O documento discute os princípios do Revenue Management e sua aplicação em restaurantes para maximizar a rentabilidade. O consultor Rui Ventura explica que o Revenue Management requer estudos de viabilidade, controle de custos, preços estratégicos e flexíveis com base na demanda para atingir lucros de até 33,33% em quatro meses. Ele ressalta que o segredo é se preparar para reagir ao mercado de forma planejada.

1. Águia Consultoria
“Não há hotéis que não deem lucro, existem é hotéis mal Administrados”.
consultoria@aquiahoteis.com http://ruiventura.com.br/ Fone: +55 41 9269 9401
Concedemos a Forno Fogão & Companhia consultoria
Gastronômica na pessoa do Chefe Marcelo Santos a
entrevista abaixo:
Revenue Management. Uma filosofia de gestão que transforma qualquer
negócio em um grande negócio.
O consultor Rui Ventura nos conta os segredos do RM, fala sobre viabilidade e
rentabilidade nos negócios em gastronomia e hotelaria desde a abertura da empresa e
revela suas experiências profissionais.
Viabilidade de rentabilidade desde a abertura de um restaurante. Na sua experiência,
como o empreendedor deve se pautar para ficar estruturado e preparado para chegar
a ter lucro?
O empresário que vai abrir um restaurante ou mesmo um hotel precisa torna-lo
desejado antes mesmo de sua existência, este é um trabalho que inicia antes mesmo
da abertura. Para isso, diante de minha experiência profissional, recomendo sempre
que se façam Estudos de viabilidade que prevê tudo o que o mercado deseja este
estudo feito por nós, leva cerca de um mês para estar concluído. Após o estudo há
inúmeros passos que devem ser seguidos por profissionais, sob pena de em
determinado momento, começarem a ficar com falhas muito caras de corrigir. Um bom
exemplo, como você vai montar uma cozinha sem conhecer os cardápios que vai usar?
Em um de seus artigos sobre o mercado de restauração, você escreve que um
restaurante deve ter um lucro de 33,33% e que este número deve ser atingido em um
prazo de quatro meses, caso contrário o Restaurateur deverá passa-lo para frente,
essa experiência condiz com o mercado internacional atualmente?
Minha experiência profissional internacional me fez entender e chegar a estes números
ao longo do tempo, no entanto, esse é um número que continua a ser perseguido,
segundo informações de colegas que estão lá fora com quem mantenho contato
periodicamente.
Quanto ao mercado brasileiro, estes mesmos números e prazos podem ser aplicados?
A pouco mais de um ano conversei com um grupo que estava abrindo um restaurante
em Florianópolis e em nossa conversa ele me disse: “Nossos investidores são mais
exigentes, 90 dias”.
No Brasil os empresários do setor de restauração dizem não conseguir chegar nem
perto de rentabilizar algo maior do que 8 a 12%, o que está errado e como se chega
aos 33,33%?
Não se abre um restaurante para ter 33% de Lucro, se cria uma estrutura que dê 33%
de lucro, e uma vez estabelecido isso, traçam-se as estratégias necessárias para atingir
o resultado. O erro está no desconhecimento em fazer cálculos. É esta mesma falta de
conhecimento ou mesmo o descaso com um centro de custos bem elaborado que
impede os lucros. Vou citar um exemplo com menos de um mês:
Meu sócio e Amigo está dando assessoria para a abertura de uma casa nova numa
cidade de interior, ele me passou umas necessidades e avisou que o cardápio

2. Águia Consultoria
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precisava ter pratos entre trinta e quarenta reais. A minha primeira pergunta foi: Tem
ideia de que os insumos destes pratos não podem custar mais de R$: 8,50 e R$: 11,00
respectivamente? Ele me falou do preço de alguns insumos na região e ambos
entendemos que é viável.
Ou seja, nós estamos abrindo o restaurante para dar esse lucro, aqui o que estou
dizendo é: o que se faz e não o como se faz, pois há a continuidade de todo um
processo.
Posso ainda atestar e com provas, pois tenho e-mails de agradecimento, que os
frequentadores de nossos cursos que tinham entre 12 e 14%, aumentaram a planilha
de despesas, pois havia números que eles não consideravam e passaram a perseguir
os 33%, em menos de um ano já passaram da casa do 17% como diz o e-mail nesta
publicação.
Os Restaurateurs dizem que no Brasil a alta gastronomia é sinônimo de baixa
rentabilidade e alto custo o que ocasiona isso?
A falta exatamente de um departamento de custos bem estruturado, em muitos casos
o sistema de compras, temos que ter mecanismos que nos ajudem uma casa que
possa se enquadrar no simples paga mais de 70% em impostos e encargos muito
desse valor é a folha, vamos beneficiar a todos e principalmente os que estão conosco
no dia a dia, assim vamos reduzir custos em folha e maximizar resultados e retenção
de mão de obra, valorizando colaboradores. Estes são como clientes, precisam ser
fidelizados.
A alta gastronomia no Brasil está em crise em sua opinião?
Eu vejo as coisas de uma forma diferente Alta Gastronomia não deveria ter crise, e não
tem, pois ela é alimentada por quem a provoca, é alimentada por um público que não
olha preço, olha qualidade, novidade, algo que o faça olhar o cardápio pedir o prato e
frente à degustação consiga ser surpreendido. É isto que dá vida a gastronomia, mas
principalmente à Alta gastronomia. Surpreender. Não só com aromas sabores e
texturas, mas com o fundamental SERVIÇO.
Quando falamos de alta gastronomia, e aqui eu estou falando de Mundo, o cardápio
não tem preço, o cliente pede o prato e não o preço, isto é um quesito da alta
gastronomia, o que no Brasil é impraticável por ser proibido. O conceito de Alta
Gastronomia no Brasil, é assim uma gastronomia onde há uma mistura de nada com
coisa nenhuma, é preciso criar-se uma identidade dentro do que já existe e não tentar
inventar, os clientes da Alta gastronomia conhecem-na, então chegamos a parecer
ridículos, diante do que se pratica no exterior.
Alguns críticos de gastronomia renomados temem que a alta gastronomia sofra com
uma possível padronização e que perca sua identidade de operação artesanal, o que
em sua opinião a padronização de serviços pode causar?
Não se padroniza serviços de Alta gastronomia, cada caso é um caso, cada cliente é
um cliente e ele dá lucro por um simples motivo, ele diz o que quer, nós excedemos as
expectativas e cobramos o que achamos que devemos cobrar em 90% dos casos o
cliente sai achando “meio salgado”, mas recomenda aos amigos, mesmo
acrescentando é meio salgado diz: “eles têm um serviço excepcional”, é isso que dá
muito lucro.

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Fazer com que seu cliente se sinta exatamente como ele é Muito Importante e único.
Alguns grupos do setor de restauração que possuem diversos pontos de venda (lojas)
com gastronomia mais elaborada e lojas com produtos mais populares revelam que
apesar do aumento em sua receita, a rentabilidade das lojas está muito abaixo do que
fora projetado. Segundo estes grupos, a tendência é de que trabalhem na
padronização, com o risco de gerar uma perda de identidade. Em sua opinião é
possível gerar mais rentabilidade sem afetar este modelo?
Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes mesmos números eu
venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles mostram
faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que muitas vezes
significa aumento de receita.
Sabemos que 90% das empresas de A & B Brasileiras ou radicadas no Brasil não têm
controles e nem números confiáveis, no caso desses grupos, isso não deve ser
verdade, entretanto, se um restaurante deve dar 33% de lucro, e as lojas desses
grupos deveriam sim, as casas de menor porte gastronômico devem passar da casa
dos 40% e ou isso é uma realidade, ou o faturamento é muito alto e prefere-se o
Grande volume ao invés do Lucro nesses patamares, o que é compreensível e
aceitável, ou então, alguma coisa aí não está tão bem quanto deveria. Mais uma vez...
Olha as contas?
Fale-nos sobre Revenue Management e como ele é aplicado na potencialização da
rentabilidade de um restaurante?
Na ciência: Revenue Management é a arte do posicionamento estratégico,
maximizando lucros com base nas previsões de demanda otimizando resultados
fundamentados em cálculos econômicos e financeiros e de disponibilidade que deve
ser adotado por inteiro em todo ou qualquer hotel ou empresa quem que possa ser
implementado.
(li um dia destes uma definição sensacional e adorei)– É a filosofia de gestão que
transforma qualquer negócio em um grande negócio. – Eu acrescentaria “desde
que possa ser implementado”. Vamos então ver as características necessárias para a
implantação da Filosofia de Gestão que é o Revenue Management:
1) Capacidade finita.
2) Stocks Perecíveis.
3) Micro segmentos de Mercado.
4) Procura variável e incerta.
5) Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo.
6) Baixas razões custos fixos x Custos variáveis.
Quando fala sobre o Revenue Management em seus cursos quais são as reações dos
expectadores?
Um empresário que um dia destes participou de um de meus cursos disse quase no
final do curso, claro que tem que funcionar, nada passa despercebido com esse
sistema.
Yield Management e Revenue Management são as mesmas coisas?

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Com a pouca informação sobre RM e com os “especialistas” muitas vezes ouvimos
dizer Yield Management ou Revenue Management que são a mesma coisa.
Não, não são.
Hoje já há executivos atentos que perceberam isso o segundo sem o primeiro é míope,
é capenga, é uma questão de tempo para não funcionar.
Revenue Management (gestão de receitas) usa sempre e só preços de Venda, só
trabalha com valores de venda, então faço uma pergunta: como determinar preços de
venda se não sabe quanto custa?
Pode até determinar, mas, a chances de falir são enormes, o Yield Management
iniciou-se pelo que pude pesquisar em meados do século XIX pelas mãos e inteligência
de Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol. Sem eles não teríamos chegado aonde
chegamos, já escrevi vários artigos e nos cursos explico como o Yield Originou o
Revenue, no entanto, não são a mesma coisa.
Vou citar um exemplo: no Yield você reduz custos em 5% e consegue 3% de lucro,
com a união dos dois e a mesma redução de 5%, conseguem-se lucros que variam de
20 a 50%, é aí que está a diferença, mesmo assim, há gente que fala em redução de
custos.
No nosso segundo livro sobre gestão de restaurantes “Gestão e Operação em
Alimentos e Bebidas”, damos um exemplo de como otimizar um restaurante, no caso
falamos de uma casa onde demos assessoria por dois anos.
O restaurante passou a trabalhar do café da manhã até a hora de fechar, o exemplo é
de um restaurante de Hotel, mas, ele pode ser usado em qualquer outra casa ou na
grande maioria delas, pois, atendia na sua maioria: passantes, executivos locais e
famílias, a questão é uma só, você paga aluguel por 4, 6, 8 horas, ou paga pelas 24.
Então porque rentabilizar só um terço do seu investimento?
Você mencionou “especialistas”, o que eles dizem e como aplicam o Revenue
Management?
Revenue para estes “especialistas”, significa ajustar preços para estimular vendas em
períodos de baixa demanda e obter a maior receita possível durante períodos de alta
demanda, esse é o Revenue dos “especialistas” que atraem todo o tipo de fiscalização,
perdem questões em tribunais e normatizam a profissão com padrões vindos de
entidades e ditados por burocratas que se formos analisar corretamente nem usar o
serviço sabem.
Pior eles pré-determinam preços para “BAR” sigla para (Best Available Rate) em
português – Melhor preço disponível – bem, se é melhor é só um, mas eles consegue
sugerir por (mágica deu acho já que o pré-determinam) 10 – 15 valores diferentes,
isso no mínimo brada aos céus. Um Amigo me disse (isso não é mais bar, é um club
privê).
Mesmo de forma simplista é preciso saber muito bem fazer isso, eu costumo dizer, não
é e nunca é o que você faz e sim o como você faz. Na restauração vamos nos deparar
com o mesmo problema, porém, ele é mais fácil de contornar e muito mais trabalhoso.
RM Revenue Management necessita de algum tipo de sistema para implantá-lo?
Não existe nenhum Hotel ou rede, ou restaurante ou redes que eu ou o meu sócio não
consigamos implantar um sistema de Revenue usando apenas um Caderno de papel
quadriculado, um lápis e uma borracha. Veja aqui. Os interessados que fizerem os

5. Águia Consultoria
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meus cursos podem ver os originais, ainda tenho alguns que uso para mostrar que se
não souber fazer assim, jamais implementará o sistema, é logico que hoje há
ferramentas que nos fornecem os dados com precisão e velocidade maior e uma
planilha de Excel bem estruturada fará todo o resto mas, principalmente nos mantém
em dia, não posso conceber chegar ao fim do mês para saber se tive prejuízo ou lucro
e quanto tive de lucro ou de prejuízo, eu sempre soube isso no máximo em 72 horas
mesmo antes do Excel.
Em uma de minhas experiências como superintendente de uma rede de restaurantes
em Curitiba, eu sabia o custo de um disco de pizza ou da picanha preparada na frente
do cliente, antes mesmo de comprar a Farinha ou a Picanha.
O segredo do Revenue Management é que você se prepara para que os mercados
reajam às suas ações e não você ficar preocupado o tempo todo com o que pode
acontecer.
Eu sempre disse e fiz disso filosofia de gestão, o mercado é meu maior aliado ele tem
tudo o que eu preciso na quantidade que preciso, só tenho que ir lá buscar.
Nas Nossas Consultorias, e é claro que nós temos prática e agilidade, delegamos a
parte operacional e nos debruçamos sobre a financeira para agilizar os resultados, é
mais ou menos esta a proporção, o resultado que o participante de nosso curso vai
conseguir atingir entre 12 e 18 meses, nós vamos ajuda-lo a atingir em 6 a 8 meses na
maioria das vezes.
Processo de Revenue Management requer conhecimento, não sistemas caros
mirabolantes complicados e na sua maioria obsoletos, pois, são desenvolvidos para a
aviação e adaptados por “especialistas” em vender coisas enfeitadas, mas, que deixam
de funcionar depois de pagas.
O que você recomenda quando um empreendedor ou empresário o procura dizendo
sobre suas dificuldades em atingir a rentabilidade no negócio logo nos primeiros
meses?
É preciso partir de um princípio que vem no estudo de viabilidade e parte em seguida
para as planilhas de custos, o objetivo tem que ser perseguido dia a dia, não com
preocupações porque estas não levam a nada e sim com ações concretas na direção
desejada.
Agora se o empresário estiver em operação e não está satisfeito com os resultados, é
utópico sugerir sem um diagnóstico.
Iniciando do zero:
1) Saiba o que quer.
2) Tenha certeza se isso está fazendo falta no mercado.
3) Faça um estudo de viabilidade que lhe responda a toas as perguntas
necessárias à abertura e andamento do seu negócio. Aqui vão estar:
a) Custos de implantação
b) Custos de pessoal
c) Custos de produtos
d) Custos fixos.
e) Custos variáveis X receita
f) Impostos
g) Lucro desejado

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h) Em quanto tempo vai ter o retorno do seu investimento
i) Quanto vai ganhar por mês
j) Qual será o retorno do investimento, dentro do ganho mensal.
O calculo do retorno do investimento, dentro do ganho mensal é um dos cálculos que
não consta da maioria das planilhas.
Você orienta que é necessário calcular a rentabilidade dos produtos, com diferentes
margens de: 16 a 18% para Bebidas e 26 a 28% para Alimentos. Alguns produtos
oferecem margens bem mais baixas é possível manter essa orientação mesmo nesses
produtos?
O custo de insumo deve ser nessa escala, isso não impede que eu não tenha 12% para
Bebidas e 35% para Alimentos, mas, estarei estruturado para isso, pois, na minha
média eu terei sim 16 a 18% para Bebida e 26 a 28% para Alimentos. Para alcançar
esses resultados, preciso ter a visão do todo e a visão do detalhe.
Voltemos à Planilha, com um exemplo: a ordem da semana é vender quatro caixas
deste vinho a R$: 25,00 vinho que vendo normalmente a 45,00 consegui um ótimo
negócio com o fornecedor e comprei 20 caixas. Paguei 4,50 a garrafa. Fazendo os
cálculos, o aumento aqui não é de 550% e sim de 82%.
Restaurateurs de alta gastronomia estão sempre em busca dos melhores produtos e
fornecedores, no entanto, os volumes de suas compras não são feitos em média ou
grande escala, o que representa uma diminuição na vantagem de conquistar melhores
preços e condições, resultando em margens de custo mais altas. Qual seria, em sua
opinião, a solução mais viável para minimizar estes custos?
O cooperativismo, mas, empresários brasileiros de uma forma geral, não aceitam essa
sugestão neste caso.
Em um exemplo: Vamos implantar um escritório com um ou dois profissionais que
cuidam das compras dos cooperados. O óbvio é que vou pagar 30 ou 35 reais em um
quilo ou mais de salmão, dependendo do fornecedor e da qualidade do produto, ou
135,00 reais em um quilo de Haddock, comprando sozinho, mas, e se eu comprar uma
tonelada ou mesmo meia, juntando as necessidades de compra de cada cooperado,
passo a ter status de importador e o preço do Haddock cai para 60 reais e o Salmão
para 15,00. Dei exemplos de produtos para alta gastronomia, mas, vamos levar isso à
gastronomia comum: um fardo de 30 kg de Arroz tem um preço, meia carreta tem
outro, precisamos lembrar do ditado popular “A União faz a força” em tempos de crise
para aumentar o poder de barganha e alcançar a meta de menores custos.
Qual a sua opinião sobre retirar um ingrediente do cardápio em detrimento de sua alta
de preço?
Não se cortam ingredientes do cardápio, se giram e quem nos diz como, quando e o
que fazer, é o cliente, afinal, ele é a nossa razão de ser.
O bom cardápio, tanto para o empresário quanto para o cliente, não se faz antes das
compras, são as compras que determinam o cardápio. Isso dá muito trabalho? Sim, no
entanto, não vejo assim, cardápios são estruturas, estas se mudam e se moldam para
rentabilizar.

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Conheci um restaurante centenário em São Paulo, que o dono estava todos os dias às
4 da manhã no CEASA, as nove quando chegava o cozinheiro, ele tinha as sugestões
do dia, e pasmem, na era da informática, e o velho Italiano tinha que um notebook em
cima da mesa, fazia todos os dias as sugestões no MIMIOGRAFO, dizia que era
personalidade da casa.
Nos nossos cursos falo muito e respondo a perguntas sobre cardápios e serviços, mas
vou dar um exemplo que não serve para todos. Número de pratos máximo de um
cardápio 40. Número de pratos realmente colocados para visão do cliente 24 a 28. E
estes pratos servem para o cliente saber o que temos para vender ou com o que
trabalhamos, o que vendemos mesmo é a sugestão do chefe que tem no máximo 16
pratos. Este é o verdadeiro cardápio, ou seja, vendemos o que nos interessa. Um
restaurante precisa de uma boa gestão, um bom chefe, e “UMA BOA EQUIPE DE
VENDAS” (Aqui eu falo do Chefe executivo, quando é o caso, do Maître e de todos os
garçons e/ou pessoas envolvidas com o serviço). Isso se ensina, dos que me leem
quem sabe que entre o pedido e o fim da refeição, há três chances de incrementar a
venda? Colaborador se treina e capacita e colaborador, tal como cliente, se fideliza.
Qual é o seu conselho para quem está começando um negócio?
Um dia, um dos três melhores Hoteleiros do Mundo me disse: “Rui, você aprendeu na
mesma escola que eu, lembre-se sempre, trace metas, a forma como atingi-las e
entenda que é isso que você quer. Persiga-as, se precisar (derrubar paredes) derrube,
se for preciso, depois você volta para edifica-las, mas, não fuja do seu objetivo
previamente traçado, nunca descuide dos números”.
Eu sempre digo, nenhum empresário é desprovido de inteligência, mas às vezes
parecem, gastam muito dinheiro empreendendo e esquecem que tudo seria mais
rentável se começassem pelo valor do consultor, que no contexto, é sempre o mais
barato haja vista a diferença final nas margens de lucro.
Onde estão os maiores riscos em termos de administração financeira na gastronomia?
Nos custos. Escrevi diversos artigos sobre isso, talvez os mais lidos, custos não se
reduzem, se diluem. É necessário leva-los para o ideal, mas, não podem ser
descuidados. Pelo menos 90% dos empresários do meio gastronômico, não têm um
centro de custos correto, quando têm não há afirmações de alto risco. Cuidar dos
custos depois do centro devidamente estruturado leva 2 a 3 horas por dia, se tiver um
profissional lá o empresário gasta 15 minutos e usa o resto do tempo para criar. Só
que devidamente fundamentado.
Embora se ouça falar muito de fichas técnicas e elas são INDISPENSÁVEIS, eu sou
partidário da ficha técnica e da ficha de produção. Há dados que a cozinha não precisa
conhecer, e muitos ela precisa fornecer.
Dois dos custos fixos que mais representam risco na operação de um empreendimento
gastronômico são alugueis e folha de pagamento devido a estarem sujeitos a
aumentos. Existem meio de reduzir estes riscos?
Quanto à folha de pagamento sim, quanto ao aluguel precisaria trocar ideias com o
nosso jurídico sobre o assunto, mas algo eu posso adiantar e no caso aqui repetir. Se
você paga aluguel, ou mesmo que o ponto seja próprio o aluguel precisa ser atribuído,
por 24 horas por dia, porque não explorá-lo 24 horas por dia. Custo não se reduz como

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o caso do aluguel, se dilui, quanto à folha há muitas formas de se ter tudo dentro da
legalidade e reduzir seu custo, muito.
Conte-nos sobre as experiências de seus clientes após a implantação do RM.
Não posso citar nomes, mas, vou contar dois casos, ambos com consultoria.
No primeiro um empreendimento que faturava 5,5 e custava para operar 5 – ou seja,
um lucro de 10% ao mês, aos seis meses fui chamado pela direção, o custo de
operação estava subindo muito, eu disse: ”É? Quando vocês deixam essa mania de
olhar um lado só” e fui embora. Eu conhecia todos os números. No fim do meu
contrato eles pediram desculpa por terem falado do custo seis meses antes. Eu operei
a Unidade com 11,5 de custo – e 34,5 de receita. Tinha neste hotel seis Pontos de
áreas de alimentação. Eu sou gestor hoteleiro, não vendedor de quartos.
O segundo foi recente, iniciamos em Outubro – o ano começa em Janeiro, em Abril os
proprietários querem saber o que está errado, pois se parassem as atividades teriam
faturado o suficiente para pagar todas as despesas do ano todo. O Ano não tem 12
Meses? Fim de Abril não é o fim do 4º Mês? 33.33%. Gestão fundamentada no
Revenue Management. Hotelaria Restauração e uma centena de outras empresas, e se
falarmos em empresas com mais de 1000 funcionários fora da hotelaria eu já implantei
o sistema em 2.
Fale sobre você sua vida profissional, experiências até chegar a ser consultor.
Tenho algumas peculiaridades e vim da Europa, nunca recebi salários os vencimentos
dos gestores são anuais e sobre resultados, no Brasil estava muito difícil trabalhar
assim até hoje está, porém, eu não aceito ganhar salário, ou seja, não aceito que
ponham preço no meu resultado, muito menos num País onde a cultura permite que o
empresário quando tudo está muito bem estufe o peito e diga é tenho um bom
resultado ou algo do gênero, ou quando as coisas estão difíceis, ele diz aquele meu
gerente não faz nada direito, mas ele não troca. Então como eu não admito isso passei
a ouvir algo como, Você está ganhando Demais, ai posso responder, ganhar muito no
meu caso quer dizer que o senhor está ganhando o que nunca pensou ser possível
ganhar. Aqui nasce em 1992 a Águia Consultoria.
Como encaro os vencimentos do executivo: o meu último empregador de quem eu
gerenciei um hotel e abri dois, quando tinha seis hotéis no grupo me convidou para
dirigir as operações, e ele logo me disse: “eu sei que você não vai aceitar, mas prometi
aos acionistas falar com você, e nossa proposta é: 25.000,00 livres de tudo”. Eu nem
respondi ele foi logo dizendo, tá o que você quer?
E respondi 1.000,00 por cada hotel e comissões sobre os resultados. Ele daria, mas
isso criaria problemas com os sócios, mesmo assim como nos damos bem até hoje ele
perguntou, me deixa ter uma ideia de quanto tempo eu poderia ter você no Grupo, nos
primeiros seis meses qual seria sua média de ganho – eu disse: - menos de 20 ao Mês
– ele: um Ano – eu disse algo entre trinta e trinta e cinco – vai fala logo quando você
passa dos 50. E eu disse antes do fim do 2º ano. Pois é, aí meus sócios vão me
aborrecer que você tira mais que eles de pró-labore e eu vou ter que te dispensar.
Deixa quieto. Sempre fundamentado em Números e uma coisa precisa ficar claro acho
25 mil reais um ótimo salário eu só não aceito que coloquem preço em meu
rendimento. Quero condições para crescer e ganhar proporcionando ganhos. Assim a
Águia Consultoria prosseguiu, há cinco ou seis anos li um artigo que falava de
Revenue Management e levei o maior susto ao entender que não tinham a mínima

9. Águia Consultoria
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noção do que estavam dizendo, com a ajuda de um Amigo professor de finanças
formatamos a primeira apostila e com ela o curso de Revenue Management, quando
apareceu meu sócio e Amigo Mário e me disse: vamos transformar isso num livro,
nasce “Teoria e Prática do Revenue management em Hotelaria” escrito a
quatro mãos. O Mário me disse Rui essa história de terceirização de restaurantes
escreve algo sobre a gestão de restaurantes, bem fundamentada, e escrevi então
“Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management” nesta
época já estava fundado o IGH – Instituto de Gestão Hoteleira que se dedica a
cursos profissionalizantes e capacitação de gestores, uma marca da Águia consultoria,
além-claro de treinamentos para setores sempre voltados para a Otimização de
resultados. Como precisamos fazer um pouco mais do que simplesmente treinar e
prestar assessoria temos alguns clientes que assistimos de forma mais assídua, nasce
aqui a “Aquia Administradora” nossa bandeira para gestão de empreendimentos.
“Não há Hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.