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Atualização em 01.08.2013
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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 Formação: Administrador Especialista - F.G.V.
 Profº.: MAURÍCIO DE NASSAU – Graduação.
 Profº.: ESAMAZ - Pós-Graduação.
 Profº e Coordenador do Curso de Administração – ESMAC (Graduação).
 Consultor: Gestão Comercial
Gestão de Pessoas
Gestão de ME e EPP
Empreendedorismo
Responsabilidade Social
Projeto Empresarial
Planejamento Estratégico
Plano de Negócios
 Resp. Social: Dir. Adm. Financeiro Voluntário – Instituição Assistencial Lar de Maria.
Dir. Adm. Financeiro Voluntário – Grupo de Estudo e Apoio à Adoção Renascer.
 Disciplinas: Fundamentos do Empreendedorismo
Gestão Empreendedora
Empreendedorismo em Organizações
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão do Conhecimento e Competências
Planejamento Estratégico
Plano de Negócios
Técnicas de Negociação e Administração de Conflitos
Gestão da Inovação e Empreendedorismo
 E-mail: ramonjr@ig.com.br
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Conceituação
Estratégia
“Para elucidar o conceito de estratégia devemos recuar no tempo e descobrir que
‘strategia’ é um termo grego que significa ‘escritório do general’ ou, ainda, a arte
militar destinada a derrotar ou surpreender o inimigo”
(ROBERTO MORAES, 2005)
“Regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de
uma organização”
(ANSOFF, 1990)
“Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão [e visão] e os objetivos gerais da organização”
(WRIGHT, 2000)
“Os objetivos e metas a longo prazo de uma empresa, a alocação de recursos e a
adoção de cursos apropriados de ação, para se levar esses objetivos adiante”
(MONTANA; CHARVON, 1998)
“Estratégias são planos para a realização da visão”
(GUNS, 1998)
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Conceituação
Estratégia
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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“A palavra estratégia significa realmente, a arte do general;
deriva da palavra grega ‘strategos’, que significa estritamente,
general [...] visa sempre a antecipação e a visualização do
futuro e como chegar, da melhor maneira possível até ele”
(REBOUÇAS, 2009)
“Estratego correspondia a um cargo de Estado na antiga Atenas. Antes da
batalha, o estratego subia até um ponto mais alto, para olhar onde
aconteceria o debate e enxergar a batalha antes que ela acontecesse e,
imaginar as alternativas e possibilidades de ataque, defesa e fuga.”
(REBOUÇAS, 2009)
5
Conceituação
Planejamento
“[...] Planejamento é um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco
dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação
futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa”
(DJALMA REBOUÇAS, 2009)
“É uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente”
(KOTLER, 1995)
“É um processo de formulação de estratégia para apontar as oportunidades e
neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos
fracos da organização para a consecução de sua missão”
(AUTOR DESCONHECIDO)
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Conceituação
Planejamento Estratégico
Objetivos da Organização
Estratégia Empresarial
Análise Ambiental
O que há no ambiente?
Análise Organizacional
O que temos na organização?
• Oportunidades
• Ameaças
• Restrições
• Pontos Fortes
• Pontos Fracos
• Recursos Disponíveis
Guiar e orientar o comportamento
da empresa a longo prazo
“[...] é indiscutível a importância que a estratégia apresenta para uma organização. Seu
conceito está intimamente relacionado com o cliente, o acionista, o colaborador,
a sociedade e o mercado”
(ROBERTO MORAES, 2005)
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise Estratégica
“O processo de planejamento estratégico do negócio, inicia-se pela
definição da visão e missão da Empresa, passando por uma análise
dos ambientes externos e internos, pela definição de Objetivos e
metas, até chegar na estratégia a ser adotada”
(Dornelas 2005)
Valores e
Negócio
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Empresa
PresentePassado Futuro
Estratégia
Escolha da Estratégia
“[...] por meio de um caminho sinuoso, que pode ser planejado ou não, a
empresa chega ao presente em determinada situação, que deve ser avaliada
como base de sustentação para se traçar um caminho futuro”
(REBOUÇAS, 2009)
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“[...] A avaliação desse processo é feita pelo confronto entre os pontos
fortes e fracos da empresa, de um lado, e de suas oportunidades e ameaças
proporcionadas por seu ambiente, de outro lado [análise SWOT]”
(REBOUÇAS, 2009)
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Análise Interna
 Forças (Strengths)
 Fraquezas (Weakness)
Análise Externa
 Oportunidades (Oportunities)
 Ameaças (Threats)
Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
“ A análise SWOT da empresa é extremamente útil para traçar um
panorama da situação atual E prevista para o negócio”
(Dornelas 2005)
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Matriz SWOT
Análise Interna:
 Forças (Strengths)
 Pessoal treinado
 Tecnologia patenteada
 Vanguarda no expertise
 Vantagem em custo
 Marca reconhecida
 Disponibilidade financeira
 Fraquezas (Weakness)
 Pessoal (idade avançada)
 Maquinário obsoleto
 Parcos recursos financeiros
 Atraso tecnológico
 Auto custo unitário
 Habilidade mercadológica débil
Análise Externa:
 Oportunidades (Oportunities):
 Mudança na regulamentação
 Mudança no hábito do consumidor
 Queda de barreiras comerciais
 Nova tecnologia ao seu alcance
 Concorrente em dificuldade
 Ameaças (threats)
 Poder de barganha (consumidor)
 Idem (consumidor)
 Concorrentes
 Mudança no hábito do consumidor
 Nova tecnologia fora de alcance
 Instabilidade econômica
 Mudança demográfica adversa
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CHECK-LIST Para análise de desempenho de forças e fraquezas
Desempenho Grau de Importância
Força Imp. Força N. Imp. Neutro Fraq. Imp. Fraq. Ñ .Imp. Neutro Alta Média Baixa
Marketing e Endomarketing
Reputação da Organização
Participação de Mercado
Qualidade dos Produtos
Qualidade dos Serviços
Eficácia do Preço
Eficácia da Distribuição
Cobertura do Escopo
Eficácia da Promoção
Eficácia da Força de Vendas
Eficácia da Divulgação
Eficácia da Inovação
Cobertura Geográfica
Eficácia do Endomarketing
Relação com Clientes
Check-List - Análise
de desempenho
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Análise Interna
Forças Fraquezas
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
Seleção P/SWOT
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
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Empresa, Mercado e Competidores
O Ambiente do Negócio – Análise SWOT
e as Características Estratégicas
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“Dessa avaliação [SWOT], deve resultar a postura estratégica, que é o ponto
de partida para traçar o caminho direcionado aos objetivos estabelecidos e
escolhidos entre as [diversas opções estratégicas]”
(REBOUÇAS, 2009)
Características Gerais da Estratégia:
 Ajustamento da empresa ao ambiente,
 Ocorre em ambiente de constantes mudanças,
 Não é considerado um plano fixo,
 Ocorre dentro de um fluxo de decisões,
 Deve ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável,
“Sempre que possível, deve ser original; sendo a melhor arma para otimizar o
uso dos recursos, tornando-se altamente competitiva, superar a concorrência,
reduzir problemas e otimizar oportunidades que o ambiente possa
proporcionar à empresa”
(REBOUÇAS, 2009)
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Empresa, Mercado e Competidores
Objetivos e Metas
 “Objetivos e metas são o referencial
estratégico, o que a organização busca
atingir, devem ser escritos de forma que
possam ser medidos [...]”
 Objetivos:
 De ordem macro
 Definido para cumprir a missão
 Missão em busca da visão
 Intenções gerais
 Definido em palavras e frases
 São gerais e específicos
 São ousados
 Buscam a superação
 Resume-se em metas específicas
 Metas cumpridas atingem o objetivo
 Metas:
 As metas são SMART:
 eSpecíficas
 Mensuráveis
 Atingíveis
 Relevantes
 Temporais
 “Metas são etapas necessárias para
se alcançar os objetivos [...] Objetivos
são resultados mais abrangentes com
os quais a organização assume o
compromisso de alcançar”
(Tiffany e Peterson, 1999)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Objetivos, Metas e Estratégia
 “Objetivos e metas são o referencial estratégico, o que a organização busca
atingir, devem ser escritos de forma que possam ser medidos”
(Tiffany e Peterson, 1999)
 “Metas são etapas necessárias para se alcançar os objetivos [...] Objetivos são
resultados mais abrangentes com os quais a organização assume o compromisso
de alcançar”
(Tiffany e Peterson, 1999)
OBJETIVOS:
• Intenções gerais,
• Resultados abrangentes,
• Compromisso da rganização,
• Dividido em metas,
• Ousados,
• Elevam a organização
METAS:
• eSpecíficas
•Mensuráveis,
• Atingíveis,
• Relevantes,
•Temporais
ESTRATÉGIAS:
• Penetração de mercado
• Manutenção de mercado
• Expansão de mercado
• Diversificação
• Genérica de Porter
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Jr.
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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Vantagem Competitiva – Modelo das 5 Forças de Porter
“Vantagens competitivas estão necessariamente
ligadas a diferenciais que proporcionam um
ganho para o consumidor [...]”
(Dornelas 2005)
“[...] Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produção, de estruturas
enxutas, de criatividade no processo de obtenção do produto, que no final
levam a um produto ou serviço de menor custo e, consequentemente,
de menor preço final [...]”
(Dornelas 2005)
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Jr.
Profº Ramón Jr. 18
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
Análise de Risco e Oportunidade:
 Identificar tendências
 Descrever o setor
 Analisar competidores
 Comparar competidores
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Análise de Mercado
Modelo das 5 forças de Porter
“[..] a pesquisa sobre análise de setores industriais e da concorrência mostrou como um
sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia coletivamente a natureza e o nível
da competição no setor e, em última análise, o seu potencial de lucratividade”
(Montgomery & Porter, 1998).
Profº Ramón Jr.
Análise de Risco e Oportunidade:
 Identificar tendências
 Descrever o setor
 Analisar competidores
 Comparar competidores
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1) Barreiras à entrada dos novos entrantes em potencial:
 Grande economia de escala,
 Identidade com marcas consolidadas,
 Exigências de capital elevado,
 Elevado custo de mudança para clientes,
 Canais de distribuição comprometido com concorrentes,
 Política governamental (regulamentação),
 Empresas estabelecidas com vantagem em custo,
 Retaliação esperada.
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
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2) Determinantes da rivalidade:
 Crescimento do setor,
 Crescimento lento da indústria (baixa possibilidade de expansão),
 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados,
 Custos fixos ou de armazenamento altos,
 Exigência de incremento de grande capacidade de escala,
 Diferenças entre os produtos,
 Identidade de marca,
 Custo da mudança,
 Interesses empresariais,
 Barreiras à saída.
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
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3) Determinantes da rivalidade – Barreiras à saída:
 Ativos altamente especializados para uma determinada localidade,
 Altos custos fixos de saída, incluindo custos trabalhistas,
 Inter-relaões estratégicas e imagem institucional,
 Barreiras emocionais, defesas apaixonadas dos gestores,
 Restrições de ordem governamental e social : [...]
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
“[...] incluem negativa ou desencorajamento por parte do
governo quanto a saída pode causar grande desemprego
e efeitos econômicos regionais [ou no nicho]”
(Porter – 1986)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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4) Determinantes do poder de negociação dos compradores:
 Volume de compras,
 Grau de concentração de grupos compradores,
 Possibilidade de verticalização,
 Grau de diferenciação dos produtos comprados,
 Escolha por produtos substitutos,
 Custo da mudança,
 Ameaça real de integração para TRÁS.
(produzem parcialmente ou totalmente o que compravam).
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
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5) Determinantes do poder de negociação dos fornecedores:
 Custo de mudança (empresas do setor),
 Produto fornecido é insumo importante para o comprador,
 Produto fornecido é de grande diferenciação,
 Concentração de fornecedores,
 Importância do volume,
 Domínio de poucas empresas,
 Baixa concorrência,
 Sua indústria não é importante,
 Ameaça real de integração para FRENTE.
(a não transferência de tecnologia para o comprador)
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
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6) Ameaça de serviços ou produtos substitutos:
 Reduzem o retorno da indústria,
 Atrativa alternativa de preço-desempenho,
 Grande preços sobre o lucro da indústria,
 Desempenho da mesma função (mais eficácia e menor custo),
Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
“[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço-
desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais
firme será a pressão sobre os lucros da indústria.”
(Porter,1986,p.39).
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Vantagem Competitiva – Estratégia
Genérica de Porter
“[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho
oferecido pelos produtos substitutos, [e as demais forças], mais
firme será a pressão sobre os lucros da indústria.”
(Porter,1986,p.39).
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“As forças competitivas podem moldar a estratégia? Como?”
(Porter,1986,p.39).
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise de Mercado
 As 5 forças competitivas favorecem:
 Formulação da estratégia
 Avaliar relação empresa-ambiente
 Análise da dinâmica do setor
 Análise da estrutura do setor
 O desempenho de uma organização
resulta de duas causas distintas:
 Estrutura do setor
 Posição relativa dentro do setor
 “Para criar o futuro e lucrar com ele, é
preciso imaginá-lo”
 Competição pelo presente
 Competição pelo futuro
 Visão de futuro e o mercado
 Mercados existentes
 Reeditar regras
 Mercados emergentes
 Editar regras
 Manter market share
 Competir pelas oportunidades
 Competências hoje
 Competências futuras
 Direcionadores estratégicos
 Missão
 Visão
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise Estratégica
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Empresa, Mercado e Competidores
Análise Estratégica
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“A estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado,
mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões”
(REBOUÇAS, 2009)
Profº Ramón Jr. 30
Vantagem Competitiva – Estratégia
Genérica de Porter
“As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos:
a liderança total em custos, diferenciação e foco” ... “Penetração, manutenção,
expansão e diversificação de mercado, são consideradas associações daquelas”
(Michael Porter, 1980)
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Vantagem Competitiva – Estratégia
Genérica de Porter
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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Vantagem Competitiva – Modelo das 5 Forças de Porter
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Vantagem Competitiva – Estratégia
Genérica de Porter
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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Avaliação do Mercado
“[..] pois possibilitam o crescimento rápido na participação
do produto ou serviço e o estabelecimento de uma marca
forte, já que há demanda por parte dos consumidores”
(Dornelas 2005)
“Os mercados de maior potencial e que possam trazer
‘escalabilidade’ (potencial de crescimento) e ‘capilaridade’
(canais de distribuição), são os mais atrativos para a
criação de novos negócios [...]”
(Dornelas 2005)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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“Após uma análise macro do setor,
você deve partir para uma análise
particular do segmento de mercado de
sua empresa [...] Através de diversas
fontes de pesquisa”
(Dornelas 2005 )
“ A empresa precisa focar suas forças
[...] ser tudo para todos é uma receita
para a mediocridade estratégica
e para um desenvolvimento
abaixo da média...”
(Porter 1989)
Transformar Idéias em
Oportunidades – Como?
Avaliação do Mercado
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Análise Econômica
“Quando se analisa o retorno financeiro sobre o
investimento, deve-se tomar algumas referências
comparativas para se chegar a conclusão de
implementar ou não o negócio”
(Dornelas 2005)
“[...] talvez o empreendedor tenha que rever a
estrutura da empresa e seus custos, otimizar
seus processos produtivos, as projeções de
vendas, entre outros”
(Dornelas 2005)
“[...] toma-se como referência o mercado
financeiro, onde atualmente podem-se obter
retornos sem muito risco, da ordem de 15%
anuais tranquilamente no Brasil [...] ”
(Dornelas 2005)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Demanda de
Mercado
Tamanho e Estrutura
do Mercado
Análise de
Margem
Área de Criação de Valor
Transformar Idéias em Oportunidades – Como?
Roteiro Para Análise de Oportunidade – 3 M’S
“Recomenda-se que o conceito seja aplicado a qualquer idéia para
saber se, primeiro, trata-se de uma oportunidade e, segundo, quais
Oportunidades são as mais interessantes”
(Dornelas 2005)
Adaptado de Proença, Adriano (1999)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Inovação, Empreendedorismo e
Planejamento
“[...] Muitas vezes, quando participando de debates
com executivos de empresas, eles afirmam:
‘Não estou preocupado em ter um planejamento
estratégico agora, pois o ambiente está muito
tumultuado, com as indefinições do governo e seus
pacotes esquisitos e e.t.c.’”
(DJALMA REBOUÇAS, 2009)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Inovação e Sustentabilidade
Dúvidas dos Empresários:
 Como fazer minha empresa crescer continuamente?
 Como enfrentar as crises?
 Como manter minha empresa no mercado?
Como vencer a concorrência?
 Como se diferenciar, se todas utilizam as mesmas técnicas?
“O paradoxo sobre a inovação é que todos sabem que ela é
fundamental para a sustentabilidade e crescimento [...] porém
poucos possuem habilidade de gerenciar o processo
de inovação”
(Scherer e Carlomagno – 2009)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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40
Desenvolvimento Sustentável
ONU 1987
“É o desenvolvimento que satisfaz as necessidades da geração presente sem
comprometer a capacidade de as gerações futuras satisfazerem as suas
próprias necessidades [stakeholders secundários]”
(Relatório Brundtland – ONU – 1987)
Socialmente Justo
Ambientalmente
Consciente
Economicamente
Viável
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Jr.
41
Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line
P.P.L. – 3 P’s - Pessoas (people)
“Refere-se ao tratamento do capital humano de
uma empresa ou sociedade. Além de salários
justos e estar adequado à legislação trabalhista,
[...]”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“ [...] bem estar dos seus funcionários,
propiciando, por exemplo, um ambiente de
trabalho agradável, pensando na saúde do
trabalhador e da sua família.
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle
Botom Line
P.P.L. – 3 P’s - Pessoas (people)
“[...] Além disso, é imprescindível ver como a
atividade econômica afeta as comunidades ao
redor [...]”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“[...] Não adianta, uma mineradora pagar bem
seus funcionários, se ela não presta nenhuma
assistência para as pessoas que são afetadas
indiretamente com a exploração como uma
comunidade
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
Jr.
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line
P.P.L. – 3 P’s - Planeta (planet)
“Refere-se ao capital natural de uma empresa ou sociedade. É a perna ambiental do
tripé. Aqui assim como nos outros itens, é importante pensar no pequeno, médio e
longo prazo.”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
[...] A princípio, praticamente toda atividade econômica tem impacto ambiental
negativo. Nesse aspecto, a empresa ou a sociedade deve pensar nas formas de
amenizar esses impactos e compensar o que não é possível amenizar”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line
P.P.L. – 3 P’s - Lucro (profit)
“Trata-se do lucro. Não é muito difícil entender o que é o
conceito.
É resultado Econômico positivo de uma empresa.
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“[...]Quando se leva em conta o ‘triple bottom line’, essa
perna do tripé deve levar em conta os outros dois aspectos,
ou seja, não adianta lucrar devastando, por exemplo.”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom
Line
Aspectos Políticos e Culturais
“Os aspectos políticos têm a ver com a coerência entre
o que é esperado do desenvolvimento sustentável e a
prática adotada seja por uma empresa ou por uma
determinada sociedade [...]”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“[...] Quando a empresa está inserida em uma
determinada sociedade, ela deve saber as limitações e
vantagens culturais
da sociedade que a envolve [...]”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
“[...] O exemplo mais gritante é o da empresa que não
se relaciona harmoniosamente com a comunidade ao
redor de sua área”
(Luís Indriunas – NAEA – 2008)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
Profº Ramón Jr. 46
 Processo:
 Planejamento
 Projeção de resultado
 Realização do
resultado
 Acompanhamento
Mensuração dos Resultados
Acompanhamento
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Profº Ramón Jr. 47
Estratégia Genérica de Porter e Ansoff
“As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos:
a liderança total em custos, diferenciação e foco” ...”
(Michael Porter, 1980)
“[...] Penetração, manutenção, expansão e diversificação de mercado,
são consideradas associações daquelas”
(Dornelas, 2005)
 Manutenção de Mercado
“[...]Ocorre quando a empresa está
Satisfeita com a situação atual
e com a performance apresentada”
“[...] Não significando que manter
mercado não significa não crescer,
dependendo do mercado
pode exigir crescimento
Expressivo”
(Dornelas 2005)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
Jr.
Profº Ramón Jr. 48
“A VBR é uma alternativa às idéias de Porter sobre estratégia empresarial.
Seu foco é mais voltado para os aspectos internos das companhias”
(Simões 2004)
Rendimentos Provenientes de seus próprios recursos:
• Ativos Tangíveis
• Ativos Intangíveis
• Capacitações Organizacionais
“A análise da VBR inicia-se com a identificação de todos os recursos da em-
presa. Após essa etapa, analisa-se quais recursos são valiosos para a com-
panhia, a partir de três critérios: demanda, escassez e apropriabilidade”
(Simões 2004)
Visão Baseada em Recursos
Estratégia - VBR
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Profº Ramón Jr. 49
“O agrupamento singular de recursos que cada empresa possui é o fator que as
diferencia e explica por que estratégias bem-sucedidas não são rapidamente
imitadas e então anuladas em sua eficácia, sendo os recursos a essência da vantagem
competitiva sustentável” (Simões 2004)
Demanda Escassez
Apropriabilidade
Área de Criação de Valor
Fonte: Proença, Adriano (1999)
Visão Baseada em Recursos - VBR“A VBR é uma alternativa às idéias de Porter,
sobre estratégia empresarial. Seu foco é mais
voltado para os aspectos internos das companhias”
(Simões 2004)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
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Profº Ramón Jr.
“O modelo, inspirado em ‘cases’ consagrados como Avon e
Nartura [...] segundo a companhia, a área de negócios
voltados aos consumidores emergentes, cresceu 15% no
Brasil em 2008 e teve mais de R$1 bilhão em vendas”
(Scherer e Carlomagno – 2009)
“Vendas ‘porta a porta’ ganha força na crise”
(AGÊNCIA DO ESTADO – 16.02.2009)
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“Um dos tipos mais frequentes de inovação é o de ‘presença’; desenvolver novos
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“[...] A Nestlé Brasil criou há três anos um sistema de vendas ‘porta a porta’, voltado
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(Scherer e Carlomagno – 2009)
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Estratégia - Inovações de Presença
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
Jr.
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Profº Ramón Jr.
“A partir de um mercado de aproximadamente 4
bilhões de pessoas, existe um novo mundo a ser
trabalhado pelas empresas, normalmente focadas
nos estratos mais ricos da pirâmide [...]”
(Prahalad – 2005)
“[...] Entretanto, é um mercado que demanda uma
nova abordagem, pois as estratégias empregadas
no mundo desenvolvido não são necessariamente
eficazes no contexto que se descortina [...]”
(Prahalad – 2005)
“Para transformar a BP em mercado consumidor, é
indispensável criar a capacidade de consumir [...] o
consumidor da BP precisa ser acessado de
maneira diferente”
(Prahalad – 2005)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
Jr.
53
Profº Ramón Jr.
Empreendedorismo Em Larga Escala
“O empreendedorismo ‘em larga escala’ e de ampla extensão está no centro mesmo da
erradicação da pobreza [...] muitas empresas privadas, de pequeno e grande porte, já
se lançaram, muitas vezes com sucesso, à criação de mercados na (BP)
como forma de erradicar a pobreza”
(Prahalad – 2005)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
Jr.
54Profº Ramón Jr.
“A pergunta é: ‘e se mobilizássemos os recursos, a escala e o escopo de grandes
empresas na criação de soluções para os problemas da base da pirâmide
(PB) – aqueles 4 bilhões de pessoas que vivem com menos de U$2/dia?’”
(Prahalad – 2005)
“[...]Os 4 ou 5 bilhões de pessoas na BP podem ajudar a definir o que são ‘boas práticas
de negócios’ [...] não é filantropia ou responsabilidade social e sim engajamento
entre ricos e pobres”
(Prahalad – 2005)
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“[...] Por que não podemos mobilizar a capacidade de investimento das grandes
empresas com o conhecimento e o comprometimento das ONGs? [...]”
(Prahalad – 2005)
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[isso é inovação e empreendedorismo]”
(Prahalad – 2005)
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56Profº Ramón Jr.
“[...] Entusiasmados com as vendas de
computadores de baixo custo; estima-se que
em 2007 sejam Vendidos cerca de 10 milhões
de máquinas, 80% com Preço em
torno de 1.500 reais”
(Portal Exame - Por Lucas Bessel - 15.11.2007 )
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A Classe “C” Brasileira
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
57
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A Classe “C” BrasileiraCasas Bahia:
 Crédito a consumidores de renda baixa e imprevisível,
 Sistema de crédito acoplado ao “aconselhamento”,
 Acesso a produtos de alta qualidade,
 Ações para diminuir o sacrifício do cliente
 Taxa de inadimplência abaixo da concorrência (menor que 15%),
 Identificação com a marca,
 Parceria com fornecedores,
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 Estratégia de fidelização do cliente.
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
Jr.
58Profº Ramón Jr.
Empreendedorismo Em Larga Escala
Voltamos a Prahalad
“A ‘BP’, como mercado, oferece uma nova
oportunidade de crescimento para o setor privado e
um fórum para inovações. Soluções velhas e
desgastadas não podem criar mercados na ‘BP’”
(Prahalad – 2005)
“Para transformar a BP em mercado consumidor, é
indispensável criar a capacidade de consumir [...] o
consumidor da BP precisa ser acessado de
maneira diferente”
(Prahalad – 2005)
“Seus fluxos de renda são imprevisíveis, muitos
subsistem com diárias e precisam fazer uso
conservador do dinheiro, compram somente com
dinheiro à mão e o indispensável para hoje [...]’”
(Prahalad – 2005)
Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
59Profº Ramón Jr.
“Como os consumidores da BP dão à marca tanta
importância quanto os ricos, Pantene, um xampu
de alto nível da procter & Gamble, é vendido em
sachês individuais na Índia”
(Prahalad – 2005)
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Estratégia de Consumo na BP
Estímulo ao consumo na Índia:
 Embalagens individuais (saches),
 Mercado de xampu medindo em toneladas,
 Consumo proporcional aos E.U.A.,
 Segundo mercado para a (P & G),
 Embalagem copiada para outros nichos.
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Jr.
60Profº Ramón Jr.
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Estratégia de Consumo na BP
“A oportunidade de mercado na BP não pode ser
suprida por versões obsoletas de soluções de
tecnologia tradicionais partindo de mercados
desenvolvidos [...]”
(Prahalad – 2005)
“[...] O mercado da BP pode e deve ser objeto das
mais avançadas tecnologias, criatividade combinadas
com a infra-estrutura existente [e em evolução]”
(Prahalad – 2005)
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“China, índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia –
em conjunto, abrigam cerca de três bilhões de pessoas, ou seja, 70% da população
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“[...] Em termos de PPC, o PNB desse grupo é de US412,5 trilhões, ou 90% do
mundo em desenvolvimento, sendo maior que a soma do PNB do Japão, Alemanha,
França, Reino Unido e Itália, ‘não se pode ignorar um mercado dessas proporções.”
(Prahalad – 2005)
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  • 1. 1 Atualização em 01.08.2013 Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 2. 2  Formação: Administrador Especialista - F.G.V.  Profº.: MAURÍCIO DE NASSAU – Graduação.  Profº.: ESAMAZ - Pós-Graduação.  Profº e Coordenador do Curso de Administração – ESMAC (Graduação).  Consultor: Gestão Comercial Gestão de Pessoas Gestão de ME e EPP Empreendedorismo Responsabilidade Social Projeto Empresarial Planejamento Estratégico Plano de Negócios  Resp. Social: Dir. Adm. Financeiro Voluntário – Instituição Assistencial Lar de Maria. Dir. Adm. Financeiro Voluntário – Grupo de Estudo e Apoio à Adoção Renascer.  Disciplinas: Fundamentos do Empreendedorismo Gestão Empreendedora Empreendedorismo em Organizações Gestão Estratégica de Pessoas Gestão do Conhecimento e Competências Planejamento Estratégico Plano de Negócios Técnicas de Negociação e Administração de Conflitos Gestão da Inovação e Empreendedorismo  E-mail: ramonjr@ig.com.br Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 3. 3 Conceituação Estratégia “Para elucidar o conceito de estratégia devemos recuar no tempo e descobrir que ‘strategia’ é um termo grego que significa ‘escritório do general’ ou, ainda, a arte militar destinada a derrotar ou surpreender o inimigo” (ROBERTO MORAES, 2005) “Regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização” (ANSOFF, 1990) “Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão [e visão] e os objetivos gerais da organização” (WRIGHT, 2000) “Os objetivos e metas a longo prazo de uma empresa, a alocação de recursos e a adoção de cursos apropriados de ação, para se levar esses objetivos adiante” (MONTANA; CHARVON, 1998) “Estratégias são planos para a realização da visão” (GUNS, 1998) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 4. 4 Conceituação Estratégia Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr. “A palavra estratégia significa realmente, a arte do general; deriva da palavra grega ‘strategos’, que significa estritamente, general [...] visa sempre a antecipação e a visualização do futuro e como chegar, da melhor maneira possível até ele” (REBOUÇAS, 2009) “Estratego correspondia a um cargo de Estado na antiga Atenas. Antes da batalha, o estratego subia até um ponto mais alto, para olhar onde aconteceria o debate e enxergar a batalha antes que ela acontecesse e, imaginar as alternativas e possibilidades de ataque, defesa e fuga.” (REBOUÇAS, 2009)
  • 5. 5 Conceituação Planejamento “[...] Planejamento é um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa” (DJALMA REBOUÇAS, 2009) “É uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente” (KOTLER, 1995) “É um processo de formulação de estratégia para apontar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização para a consecução de sua missão” (AUTOR DESCONHECIDO) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 6. 6 Conceituação Planejamento Estratégico Objetivos da Organização Estratégia Empresarial Análise Ambiental O que há no ambiente? Análise Organizacional O que temos na organização? • Oportunidades • Ameaças • Restrições • Pontos Fortes • Pontos Fracos • Recursos Disponíveis Guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo “[...] é indiscutível a importância que a estratégia apresenta para uma organização. Seu conceito está intimamente relacionado com o cliente, o acionista, o colaborador, a sociedade e o mercado” (ROBERTO MORAES, 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 7. Profº Ramón Jr. 7 Empresa, Mercado e Competidores Análise Estratégica “O processo de planejamento estratégico do negócio, inicia-se pela definição da visão e missão da Empresa, passando por uma análise dos ambientes externos e internos, pela definição de Objetivos e metas, até chegar na estratégia a ser adotada” (Dornelas 2005) Valores e Negócio Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 8. Profº Ramón Jr. 8 Empresa PresentePassado Futuro Estratégia Escolha da Estratégia “[...] por meio de um caminho sinuoso, que pode ser planejado ou não, a empresa chega ao presente em determinada situação, que deve ser avaliada como base de sustentação para se traçar um caminho futuro” (REBOUÇAS, 2009) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr. “[...] A avaliação desse processo é feita pelo confronto entre os pontos fortes e fracos da empresa, de um lado, e de suas oportunidades e ameaças proporcionadas por seu ambiente, de outro lado [análise SWOT]” (REBOUÇAS, 2009)
  • 9. Profº Ramón Jr. 9 Análise Interna  Forças (Strengths)  Fraquezas (Weakness) Análise Externa  Oportunidades (Oportunities)  Ameaças (Threats) Empresa, Mercado e Competidores O Ambiente do Negócio – Análise SWOT “ A análise SWOT da empresa é extremamente útil para traçar um panorama da situação atual E prevista para o negócio” (Dornelas 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 10. Profº Ramón Jr. 10 Empresa, Mercado e Competidores O Ambiente do Negócio – Matriz SWOT Análise Interna:  Forças (Strengths)  Pessoal treinado  Tecnologia patenteada  Vanguarda no expertise  Vantagem em custo  Marca reconhecida  Disponibilidade financeira  Fraquezas (Weakness)  Pessoal (idade avançada)  Maquinário obsoleto  Parcos recursos financeiros  Atraso tecnológico  Auto custo unitário  Habilidade mercadológica débil Análise Externa:  Oportunidades (Oportunities):  Mudança na regulamentação  Mudança no hábito do consumidor  Queda de barreiras comerciais  Nova tecnologia ao seu alcance  Concorrente em dificuldade  Ameaças (threats)  Poder de barganha (consumidor)  Idem (consumidor)  Concorrentes  Mudança no hábito do consumidor  Nova tecnologia fora de alcance  Instabilidade econômica  Mudança demográfica adversa Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 11. Profº Ramón Jr. 11 CHECK-LIST Para análise de desempenho de forças e fraquezas Desempenho Grau de Importância Força Imp. Força N. Imp. Neutro Fraq. Imp. Fraq. Ñ .Imp. Neutro Alta Média Baixa Marketing e Endomarketing Reputação da Organização Participação de Mercado Qualidade dos Produtos Qualidade dos Serviços Eficácia do Preço Eficácia da Distribuição Cobertura do Escopo Eficácia da Promoção Eficácia da Força de Vendas Eficácia da Divulgação Eficácia da Inovação Cobertura Geográfica Eficácia do Endomarketing Relação com Clientes Check-List - Análise de desempenho Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 12. Profº Ramón Jr. 12 Análise Interna Forças Fraquezas Análise Externa Oportunidades Ameaças Seleção P/SWOT Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 13. Profº Ramón Jr. 13 Empresa, Mercado e Competidores O Ambiente do Negócio – Análise SWOT Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 14. Profº Ramón Jr. 14 Empresa, Mercado e Competidores O Ambiente do Negócio – Análise SWOT e as Características Estratégicas Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr. “Dessa avaliação [SWOT], deve resultar a postura estratégica, que é o ponto de partida para traçar o caminho direcionado aos objetivos estabelecidos e escolhidos entre as [diversas opções estratégicas]” (REBOUÇAS, 2009) Características Gerais da Estratégia:  Ajustamento da empresa ao ambiente,  Ocorre em ambiente de constantes mudanças,  Não é considerado um plano fixo,  Ocorre dentro de um fluxo de decisões,  Deve ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável, “Sempre que possível, deve ser original; sendo a melhor arma para otimizar o uso dos recursos, tornando-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir problemas e otimizar oportunidades que o ambiente possa proporcionar à empresa” (REBOUÇAS, 2009)
  • 15. Profº Ramón Jr. 15 Empresa, Mercado e Competidores Objetivos e Metas  “Objetivos e metas são o referencial estratégico, o que a organização busca atingir, devem ser escritos de forma que possam ser medidos [...]”  Objetivos:  De ordem macro  Definido para cumprir a missão  Missão em busca da visão  Intenções gerais  Definido em palavras e frases  São gerais e específicos  São ousados  Buscam a superação  Resume-se em metas específicas  Metas cumpridas atingem o objetivo  Metas:  As metas são SMART:  eSpecíficas  Mensuráveis  Atingíveis  Relevantes  Temporais  “Metas são etapas necessárias para se alcançar os objetivos [...] Objetivos são resultados mais abrangentes com os quais a organização assume o compromisso de alcançar” (Tiffany e Peterson, 1999) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 16. 16 Objetivos, Metas e Estratégia  “Objetivos e metas são o referencial estratégico, o que a organização busca atingir, devem ser escritos de forma que possam ser medidos” (Tiffany e Peterson, 1999)  “Metas são etapas necessárias para se alcançar os objetivos [...] Objetivos são resultados mais abrangentes com os quais a organização assume o compromisso de alcançar” (Tiffany e Peterson, 1999) OBJETIVOS: • Intenções gerais, • Resultados abrangentes, • Compromisso da rganização, • Dividido em metas, • Ousados, • Elevam a organização METAS: • eSpecíficas •Mensuráveis, • Atingíveis, • Relevantes, •Temporais ESTRATÉGIAS: • Penetração de mercado • Manutenção de mercado • Expansão de mercado • Diversificação • Genérica de Porter Profº Ramón Jr. Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 17. 17 Transformar Idéias em Oportunidades – Como? Vantagem Competitiva – Modelo das 5 Forças de Porter “Vantagens competitivas estão necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor [...]” (Dornelas 2005) “[...] Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produção, de estruturas enxutas, de criatividade no processo de obtenção do produto, que no final levam a um produto ou serviço de menor custo e, consequentemente, de menor preço final [...]” (Dornelas 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 18. Profº Ramón Jr. 18 Empresa, Mercado e Competidores Análise de Mercado Análise de Risco e Oportunidade:  Identificar tendências  Descrever o setor  Analisar competidores  Comparar competidores Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 19. 19 Análise de Mercado Modelo das 5 forças de Porter “[..] a pesquisa sobre análise de setores industriais e da concorrência mostrou como um sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia coletivamente a natureza e o nível da competição no setor e, em última análise, o seu potencial de lucratividade” (Montgomery & Porter, 1998). Profº Ramón Jr. Análise de Risco e Oportunidade:  Identificar tendências  Descrever o setor  Analisar competidores  Comparar competidores Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 20. 20Profº Ramón Jr. 1) Barreiras à entrada dos novos entrantes em potencial:  Grande economia de escala,  Identidade com marcas consolidadas,  Exigências de capital elevado,  Elevado custo de mudança para clientes,  Canais de distribuição comprometido com concorrentes,  Política governamental (regulamentação),  Empresas estabelecidas com vantagem em custo,  Retaliação esperada. Empresa, Mercado e Competidores Análise de Mercado Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 21. 21Profº Ramón Jr. 2) Determinantes da rivalidade:  Crescimento do setor,  Crescimento lento da indústria (baixa possibilidade de expansão),  Concorrentes numerosos ou bem equilibrados,  Custos fixos ou de armazenamento altos,  Exigência de incremento de grande capacidade de escala,  Diferenças entre os produtos,  Identidade de marca,  Custo da mudança,  Interesses empresariais,  Barreiras à saída. Empresa, Mercado e Competidores Análise de Mercado Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 22. 22 3) Determinantes da rivalidade – Barreiras à saída:  Ativos altamente especializados para uma determinada localidade,  Altos custos fixos de saída, incluindo custos trabalhistas,  Inter-relaões estratégicas e imagem institucional,  Barreiras emocionais, defesas apaixonadas dos gestores,  Restrições de ordem governamental e social : [...] Empresa, Mercado e Competidores Análise de Mercado “[...] incluem negativa ou desencorajamento por parte do governo quanto a saída pode causar grande desemprego e efeitos econômicos regionais [ou no nicho]” (Porter – 1986) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 23. 23Profº Ramón Jr. 4) Determinantes do poder de negociação dos compradores:  Volume de compras,  Grau de concentração de grupos compradores,  Possibilidade de verticalização,  Grau de diferenciação dos produtos comprados,  Escolha por produtos substitutos,  Custo da mudança,  Ameaça real de integração para TRÁS. (produzem parcialmente ou totalmente o que compravam). Empresa, Mercado e Competidores Análise de Mercado Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 24. 24Profº Ramón Jr. 5) Determinantes do poder de negociação dos fornecedores:  Custo de mudança (empresas do setor),  Produto fornecido é insumo importante para o comprador,  Produto fornecido é de grande diferenciação,  Concentração de fornecedores,  Importância do volume,  Domínio de poucas empresas,  Baixa concorrência,  Sua indústria não é importante,  Ameaça real de integração para FRENTE. (a não transferência de tecnologia para o comprador) Empresa, Mercado e Competidores Análise de Mercado Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 25. 25Profº Ramón Jr. 6) Ameaça de serviços ou produtos substitutos:  Reduzem o retorno da indústria,  Atrativa alternativa de preço-desempenho,  Grande preços sobre o lucro da indústria,  Desempenho da mesma função (mais eficácia e menor custo), Empresa, Mercado e Competidores Análise de Mercado “[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço- desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.” (Porter,1986,p.39). Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 26. Profº Ramón Jr. 26 Vantagem Competitiva – Estratégia Genérica de Porter “[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, [e as demais forças], mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.” (Porter,1986,p.39). Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr. “As forças competitivas podem moldar a estratégia? Como?” (Porter,1986,p.39).
  • 27. Profº Ramón Jr. 27 Empresa, Mercado e Competidores Análise de Mercado  As 5 forças competitivas favorecem:  Formulação da estratégia  Avaliar relação empresa-ambiente  Análise da dinâmica do setor  Análise da estrutura do setor  O desempenho de uma organização resulta de duas causas distintas:  Estrutura do setor  Posição relativa dentro do setor  “Para criar o futuro e lucrar com ele, é preciso imaginá-lo”  Competição pelo presente  Competição pelo futuro  Visão de futuro e o mercado  Mercados existentes  Reeditar regras  Mercados emergentes  Editar regras  Manter market share  Competir pelas oportunidades  Competências hoje  Competências futuras  Direcionadores estratégicos  Missão  Visão Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 28. Profº Ramón Jr. 28 Empresa, Mercado e Competidores Análise Estratégica Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 29. Profº Ramón Jr. 29 Empresa, Mercado e Competidores Análise Estratégica Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr. “A estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões” (REBOUÇAS, 2009)
  • 30. Profº Ramón Jr. 30 Vantagem Competitiva – Estratégia Genérica de Porter “As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos: a liderança total em custos, diferenciação e foco” ... “Penetração, manutenção, expansão e diversificação de mercado, são consideradas associações daquelas” (Michael Porter, 1980) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 31. Profº Ramón Jr. 31 Vantagem Competitiva – Estratégia Genérica de Porter Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 32. Transformar Idéias em Oportunidades – Como? Vantagem Competitiva – Modelo das 5 Forças de Porter 32 Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 33. Profº Ramón Jr. 33 Vantagem Competitiva – Estratégia Genérica de Porter Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 34. 34 Transformar Idéias em Oportunidades – Como? Avaliação do Mercado “[..] pois possibilitam o crescimento rápido na participação do produto ou serviço e o estabelecimento de uma marca forte, já que há demanda por parte dos consumidores” (Dornelas 2005) “Os mercados de maior potencial e que possam trazer ‘escalabilidade’ (potencial de crescimento) e ‘capilaridade’ (canais de distribuição), são os mais atrativos para a criação de novos negócios [...]” (Dornelas 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 35. 35 “Após uma análise macro do setor, você deve partir para uma análise particular do segmento de mercado de sua empresa [...] Através de diversas fontes de pesquisa” (Dornelas 2005 ) “ A empresa precisa focar suas forças [...] ser tudo para todos é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desenvolvimento abaixo da média...” (Porter 1989) Transformar Idéias em Oportunidades – Como? Avaliação do Mercado Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 36. 36 Transformar Idéias em Oportunidades – Como? Análise Econômica “Quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimento, deve-se tomar algumas referências comparativas para se chegar a conclusão de implementar ou não o negócio” (Dornelas 2005) “[...] talvez o empreendedor tenha que rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus processos produtivos, as projeções de vendas, entre outros” (Dornelas 2005) “[...] toma-se como referência o mercado financeiro, onde atualmente podem-se obter retornos sem muito risco, da ordem de 15% anuais tranquilamente no Brasil [...] ” (Dornelas 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 37. 37 Demanda de Mercado Tamanho e Estrutura do Mercado Análise de Margem Área de Criação de Valor Transformar Idéias em Oportunidades – Como? Roteiro Para Análise de Oportunidade – 3 M’S “Recomenda-se que o conceito seja aplicado a qualquer idéia para saber se, primeiro, trata-se de uma oportunidade e, segundo, quais Oportunidades são as mais interessantes” (Dornelas 2005) Adaptado de Proença, Adriano (1999) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 38. 38 Inovação, Empreendedorismo e Planejamento “[...] Muitas vezes, quando participando de debates com executivos de empresas, eles afirmam: ‘Não estou preocupado em ter um planejamento estratégico agora, pois o ambiente está muito tumultuado, com as indefinições do governo e seus pacotes esquisitos e e.t.c.’” (DJALMA REBOUÇAS, 2009) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 39. 39 Inovação e Sustentabilidade Dúvidas dos Empresários:  Como fazer minha empresa crescer continuamente?  Como enfrentar as crises?  Como manter minha empresa no mercado? Como vencer a concorrência?  Como se diferenciar, se todas utilizam as mesmas técnicas? “O paradoxo sobre a inovação é que todos sabem que ela é fundamental para a sustentabilidade e crescimento [...] porém poucos possuem habilidade de gerenciar o processo de inovação” (Scherer e Carlomagno – 2009) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 40. 40 Desenvolvimento Sustentável ONU 1987 “É o desenvolvimento que satisfaz as necessidades da geração presente sem comprometer a capacidade de as gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidades [stakeholders secundários]” (Relatório Brundtland – ONU – 1987) Socialmente Justo Ambientalmente Consciente Economicamente Viável Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 41. 41 Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line P.P.L. – 3 P’s - Pessoas (people) “Refere-se ao tratamento do capital humano de uma empresa ou sociedade. Além de salários justos e estar adequado à legislação trabalhista, [...]” (Luís Indriunas – NAEA – 2008) “ [...] bem estar dos seus funcionários, propiciando, por exemplo, um ambiente de trabalho agradável, pensando na saúde do trabalhador e da sua família. (Luís Indriunas – NAEA – 2008) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 42. 42 Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line P.P.L. – 3 P’s - Pessoas (people) “[...] Além disso, é imprescindível ver como a atividade econômica afeta as comunidades ao redor [...]” (Luís Indriunas – NAEA – 2008) “[...] Não adianta, uma mineradora pagar bem seus funcionários, se ela não presta nenhuma assistência para as pessoas que são afetadas indiretamente com a exploração como uma comunidade (Luís Indriunas – NAEA – 2008) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 43. 43 Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line P.P.L. – 3 P’s - Planeta (planet) “Refere-se ao capital natural de uma empresa ou sociedade. É a perna ambiental do tripé. Aqui assim como nos outros itens, é importante pensar no pequeno, médio e longo prazo.” (Luís Indriunas – NAEA – 2008) [...] A princípio, praticamente toda atividade econômica tem impacto ambiental negativo. Nesse aspecto, a empresa ou a sociedade deve pensar nas formas de amenizar esses impactos e compensar o que não é possível amenizar” (Luís Indriunas – NAEA – 2008) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 44. 44 Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line P.P.L. – 3 P’s - Lucro (profit) “Trata-se do lucro. Não é muito difícil entender o que é o conceito. É resultado Econômico positivo de uma empresa. (Luís Indriunas – NAEA – 2008) “[...]Quando se leva em conta o ‘triple bottom line’, essa perna do tripé deve levar em conta os outros dois aspectos, ou seja, não adianta lucrar devastando, por exemplo.” (Luís Indriunas – NAEA – 2008) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 45. 45 Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line Aspectos Políticos e Culturais “Os aspectos políticos têm a ver com a coerência entre o que é esperado do desenvolvimento sustentável e a prática adotada seja por uma empresa ou por uma determinada sociedade [...]” (Luís Indriunas – NAEA – 2008) “[...] Quando a empresa está inserida em uma determinada sociedade, ela deve saber as limitações e vantagens culturais da sociedade que a envolve [...]” (Luís Indriunas – NAEA – 2008) “[...] O exemplo mais gritante é o da empresa que não se relaciona harmoniosamente com a comunidade ao redor de sua área” (Luís Indriunas – NAEA – 2008) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
  • 46. Profº Ramón Jr. 46  Processo:  Planejamento  Projeção de resultado  Realização do resultado  Acompanhamento Mensuração dos Resultados Acompanhamento Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 47. Profº Ramón Jr. 47 Estratégia Genérica de Porter e Ansoff “As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos: a liderança total em custos, diferenciação e foco” ...” (Michael Porter, 1980) “[...] Penetração, manutenção, expansão e diversificação de mercado, são consideradas associações daquelas” (Dornelas, 2005)  Manutenção de Mercado “[...]Ocorre quando a empresa está Satisfeita com a situação atual e com a performance apresentada” “[...] Não significando que manter mercado não significa não crescer, dependendo do mercado pode exigir crescimento Expressivo” (Dornelas 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 48. Profº Ramón Jr. 48 “A VBR é uma alternativa às idéias de Porter sobre estratégia empresarial. Seu foco é mais voltado para os aspectos internos das companhias” (Simões 2004) Rendimentos Provenientes de seus próprios recursos: • Ativos Tangíveis • Ativos Intangíveis • Capacitações Organizacionais “A análise da VBR inicia-se com a identificação de todos os recursos da em- presa. Após essa etapa, analisa-se quais recursos são valiosos para a com- panhia, a partir de três critérios: demanda, escassez e apropriabilidade” (Simões 2004) Visão Baseada em Recursos Estratégia - VBR Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 49. Profº Ramón Jr. 49 “O agrupamento singular de recursos que cada empresa possui é o fator que as diferencia e explica por que estratégias bem-sucedidas não são rapidamente imitadas e então anuladas em sua eficácia, sendo os recursos a essência da vantagem competitiva sustentável” (Simões 2004) Demanda Escassez Apropriabilidade Área de Criação de Valor Fonte: Proença, Adriano (1999) Visão Baseada em Recursos - VBR“A VBR é uma alternativa às idéias de Porter, sobre estratégia empresarial. Seu foco é mais voltado para os aspectos internos das companhias” (Simões 2004) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 50. 50 Profº Ramón Jr. “O modelo, inspirado em ‘cases’ consagrados como Avon e Nartura [...] segundo a companhia, a área de negócios voltados aos consumidores emergentes, cresceu 15% no Brasil em 2008 e teve mais de R$1 bilhão em vendas” (Scherer e Carlomagno – 2009) “Vendas ‘porta a porta’ ganha força na crise” (AGÊNCIA DO ESTADO – 16.02.2009) Estratégia - Inovações de Presença Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 51. “Um dos tipos mais frequentes de inovação é o de ‘presença’; desenvolver novos canais de distribuição para acessar e se relacionar com o cliente [...]” (Scherer e Carlomagno – 2009) “[...] A Nestlé Brasil criou há três anos um sistema de vendas ‘porta a porta’, voltado para consumidores de baixa renda.” (Scherer e Carlomagno – 2009) 51Profº Ramón Jr. Estratégia - Inovações de Presença Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 52. 52 Empreendedorismo Em Larga Escala Profº Ramón Jr. “A partir de um mercado de aproximadamente 4 bilhões de pessoas, existe um novo mundo a ser trabalhado pelas empresas, normalmente focadas nos estratos mais ricos da pirâmide [...]” (Prahalad – 2005) “[...] Entretanto, é um mercado que demanda uma nova abordagem, pois as estratégias empregadas no mundo desenvolvido não são necessariamente eficazes no contexto que se descortina [...]” (Prahalad – 2005) “Para transformar a BP em mercado consumidor, é indispensável criar a capacidade de consumir [...] o consumidor da BP precisa ser acessado de maneira diferente” (Prahalad – 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 53. 53 Profº Ramón Jr. Empreendedorismo Em Larga Escala “O empreendedorismo ‘em larga escala’ e de ampla extensão está no centro mesmo da erradicação da pobreza [...] muitas empresas privadas, de pequeno e grande porte, já se lançaram, muitas vezes com sucesso, à criação de mercados na (BP) como forma de erradicar a pobreza” (Prahalad – 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 54. 54Profº Ramón Jr. “A pergunta é: ‘e se mobilizássemos os recursos, a escala e o escopo de grandes empresas na criação de soluções para os problemas da base da pirâmide (PB) – aqueles 4 bilhões de pessoas que vivem com menos de U$2/dia?’” (Prahalad – 2005) “[...]Os 4 ou 5 bilhões de pessoas na BP podem ajudar a definir o que são ‘boas práticas de negócios’ [...] não é filantropia ou responsabilidade social e sim engajamento entre ricos e pobres” (Prahalad – 2005) Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 55. 55Profº Ramón Jr. “[...] Por que não podemos mobilizar a capacidade de investimento das grandes empresas com o conhecimento e o comprometimento das ONGs? [...]” (Prahalad – 2005) “[...] Por que não podemos criar em conjunto soluções diferentes [isso é inovação e empreendedorismo]” (Prahalad – 2005) Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 56. 56Profº Ramón Jr. “[...] Entusiasmados com as vendas de computadores de baixo custo; estima-se que em 2007 sejam Vendidos cerca de 10 milhões de máquinas, 80% com Preço em torno de 1.500 reais” (Portal Exame - Por Lucas Bessel - 15.11.2007 ) Empreendedorismo Em Larga Escala A Classe “C” Brasileira Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
  • 57. 57 Empreendedorismo Em Larga Escala A Classe “C” BrasileiraCasas Bahia:  Crédito a consumidores de renda baixa e imprevisível,  Sistema de crédito acoplado ao “aconselhamento”,  Acesso a produtos de alta qualidade,  Ações para diminuir o sacrifício do cliente  Taxa de inadimplência abaixo da concorrência (menor que 15%),  Identificação com a marca,  Parceria com fornecedores,  Cartão de crédito próprio,  Estratégia de fidelização do cliente. Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 58. 58Profº Ramón Jr. Empreendedorismo Em Larga Escala Voltamos a Prahalad “A ‘BP’, como mercado, oferece uma nova oportunidade de crescimento para o setor privado e um fórum para inovações. Soluções velhas e desgastadas não podem criar mercados na ‘BP’” (Prahalad – 2005) “Para transformar a BP em mercado consumidor, é indispensável criar a capacidade de consumir [...] o consumidor da BP precisa ser acessado de maneira diferente” (Prahalad – 2005) “Seus fluxos de renda são imprevisíveis, muitos subsistem com diárias e precisam fazer uso conservador do dinheiro, compram somente com dinheiro à mão e o indispensável para hoje [...]’” (Prahalad – 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
  • 59. 59Profº Ramón Jr. “Como os consumidores da BP dão à marca tanta importância quanto os ricos, Pantene, um xampu de alto nível da procter & Gamble, é vendido em sachês individuais na Índia” (Prahalad – 2005) Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Consumo na BP Estímulo ao consumo na Índia:  Embalagens individuais (saches),  Mercado de xampu medindo em toneladas,  Consumo proporcional aos E.U.A.,  Segundo mercado para a (P & G),  Embalagem copiada para outros nichos. Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr. Jr.
  • 60. 60Profº Ramón Jr. Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Consumo na BP “A oportunidade de mercado na BP não pode ser suprida por versões obsoletas de soluções de tecnologia tradicionais partindo de mercados desenvolvidos [...]” (Prahalad – 2005) “[...] O mercado da BP pode e deve ser objeto das mais avançadas tecnologias, criatividade combinadas com a infra-estrutura existente [e em evolução]” (Prahalad – 2005) Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
  • 61. 61Profº Ramón Jr. Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Consumo na BP Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.
  • 62. 62Profº Ramón Jr. “China, índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia – em conjunto, abrigam cerca de três bilhões de pessoas, ou seja, 70% da população do mundo em desenvolvimento [...]” (Prahalad – 2005) “[...] Em termos de PPC, o PNB desse grupo é de US412,5 trilhões, ou 90% do mundo em desenvolvimento, sendo maior que a soma do PNB do Japão, Alemanha, França, Reino Unido e Itália, ‘não se pode ignorar um mercado dessas proporções.” (Prahalad – 2005) Empreendedorismo Em Larga Escala Voltamos a Prahalad Empreendedorismo – Profº Ramón Ovídio de Barros Jr.