procure controlar os desvios e não tome decisões
baseadas na média;
A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus
hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não
sabe nada da vida.


A TMC HOJE
• Os resultados da Toyota Motor Company (TMC)
corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking;
• Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B,
mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler

O SISTEMA TPS
thinking people system
toyota production system
ganharam nos últimos 40 anos!;
• Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de
mercado avaliada em mais $80B, mais $10B que o valor
total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas...
• A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado
em mão que lhes permite comprar os três maiores
fabricantes de automóveis aos valores actuais de
mercado...

ESTUDOS DE BENCHMARKING
(Womack et al, 1990)
A melhor qualidade,
European American Japanese o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços,
Plants Plants Plants a maior segurança, a maior moral e a maior motivação!

(Craft) (Mass) (Lean) PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA
JUST-IN-TIME • recrutamento; JIDOKA
• objectivos comuns; Qualidade na fonte. Tornar
Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8 O material certo no • tomada de decisão em equipa; os problemas visíveis;
momento certo e na • formação e treino polivalente.
Melhorar continuamente!
Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0 quantidade certa.
• Parar se necessário;
Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7 • Planeamento de MELHORIA CONTÍNUA • Quadro andon;
acordo com o takt time;
• Separação homem
• Fluxo contínuo;
Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2 • Pull Flow Management;
ELIMINAR O MUDA máquina;
• Genchi genbutsu; • Poka-yoke;
• Sistema Pull; • 5W+Q+S;
% of work force in teams .6 17.3 69.3 • Rápidas mudanças; • Método cientifico;
• Resolver os problemas
• Resolução de problemas. na fonte;
• Logística integrada.
Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3 • Empowerment!

Number of job classifications 14.8 67.1 11.9
PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)
Absenteeism 12.1 11.7 5.0
PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS
RESPEITO PELAS PESSOAS
GESTÃO VISUAL
E MUTUO RESPEITO
FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)


AS QU4TRO REGRAS DO TPS ALVOS DE ACÇÃO DO TPS
1. Todas as operações devem ser devidamente Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria
especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor
aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos
tempos e resultados; 3M, ou seja:
2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca
MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização
no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos
do tipo sim/não); procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e
controláveis;
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da
directo; adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o
necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o o cliente puxar os produtos ou serviços;
método cientifico, sob a supervisão de um responsável MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é
(sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. desperdício e como tal deve ser eliminado.


OBJECTIVOS TPS
PALAVRAS MÁGICAS NO TPS
QUALIDADE
Redução da variabilidade
Kaizen = melhoria contínua;
Kaikaku = revolução, RIE;
Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum;
Keiretsu = conjunto de empresas com core
TOYOTA
PRODUCTION
businesses diferentes, que se aliam de forma
SYSTEM cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas;
Kodawari = nunca desistir;
CUSTO ENTREGA
Redução do
muda e muri
Redução
do lead time Gemba = local de trabalho;
Genchi Genbutsu = Vá e veja por si;

TPA: Quais as “true north metrics” do seu negócio?

PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS 8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as
pessoas e os processos;
1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo,
9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente
mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo;
conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros;
2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas
10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a
evidentes;
filosofia da sua empresa;
3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção;
11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo
4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not
fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar;
the hare.)
12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação”
5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os
(genchi genbutsu);
problemas, to get quality right the first time.
6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões;
das pessoas. implementar as decisões rapidamente;
7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam. 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da
reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).

tsu

O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA
u
enb

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
iG

Melhoria
nch

contínua e
Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao
Ge

aprendizagem desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado
PESSOAS E PARCEIROS a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito
ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas
n

Respeitar, desafiar, apoiar
ze
kai

e crescer em conjunto nossas empresas;
(win-win)
PROCESSOS Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos
Eliminação do desperdício (Muda) a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma
nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou
PHILOSOFIA
afio

na segunda maior potência económica do mundo.
des

Cultura, princípios e valores
Pensamento a longo-prazo

Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra


Procure quantificar de forma a tomar decisões
baseadas em factos – as decisões de gestão devem
Procure controlar o desvio e não a média – a tentação
das empresas sempre foi a de controlar os valores fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados
médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios actuais e correctos;
associados a estas. O que de facto importa, e o que
interfere no desempenho, são as oscilações dos valores A melhoria contínua do desempenho consegue-se de
e não o valor central ou médio; forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas
com formação, motivadas e orientadas e em processos
Variedade sim, variação não – variedade significa uniformizados;
ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto
leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades
dos diversos clientes. O que se pretende é que, para A uniformização consegue-se através da documentação
cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou dos processos e da sua formalização. Só através da
desvio) seja a menor possível; uniformização é que se consegue evitar que os processos
em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases
iniciais.

O PENSAMENTO MAGRO
A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de
gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e
sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a
organização e a criação de valor para todas as partes
interessadas.

LEAN A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por
James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência
(re-editado em: 2003);

THINKING
É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples
e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as
organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com
ou sem fins lucrativos;
Ênfase na satisfação do cliente (final).


CONHECER O CLIENTE quem servimos? QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES?
[stakeholders]

DEFINIR VALOR o objectivo de todos
PRINCÍPIOS LEAN THINKING
Que características têm?
Quais as suas necessidades?
What are the needs? Que expectativas têm?
DEFINIR A campo de intervenção
The expectations?
Expected value? Qual o valor esperado? ?
CADEIA DE VALOR How satisfaction Como avaliar a sua
pessoas is perceived? satisfação?
SOCIEDADE CLIENTES
OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar

target
IMPLEMENTAR o sistema a usar ?
O SISTEMA PULL ACCIONISTAS
ou ESTADO
STAFF
What are the needs?
PERFEIÇÃO insatisfação The expectations?
Expected value? What are the needs?
How satisfaction is perceived? The expectations?
Expected value?
INOVAR SEMPRE a atitude certa How satisfaction is perceived?

Ex. fabricante de disquetes

A CRIAÇÃO DE VALOR A DEFINIÇÃO DE VALOR
Criar valor é o objectivo final de cada organização. Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas
O valor corresponde a todas as características e interpretações atribuídas ao conceito;
propriedades dos produtos/serviços que o cliente
O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às
considera como importantes e como tal merecedoras da
características dos produtos ou serviços que satisfazem
sua atenção;
as necessidades e expectativas dos clientes;
A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e
andam de mãos dadas no caminho para a excelência das o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os
organizações; clientes interessados no nosso negócio;
Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que
que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. o cliente pretende é que o preço que paga seja
justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.


Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das AGREGAÇÃO DE VALOR
actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são
desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.

INPUT
(ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)

VALOR DESPERDÍCIO PURO
CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO

5% a minimizar a eliminar Calçado

Sejamos proactivos!
Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!


EXEMPLOS
BENCHMARKING…
No caso da TMC:
Valor acrescentado: 80%
Desperdício (hidden waste): 20% Controlos Excesso de Rework Stock
actividades

Outras empresas do ramo automóvel:
Valor acrescentado: 50%
Desperdício (evident waste): 30%
Desperdício (hidden waste): 20%
Avarias Movimentação Transportes

por acaso, isto é-lhe familiar??

A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES processos de
menor qualidade

No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se pior serviço, menos tempo
classificam como desperdícios (muda, waste); menos
quantidade
Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que
não é necessário fazer?; materiais de
menos
menor qualidade
Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para I&D

isso, para as manter ocupadas? menos
componentes,
Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; menos features
Quando há pouco para tirar…
A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas
e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza Quando emagrecer significa Cortes nas
reduzir as condições de regalias e direitos
para a sociedade; dos colaboradores
trabalho, agravar ainda mais
Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de a vida no gemba…
sobreviver. SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?
QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?

O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES…
Papeis (burocracia); Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus
Demasiados níveis hierárquicos; stakeholders?
Tempo e outros recursos mal aproveitados; Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos
Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas clientes?
organizações; Que estão a fazer os nossos concorrentes?
Transportes e movimentações; Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós?
Controlos e inspecções; Que estamos nós a fazer em relação a isso?
Acertos e ajustes (setups); Quais as principais fontes de desperdício na VE?
Defeitos e erros (errar sai caro); Estão quantificadas?
Stocks (de tempo e de materiais);
Quais as suas causas?
E muitos mais...
Que estamos a fazer para as eliminar?


Uma simples ilustração… EXPLICAÇÃO…
Encomenda ($) Pagamento ($)
“tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal,
Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios)
ESTAMOS desde o momento em que o cliente coloca a encomenda até
AQUI! recebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa
Definir o caminho critico da criação de valor KAIZEN linha de tempo removendo todas as actividades que não
acrescentam valor.”
Incorporar processamento paralelo
KAIZEN Taichi Ohno

Best Practices/Standard Work KAIZEN

Elimination of additional
Non-Value-Added (NVA) KAIZEN

VALUE STREAM
KAIZEN
IMPROVEMENT “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que
TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA
BATER A CONCORRÊNCIA! nunca deveria ter sido feito.” Peter Drucker


O OBJECTIVO
COMENTÁRIO
TRADICIONAL Envios aéreos Se há alguma coisa certa é que as previsões da
Horas extras
procura estão sempre erradas!
Produzir para o monte
Risco de obsoletos
Sobrecapac.
Sub. Como tal, evite-as…
Armazen(s) atulhados
Procura Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a
Capacidade tempo de
reacção
reagir;
Menores tempos significam menores stocks e
LEAN menores incertezas;
Menores tempos menor dependência de previsões.
LEAN = gap mínimo
• Processos just in time;
• Sintonia com o cliente.


O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO
OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO…

AS SOLUÇÕES LEAN
VALOR
Visão e liderança!
無駄)
無駄
Muda (無駄 Planeamento e controlo;
Desperdício
A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
Takt time como referência;
Processos simples e humanizados;
Operações uniformizadas;
重荷
Mura (重荷 ) でこぼこ
Muri (でこぼこ )
Sobrecarga
Variabilidade
Decisões baseadas em factos;
Controlo de desvios e não de médias;
改善)
改善
Kaizen (改善
Melhoria continua Ferramentas tradicionais derivadas do
Objectivo:
Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer, JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros.
na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos!

CONFUSO?
A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS

n
Le
One Piece Flow

io
Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??);
First Ze Quality
Time

ct
an
Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);
ro Def

t
du

en
5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); ects ust i
J
Ope n Time TQM

Plu Re

em
Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); rwork
ator
Team aste

Fl

Pull
Emp

ov
te
Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);
o=W

s

e
’s nwerm

xi
as

pr
5(+1)S;
io
7 W Takt TimematEfficiency t
en

bi
im
W
uto
7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex:

li
A

ty
us
Fluxograma e Histograma;
Value Stream Mapping
Six Sigma Team S’s
5 work

uo
Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa

t
el
TOPS/8D

tin
Kanban 3 P’s TPM

B
VSM (value stream mapping);

on

TO
ck
Hoshin Kanri (policy/strategy deployment). Kaizen C

M
la
[ …]

B

COMO TORNAR-SE LEAN…

Um processo de
Equipamento melhoria contínua

Exercicio
envolvendo toda a
organização cria

Dieta
Tempo das pessoas muitas vantagens
competitivas …

Far side Copyright Gary Larson
Material/Peças

“Epá, é melhor apanharmos aquilo porque
Espaço A CASA DO TPS poderemos precisar disso mais tarde”

VALUE STREAM MAPPING
CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO
Fluxo da Informações
Contas aPrevisão de
pagar Contas a
CONTROLO DE
Previsões de
6 semanas PRODUCÃO receber dias
90/60/30 Empresa X
Aços Lda Aveiro
Fax Pedido
VN Famalicão MRP
Semanal Diário
LEAN
Bobinas 500 pés 920 peças/dia 18.400 pçs/mês
Programação Semanal 12.000 “E”
Estratégia 6.400 “D”
Coorporate leadership 2 Turnos
Business management Relação com Gestão de Contentor=20 pçs
Programação
liderança
fornecedores sistemas de diária de entregas
Terças e Relação com
MÉTODOS E PRÁTICAS Quintas informação
clientes

por onde começar?
Diário
Lean office
Lean services
fornecedores Gestão de operações clientes
Gestão da cadeia de fornecimento ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO
S S
gestão supply chain S S S S
200 T
PESSOAS E PROCESSOS Bobinas
1
4.600 E
1 1.100 E 1 1.600 E 1 1.200 E 1 2700 E
5 dias 2.400 D
7,6 dias
600 D
1,8 dias
850 D
2,7 dias
640 D
2 dias
Recursos 4,5 dias 1.440 D
Lean manufacturing T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
Continuous improvement
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0
humanos
T/R = 0
Disponib. = 85% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%
Value stream management
1 1 1 1 1
Customer service 5 dias 7,6 dias Qualidade
1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time = 23,6 dias

operações People empowerment 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de
Manutenção Processamento
= 188 seg.

ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR
Fluxo de Materiais
Desenvolvimento de
comunidade lean thinking © 59 de 81 comunidade lean thinking ©
produtos 60 de 81

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