O documento discute conceitos fundamentais de gestão da cadeia de fornecimento, incluindo: 1) Princípios e métricas associadas à gestão da cadeia de fornecimento; 2) Logística interna e integrada e pull flow management; 3) O modelo de referência SCOR para gestão da cadeia de fornecimento.

1. LINE UP DAS SESSÕES
Conceitos de base à gestão da cadeia de fornecimento
(supply chain management, ie SCM);
A SCM como função criadora de valor;
LEAN SCM
A cadeia de fornecimento (SC) vs. cadeia de valor;
Princípios e conceitos associados à SCM;
As métricas da SCM
O pensamento lean além das fronteiras da empresa
Logística interna e integrada;
Pull flow management;
O modelo de referência SCOR.
João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
CLT SERVICES, ABRIL 2013 1 de 50 2 de 50
APRESENTAÇÃO BEM VINDOS AO MUNDO DA GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO
picture this...
Relembrar o livro: The world is flat
CRIAÇÃO DE VALOR
A inovação é um factor criador de
valor, poderá acontecer em todas as
fases da cadeia de fornecimento (SC):
• Novos produtos/serviços;
• Novos processos e abordagens;
• Inovação na SCM (ex. colaboração e
partilha, win-win, etc.)
CONCEPÇÃO
CONCEPÇ fases do supply chain ENTREGA
• Das áreas mais promissoras!
NPD POM SCM
• Grande empregabilidade;
• Elevado crescimento;
• Oportunidades de criar valor!
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2. As empresas não podem mais competir isoladas dos O QUE É A LOGÍSTICA
clientes, fornecedores e restantes parceiros de negócio!
Termo de origem militar:
As exigências que o mercado impõe são de tal forma
Procura fornecer o material certo no momento certo, sem
complexas e difíceis que requerem uma nova forma de perder de vista aspectos como custo e o serviço ao cliente;
estar; Actualmente o conceito é bem mais abrangente!
Acima de tudo requerem que as empresas cooperem Envolve a gestão e a optimização dos seguintes fluxos:
entre si e se integrem formando cadeias de fornecimento Materiais (do fornecedor ao cliente);
coesas e estáveis; Informação (de todas as partes);
O interesse pelo conceito de gestão da cadeia de Capital (dos clientes aos fornecedores).
fornecimento tem aumentado de forma significativa nas Designações actuais:
últimas três décadas com a popularidade das relações de Gestão da Cadeia de Fornecimento
cooperação entre empresas (ex. relações win-win). (logística ou gestão da cadeia de abastecimento);
http://www.youtube.com/watch?v=nJVoYsBym88&noredirect=1 Supply chain management (SCM).
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CADEIA DE VALOR OU
COMO É A SUA CADEIA? CADEIA DE FORNECIMENTO?
Procure identificar os principais elos da cadeia; Trata-se de conceitos diferentes dado que a abrangência
Principais intervenientes; da cadeia de valor (CV ou Value stream/chain) é muito
maior, incluindo mesmo a cadeia de fornecimento;
Principais pontos de acumulação (buffers) e
Porter apresenta o conceito de CV e já em 1985 identifica
estrangulamentos;
a cadeia de fornecimento (ie, as funções internas);
Quanto extensa é a sua cadeia?
Deste modo, a cadeia de fornecimento é uma parte da
Quanto flexível é a cadeia? cadeia de valor;
Como caracteriza a sua supply chain: Por outras palavras, enquanto todos, numa organização,
(reactiva ou defensiva) (eficiente ou rápida)? trabalham na cadeia de valor, nem toda a gente na
organização trabalha na cadeia de fornecimento.
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3. A cadeia de fornecimento não é
CADEIA DE FORNECIMENTO linear: tem múltiplas ligações (elos)
e relações.
C A D E II A D E V A L O R E A C A D E II A D E F O R N E C I M E N T O
CADE A DE VALOR E A CADE A DE FO
Fornecedores Operações Distribuição Clientes
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De facto, a SC assemelha-se
CADEIA DE FORNECIMENTO mais a uma rede ... (network)
Contudo, existe sempre um elemento dominante,
ie. a estrela e a constelação.
A Estrela ...
•Exemplos:
IBM, AutoEuropa, HP,
etc;
•Domina e coordena a
cadeia de fornecimento;
• O SLB e os outros;
• A estrela espera e
exige que os outros
elementos actuem...
Estrutura caótica, entre-empresas, inter-ligações, interdependência
caó entre- inter- ligaç
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4. SUBREVIVÊNCIA DA CF Cada vez mais a competição
será como a “Star Wars”
SCM – INTEGRAR E GERIR NEGÓCIOS AO LONGO DA CADEIA DE FORNECIMENTO
vs
Diferentes cadeias de fornecimento a competir em:
Qualidade e inovação de Produtos;
Serviços e proximidade com o cliente (conveniência);
Qualidade da infra-estrutura de informação (integração de sistemas);
Flexibilidade e agilidade em se adaptar às alterações do Mercado;
Redução de custos e tempos (em todos os elos);
Rapidez de resposta / quick response (de toda a cadeia).
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A CADEIA DE FORNECIMENTO
O CICLO DA SCM VERDE
O que posso
prometer? Com este plano alcanço os meus
objectivos (serviço e produtividade)?
Supplier
Manufacturer
Com este plano alcanço
os mais baixos custos?
Manufacturer
Distributor
Retailer
Customer
Utilizo os meus recursos
do modo mais adequado?
Go
Pr od
oc s
se es
rvi s &
Consigo maximizar os lucros? Inf ce
o rm s
a tio
Fin n
a nce
Algumas key-words no domínio da SCM:
SKU, POS, OEM, WMS, ECR (customer response), VMI, SCOR e Green SCM (extensão da SCM) 15 de 50 16 de 50

5. A MISSÃO DA SCM
Actualmente, o serviço ao cliente adquiriu um significado
mais amplo, ie, envolve todo o processo a partir do
momento em que se recebe o pedido até à sua entrega
nas condições acordadas;
Partindo do princípio central da logística, ou seja garantir
ao cliente o material certo no momento e local certo, a
gestão da cadeia de fornecimento procura enquadrar este
objectivo com as actuais tendências competitivas, ie:
reduzir custos operacionais, melhorar o serviço ao cliente,
serviç
reduzir tempos de resposta e aumentar a qualidade;
qualidade
Ver a figura que se segue…
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ACTUAIS DIFICULDADES NA SCM O EFEITO BULLWHIP EXPLICADO
O efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia;
O acumular de stocks e de tempo para camuflar problemas;
Aplicação de métodos de Previsão da Procura e o domínio de
modelos baseados na QEE (ex. sistemas MRP/DRP); Logo, uma aplificação
aplificaç
de 8 vezes mais que a
variação no mercado!
variaç
A ausência de integração e de colaboração entre os diferentes Muitas empresas
sofrem disto, a TMC
parceiros da cadeia de fornecimento; não é excepção!
excepç
Práticas de gestão que promovem o isolamento das partes na Fornecedor do
CLIENTE
fornecedor Fábrica
cadeia, evitando a partilha de informação, a inter-ajuda e Fábrica
de Confecção
Confecç
Loja ali
de fio ao lado
tecidos
desperdiçando as oportunidades que a abordagem win-win e a
sinergia podem gerar.
Que sugestões daria para resolver este problema?
Os actuais paradigmas da SCM centram-se na melhoria do desempenho global ou local?
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6. CAUSAS EXTERNAS DE DISTURBIOS NA SC
Sabia que…
Alteração do volume.
A resistência da sua cadeia de fornecimento (SC) mede-se Customers may change ordered quantity or delivery date.
pela resistência do elo mais fraco? Alteração do mix de serviços e produtos.
E se a sua empresa (departamento ou função) é esse elo? Customers may change the mix of ordered items.
Atraso nas entregas.
Late deliveries can force a switch in production schedules.
Entregas parciais.
Partial shipments can cause a switch in production schedule or
quantity produced.
Optimização de recursos (ex. transportes).
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CAUSAS INTERNAS DE DISTURBIOS NA SC
Falhas geradas internamente
(ex. Avarias, problemas de qualidade).
Alterações de Engenharia
to the design of services or products are disruptive.
Introdução de novos produtos ou serviços
disrupt the supply chain and may require a new supply chain.
Promoções de produtos e/ou serviços
may create a demand spike.
Erros de informação
such as demand forecast errors, faulty inventory counts, or
miscommunication with suppliers.
23 de 50 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO 24 de 50

7. ENQUADRAMENTO DA FUNÇÃO INVERSÃO DO MODELO DE “SUPPLY CHAIN”
A SCM é das mais importantes funções numa ANTIGO (?) MODELO
organização dado que envolve todas as actividades
Comprar MP
necessárias à satisfação dos pedidos dos clientes, ou
seja: Fazer os PA
Mover stocks para o mercado
Gestão da cadeia Vender através dos retalhistas
Gestão da cadeia
de fornecimento
de fornecimento
NOVO MODELO
CADEIA DE VALOR
Vender produtos personalizados;
Mudança para a entrega baseada no consumo;
COMPRAS
COMPRAS OPERAÇÕES
OPERAÇÕES
OPERAÇ ENTREGA
ENTREGA Fazer apenas os produtos quando necessários (ie,
just in time);
Fabrico ou serviço
Comprar com base em necessidades concretas.
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MUDANÇAS
Existem muitas alterações num ambiente
Um novo PARADIGMA está a mudar o modo
NOVAS PERSPECTIVAS como as empresas apresentam os produtos e
serviços aos consumidores
de negócios cada vez mais dinâmico
Mercados emergentes e novos canais de distribuição;
ANTIGO MODELO
ANTIGO MODELO NOVO MODELO EVOLUTIVO
NOVO MODELO EVOLUTIVO Gestão global da cadeia de fornecimento;
• aposta em servir o próximo • aposta em servir clientes Manter a liderança numa competição global;
elemento da cadeia; finais com elevado valor;
• ênfase no baixo custo; • ênfase no melhor valor; Redução de custos/tempo operacionais da cadeia de
• ênfase na Qualidade; • ênfase na Qualidade e no fornecimento;
• competir com outros Serviço; Maximização da utilização de recursos;
elementos da cadeia; • competir com outra cadeia
de fornecimento; Satisfação Total do Cliente;
• fluxo de informação limitado
e selectivo; • fluxo de informação mais Novos conceitos como: total flow management
• optimização local; aberto e mais acessível.
Optimização de investimentos em stocks;
• Tamanho: o GRANDE • pensar global, agir local;
absorve o pequeno. • Velocidade: o rápido vence Gestão de riscos (ex. flutuações cambiais);
o lento..
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8. Entretanto, os Clientes continuam a
Maximizar lucros e o retorno de investimentos (ROI); EXPECTATIVAS aumentar as suas expectativas.
É preciso estar atento aos sinais ...
Redução do time-to-market (rápidas entregas):
Cumprimento de datas de entrega;
Responder eficientemente a alterações e/ou
SATISFAÇÃO
cancelamento de encomendas;
Serviço e Capacidade DO CLIENTE
Entregas em reduzidos lead times. Qualidade + de Resposta • Elevada Qualidade
Redução do time-to-money; • Excelente Serviço
Gerir as alterações de Engenharia
= • Resposta às
(produto e processos); necessidades do
Custo Total
cliente
Admitir e manter recursos humanos com formação
• Preço competitivo.
adequada.
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MATURIDADE Evolução da cadeia de fornecimento SABIA QUE…
Eis a estrutura do EAN13:
As tecnologias de informação (TI) ainda não atingiram o
estado de maturação das tecnologias de fabrico (TP)
alta
Maturidade da TI
EUA
Singapura Mas há mais…
Malásia
Japão RFid (inventado
Tailândia China
em 1948, usado
Taiwan QR Code (quick a partir dos anos
Portugal response) – é uma 1970s) por
criação da Toyota Charles Walton
baixa alta (Denso Wave, (Walmart)
Maturidade da TP 1994)
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9. EVOLUÇÃO A evolução da Tecnologia de Informação (IT) demonstra
um aumento de maturidade nos últimos 40 anos. AS DIFERENTES POSIÇÕES ESTRATÉGICAS
DA CADEIA DE FORNECIMENTO
Cadeia PRODUTOS INOVADORES
2000s: SCM PRODUTOS FUNCIONAIS Design inovador, novas
de Valor
Design e procura estável e tecnologias, reduzido ciclo de
previsível, baixas margens vida, elevadas margens, procura
Empresa instável.
1990s: ERP
MAIS MATURIDADE
MAIOR AMPLITUDE
Departamentos CADEIA DE
1980s: MRPII FORNECIMENTO
EFICIENTE
Linha
Shop Floor
1970s: MRP
CADEIA DE
Equipamento FORNECIMENTO
RÁPIDA
Capacidade de Resposta ao Cliente
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RAPIDEZ EFICIÊNCIA
Excesso de capacidade; Elevada ocupação da capacidade
OPERAÇÕES
OPERAÇ Processos flexíveis;
Pequenas unidades de trabalho.
disponível;
Processos especializados; DESAFIOS da SCM. . .
Volume em detrimento da flexibilidade.
Elevados níveis de inventário; Baixos níveis de inventário; OPTIMIZAÇÃO;
OPTIMIZAÇ
INVENTÁRIO
INVENTÁ Grande variedade de produtos e Pouca variedade/oferta.
serviços.
INTEGRAÇÃO;
INTEGRAÇ
LOCALIZAÇÃO
LOCALIZAÇ Várias localizações e proximidade Algumas localizações a servir grandes
com o cliente final. áreas geográficas. COOPERAÇÃO
COOPERAÇ
Entregas frequentes; Grandes fornecimentos e pouco (collaborative networking);
networking)
TRANSPORTE Entregas rápidas e flexíveis. frequentes;
Modos de entrega lentos e
económicos. SINCRONIZAÇÃO.
SINCRONIZAÇ
Dinâmica; Informação selectiva, orientada ao
Necessita de ser partilhada e controlo dos processos;
INFORMAÇÃO
INFORMAÇ actualizada com frequência; Reduzida partilha de informação.
Necessidade de trabalhar com
informação precisa.
Será possivel fazer a transição de uma estratégia para a outra?
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10. O APARECIMENTO DOS STOCKS
CLASSIFICAÇÃO DOS INVENTÁRIOS
INVENTARIO: Um stock de materiais usados para satisfazer a procura
do cliente ou para suportar a produção ou o serviço de artigos.
Matéria-prima (MP): O inventário necessário para o
Maté ria-
fabrico ou serviço de produtos acabados;
Input de fluxo de materiais
Work-in-process (WIP): Items, como componentes ou
Work- in-
submontagens, necessários para produzir um produto
SKU – stock keeping unit
Nível de inventário
inventá acabado;
Produto acabado (PA): Os items em fábrica,
armazéns, zonas de retalho que estão prontos a serem
Output de fluxo de materiais entregues aos clientes finais.
Scrap flow
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MÉTRICAS DE INVENTÁRIO
Average aggregate inventory value (AGV) é o valor total de todos os
items (sku) mantidos em stock numa empresa.
AGV = (# of A items)(Value of each A)+(# of B items)(Value of each B)+…
each B)+…
Weeks of supply: Valor do inventário agregado médio dividido pelas
supply:
vendas semanais ao custo.
Average aggregate inventory value
Weeks of supply =
Weekly sales (at cost)
Inventory turnover (aka Rotação de stocks).
Annual sales at (cost)
Inventory turnover =
Average aggregate inventory value
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA SCM 39 de 50 40 de 50

11. OUTRAS MÉTRICAS (Kpi)
Velocidade;
Cycle time & lean time;
On-time delivery performance;
Stockouts & backorders;
A hierarquia das métricas (kpi’s) usadas
Fill rate; na SCM são apresentadas neste artigo da
AMR (2004):
Nível de serviço (service level);
https://www.google.pt/url?sa=t&rct=j&q
Forecast accuracy; =&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja
&sqi=2&ved=0CIcBEBYwBg&url=http%
Capacidade e carga (Load); 3A%2F%2Fwww.concise-
management.ch%2Fmedialibrary%2Fsit
Ocupação; e1%2FAMR_Research_REPORT_16962
__The_Hierarchy_of_Supply_Chain_Me
Outras ... consultar este site: trics.pdf&ei=auBYUZm1I9Gy7Abn-
4HIBg&usg=AFQjCNFYW3uNY3sgW61
http://www.supplychainmetric.com/ kSm3XLcLAHtnPeQ&sig2=vF8M_1M2A
Xye3XPuD9jU9g
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IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA INTERNA
TRANSPORTES
ESPERAS
O valor entregue ao cliente cria-se e
transfere-se ao longo de toda a STOCKS
cadeia de fornecimento. Geri-la como RE-WORK
um todo, eliminando desperdícios, é
o desafio que se segue. POUCA
FLEXIBILIDADE
PERDAS DO
PRÓPRIO
DEFEITOS PROCESSO
EVOLUÇÃO PARA A LEAN SCM 43 de 50 44 de 50

12. LEAN SCM – PROPOSTA DE ROADMAP
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TEMAS DOS TRABALHOS PRÁTICOS
MODELO DE AVALIAÇÃO
1. O Sistema milk-run;
apresentação de um caso prático;
Participação em sala – 15% (individual); 2. O Sistema mizu;
apresentação de um caso prático;
Assiduidade; 3. Desenho do bordo de linha
Participação e colaboração. apresentação de um caso prático;
4. SCOR: O modelo de design e análise da SCM;
Trabalho em grupo em sala – 35%
5. A colaboração na cadeia de fornecimento;
Análise e apresentação de um case study;
6. Pull Flow Management;
Exercícios práticos. apresentação de um caso prático;
Trabalho prático (em grupo) – 50% 7. Dimensionamento de um sistema kanban;
apresentação de um caso prático;
Desenvolvimento teórico-prático de um tema a 8. Desenvolvimento de Fornecedores
propor, ver páginas que se seguem. apresentação de um caso prático;
Dead line: no 7º dia após a conclusão do módulo. 9. O Modelo CPFR (collaborative planning and…)
10. Aplicação informática para a Gestão de Materiais.
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13. CASE STUDIES
1. O GRUPO INDITEX
2. O IKEA
3. A MCDONALDS
4. A WAL MART
5. A DHL ou FEDEX
6. AS FARMÁCIAS
7. A AMAZON
8. A PARFOIS
9. A HONDA
10. A TESCO Este documento é propriedade da CLT Services
Grupos de três pax no máximo
Outra sugestão ________ Não poderá ser reproduzido e/ou usado sem autorização prévia e escrita do seu
Max. 15 minutos de apresentação proprietário. Pedidos de informação e autorização através do email:
mgt@cltservices.net . Quando usado em trabalhos académicos deverá ser
referenciado do seguinte modo:
Research questions
PINTO JPO, 2013. Lean Supply Chain Management. Comunidade Lean Thinking.
• Que boas práticas Lean SCM?
• Que posso aplicar à minha empresa?
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