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Hotelaria plan e gestão cap 3

Este documento resume um capítulo de um livro sobre planejamento e gestão em hotelaria. O capítulo discute os conceitos de planejamento estratégico, tático e operacional, as etapas do processo de planejamento estratégico e a análise macroambiental externa e interna realizada durante a fase de diagnóstico do planejamento.

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Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição HOTELARIA PLANEJAMENTO E GESTÃO Mario Petrocchi Pearson Education Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Capítulo 3 Planejamento – o nível estratégico Apresentações em PowerPoint para o professor Livro-texto para disciplinas de administração em hotelaria Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão Conceitos de planejamento 2ª edição Planejamento é a definição de um futuro desejado e de todas as providências necessárias à sua materialização.  Planejar é predeterminar um curso de ação para o futuro.  O planejamento é consolidado por um conjunto de decisões interdependentes.  Também poderia ser conceituado como um processo contínuo com o objetivo de produzir uma situação futura idealizada, que somente acontecerá se determinadas ações forem executadas.  Planejar é uma atitude anterior à tomada de decisão. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Tipos de planejamento Planejamento e Gestão 2ª edição O nível estratégico se refere ao direcionamento da organização e a decisões relevantes e contempla o longo prazo. Estratégico Tático O nível tático está subordinado ao estratégico e é aplicado aos departamentos Operacional do hotel, cuidando do médio prazo. O nível operacional cuida da operação do hotel e contempla o curto prazo. Características do planejamento Pearson Education do Brasil Tipos Estratégico Tático Operacional Abrangência Toda a organização Departamento ou setor Tarefa ou operação Exposição ao tempo Nível de decisão Longo prazo Alta administração Médio prazo Média gerência Curto prazo Supervisão Fonte: Chiavenato, 1987.
Hotelaria Planejamento e Gestão Outras características dos planejamentos estratégico e tático 2ª edição Planejamento estratégico Procura definir objetivos gerais. Transforma objetivos gerais em objetivos específicos, para execução de programas ou projetos. Estabelece diretrizes e normas para o relacionamento da organização com seu entorno. Transforma as diretrizes e normas em ações, no âmbito dos sistemas administrativos. Voltado para decisões de longo prazo e grandes repercussões. Voltado para decisões de médio prazo. Indica a direção que a organização deve seguir. Pearson Education do Brasil Planejamento tático Dá suporte às decisões que indicam a direção a seguir. Fonte: Adalberto Fischmann
Hotelaria Planejamento e Gestão Etapas do processo de planejamento estratégico 2ª edição  Diagnóstico: é a etapa na qual se analisa a situação existente e é a base do planejamento; será denominado de análise macroambiental, subdividindo-se em externa e interna;  Estabelecimento de objetivos: é a situação esperada para o futuro, o que se quer atingir. Os objetivos se transformam em ponto de convergência para todos os setores do hotel;  Estratégias: definição dos meios necessários para alcançar os objetivos; Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Etapas do processo de planejamento estratégico  Planos setoriais: são as ações necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Desdobram-se em planejamentos tático e operacional em cada setor do hotel, subordinando-se às estratégias escolhidas;  Controle: acompanhamento do planejamento e adoção de ações corretivas. Controle de qualidade e padronização de procedimentos; pesquisas de mercado e manutenção de base de dados sobre os indicadores da empresa e de mercado; monitoramento do macroambiente. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Processo de planejamento estratégico Planejamento e Gestão Esquema básico 2ª edição DIAGNÓSTICO OBJETIVOS ESTRATÉGIAS Pearson Education do Brasil AÇÕES CONTROLE
Metodologia Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição ANÁLISE MACROAMBIENTAL Análise externa Análise interna OBJETIVOS ESTRATÉGIAS PLANOS SETORIAIS MARKETING EVENTOS ALIMENTOS E BEBIDAS RECURSOS HUMANOS Pearson Education do Brasil HOSPEDAGEM FINANÇAS E CONTABILIDADE INFORMÁTICA MANUTENÇÃO SERVIÇOS GERAIS CONTROLE
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Análise macroambiental (Diagnóstico) A análise externa contempla as variáveis do meio envolvente e que são incontroláveis para a administração. Sistema estadual Serviços públicos Imprensa de turismo Restaurantes Cartões de Destinos Destino crédito concorrentes Operadoras PIB per capita HOTEL Agências de viagens Mercado internacional Estradas Turistas Sindicatos Prefeituras Pearson Education do Brasil Transportadoras Bancos Turismo receptivo Segurança pública Fornecedores Associações empresariais A análise interna contempla as variáveis de dentro da organização e que são controláveis pela administração do hotel.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Análise macroambiental externa (Diagnóstico) Fatores Economia Demografia Política Tecnologia Meio ambiente Cultura Desdobramentos Renda e sua distribuição, preços, emprego, dinamismo econômico, padrões de consumo etc. População, número de habitantes, composição, distribuição, escolaridade, faixas etárias etc. Legislação, regulamentações, movimentos populares etc. Tecnologias de produto, sistemas informatizados, prestação de serviços, comunicação, Internet etc. Meio urbano e o meio natural. Estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular etc. Sistema de turismo Mercado Pearson Education do Brasil Atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa, desenvolvimento empresarial, marketing, conscientização da população para o turismo, atuação do setor público etc. Fluxos turísticos existentes, mercado potencial, segmentação, modalidades de turismo, estudos e pesquisas, base de dados. Concorrência Análises quantitativa e qualitativa, recursos de marketing, tendências, inovações.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Análise macroambiental externa (Diagnóstico) Mercado  Os estudos de mercado orientam os investimentos, as estratégias de marketing e as ações para o atendimento ao cliente.  Em função do mercado, o hotel projeta sua interface com o meio e programa ações internas.  Somente as pesquisas dirão quais são as tendências do mercado. É preciso saber quais são os desejos dos clientes, quem são os atuais clientes, os locais de origem, meios de transporte usados, faixa etária, renda, atrativos turísticos preferidos etc. Pearson Education do Brasil  Cabe também estudar que novos mercados podem ser alcançados e em que segmentos.
Análise macroambiental externa Hotelaria (Diagnóstico) Planejamento e Gestão Mercado Segmentação da demanda por tipos de hotéis[1] 2ª edição Hotéis de cidades Segmento Diárias médias em reais Acima de 190 Entre 90 e 190 Resorts Flats Total Abaixo de 90 Comércio corporativo 40,6% 46,3% 32,8% 3,4% 57,6 % 45,6% Comércio individual 13,7% 16,0% 26,2% 4,4% 18,5 % 17,4% Clientes de operadoras 6,0% 9,2% 12,8% 32,4% 9,6% 11,7% Turistas individuais 9,4% 6,7% 10,9% 30,2% 6,7% 9,6% 24,3% 17,0% 10,8% 23,9% 4,6% 11,3% Tripulações 4,0% 2,6% 4,8% 0,3% 1,7% 2,4% Outros 2,0% 2,2% 1,8% 5,4% 1,3% 2,0% Grupos em evento Pearson Education do Brasil [1] Fonte: Pesquisa Embratur, 2002
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Análise macroambiental externa (Diagnóstico) Exemplos de aspectos internos a ser analisados Receitas, fluxo de caixa, orçamentos, fontes de recursos, controle de custos, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas etc. Recursos humanos Dimensionamento, qualificação, desenvolvimento, nível de satisfação dos empregados, prevenção de acidentes etc. Recursos de capital Instalações e equipamentos. Métodos de trabalho Divisão do trabalho, atribuição de autoridade, processos de trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento ao mercado, padronização de rotinas etc. Tecnologia Atualização tecnológica: utilização de sistemas de informática, Internet, televisão a cabo e outros recursos Instrumentos de marketing Missão, objetivos e metas, estratégias de marketing, planos setoriais, políticas de preços, promoção, informação etc. Cultura organizacional Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para o sucesso da organização, atitudes. Preservação ambiental Pearson Education do Brasil Recursos financeiros Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de água, energia elétrica, disposição de resíduos etc. Responsabilidade social Inserção do hotel no desenvolvimento social da comunidade, recolhimento de impostos, respeito às leis.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Objetivos (Futuro)  Os propósitos do planejamento são representados pela situação futura que se deseja alcançar. Além de um objetivo central, podem ser determinados objetivos derivados.  Empresas de maior porte formulam ainda uma visão de futuro e fazem a declaração de missão da organização.  A maneira como a organização se vê no futuro é o conceito de visão.  O conceito de missão define a filosofia de negócios; justifica a razão da existência da empresa. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão  Objetivos são os resultados que a empresa espera atingir ao longo de determinado período de tempo. 2ª edição  São vinculados a indicadores quantificáveis e devem ser transmitidos a todos os que compõem a equipe de trabalho.  A determinação dos objetivos pode estar ligada a diversos aspectos: • desempenho operacional; • desempenho econômico-financeiro; • imagem perante a sociedade; • relacionamento com os acionistas ou investidores; • relacionamento com o quadro de pessoal etc. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão Exemplos de objetivos 2ª edição  Atingir 55% na taxa média anual de ocupação em dois anos.  Expandir as vendas por agências de viagens em 30% no período de 4 anos.  Ampliar o faturamento em 15% em 3 anos. Pearson Education do Brasil
Exemplos para o estabelecimento de objetivos em hotelaria Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Pearson Education do Brasil Área de gestão Indicadores - alcançar determinadas taxas médias mensais de ocupação - taxa média de ocupação anual - número de diárias vendidas no mês - valor da diária média[1] - número de diárias vendidas no ano - taxas de ocupação com base em determinados Desempenho segmentos de mercado operacional - número de eventos no ano - número de participantes por evento - índice de satisfação dos hóspedes - índice de repetição dos hóspedes - reclamações dos hóspedes - origem dos hóspedes - receitas operacionais Desempenho econômico-financeiro - níveis de custos praticados - lucratividade - conceito da hospedagem Imagem - compromisso com o meio ambiente - repercussões na mídia - clima de trabalho Relacionamento com - rotatividade do pessoal o quadro de pessoal - capacitação e desenvolvimento Diária média é a receita de hospedagem dividida pelo número de UHs, disponíveis ou totais, em função do interesse do controle, se comercial ou global; não se consideram outras receitas. [1]
Hotelaria Planejamento e Gestão Objetivos direcionais  Há casos nos quais a falta de dados ou dados imprecisos impedem a especificação de objetivos quantificáveis.  Nessa situação pode-se recorrer a uma abordagem contingencial para os objetivos.[1]  Trata-se do reconhecimento de que, em algumas situações, “é difícil ou impossível estabelecer objetivos (...) na realidade, muitos administradores reconhecem que alguns dos seus planos mais importantes ocorrem sem levar sequer em consideração explicitamente objetivos específicos”.[2]  No estabelecimento direcional de objetivos o hotel orienta-se para uma direção, em vez de objetivos específicos. É uma abordagem mais flexível que a tradicional.  Exemplo: tornar o hotel rentável e com uma imagem competitiva perante o mercado. 2ª edição Pearson Education do Brasil [1] Robbins, 1978, p. 162-164. [2] Michael B. McCaskei, apud Robbins, 1978.
Hotelaria Conceitos de estratégia e tática Planejamento e Gestão 2ª edição    Pearson Education do Brasil O conceito militar de estratégia é a execução de movimentos e operações de tropas para futuras ações táticas; planejamento de ações para atingir objetivos. No âmbito empresarial, seria a seleção de diretrizes e a mobilização ordenada dos recursos da organização hoteleira visando a atingir objetivos de longo prazo ou de grande relevância. O conceito de tática se refere a esquema específico de emprego de recursos, subordinado a determinada estratégia.
Hotelaria Estratégias em hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição      As estratégias[1] indicam diretrizes para o hotel sobreviver. Podem ser relacionadas com a gestão econômico-financeira, ou à gestão de recursos humanos, ou às estratégias de marketing etc. O hotel pode adotar mais de uma estratégia. As estratégias no atendimento ao hóspede são fatores decisivos. Apesar da importância das instalações físicas, quem faz a diferença são as pessoas que operam o hotel. [1] Para ler sobre estratégias no turismo, ver Petrocchi, Mario. Gestão de Pólos turísticos São Paulo, Futura 2001, e Petrocchi, Mario, Turismo planejamento e gestão, São Paulo, Futura, 1998. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão Estratégias em hotelaria 2ª edição A competitividade do hotel está ancorada na diferenciação. Por isso, a estratégia é ser diferente! Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão Estratégias de criação de valor 2ª edição Intenção de retornar Intenção de recomendar Valor = $ Pearson Education do Brasil
O melhor negócio no qual investir construindo valor para o HOTEL empregados O melhor lugar para trabalhar O melhor lugar para se hospedar Pearson Education do Brasil investidores hóspedes 2ª edição fornecedores Planejamento e Gestão O melhor lugar para vender e fazer parcerias Hotelaria
Hotelaria Estratégias de criação de valor Planejamento e Gestão Medidas de valor do hóspede 2ª edição Valor entregue ao hóspede qualidade; cortesia; resposta rápida; preços justos; conveniência; serviço superior; entretenimento; ambiente acolhedor; etc. Valor entregue recebido do hóspede • • Pearson Education do Brasil Valor Valor recebido cCrescimento; parcela de mercado; rentabilidade; retorno de investimentos; valor da empresa; imagem; taxas de ocupação; etc. Fonte: Roland Berger, apud Ángel Díaz.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Estratégia Para Markides[1] a essência da estratégia está na escolha de uma posição que possa ser sustentada pela empresa hoteleira. Essa escolha envolve três dimensões:  a seleção do público-alvo  os tipos de ofertas de hospedagem  execução competente da gestão do hotel Porém, quando não há escolhas corretas em quaisquer dessas dimensões, a estratégia do hotel fracassará. Pearson Education do Brasil [1] Markides,1999, apud - CARVALHO, Marly M. de e LAURINDO, Fernando J.B.; Estratégias para competitividade; Futura, São Paulo, 2003
Hotelaria Planejamento e Gestão Estratégias de marketing na hotelaria Modelo de trocas mutuamente beneficentes 2ª edição OFERTAS (produtos, serviços etc.) Objetivos da hotelaria: sustentabilidade econômica Pearson Education do Brasil Satisfação do hóspede RESPOSTAS (permanência, compras etc.) Objetivos dos hóspedes:  hospedagem;  bem-estar;  alimentação;  bebidas;  disponibilidade de comunicação;  lavanderia;  festas, eventos, feiras;  segurança;  tranqüilidade;  outros benefícios.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Estratégia de marketing de segmentação A estratégia de marketing de segmentação compreende a divisão do mercado, composto por turistas potenciais, em subgrupos homogêneos, que podem ser diferenciados quanto ao local de origem, padrões comportamentais, atitudes, características demográficas, perfil psicográfico etc. As estratégias de marketing do hotel se orientarão no sentido de:  selecionar mercados-alvos;  dividir desses mercados em segmentos menores;  avaliar cada um dos segmentos;  escolher aqueles que têm possibilidades de melhor atender. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Estratégia de marketing de segmentação Segmentação geográfica: É muito importante no turismo. A distância é uma das principais variáveis do mercado de turismo. Geralmente há uma concentração entre 70% a 85% dos fluxos emissores em regiões vizinhas. Essa tendência de mercado se mostra em todas as partes do mundo, daí a utilização do critério dos círculos concêntricos em relação aos mercados emissores. Segmentação econômica: Tem por base as faixas de renda per capita dos segmentos de mercado; o projeto do hotel já é influenciado pelo público-alvo escolhido – para determinada faixa de renda, luxo, confortável ou simples, por exemplo. Pearson Education do Brasil Segmentação demográfica e social: São os segmentos determinados por faixas etárias, raça, religião, profissão, sexo, preferências por atividades como esporte, cultura etc.
Hotelaria Estratégia de marketing de relacionamento Planejamento e Gestão 2ª edição   O marketing de relacionamento é a busca de preservação do cliente, alcançando um nível elevado de atendimento e incentivando a repetição da hospedagem, por meio de estímulos em bonificações e tratamentos diferenciados.  Pearson Education do Brasil O conceito básico do marketing de relacionamento[1] é a visão de longo prazo na relação cliente-hotel. Essa estratégia gera seguidas hospedagens pelo cliente, dado que o hóspede aprova os serviços recebidos e identifica no hotel um espaço seu. [1] Marketing de relacionamento, em inglês é CRM (Customer Relationship Management).
Hotelaria Planejamento e Gestão Estratégia de marketing de relacionamento 2ª edição  Esse hóspede se transforma em um instrumento de divulgação do hotel e das suas qualidades.  O enfoque do marketing de relacionamento está centrado no cliente individual e na sua definição individual de valor. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Estratégia de marketing de relacionamento Planejamento e Gestão 2ª edição     Pearson Education do Brasil Outros fatores que recomendam a adoção do marketing de relacionamento: crescentes dificuldades na formulação de produtos diferenciados; ambiente extremamente competitivo no segmento hoteleiro; redução da rentabilidade no setor; preços da publicidade, com difícil relação custo-benefício para a hotelaria.
Hotelaria Planos setoriais Planejamento e Gestão Funções financeiras e de contabilidade 2ª edição FINANÇAS Gerência e captação de capitais       Pearson Education do Brasil contas a receber contas a pagar tesouraria fluxo de caixa aplicações financeiras captação de recursos CONTABILIDADE Registros, balanços, custos, orçamentos  contabilidade  auditoria  apropriação de custos  estatísticas  orçamentos  balanços
Hotelaria Planejamento e Gestão Custo fixo  O custo fixo é a soma de todas as despesas do hotel mesmo que não tenha hóspedes ou não preste serviços.  São as despesas em material de escritório, recepcionistas, camareiras, jardineiro, cozinheiro, contador, IPTU, energia elétrica, água, gás, telefone, depreciação etc.  2ª edição Independentemente do número de hóspedes, o custo fixo inclui o pró-labore, que é o dinheiro pago aos sócios que trabalham no empreendimento. Os custos fixos determinam os custos por UH desocupada. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Depreciação Planejamento e Gestão 2ª edição Em termos contábeis, a depreciação é a despesa equivalente à perda de valor de um bem, por obsolescência ou deterioração.  A depreciação não significa desembolso. Porém, como é despesa, pode ser abatida no resultado da empresa.  Pearson Education do Brasil  A legislação estipula que os prédios sejam depreciados linearmente em 25 anos, os equipamentos, em 10 anos e os veículos, em 5 anos.
Hotelaria Custo variável Planejamento e Gestão 2ª edição Custo variável é o custo de tudo o que é consumido na prestação de serviços pelo hotel.  São referidos a um determinado período de tempo.  Pearson Education do Brasil  No caso de um meio de hospedagem, os custos variáveis são a parte dos seus gastos que varia de acordo com o número de hóspedes. Incluiriam materiais de limpeza e consumo, telefonia, consumo de água, energia elétrica, gás de cozinha, combustíveis, lavanderia etc.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição  Antes de calcular os custos variáveis, é preciso elaborar uma ficha técnica para saber o quanto se gasta de matéria-prima por hóspede em cada tipo de serviço, como a manutenção das UHs ocupadas, café da manhã, restaurante etc. O hóspede adiciona custos, chamados variáveis, aos custos fixos da UH. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Custos semifixos e semivariáveis Planejamento e Gestão 2ª edição Alguns itens de custo são parcialmente fixos e variáveis.   Pearson Education do Brasil O consumo de água e energia elétrica tem essa característica. Parte do consumo de energia elétrica é devido às áreas comuns e de serviços do hotel. E parte é devida aos hóspedes. Estimar com precisão esses consumos específicos exige investimentos em equipamentos para medição. Por isso ocorre serem considerados apenas os custos variáveis e os custos fixos, quando não causam distorções relevantes.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Custos semifixos e semivariáveis  Há práticas geralmente aceitas em contabilidade de custos que transferem os custos semifixos ou semivariáveis para os outros dois tipos.  Como o maior desafio da hotelaria é a cobertura dos custos fixos, o critério que dá mais segurança às projeções financeiras é considerar energia e água como integrantes dos custos fixos. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Margem de contribuição Planejamento e Gestão 2ª edição É a diferença entre as receitas e os custos variáveis. São os valores que ficam para o hotel após a retirada dos custos causados pelo próprio hóspede. A margem é destinada a cobrir os custos fixos e proporcionar lucros. MC Pearson Education do Brasil = diárias médias – custos variáveis
Hotelaria Planejamento e Gestão Margem de contribuição 2ª edição RECEITA Pearson Education do Brasil Margem Custos variáveis Margem = Receita – Custos variáveis
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Composição média dos custos fixos no Brasil Seguros 1% Serviços de terceiros 2% Material de escritório 2% Despesas financeiras 3% Assistência contábil 7% Honorários da diretoria 7% Encargos sociais Salários Pearson Education do Brasil Depreciação 10% 29% 39% Fonte: Embratur, 1996.
Composição média de custos operacionais por tipo de hotel Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição 76% 71% 70% 67% 30% 29% 69% 67% 33% 33% 31% 24% * ** custos fixos Pearson Education do Brasil *** **** ***** BR custos variáveis Fonte: Embratur, 1996.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Composição média dos custos variáveis (%) Despesas com transporte 1% Combustíveis/lubrificantes 3% Comissões 3% Eventuais 4% Encargos sociais 4% Propaganda Água Telefonia/Correios Salários variáveis Energia elétrica Pearson Education do Brasil 5% 8% 10% 11% 17% 34% Materiais e mercadorias Fonte: Embratur, 1996.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Capital de giro O capital de giro é o dinheiro que a empresa necessita para operar antes da realização de receitas. É a quantia necessária para pagar as despesas antes de receber as diárias dos hóspedes, em cada mês. São recursos que precisam ser calculados. Pearson Education do Brasil Para calcular o capital de giro é preciso:  fazer previsão das entradas de dinheiro;  anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos;  organizar um fluxo de caixa, com as entradas e saídas dos valores distribuídos no tempo;  calcular o saldo.
Hotelaria Planejamento e Gestão Ponto de equilíbrio operacional 2ª edição Receita > Custos fixos + Custos variáveis Receita = Custos fixos + Custos variáveis Situação de equilíbrio Receita < Custos fixos + Custos variáveis Pearson Education do Brasil Situação de lucro Situação de prejuízo
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Ponto de equilíbrio operacional O ponto de equilíbrio indica o número de diárias necessário para gerar uma receita que seja igual à soma de todos os custos do hotel. Operando acima dele o hotel produzirá lucros e abaixo dele, prejuízos. O ponto de equilíbrio é também conhecido como “ponto de ruptura” ou “ponto de igualação” ou, em inglês, como “break even point”. Ele indicará a quantidade de UHs ocupadas em que o hotel atingirá o equilíbrio financeiro, ou seja, sem lucro e sem prejuizo. O ponto de equilíbrio pode ser calculado também com a utilização de gráficos. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Ponto de equilíbrio operacional Planejamento e Gestão $ 2ª edição Receita Ponto de equilíbrio Zona de lucro Receita de equilíbrio Custo variável Custo fixo Zona de prejuízo Pearson Education do Brasil Custo total N de UHs para o equilíbrio o No de UHs
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Receitas As receitas na hotelaria são provenientes das diárias das UHs mais as receitas com as vendas de outros produtos e serviços, como alimentos e bebidas, serviços de telefonia, lavanderia e outros. A flutuação da demanda é comum no turismo. Assim, as receitas variam com os meses do ano (baixa, média e alta temporadas). Também existem as flutuações entre os dias da semana. Hotéis de lazer têm maior ocupação nos finais de semana. Hotéis voltados à clientela de negócios têm maior ocupação nos dias úteis. Pearson Education do Brasil As projeções de receita devem combinar as sazonalidades mensais e semanais.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Receitas As tarifas em hotelaria também costumam variar. Existem diversos tipos de tarifas. A tarifa denominada balcão é aquela exposta nas recepções do hotel. É uma tarifa “cheia”. Entretanto a hotelaria trabalha com faixas de descontos, em função dos agentes de mercado, como agências de viagens, operadoras e clientes especiais em grupos. Além desses descontos, as diárias por UH variam de acordo com o número de pessoas que as ocupam e os consumos de bens e serviços. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Exemplo: Cálculo do ponto de equilíbrio Planejamento e Gestão 2ª edição   Pearson Education do Brasil Uma pousada com 25 UHs, cujos investimentos têm o montante de R$ 634.500,00, incluindo um pequeno barrestaurante. Considerando R$ 94,00 como diária média de hospedagem e taxa de ocupação em 54%, estimar as demais receitas em 30% da diária de hospedagem.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: custos fixos Custos fixos mensais Salários e encargos .............................. Pró-labore ............................................ Escritório de contabilidade ................... Depreciação[1] .................................... IPTU[2] ................................................... Taxas diversas ..................................... Material de escritório ........................... Manutenção e limpeza ......................... Consumo de energia elétrica ............... Consumo de água .............................. Telefonia ............................................. Internet ............................................... Propaganda ........................................ Outros ................................................. Total ................................................... R$ 11.000,00 R$ 2.500,00 R$ 350,00 R$ 1.745,10 R$ 80,00 R$ 120,00 R$ 250,00 R$ 1.000,00 R$ 1.250,00 R$ 850,00 R$ 800,00 R$ 180,00 R$ 1.500,00 R$ 500,00 R$ 22.151,10 Os custos fixos anuais seriam 12 x R$ 22.151,10 = R$ 265.813,20 • Pearson Education do Brasil • [1] Depreciação em 25 anos das edificações: R$ 349.030,00 / 25 anos = R$ 13.961,20 por ano. Os equipamentos são depreciados em 10 anos, logo R$ 69.800,00 / 10 anos = R$ 6.980,00 por ano. O total anual é de R$ 20.941,20. Para se ter a parcela mensal, divide-se por 12 meses = R$ 1.745,10. [2] Imposto predial e territorial urbano, cobrado pelas Prefeituras.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: custos variáveis Custos variáveis mensais Impostos diversos ............................... Lavanderia ........................................... Insumos diversos .................................. Telefonia .............................................. Comissões .......................................... Outros ................................................... Total .................................................... R$ 5.000,00 R$ 440,00 R$ 2.000,00 R$ 520,00 R$ 700,00 R$ 100,00 R$ 8.760,00 Os custos variáveis anuais seriam 12 x R$ 8.760,00 = R$ 105.120,00 Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão Exemplo: estimativa de receitas A sazonalidade do destino deve ser estudada. 2ª edição temporadas baixa, média e alta Estimativa de taxas de ocupação em hotelaria Sazonalidade do turismo receptivo na Região Centro-Oeste . Pearson Education do Brasil alta média média alta alta alta média baixa baixa jan. fev. baixa baixa mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: estimativa de receitas As taxas de ocupação devem ser estudadas por temporada e baseadas em estimativas semanais. No exemplo, a baixa temporada. Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 8 UHs 18 UH Média de 8 UHs 12 UH 10 UH 4 UH Pearson Education do Brasil 4 UH 4 UH 4 UH seg. ter. qua. qui. sex. Ocupação diária em UH sab. dom.
Hotelaria Exemplo: estimativa de receitas 2ª edição Estimativa semanal de taxas de ocupação na média temporada: setembro, outubro e novembro. Planejamento e Gestão Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 11,3 UHs. 21 UH 18 UH Média de 11,3 UHs 5 UH Pearson Education do Brasil seg. 6 UH 6 UH 6 UH ter. qua. qui. 17 UH sex. Ocupação diária em UH sab. dom.
Hotelaria Exemplo: estimativa de receitas 2ª edição Estimativa semanal de taxas de ocupação na alta temporada: fevereiro e dezembro. Planejamento e Gestão . Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 20 UHs. Média de 20 UHs 25 UH 13 UH 13 UH ter. qua. qui. 25 UH sex. sab. dom. 13 UH seg. Pearson Education do Brasil 13 UH 25 UH Taxa de ocupação diária em UH
Hotelaria Exemplo: estimativa de receitas Planejamento e Gestão Estimativa semanal de taxas de ocupação na alta temporada: janeiro e julho 2ª edição . Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 24 UHs. Média de 24 UHs 25 UH 24UH 24UH qua. qui. 25 UH sex. sab. dom. 24UH ter. 25 UH 21 UH Pearson Education do Brasil seg. Ocupação diária
Hotelaria Exemplo: estimativa de receitas Planejamento e Gestão Taxas de ocupação mensais estimadas 2ª edição Receitas mensais de pousada com 25 UHs, Região Nordeste. . Estimativas de UHs médias por mês. Ocupação média anual de 54%. 96% 24UH 96% 24 UH 80% 20 UH 32% 32% 8 UH 8 UH Pearson Education do Brasil jan. fev. 32% 8 UH mai. jun. 45% 45% 45% 32% 11,3UH 11,3 11,3UH 8 UH 32% 8 UH mar. abr. 80% 20UH Média anual: 54% jul. ago. set. out. nov. dez.
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: diária média O cálculo da diária média seria a divisão da receita total das diárias pelo número de diárias verificado em um período. Contudo, em uma pousada, as demais receitas, como lavanderia, telefonia, frigobar, bebidas e alimentos, entre outros, podem ser acrescentadas à diária média, evitando-se controles financeiros complexos. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: diária média No exemplo, o acréscimo referente às outras receitas será estimado em 30% sobre a receita de hospedagem. Dessa maneira, considerando que a receita média de hospedagem foi estabelecida em R$ 94,00, o acréscimo devido às demais receitas será de: 0,30 x R$ 94,00 = R$ 19,20 Assim, a diária média total do empreendimento será de R$ 94,00 + R$ 19,20 = R$ 122,20. Pearson Education do Brasil DIÁRIA MÉDIA = R$ 122,20
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Receita operacional em hotelaria, 1996 Composição média da receita operacional (%) no Brasil Outros 1,00% Eventos 0,50% Aluguel de lojas 0,40% Lavanderia 1,10% Telefonia A&B Pearson Education do Brasil Hospedagem 2,10% 12,30% 82,50%
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Cálculo do custo variável por UH Para calcular a margem, é preciso, ainda, calcular os custos variáveis devidos a cada diária. Os custos variáveis totais mensais representam R$ 8.760,00. Esses custos são devidos ao total de UHs efetivamente ocupadas, acrescidos dos custos dos demais serviços, como alimentos e bebidas, telefonia e outros, provocados pelo hóspede. Para saber os custos variáveis por UH, dividem-se os custos variáveis totais do mês pelo número de UHs ocupadas no período. No exemplo, será estabelecida a taxa de ocupação de 54%: CV/UH = Custos variáveis totais mensais ( 25 UHs x 0,54 x 30 dias ) Pearson Education do Brasil CV/UH = R$ 8.760,00 / (25 x 0,54 x 30) CV/UH = R$ 8.760,00 / 405 = 21,63 Custos variáveis por UH = R$ 21,63
Hotelaria Planejamento e Gestão Cálculo da margem de contribuição 2ª edição Tendo-se a diária média e o custo variável por cada diária em UH, pode-se calcular, finalmente, a margem de contribuição: MC = diária média – custos variáveis por UH Margem de contribuição = R$ 122,20 – R$ 21,63 Margem de contribuição = R$ 100,57 Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Cálculo da margem de contribuição Esse cálculo permite considerar que, na receita de cada diária média de R$ 122,20, a margem de R$ 100,57 será destinada a cobrir os custos fixos e prover lucros. O conhecimento da margem de contribuição é instrumento necessário para o administrador projetar resultados, assim como dá subsídios para negociação de descontos em tarifas com operadoras, grupos, empresas, agências etc. Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Ponto de equilíbrio operacional Médias da hotelaria brasileira para a condição de equilíbrio Ocupação para o equilíbrio por categoria de hotel Média BR Pesquisa Embratur 1996 ** *** **** ***** Número de UHs 6 8 14 41 55 17 Taxa de ocupação Pearson Education do Brasil * 22% 24% 22% 40% 35% 30%
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Ponto de equilíbrio Há duas formas para se expressar o ponto de equilíbrio operacional na hotelaria:  pelo número de diárias que precisam ser vendidas por mês, ou  pela taxa média de ocupação de UHs. O cálculo do ponto de equilíbrio exige:  apropriação do custo fixo do empreendimento;  cálculo da margem de contribuição ;  divisão do custo fixo pela margem de contribuição. Pearson Education do Brasil Pt equilíbrio = Custo fixo Margem de contribuição
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Cálculo do ponto de equilíbrio do exemplo Tomando-se os valores já conhecidos:  custo fixo = R$ 22.151,10  margem de contribuição = R$ 100,57 Custo fixo Pt equilíbrio = Margem de contribuição Pt. equilíbrio = R$ 22.151,10 ÷ R$ 100,57 = 220,2 diárias Ponto de equilíbrio = 220,2 diárias A pousada, mensalmente, deve faturar 220,2 diárias. Pearson Education do Brasil Qual a ocupação mensal média que esse número representa?
Hotelaria Planejamento e Gestão Ponto de equilíbrio 2ª edição Cálculo da ocupação média mensal representada por 220,2 diárias 100% representariam a ocupação dos 25 apartamentos durante todos os dias do mês, ou 25 x 30 = 750 diárias Como o ponto de equilíbrio está em 220,2 diárias, cabe fazer o cálculo da porcentagem que essas diárias representam: Taxa = 220,2 ÷ 750 = 0,2936 Taxa para equilíbrio = 29,36% Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão Ponto de equilíbrio 2ª edição Conclusão: a pousada precisa ter 29,36% de taxa de ocupação para alcançar o ponto de equilíbrio operacional. Como são 25 UHs, o ponto de equilíbrio é alcançado quando se ocupa, então: Pt. equilíbrio = 0,2936 x 25 UH = 7,34 UHs PONTO DE EQUILÍBRIO = 7,34 UHs médios Pearson Education do Brasil
Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição CUSTO FIXO POR UH = 22151,10÷25 = 886,04 Diárias, custos, receitas, resultado e taxa média equivalente de ocupação de UHs Diárias /mês Custos fixos ( R$ ) Custos variáveis (R$) Custos totais (R$) 0 - 1 22.151,10 21,63 22.172,73 2 22.151,10 43,26 5 22.151,10 12 Resultado (R$) - Taxa de ocupação em UH (22.151,10) 0 122,20 (22.050,53) 0,03 UH 22.194,36 244,40 (21.928,33) 0,06 UH 108,15 22.259,25 611,00 (21.806,13) 0,16 UH 22.151,10 259,56 22.410,66 1.466,40 ( 20.944,26) 0,4 UH 50 22.151,10 1.081,50 23.232,60 6.110,00 (17.122,60) 1,6 UH 100 22.151,10 2.163,00 24.314,10 12.220,00 (12.094,10) 3,3 UH 220 22.151,10 4.758,60 26.909,70 26.884,00 (25,70) 7,33 UH 221 22.151,10 4.780,23 26.931,33 27.006,20 + 74,87 7,36 UH 350 22.151,10 7.570,50 29.721,60 42.770,00 + 13.048,40 11,66 UH 500 22.151,10 10.815,00 32.966,10 61.100,00 + 28.133,90 16,66 UH 750 Pearson Education do Brasil 22.151,10 Receita (R$) 22.151,10 16.222,50 38.373,60 91.650,00 + 53.276,40 25 UH Pousada com 25 UH e diária média de R$ 122,20.
Hotelaria Ponto de equilíbrio operacional do exemplo Planejamento e Gestão 100.000,00 2ª edição 91650 90.000,00 80.000,00 70.000,00 61100 receita 60.000,00 50.000,00 42770 38373,6 40.000,00 30.000,00 32966,1 22.172,73 24314,1 26884 29.721,60 26909 20.000,00 10.000,00 12220 0 0,00 0 Pearson Education do Brasil 3 7 12 17 25 UH

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Hotelaria plan e gestão cap 3

  • 1.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição HOTELARIA PLANEJAMENTO EGESTÃO Mario Petrocchi Pearson Education Pearson Education do Brasil
  • 2.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Capítulo 3 Planejamento– o nível estratégico Apresentações em PowerPoint para o professor Livro-texto para disciplinas de administração em hotelaria Pearson Education do Brasil
  • 3.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Conceitos de planejamento 2ªedição Planejamento é a definição de um futuro desejado e de todas as providências necessárias à sua materialização.  Planejar é predeterminar um curso de ação para o futuro.  O planejamento é consolidado por um conjunto de decisões interdependentes.  Também poderia ser conceituado como um processo contínuo com o objetivo de produzir uma situação futura idealizada, que somente acontecerá se determinadas ações forem executadas.  Planejar é uma atitude anterior à tomada de decisão. Pearson Education do Brasil
  • 4.
    Hotelaria Tipos de planejamento Planejamento e Gestão 2ªedição O nível estratégico se refere ao direcionamento da organização e a decisões relevantes e contempla o longo prazo. Estratégico Tático O nível tático está subordinado ao estratégico e é aplicado aos departamentos Operacional do hotel, cuidando do médio prazo. O nível operacional cuida da operação do hotel e contempla o curto prazo. Características do planejamento Pearson Education do Brasil Tipos Estratégico Tático Operacional Abrangência Toda a organização Departamento ou setor Tarefa ou operação Exposição ao tempo Nível de decisão Longo prazo Alta administração Médio prazo Média gerência Curto prazo Supervisão Fonte: Chiavenato, 1987.
  • 5.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Outras características dos planejamentosestratégico e tático 2ª edição Planejamento estratégico Procura definir objetivos gerais. Transforma objetivos gerais em objetivos específicos, para execução de programas ou projetos. Estabelece diretrizes e normas para o relacionamento da organização com seu entorno. Transforma as diretrizes e normas em ações, no âmbito dos sistemas administrativos. Voltado para decisões de longo prazo e grandes repercussões. Voltado para decisões de médio prazo. Indica a direção que a organização deve seguir. Pearson Education do Brasil Planejamento tático Dá suporte às decisões que indicam a direção a seguir. Fonte: Adalberto Fischmann
  • 6.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Etapas do processo deplanejamento estratégico 2ª edição  Diagnóstico: é a etapa na qual se analisa a situação existente e é a base do planejamento; será denominado de análise macroambiental, subdividindo-se em externa e interna;  Estabelecimento de objetivos: é a situação esperada para o futuro, o que se quer atingir. Os objetivos se transformam em ponto de convergência para todos os setores do hotel;  Estratégias: definição dos meios necessários para alcançar os objetivos; Pearson Education do Brasil
  • 7.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Etapas doprocesso de planejamento estratégico  Planos setoriais: são as ações necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Desdobram-se em planejamentos tático e operacional em cada setor do hotel, subordinando-se às estratégias escolhidas;  Controle: acompanhamento do planejamento e adoção de ações corretivas. Controle de qualidade e padronização de procedimentos; pesquisas de mercado e manutenção de base de dados sobre os indicadores da empresa e de mercado; monitoramento do macroambiente. Pearson Education do Brasil
  • 8.
    Hotelaria Processo deplanejamento estratégico Planejamento e Gestão Esquema básico 2ª edição DIAGNÓSTICO OBJETIVOS ESTRATÉGIAS Pearson Education do Brasil AÇÕES CONTROLE
  • 9.
    Metodologia Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição ANÁLISE MACROAMBIENTAL Análise externa Análiseinterna OBJETIVOS ESTRATÉGIAS PLANOS SETORIAIS MARKETING EVENTOS ALIMENTOS E BEBIDAS RECURSOS HUMANOS Pearson Education do Brasil HOSPEDAGEM FINANÇAS E CONTABILIDADE INFORMÁTICA MANUTENÇÃO SERVIÇOS GERAIS CONTROLE
  • 10.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Análise macroambiental (Diagnóstico) Aanálise externa contempla as variáveis do meio envolvente e que são incontroláveis para a administração. Sistema estadual Serviços públicos Imprensa de turismo Restaurantes Cartões de Destinos Destino crédito concorrentes Operadoras PIB per capita HOTEL Agências de viagens Mercado internacional Estradas Turistas Sindicatos Prefeituras Pearson Education do Brasil Transportadoras Bancos Turismo receptivo Segurança pública Fornecedores Associações empresariais A análise interna contempla as variáveis de dentro da organização e que são controláveis pela administração do hotel.
  • 11.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Análise macroambientalexterna (Diagnóstico) Fatores Economia Demografia Política Tecnologia Meio ambiente Cultura Desdobramentos Renda e sua distribuição, preços, emprego, dinamismo econômico, padrões de consumo etc. População, número de habitantes, composição, distribuição, escolaridade, faixas etárias etc. Legislação, regulamentações, movimentos populares etc. Tecnologias de produto, sistemas informatizados, prestação de serviços, comunicação, Internet etc. Meio urbano e o meio natural. Estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular etc. Sistema de turismo Mercado Pearson Education do Brasil Atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa, desenvolvimento empresarial, marketing, conscientização da população para o turismo, atuação do setor público etc. Fluxos turísticos existentes, mercado potencial, segmentação, modalidades de turismo, estudos e pesquisas, base de dados. Concorrência Análises quantitativa e qualitativa, recursos de marketing, tendências, inovações.
  • 12.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Análise macroambientalexterna (Diagnóstico) Mercado  Os estudos de mercado orientam os investimentos, as estratégias de marketing e as ações para o atendimento ao cliente.  Em função do mercado, o hotel projeta sua interface com o meio e programa ações internas.  Somente as pesquisas dirão quais são as tendências do mercado. É preciso saber quais são os desejos dos clientes, quem são os atuais clientes, os locais de origem, meios de transporte usados, faixa etária, renda, atrativos turísticos preferidos etc. Pearson Education do Brasil  Cabe também estudar que novos mercados podem ser alcançados e em que segmentos.
  • 13.
    Análise macroambiental externa Hotelaria (Diagnóstico) Planejamento e Gestão Mercado Segmentaçãoda demanda por tipos de hotéis[1] 2ª edição Hotéis de cidades Segmento Diárias médias em reais Acima de 190 Entre 90 e 190 Resorts Flats Total Abaixo de 90 Comércio corporativo 40,6% 46,3% 32,8% 3,4% 57,6 % 45,6% Comércio individual 13,7% 16,0% 26,2% 4,4% 18,5 % 17,4% Clientes de operadoras 6,0% 9,2% 12,8% 32,4% 9,6% 11,7% Turistas individuais 9,4% 6,7% 10,9% 30,2% 6,7% 9,6% 24,3% 17,0% 10,8% 23,9% 4,6% 11,3% Tripulações 4,0% 2,6% 4,8% 0,3% 1,7% 2,4% Outros 2,0% 2,2% 1,8% 5,4% 1,3% 2,0% Grupos em evento Pearson Education do Brasil [1] Fonte: Pesquisa Embratur, 2002
  • 14.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Análise macroambientalexterna (Diagnóstico) Exemplos de aspectos internos a ser analisados Receitas, fluxo de caixa, orçamentos, fontes de recursos, controle de custos, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas etc. Recursos humanos Dimensionamento, qualificação, desenvolvimento, nível de satisfação dos empregados, prevenção de acidentes etc. Recursos de capital Instalações e equipamentos. Métodos de trabalho Divisão do trabalho, atribuição de autoridade, processos de trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento ao mercado, padronização de rotinas etc. Tecnologia Atualização tecnológica: utilização de sistemas de informática, Internet, televisão a cabo e outros recursos Instrumentos de marketing Missão, objetivos e metas, estratégias de marketing, planos setoriais, políticas de preços, promoção, informação etc. Cultura organizacional Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para o sucesso da organização, atitudes. Preservação ambiental Pearson Education do Brasil Recursos financeiros Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de água, energia elétrica, disposição de resíduos etc. Responsabilidade social Inserção do hotel no desenvolvimento social da comunidade, recolhimento de impostos, respeito às leis.
  • 15.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Objetivos (Futuro)  Ospropósitos do planejamento são representados pela situação futura que se deseja alcançar. Além de um objetivo central, podem ser determinados objetivos derivados.  Empresas de maior porte formulam ainda uma visão de futuro e fazem a declaração de missão da organização.  A maneira como a organização se vê no futuro é o conceito de visão.  O conceito de missão define a filosofia de negócios; justifica a razão da existência da empresa. Pearson Education do Brasil
  • 16.
    Hotelaria Planejamento e Gestão  Objetivos sãoos resultados que a empresa espera atingir ao longo de determinado período de tempo. 2ª edição  São vinculados a indicadores quantificáveis e devem ser transmitidos a todos os que compõem a equipe de trabalho.  A determinação dos objetivos pode estar ligada a diversos aspectos: • desempenho operacional; • desempenho econômico-financeiro; • imagem perante a sociedade; • relacionamento com os acionistas ou investidores; • relacionamento com o quadro de pessoal etc. Pearson Education do Brasil
  • 17.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Exemplos de objetivos 2ªedição  Atingir 55% na taxa média anual de ocupação em dois anos.  Expandir as vendas por agências de viagens em 30% no período de 4 anos.  Ampliar o faturamento em 15% em 3 anos. Pearson Education do Brasil
  • 18.
    Exemplos para oestabelecimento de objetivos em hotelaria Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Pearson Education do Brasil Área de gestão Indicadores - alcançar determinadas taxas médias mensais de ocupação - taxa média de ocupação anual - número de diárias vendidas no mês - valor da diária média[1] - número de diárias vendidas no ano - taxas de ocupação com base em determinados Desempenho segmentos de mercado operacional - número de eventos no ano - número de participantes por evento - índice de satisfação dos hóspedes - índice de repetição dos hóspedes - reclamações dos hóspedes - origem dos hóspedes - receitas operacionais Desempenho econômico-financeiro - níveis de custos praticados - lucratividade - conceito da hospedagem Imagem - compromisso com o meio ambiente - repercussões na mídia - clima de trabalho Relacionamento com - rotatividade do pessoal o quadro de pessoal - capacitação e desenvolvimento Diária média é a receita de hospedagem dividida pelo número de UHs, disponíveis ou totais, em função do interesse do controle, se comercial ou global; não se consideram outras receitas. [1]
  • 19.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Objetivos direcionais  Há casosnos quais a falta de dados ou dados imprecisos impedem a especificação de objetivos quantificáveis.  Nessa situação pode-se recorrer a uma abordagem contingencial para os objetivos.[1]  Trata-se do reconhecimento de que, em algumas situações, “é difícil ou impossível estabelecer objetivos (...) na realidade, muitos administradores reconhecem que alguns dos seus planos mais importantes ocorrem sem levar sequer em consideração explicitamente objetivos específicos”.[2]  No estabelecimento direcional de objetivos o hotel orienta-se para uma direção, em vez de objetivos específicos. É uma abordagem mais flexível que a tradicional.  Exemplo: tornar o hotel rentável e com uma imagem competitiva perante o mercado. 2ª edição Pearson Education do Brasil [1] Robbins, 1978, p. 162-164. [2] Michael B. McCaskei, apud Robbins, 1978.
  • 20.
    Hotelaria Conceitos de estratégiae tática Planejamento e Gestão 2ª edição    Pearson Education do Brasil O conceito militar de estratégia é a execução de movimentos e operações de tropas para futuras ações táticas; planejamento de ações para atingir objetivos. No âmbito empresarial, seria a seleção de diretrizes e a mobilização ordenada dos recursos da organização hoteleira visando a atingir objetivos de longo prazo ou de grande relevância. O conceito de tática se refere a esquema específico de emprego de recursos, subordinado a determinada estratégia.
  • 21.
    Hotelaria Estratégias em hotelaria Planejamento e Gestão 2ªedição      As estratégias[1] indicam diretrizes para o hotel sobreviver. Podem ser relacionadas com a gestão econômico-financeira, ou à gestão de recursos humanos, ou às estratégias de marketing etc. O hotel pode adotar mais de uma estratégia. As estratégias no atendimento ao hóspede são fatores decisivos. Apesar da importância das instalações físicas, quem faz a diferença são as pessoas que operam o hotel. [1] Para ler sobre estratégias no turismo, ver Petrocchi, Mario. Gestão de Pólos turísticos São Paulo, Futura 2001, e Petrocchi, Mario, Turismo planejamento e gestão, São Paulo, Futura, 1998. Pearson Education do Brasil
  • 22.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Estratégias em hotelaria 2ªedição A competitividade do hotel está ancorada na diferenciação. Por isso, a estratégia é ser diferente! Pearson Education do Brasil
  • 23.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Estratégias de criaçãode valor 2ª edição Intenção de retornar Intenção de recomendar Valor = $ Pearson Education do Brasil
  • 24.
    O melhor negóciono qual investir construindo valor para o HOTEL empregados O melhor lugar para trabalhar O melhor lugar para se hospedar Pearson Education do Brasil investidores hóspedes 2ª edição fornecedores Planejamento e Gestão O melhor lugar para vender e fazer parcerias Hotelaria
  • 25.
    Hotelaria Estratégias de criaçãode valor Planejamento e Gestão Medidas de valor do hóspede 2ª edição Valor entregue ao hóspede qualidade; cortesia; resposta rápida; preços justos; conveniência; serviço superior; entretenimento; ambiente acolhedor; etc. Valor entregue recebido do hóspede • • Pearson Education do Brasil Valor Valor recebido cCrescimento; parcela de mercado; rentabilidade; retorno de investimentos; valor da empresa; imagem; taxas de ocupação; etc. Fonte: Roland Berger, apud Ángel Díaz.
  • 26.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Estratégia Para Markides[1]a essência da estratégia está na escolha de uma posição que possa ser sustentada pela empresa hoteleira. Essa escolha envolve três dimensões:  a seleção do público-alvo  os tipos de ofertas de hospedagem  execução competente da gestão do hotel Porém, quando não há escolhas corretas em quaisquer dessas dimensões, a estratégia do hotel fracassará. Pearson Education do Brasil [1] Markides,1999, apud - CARVALHO, Marly M. de e LAURINDO, Fernando J.B.; Estratégias para competitividade; Futura, São Paulo, 2003
  • 27.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Estratégias de marketingna hotelaria Modelo de trocas mutuamente beneficentes 2ª edição OFERTAS (produtos, serviços etc.) Objetivos da hotelaria: sustentabilidade econômica Pearson Education do Brasil Satisfação do hóspede RESPOSTAS (permanência, compras etc.) Objetivos dos hóspedes:  hospedagem;  bem-estar;  alimentação;  bebidas;  disponibilidade de comunicação;  lavanderia;  festas, eventos, feiras;  segurança;  tranqüilidade;  outros benefícios.
  • 28.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Estratégia demarketing de segmentação A estratégia de marketing de segmentação compreende a divisão do mercado, composto por turistas potenciais, em subgrupos homogêneos, que podem ser diferenciados quanto ao local de origem, padrões comportamentais, atitudes, características demográficas, perfil psicográfico etc. As estratégias de marketing do hotel se orientarão no sentido de:  selecionar mercados-alvos;  dividir desses mercados em segmentos menores;  avaliar cada um dos segmentos;  escolher aqueles que têm possibilidades de melhor atender. Pearson Education do Brasil
  • 29.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Estratégia demarketing de segmentação Segmentação geográfica: É muito importante no turismo. A distância é uma das principais variáveis do mercado de turismo. Geralmente há uma concentração entre 70% a 85% dos fluxos emissores em regiões vizinhas. Essa tendência de mercado se mostra em todas as partes do mundo, daí a utilização do critério dos círculos concêntricos em relação aos mercados emissores. Segmentação econômica: Tem por base as faixas de renda per capita dos segmentos de mercado; o projeto do hotel já é influenciado pelo público-alvo escolhido – para determinada faixa de renda, luxo, confortável ou simples, por exemplo. Pearson Education do Brasil Segmentação demográfica e social: São os segmentos determinados por faixas etárias, raça, religião, profissão, sexo, preferências por atividades como esporte, cultura etc.
  • 30.
    Hotelaria Estratégia de marketing derelacionamento Planejamento e Gestão 2ª edição   O marketing de relacionamento é a busca de preservação do cliente, alcançando um nível elevado de atendimento e incentivando a repetição da hospedagem, por meio de estímulos em bonificações e tratamentos diferenciados.  Pearson Education do Brasil O conceito básico do marketing de relacionamento[1] é a visão de longo prazo na relação cliente-hotel. Essa estratégia gera seguidas hospedagens pelo cliente, dado que o hóspede aprova os serviços recebidos e identifica no hotel um espaço seu. [1] Marketing de relacionamento, em inglês é CRM (Customer Relationship Management).
  • 31.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Estratégia de marketing derelacionamento 2ª edição  Esse hóspede se transforma em um instrumento de divulgação do hotel e das suas qualidades.  O enfoque do marketing de relacionamento está centrado no cliente individual e na sua definição individual de valor. Pearson Education do Brasil
  • 32.
    Hotelaria Estratégia de marketing derelacionamento Planejamento e Gestão 2ª edição     Pearson Education do Brasil Outros fatores que recomendam a adoção do marketing de relacionamento: crescentes dificuldades na formulação de produtos diferenciados; ambiente extremamente competitivo no segmento hoteleiro; redução da rentabilidade no setor; preços da publicidade, com difícil relação custo-benefício para a hotelaria.
  • 33.
    Hotelaria Planos setoriais Planejamento e Gestão Funções financeirase de contabilidade 2ª edição FINANÇAS Gerência e captação de capitais       Pearson Education do Brasil contas a receber contas a pagar tesouraria fluxo de caixa aplicações financeiras captação de recursos CONTABILIDADE Registros, balanços, custos, orçamentos  contabilidade  auditoria  apropriação de custos  estatísticas  orçamentos  balanços
  • 34.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Custo fixo  O custofixo é a soma de todas as despesas do hotel mesmo que não tenha hóspedes ou não preste serviços.  São as despesas em material de escritório, recepcionistas, camareiras, jardineiro, cozinheiro, contador, IPTU, energia elétrica, água, gás, telefone, depreciação etc.  2ª edição Independentemente do número de hóspedes, o custo fixo inclui o pró-labore, que é o dinheiro pago aos sócios que trabalham no empreendimento. Os custos fixos determinam os custos por UH desocupada. Pearson Education do Brasil
  • 35.
    Hotelaria Depreciação Planejamento e Gestão 2ª edição Em termoscontábeis, a depreciação é a despesa equivalente à perda de valor de um bem, por obsolescência ou deterioração.  A depreciação não significa desembolso. Porém, como é despesa, pode ser abatida no resultado da empresa.  Pearson Education do Brasil  A legislação estipula que os prédios sejam depreciados linearmente em 25 anos, os equipamentos, em 10 anos e os veículos, em 5 anos.
  • 36.
    Hotelaria Custo variável Planejamento e Gestão 2ª edição Custovariável é o custo de tudo o que é consumido na prestação de serviços pelo hotel.  São referidos a um determinado período de tempo.  Pearson Education do Brasil  No caso de um meio de hospedagem, os custos variáveis são a parte dos seus gastos que varia de acordo com o número de hóspedes. Incluiriam materiais de limpeza e consumo, telefonia, consumo de água, energia elétrica, gás de cozinha, combustíveis, lavanderia etc.
  • 37.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição  Antesde calcular os custos variáveis, é preciso elaborar uma ficha técnica para saber o quanto se gasta de matéria-prima por hóspede em cada tipo de serviço, como a manutenção das UHs ocupadas, café da manhã, restaurante etc. O hóspede adiciona custos, chamados variáveis, aos custos fixos da UH. Pearson Education do Brasil
  • 38.
    Hotelaria Custos semifixos esemivariáveis Planejamento e Gestão 2ª edição Alguns itens de custo são parcialmente fixos e variáveis.   Pearson Education do Brasil O consumo de água e energia elétrica tem essa característica. Parte do consumo de energia elétrica é devido às áreas comuns e de serviços do hotel. E parte é devida aos hóspedes. Estimar com precisão esses consumos específicos exige investimentos em equipamentos para medição. Por isso ocorre serem considerados apenas os custos variáveis e os custos fixos, quando não causam distorções relevantes.
  • 39.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Custos semifixose semivariáveis  Há práticas geralmente aceitas em contabilidade de custos que transferem os custos semifixos ou semivariáveis para os outros dois tipos.  Como o maior desafio da hotelaria é a cobertura dos custos fixos, o critério que dá mais segurança às projeções financeiras é considerar energia e água como integrantes dos custos fixos. Pearson Education do Brasil
  • 40.
    Hotelaria Margem de contribuição Planejamento e Gestão 2ªedição É a diferença entre as receitas e os custos variáveis. São os valores que ficam para o hotel após a retirada dos custos causados pelo próprio hóspede. A margem é destinada a cobrir os custos fixos e proporcionar lucros. MC Pearson Education do Brasil = diárias médias – custos variáveis
  • 41.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Margem de contribuição 2ªedição RECEITA Pearson Education do Brasil Margem Custos variáveis Margem = Receita – Custos variáveis
  • 42.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Composição médiados custos fixos no Brasil Seguros 1% Serviços de terceiros 2% Material de escritório 2% Despesas financeiras 3% Assistência contábil 7% Honorários da diretoria 7% Encargos sociais Salários Pearson Education do Brasil Depreciação 10% 29% 39% Fonte: Embratur, 1996.
  • 43.
    Composição média decustos operacionais por tipo de hotel Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição 76% 71% 70% 67% 30% 29% 69% 67% 33% 33% 31% 24% * ** custos fixos Pearson Education do Brasil *** **** ***** BR custos variáveis Fonte: Embratur, 1996.
  • 44.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Composição média doscustos variáveis (%) Despesas com transporte 1% Combustíveis/lubrificantes 3% Comissões 3% Eventuais 4% Encargos sociais 4% Propaganda Água Telefonia/Correios Salários variáveis Energia elétrica Pearson Education do Brasil 5% 8% 10% 11% 17% 34% Materiais e mercadorias Fonte: Embratur, 1996.
  • 45.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Capital degiro O capital de giro é o dinheiro que a empresa necessita para operar antes da realização de receitas. É a quantia necessária para pagar as despesas antes de receber as diárias dos hóspedes, em cada mês. São recursos que precisam ser calculados. Pearson Education do Brasil Para calcular o capital de giro é preciso:  fazer previsão das entradas de dinheiro;  anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos;  organizar um fluxo de caixa, com as entradas e saídas dos valores distribuídos no tempo;  calcular o saldo.
  • 46.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Ponto de equilíbriooperacional 2ª edição Receita > Custos fixos + Custos variáveis Receita = Custos fixos + Custos variáveis Situação de equilíbrio Receita < Custos fixos + Custos variáveis Pearson Education do Brasil Situação de lucro Situação de prejuízo
  • 47.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Ponto deequilíbrio operacional O ponto de equilíbrio indica o número de diárias necessário para gerar uma receita que seja igual à soma de todos os custos do hotel. Operando acima dele o hotel produzirá lucros e abaixo dele, prejuízos. O ponto de equilíbrio é também conhecido como “ponto de ruptura” ou “ponto de igualação” ou, em inglês, como “break even point”. Ele indicará a quantidade de UHs ocupadas em que o hotel atingirá o equilíbrio financeiro, ou seja, sem lucro e sem prejuizo. O ponto de equilíbrio pode ser calculado também com a utilização de gráficos. Pearson Education do Brasil
  • 48.
    Hotelaria Ponto de equilíbriooperacional Planejamento e Gestão $ 2ª edição Receita Ponto de equilíbrio Zona de lucro Receita de equilíbrio Custo variável Custo fixo Zona de prejuízo Pearson Education do Brasil Custo total N de UHs para o equilíbrio o No de UHs
  • 49.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Receitas As receitasna hotelaria são provenientes das diárias das UHs mais as receitas com as vendas de outros produtos e serviços, como alimentos e bebidas, serviços de telefonia, lavanderia e outros. A flutuação da demanda é comum no turismo. Assim, as receitas variam com os meses do ano (baixa, média e alta temporadas). Também existem as flutuações entre os dias da semana. Hotéis de lazer têm maior ocupação nos finais de semana. Hotéis voltados à clientela de negócios têm maior ocupação nos dias úteis. Pearson Education do Brasil As projeções de receita devem combinar as sazonalidades mensais e semanais.
  • 50.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Receitas As tarifasem hotelaria também costumam variar. Existem diversos tipos de tarifas. A tarifa denominada balcão é aquela exposta nas recepções do hotel. É uma tarifa “cheia”. Entretanto a hotelaria trabalha com faixas de descontos, em função dos agentes de mercado, como agências de viagens, operadoras e clientes especiais em grupos. Além desses descontos, as diárias por UH variam de acordo com o número de pessoas que as ocupam e os consumos de bens e serviços. Pearson Education do Brasil
  • 51.
    Hotelaria Exemplo: Cálculo do pontode equilíbrio Planejamento e Gestão 2ª edição   Pearson Education do Brasil Uma pousada com 25 UHs, cujos investimentos têm o montante de R$ 634.500,00, incluindo um pequeno barrestaurante. Considerando R$ 94,00 como diária média de hospedagem e taxa de ocupação em 54%, estimar as demais receitas em 30% da diária de hospedagem.
  • 52.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: custosfixos Custos fixos mensais Salários e encargos .............................. Pró-labore ............................................ Escritório de contabilidade ................... Depreciação[1] .................................... IPTU[2] ................................................... Taxas diversas ..................................... Material de escritório ........................... Manutenção e limpeza ......................... Consumo de energia elétrica ............... Consumo de água .............................. Telefonia ............................................. Internet ............................................... Propaganda ........................................ Outros ................................................. Total ................................................... R$ 11.000,00 R$ 2.500,00 R$ 350,00 R$ 1.745,10 R$ 80,00 R$ 120,00 R$ 250,00 R$ 1.000,00 R$ 1.250,00 R$ 850,00 R$ 800,00 R$ 180,00 R$ 1.500,00 R$ 500,00 R$ 22.151,10 Os custos fixos anuais seriam 12 x R$ 22.151,10 = R$ 265.813,20 • Pearson Education do Brasil • [1] Depreciação em 25 anos das edificações: R$ 349.030,00 / 25 anos = R$ 13.961,20 por ano. Os equipamentos são depreciados em 10 anos, logo R$ 69.800,00 / 10 anos = R$ 6.980,00 por ano. O total anual é de R$ 20.941,20. Para se ter a parcela mensal, divide-se por 12 meses = R$ 1.745,10. [2] Imposto predial e territorial urbano, cobrado pelas Prefeituras.
  • 53.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: custosvariáveis Custos variáveis mensais Impostos diversos ............................... Lavanderia ........................................... Insumos diversos .................................. Telefonia .............................................. Comissões .......................................... Outros ................................................... Total .................................................... R$ 5.000,00 R$ 440,00 R$ 2.000,00 R$ 520,00 R$ 700,00 R$ 100,00 R$ 8.760,00 Os custos variáveis anuais seriam 12 x R$ 8.760,00 = R$ 105.120,00 Pearson Education do Brasil
  • 54.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Exemplo: estimativa dereceitas A sazonalidade do destino deve ser estudada. 2ª edição temporadas baixa, média e alta Estimativa de taxas de ocupação em hotelaria Sazonalidade do turismo receptivo na Região Centro-Oeste . Pearson Education do Brasil alta média média alta alta alta média baixa baixa jan. fev. baixa baixa mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.
  • 55.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: estimativade receitas As taxas de ocupação devem ser estudadas por temporada e baseadas em estimativas semanais. No exemplo, a baixa temporada. Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 8 UHs 18 UH Média de 8 UHs 12 UH 10 UH 4 UH Pearson Education do Brasil 4 UH 4 UH 4 UH seg. ter. qua. qui. sex. Ocupação diária em UH sab. dom.
  • 56.
    Hotelaria Exemplo: estimativa dereceitas 2ª edição Estimativa semanal de taxas de ocupação na média temporada: setembro, outubro e novembro. Planejamento e Gestão Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 11,3 UHs. 21 UH 18 UH Média de 11,3 UHs 5 UH Pearson Education do Brasil seg. 6 UH 6 UH 6 UH ter. qua. qui. 17 UH sex. Ocupação diária em UH sab. dom.
  • 57.
    Hotelaria Exemplo: estimativa dereceitas 2ª edição Estimativa semanal de taxas de ocupação na alta temporada: fevereiro e dezembro. Planejamento e Gestão . Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 20 UHs. Média de 20 UHs 25 UH 13 UH 13 UH ter. qua. qui. 25 UH sex. sab. dom. 13 UH seg. Pearson Education do Brasil 13 UH 25 UH Taxa de ocupação diária em UH
  • 58.
    Hotelaria Exemplo: estimativa dereceitas Planejamento e Gestão Estimativa semanal de taxas de ocupação na alta temporada: janeiro e julho 2ª edição . Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 24 UHs. Média de 24 UHs 25 UH 24UH 24UH qua. qui. 25 UH sex. sab. dom. 24UH ter. 25 UH 21 UH Pearson Education do Brasil seg. Ocupação diária
  • 59.
    Hotelaria Exemplo: estimativa dereceitas Planejamento e Gestão Taxas de ocupação mensais estimadas 2ª edição Receitas mensais de pousada com 25 UHs, Região Nordeste. . Estimativas de UHs médias por mês. Ocupação média anual de 54%. 96% 24UH 96% 24 UH 80% 20 UH 32% 32% 8 UH 8 UH Pearson Education do Brasil jan. fev. 32% 8 UH mai. jun. 45% 45% 45% 32% 11,3UH 11,3 11,3UH 8 UH 32% 8 UH mar. abr. 80% 20UH Média anual: 54% jul. ago. set. out. nov. dez.
  • 60.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: diáriamédia O cálculo da diária média seria a divisão da receita total das diárias pelo número de diárias verificado em um período. Contudo, em uma pousada, as demais receitas, como lavanderia, telefonia, frigobar, bebidas e alimentos, entre outros, podem ser acrescentadas à diária média, evitando-se controles financeiros complexos. Pearson Education do Brasil
  • 61.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Exemplo: diáriamédia No exemplo, o acréscimo referente às outras receitas será estimado em 30% sobre a receita de hospedagem. Dessa maneira, considerando que a receita média de hospedagem foi estabelecida em R$ 94,00, o acréscimo devido às demais receitas será de: 0,30 x R$ 94,00 = R$ 19,20 Assim, a diária média total do empreendimento será de R$ 94,00 + R$ 19,20 = R$ 122,20. Pearson Education do Brasil DIÁRIA MÉDIA = R$ 122,20
  • 62.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Receita operacionalem hotelaria, 1996 Composição média da receita operacional (%) no Brasil Outros 1,00% Eventos 0,50% Aluguel de lojas 0,40% Lavanderia 1,10% Telefonia A&B Pearson Education do Brasil Hospedagem 2,10% 12,30% 82,50%
  • 63.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Cálculo docusto variável por UH Para calcular a margem, é preciso, ainda, calcular os custos variáveis devidos a cada diária. Os custos variáveis totais mensais representam R$ 8.760,00. Esses custos são devidos ao total de UHs efetivamente ocupadas, acrescidos dos custos dos demais serviços, como alimentos e bebidas, telefonia e outros, provocados pelo hóspede. Para saber os custos variáveis por UH, dividem-se os custos variáveis totais do mês pelo número de UHs ocupadas no período. No exemplo, será estabelecida a taxa de ocupação de 54%: CV/UH = Custos variáveis totais mensais ( 25 UHs x 0,54 x 30 dias ) Pearson Education do Brasil CV/UH = R$ 8.760,00 / (25 x 0,54 x 30) CV/UH = R$ 8.760,00 / 405 = 21,63 Custos variáveis por UH = R$ 21,63
  • 64.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Cálculo da margemde contribuição 2ª edição Tendo-se a diária média e o custo variável por cada diária em UH, pode-se calcular, finalmente, a margem de contribuição: MC = diária média – custos variáveis por UH Margem de contribuição = R$ 122,20 – R$ 21,63 Margem de contribuição = R$ 100,57 Pearson Education do Brasil
  • 65.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Cálculo damargem de contribuição Esse cálculo permite considerar que, na receita de cada diária média de R$ 122,20, a margem de R$ 100,57 será destinada a cobrir os custos fixos e prover lucros. O conhecimento da margem de contribuição é instrumento necessário para o administrador projetar resultados, assim como dá subsídios para negociação de descontos em tarifas com operadoras, grupos, empresas, agências etc. Pearson Education do Brasil
  • 66.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Ponto deequilíbrio operacional Médias da hotelaria brasileira para a condição de equilíbrio Ocupação para o equilíbrio por categoria de hotel Média BR Pesquisa Embratur 1996 ** *** **** ***** Número de UHs 6 8 14 41 55 17 Taxa de ocupação Pearson Education do Brasil * 22% 24% 22% 40% 35% 30%
  • 67.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Ponto deequilíbrio Há duas formas para se expressar o ponto de equilíbrio operacional na hotelaria:  pelo número de diárias que precisam ser vendidas por mês, ou  pela taxa média de ocupação de UHs. O cálculo do ponto de equilíbrio exige:  apropriação do custo fixo do empreendimento;  cálculo da margem de contribuição ;  divisão do custo fixo pela margem de contribuição. Pearson Education do Brasil Pt equilíbrio = Custo fixo Margem de contribuição
  • 68.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição Cálculo doponto de equilíbrio do exemplo Tomando-se os valores já conhecidos:  custo fixo = R$ 22.151,10  margem de contribuição = R$ 100,57 Custo fixo Pt equilíbrio = Margem de contribuição Pt. equilíbrio = R$ 22.151,10 ÷ R$ 100,57 = 220,2 diárias Ponto de equilíbrio = 220,2 diárias A pousada, mensalmente, deve faturar 220,2 diárias. Pearson Education do Brasil Qual a ocupação mensal média que esse número representa?
  • 69.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Ponto de equilíbrio 2ªedição Cálculo da ocupação média mensal representada por 220,2 diárias 100% representariam a ocupação dos 25 apartamentos durante todos os dias do mês, ou 25 x 30 = 750 diárias Como o ponto de equilíbrio está em 220,2 diárias, cabe fazer o cálculo da porcentagem que essas diárias representam: Taxa = 220,2 ÷ 750 = 0,2936 Taxa para equilíbrio = 29,36% Pearson Education do Brasil
  • 70.
    Hotelaria Planejamento e Gestão Ponto de equilíbrio 2ªedição Conclusão: a pousada precisa ter 29,36% de taxa de ocupação para alcançar o ponto de equilíbrio operacional. Como são 25 UHs, o ponto de equilíbrio é alcançado quando se ocupa, então: Pt. equilíbrio = 0,2936 x 25 UH = 7,34 UHs PONTO DE EQUILÍBRIO = 7,34 UHs médios Pearson Education do Brasil
  • 71.
    Hotelaria Planejamento e Gestão 2ª edição CUSTO FIXOPOR UH = 22151,10÷25 = 886,04 Diárias, custos, receitas, resultado e taxa média equivalente de ocupação de UHs Diárias /mês Custos fixos ( R$ ) Custos variáveis (R$) Custos totais (R$) 0 - 1 22.151,10 21,63 22.172,73 2 22.151,10 43,26 5 22.151,10 12 Resultado (R$) - Taxa de ocupação em UH (22.151,10) 0 122,20 (22.050,53) 0,03 UH 22.194,36 244,40 (21.928,33) 0,06 UH 108,15 22.259,25 611,00 (21.806,13) 0,16 UH 22.151,10 259,56 22.410,66 1.466,40 ( 20.944,26) 0,4 UH 50 22.151,10 1.081,50 23.232,60 6.110,00 (17.122,60) 1,6 UH 100 22.151,10 2.163,00 24.314,10 12.220,00 (12.094,10) 3,3 UH 220 22.151,10 4.758,60 26.909,70 26.884,00 (25,70) 7,33 UH 221 22.151,10 4.780,23 26.931,33 27.006,20 + 74,87 7,36 UH 350 22.151,10 7.570,50 29.721,60 42.770,00 + 13.048,40 11,66 UH 500 22.151,10 10.815,00 32.966,10 61.100,00 + 28.133,90 16,66 UH 750 Pearson Education do Brasil 22.151,10 Receita (R$) 22.151,10 16.222,50 38.373,60 91.650,00 + 53.276,40 25 UH Pousada com 25 UH e diária média de R$ 122,20.
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    Hotelaria Ponto de equilíbriooperacional do exemplo Planejamento e Gestão 100.000,00 2ª edição 91650 90.000,00 80.000,00 70.000,00 61100 receita 60.000,00 50.000,00 42770 38373,6 40.000,00 30.000,00 32966,1 22.172,73 24314,1 26884 29.721,60 26909 20.000,00 10.000,00 12220 0 0,00 0 Pearson Education do Brasil 3 7 12 17 25 UH