Estudo "Empresas do Futuro" V4-2019_gwtp

Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved
2
O que se pode prever sobre o fu-
turo do trabalho? As empresas estão
no caminho certo para se adaptarem
aos novos modelos que estão surgin-
do? Essas foram as duas perguntas
que o GPTW Brasil e o Grupo Cia de
Talentos decidiram responder ao ini-
ciar o projeto Empresas do Futuro,
em 2017.
Para dar o pontapé no projeto, per-
cebemos que tínhamos de fazer mui-
to mais perguntas, pois as respostas
ainda não estão prontas. Por isso, du-
rante meses de trabalho, as equipes
das duas empresas fizeram extensas
pesquisas sobre o que chamamos
de Futuro do Trabalho. O objetivo era
identificar um cenário de futuro, com
base na teoria dos maiores especia-
listas e estudiosos do tema no mun-
do e, posteriormente, reconhecer em
que estágio de futuro as empresas se
encontram hoje.
Além da parte teórica, levamos em
conta também a experiência prática
que vivemos junto aos nossos clien-
tes. Foi desta forma que desenvolve-
mos cinco pilares de análise, os quais
se transformaram no alicerce deste
projeto:
1) Modelo de Negócio
2) Branding
3) Equipes
4) Modelos de Trabalho
5) Cultura de Aprendizado
Nãoiremosabordaresseframework
teórico em maiores detalhes agora.
O objetivo deste documento é apre-
sentar os resultados da pesquisa que
realizamos com as empresas, mas se
você quiser um material discutindo
a teoria por trás da pesquisa, baixe
nosso whitepaper aqui.
Apoiados nesses pilares, elabora-
mos um questionário interativo e di-
ferente com o objetivo de identificar
em que estágio as empresas se en-
contram no caminho para o futuro
das relações de trabalho. O estudo
que você tem em mãos contém os
insights coletados por meio de 246
respostas. Esperamos que ele ajude
as empresas a modernizarem – não
apenas do ponto de vista tecnológi-
co, mas também (e principalmente)
de cultura.
Obrigado por fazer parte dessa jor-
nada e aproveite a leitura!
Casimiro Perez
Great Place to Work Brasil
INTRODUÇÃO

3
O Great Place to Work é uma auto-
ridade global no mundo do trabalho
e especialista em transformar orga-
nizações em excelentes lugares para
trabalhar. Presente em mais de 50
países, está no Brasil há mais de 25
anos com o papel de certificar e re-
conhecer os melhores ambientes de
trabalho no país. Além de sua área de
pesquisa e certificação, atua em con-
sultoria e educação, na formação e
desenvolvimento de lideranças. Atu-
almente, o GPTW Brasil conta com
oito escritórios regionais, além de São
Paulo, e divulga 40 rankings no país,
entre regionais, setoriais e destaques.
Better for people.
Better for business.
Better for the world.
O Grupo Cia de Talentos é uma
consultoria de educação para a car-
reira, movida por desenvolver talen-
tos para transformar vidas. Formado
pelas empresas Cia de Talentos e Cia
de Experts (antes conhecida como
DMRH), carrega um orgulho gigan-
tesco por ter promovido e facilitado
bons encontros entre mais de 2000
empresas e milhões de profissio-
nais nos seus 30 anos. O Grupo Cia
de Talentos é feito por pessoas com
coragem e experiência para inovar,
oferecer soluções precisas e orientar
profissionais, desde jovens até car-
gos de alta liderança, a trilharem o
melhor caminho para suas carreiras.
Saiba mais:
www.grupociadetalentos.com.br
SOBRE O GPTW
SOBRE O GRUPO CIA. DE TALENTOS

4
SUMÁRIO
SOBRE A PESQUISA
INSIGHTS
MODELO DE NEGÓCIO
MODELO DE TRABALHO
BRANDING
EQUIPE
CULTURA DE APRENDIZAGEM
CONCLUSÕES
5
7
9
16
29
36
42
47

5
Sabemos que projetar a organização
do futuro é uma tarefa difícil, e às ve-
zes confusa, marcada por tentativa e
erro.Éumprocessocontínuo,dinâmi-
co e, em certo sentido, interminável.
Muitas coisas já estão acontecendo
e, tão importante quanto identificar
o que precisamos aprimorar é reco-
nhecer os passos que já foram dados.
Nosso objetivo com a 1ª edição da
pesquisa Empresas do Futuro foi ti-
rar uma fotografia atual do mundo
do trabalho, para que possamos -- a
partir daqui -- acompanhar as con-
quistas e apontar as principais opor-
tunidades de melhoria que podem
ser aproveitadas.
Os resultados apresentados neste
relatório retratam a realidade de 246
empresas que atuam no mercado
brasileiro.
Por setor:
69 Serviços
63Indústria
35Tecnologia
30Comércio e Varejo
25Financeiro
16Saúde
8Outros
** Importante ressaltar que cada setor apresenta um
tempo de adaptação ao “futuro” diferente. Nesta pes-
quisa, não contemplamos em empresas do setor públi-
co e do agronegócio, por exemplo.
Número de funcionários:
Até 29
30-99
100-499
500-999
1.000 ou mais
Não informado
SOBRE A PESQUISA EMPRESAS DO FUTURO
18%
17%
26%
10%
28%
1%

6
Tempo de atuação no Brasil:
Até 5 anos
6-10 anos
11-20 anos
21-50 anos
51-99 anos
100 anos ou mais
Não informado
12%
14%
22%
31%
15%
5%
1%
Ao longo do relatório, apresentare-
mos os resultados da pesquisa seg-
mentados por:
Total da Amostra: Todas as em-
presas participantes
Perfil 1: Empresas com 5 anos ou
mais de tempo de operação no Bra-
sil (181 empresas);
Perfil 2: Empresas com menos de
50 funcionários e tempo inferior a 5
anos de atuação no mercado brasi-
leiro (65 empresas).
Optamos por separar as empresas de acordo com os perfis acima porque fato-
res como tamanho e tempo de existência, por si só, facilitam ou dificultam uma
transformação. Portanto temos que ficar atentos para não confundirmos tais
características com maior ou menor abertura para o novo ou foco em pessoas.

7
1. Muita reflexão e pouca trans-
formação.
Em 2013 apareceram os primei-
ros grandes estudos sobre Futuro do
Trabalho e desde então o tema está
no centro de todo grande debate só-
cio-econômico-político do mundo e
fortemente presente nas empresas.
Porém, seis anos após as principais
tendências serem lançadas, os da-
dos da pesquisa Empresas do Futuro
mostram que poucas mudanças fo-
ram implementadas, o que faz ape-
nas aumentar o gap entre o real e as
mudanças necessárias.
2. Os símbolos de poder conti-
nuam muito fortes:
Em algumas empresas é a vaga pri-
vativa. Em outras, a sala enorme no
último andar. Crachá diferente, áreas
exclusivas, benefícios melhores, uni-
forme para os níveis operacionais... O
fato é que principalmente a alta lide-
rança ainda desfruta de benefícios
que os funcionários em geral não
têm, em empresas de ambos os per-
fis. Às vezes de forma mais explícita,
às vezes de forma velada, mas o que
não muda é o fato de que, de qual-
quer forma, as pessoas sempre per-
cebem esses símbolos de privilégio,
e eles erodem qualquer tentativa de
se criar uma cultura de alta confian-
ça e protagonismo.
3. Dentre os principais gaps
identificados nas empresas quan-
do falamos de futuro x realidade
está a forma como elas desenvol-
vem e reconhecem seus funcio-
nários.
A maior parte das organizações
ainda dão mais valor às competên-
cias técnicas. Embora essas compe-
tências continuem relevantes, elas
possuem um tempo de vida cada vez
mais curto (tecnologias, ferramentas,
métodoseprocessosmudamemum
ritmo nunca antes visto). Com base
em nossos estudos, identificamos
que as competências mais procura-
das no futuro estarão relacionadas
à solução de problemas complexos,
adaptabilidade e constante aprendi-
zado – ou seja, habilidades cognitivas
e comportamentais – e não técnicas,
como o que colhemos em nossa pes-
quisa.
NOSSOS INSIGHTS

9
As empresas operam hoje em um
ambiente muito mais complexo e
competitivo do que em qualquer
outro momento da história. Os mer-
cados estão cada vez mais interliga-
dos, as fronteiras das empresas mais
porosas e a tecnologia convidando
constantemente as organizações a
reverem seus modelos de negócios.
Esses fatores imprimem novas co-
res no mundo do trabalho e nos obri-
gam a olhar para ele a partir de uma
perspectiva até então pouco explo-
rada, na qual as pessoas precisam
estar no centro da estratégia, o que
significa repensar as regras para qua-
se todas as práticas organizacionais
voltadasparapessoas,desdeaapren-
dizagem até à definição do próprio
significado do trabalho. Além disso,
os serviços e produtos - mais do que
nunca - precisam agregar valor con-
creto para a comunidade, o que sig-
nifica adaptar-se constantemente as
necessidades e expectativas dos con-
sumidores.
Portanto:
Empresas do Futuro precisam
ter modelo de negócio fluido e com
grande capacidade de adaptação.
Os resultados da pesquisa Empre-
sas do Futuro mostram que as orga-
nizações ainda seguem um mode-
lo de negócio tradicional, em vários
sentidos. A maioria das organizações
tem uma estrutura convencional,
com departamentos bem definidos
e ao menos um nível de gestão (68%
estão nesta situação).
As empresas de Perfil 1 (aquelas
com mais de 50 funcionários e mais
de 5 anos de atuação no Brasil) apre-
sentam estruturas mais hierarquiza-
das: 82% delas tem mais de um nível
de gestão. Apenas 3% delas tem es-
truturas horizontais.
As empresas de Perfil 2 (menos de
50 funcionários e menos de 5 anos
de atuação no Brasil) estão organiza-
das por departamentos bem defini-
dos, com apenas um nível de gestão
(46%). Mas 29% delas tem mais de um
nível de gestão e apenas 9% tem es-
trutura horizontal.
Independentemente do porte e
tempo de atuação da empresa, as
estruturas ainda seguem um mode-
lo tradicional, com departamentos
bem definidos e estrutura hierárqui-
ca, o que está distante das tendên-
cias sobre o futuro do trabalho, que
apontam para estruturas cada vez
mais horizontais ou com estruturas
hierárquicas enxutas, que possibili-
tam que a organização seja ágil.
MODELO DE NEGÓCIO

10
Outro ponto importante que ob-
servamos na pesquisa diz respei-
to a estrutura física. Na maioria das
empresas as pessoas trabalham em
baias e os gestores em salas indivi-
duais (35%).
Se analisarmos1
as respostas sob a
ótica de espaço físico distinto para
equipes e grupo de gestão (gesto-
res e alta liderança) temos que 66%
das empresas separam de alguma
maneira as equipes operacionais da
liderança . Esta divisão é observada
entre as empresas de Perfil 1 (73%) e
Perfil 2 (48%).
O layout de espaços abertos e igua-
litários de trabalho, altamente difun-
dido nos últimos anos, foi pensado
para reduzir barreiras físicas e hierár-
quicas, para facilitar a comunicação
entre indivíduos e equipes, potencia-
lizar a criatividade e aumentar a pro-
dutividade. Este modelo tem prós e
contras (que variam de acordo com
o perfil da empresa e dos profissio-
nais que trabalham nela) mas uma
insatisfação fortemente relatada pe-
las pessoas, independentemente de
seu perfil, é que quando a escolha
por espaços abertos é feita, deveria
Qual das opções abaixo mais se assemelha à estrutura organizacio-
nal da sua empresa?
1
Soma das alternativas que indicam ter espaços específicos para gestores e alta liderança.
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

11
Qual das opções abaixo mais se assemelha à estrutura física na sua
empresa?
ser para todos, o que significa incluir
os executivos.
Ter espaços exclusivos para a equi-
pe de gestão e alta liderança da em-
presa inviabilizam a proximidade da
equipe e comunicação fluida, mas,
talvez o pior impacto seja no distan-
ciamento hierárquico. As salas exclu-
sivas para gestores e alta liderança
servem como referência de símbolo
de poder.
Se as mudanças nas estruturas or-
ganizacionais e na divisão dos espa-
ços físicos são difíceis de serem reali-
zadas,imaginemumatransformação
no modelo de negócio? Quando é
preciso olhar para as oportunidades
do mercado e arriscar tudo o que foi
conquistado ao longo dos anos, as
empresas são bastante cautelosas:
54% delas fariam um investimento
mínimo de baixo risco, sem conside-
rar uma mudança no modelo de ne-
gócio a curto prazo (59% das empre-
sas do Perfil 1 e 42% das que integram
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

12
o Perfil 2).
A abertura para repensar o mo-
delo de negócio e se preparar para
uma grande mudança a curto prazo
foi citada por 28% das empresas. En-
tre aquelas do Perfil 1 este índice é de
24% e entre as de Perfil 2 é de 38%.
As transformações as quais nos re-
ferimos não são tranquilas de serem
feitas. Algumas (reorganização de
espaço físico) são menos complexas
que outras (mudanças que afetam o
modelo atual de negócio) mas todas
são igualmente necessárias - e para
ontem. E são muitos os exemplos do
queacontececomempresasquenão
conseguem fazer o movimento ne-
cessário no tempo necessário: a Ko-
dak (acreditavam que a tecnologia
digital demoraria para vingar e que
teriam cerca de 10 anos para se adap-
tarem), a Sony (a relutância em de-
senvolver um Walkman digital com-
petente deixou uma abertura para o
iPod), a Blockbuster (o foco em man-
ter o negócio inicial não permitiu que
acompanhassem o crescimento da
Netflix e as mudanças do mercado)
e a Myspace (por não ter avaliado as
expectativas dos usuários, perdeu es-
paço para o Facebook).
Sua empresa identificou uma grande oportunidade inovadora de ne-
gócio. Contudo, essa oportunidade acabaria se tornando uma ame-
aça para o negócio atual. Como você acredita que seria a reação da
sua empresa?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

13
Outro ponto que tem exigido bas-
tante atenção das empresas é a defi-
nição sobre que tipo de organização
pretendem ser. Existem muitos fato-
resnumainstituiçãoquepodemindi-
car se ela teve um ano bem-sucedido
ou não. Algumas podem olhar para
faturamento, outras podem apon-
tar o nível de satisfação dos clientes,
existem aquelas que olham para suas
contribuições na sociedade e tam-
bém têm as que olham para dentro
(pesquisa de clima, menor turnover,
assertividades nas contratações etc).
Nas empresas que responderam
à pesquisa, parece que o lucro ainda
fala mais alto. Para 44% das empre-
sas no Perfil 1 e 37% no Perfil 2, o in-
dicativo mais forte de um bom ano
para a organização são os financei-
ros. Em segundo lugar na escala de
importância, colocaram a satisfação
do cliente (23% no Perfil 1 e 30% no
Perfil 2).
Classifique numa escala de 1 (mais importante) a 4 (menos impor-
tante) qual desses grupos de indicadores melhor representa um ano
bem-sucedido em sua organização (apenas respostas “1”)
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

14
Embora os resultados financeiros
tenham um peso significativo para
as empresas, a importância das pes-
soas vem ganhando espaço. Para
22% das empresas o tema pessoas é
visto como prioridade, sendo coloca-
do como primeiro item a ser discu-
tido em reuniões estratégicas. Entre
as empresas do Perfil 2 este índice é
de 31%.
Mas é preciso atenção porque para
34% das empresas respondentes, o
tema Pessoas é o último a entrar na
pauta, após fechamento das princi-
pais decisões ou é tratado somente
em casos excepcionais (demissão,
processos trabalhistas, etc.).
Os bens que importam hoje e no
futuro são menos propensos a serem
bens físicos (aqueles definidos como
ativos) e muito mais provável que se-
jam intelectuais e humanos. Assim
propriedade intelectual, conheci-
mento, confiança e relacionamentos
precisam ser foco de atenção porque
pessoas e inteligência estão emer-
gindo como os mais valiosos tipos de
ativos.
Nas reuniões estratégicas da sua empresa, o tema Pessoas fica em
qual ordem da agenda/de prioridade?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

15
Sobre a estratégia e metas orga-
nizacionais, em 57% das empresas
elas são definidas pela alta lideran-
ça (presidente e gestores de área, in-
clusive RH). Nas empresas de Perfil 1
este índice é de 61% e na de Perfil 2
é de 46%. Em 11% das organizações
(13% nas de Perfil 1 e 8% nas de Perfil
2) é feita uma definição global, sem
envolvimento local.
O modelo top-down ainda é o mais
adotado pelas organizações quando
o assunto envolve estratégia e meta.
Quem define a estratégia e as metas da organização?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

16
A ideia de um “trabalho” com defi-
nições como título do trabalho, nível
e descrição de atividade está come-
çando a desaparecer. O que subs-
titui? As pessoas que estão sendo
contratadas para “fazer o trabalho”,
colocar em prática o projeto, liderar
uma equipe e estarem prontas para
seguirem em frente com o negócio
caso seja necessária uma mudança.
Esta realidade afeta a relação em-
presa-empregado: as pessoas darão
cada vez mais valor para a sensação
de pertencimento e as organizações,
que não serão mais donas do profis-
sional, terão que fazer parte de sua
história, envolvendo-se em suas es-
colhas de carreira e no seu desenvol-
vimento.
Esta nova configuração afeta todos
os pontos de interação entre o pro-
fissional e a organização, desde a for-
ma como integramos as pessoas ao
dia a dia da empresa, passando pelas
ferramentas de trabalho que ofere-
cemos, a qualidade dos desafios que
proporcionamos, a gestão das pesso-
as até o vínculo que mantemos com
ex-colaboradores.
Portanto:
As Empresas do Futuro oferecem
estruturas organizacionais flexíveis,
que privilegiam a autonomia, a leve-
za, a agilidade e o pertencimento.
MODELOS DE TRABALHO

17
Um funcionário quer utilizar um novo software ou aplicativo cloud
no trabalho. O que mais se assemelha ao processo existente na sua
empresa?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:
sas do Futuro mostram que os pro-
cessos ainda estão engessados e fi-
xados em modelos do passado (os
modelos conhecidos).
Vamos começar falando sobre tec-
nologia. Antigamente as empresas
possuíam as melhores tecnologias
para o trabalho, mas hoje em dia, isso
mudou bastante. Existem empre-
sas que conseguiram acompanhar o
avanço da tecnologia e existem ou-
tras que os equipamentos são tão ul-
trapassados que, provavelmente, os
computadores, notebooks e smart-
phones pessoais, podem ser mais
modernos.
Quando perguntamos sobre a uti-
lização de novos softwares no traba-
lho, 43% das empresas informaram
que o funcionário precisa acessar a
rede de TI e esperar por volta de 15
dias ou mais por uma resposta, pois
o processo é burocrático.
Entre as empresas do Perfil 2, 46%
deixam o funcionário utilizar o novo
software imediatamente se tiver or-
çamento. O mesmo ocorre em 8%
das empresas do Perfil 1.

18
Um funcionário deseja utilizar o computador ou algum outro dispo-
sitivo pessoal para trabalhar. Sua empresa:
Quando o assunto é o uso de dis-
positivos pessoais no trabalho, 32%
das empresas ficam cautelosas por
conta da segurança de seus dados
(34% no Perfil 1 e 28% no Perfil 2). Es-
sas empresas pedem que a área de
tecnologia faça um check-up de se-
gurança no dispositivo para depois
liberar para uso.
É necessário esse cuidado, uma
vez que existem muitas informações
confidenciais (como, por exemplo, no
setor financeiro e na área da saúde).
Mas como as empresas darão con-
ta desta nova realidade de trabalho?
Quais são as alternativas que estão
sendo avaliadas?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

19
Deixando as obrigações legais de lado, como é a cultura do controle
de horas trabalhadas na sua empresa?
Ainda falando sobre flexibilidade,
as empresas têm um longo cami-
nho a percorrer. A legislação traba-
lhista impede alguns avanços, mas
existem caminhos alternativos que
poderiam ser explorados e possibili-
tariam maior integração entre vida
profissional e vida pessoal - algo ex-
tremamente valorizado pelos pro-
fissionais e que certamente propor-
Outro ponto importante para as
empresas do futuro tem relação com
flexibilidadedehorário,algoextrema-
mente valorizado pelos profissionais.
A nossa legislação não ajuda neste
aspecto e “bater ponto” ainda é uma
obrigação trabalhista, o que torna
mais difícil oferecer modelos flexíveis
de trabalho. Entre as empresas par-
ticipantes, 34% fazem uma gestão rí-
gida das horas trabalhadas (39% do
Perfil 1 e 18% do Perfil 2).
Entre as empresas de Perfil 2, 31%
acreditam que se o funcionário está
entregando, quando e onde se traba-
lha é irrelevante. Entre as empresas
de Perfil 1, este índice é de 11%.
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

20
cionaria maior rentabilidade para as
organizações.
Ao se deparar com a situação hipo-
tética de um funcionário que pede
um sabático de 3 meses em vez do
aumento de salário ao ser promovi-
do, em 69% das empresas a ação pa-
drão seria pedir permissão para a alta
liderança (70% no Perfil 1 e 66% no
Perfil 2). Além deste dado apontar a
pouca autonomia dos gestores (que
dependem da autorização da alta li-
derança, mesmo quando o impacto
da decisão é na sua própria equipe),
mostra que exploramos pouco as al-
ternativas que não se enquadram no
modelo padrão CLT e não temos um
pensamento orientador para a to-
mada de decisão daquilo que foge
ao conhecido.
Vale observar que 21% das empre-
sas teriam uma imagem negativa
desse funcionário (23% no Perfil 1 e
14% no Perfil 2), mais uma evidência
do gap existente entre o pensamento
que rege os negócios atuais e aque-
le necessário para levar as empresas
ao futuro - e aqui estamos falando de
futuro breve e não de longo prazo.
Chegou a hora de dar uma promoção a um de seus melhores funcio-
nários. Contudo, em vez de um maior salário, ele diz que prefere ser
reconhecido recebendo um período sabático de 3 meses para poder
viajar o mundo, algo que ele sempre quis fazer. Como você acha que
seria a reação da maioria dos gestores na sua empresa?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

21
A maioria das empresas oferecem
oportunidades de desenvolvimen-
to padrão, como podemos notar nos
quadros abaixo.
Dentre as alternativas abaixo, quais são as oportunidades de desen-
volvimento profissional disponíveis para os funcionários?
Total da amostra:

22
Perfil 1:

23
Perfil 2:

24
Um ponto complexo na relação
empresa-profissional diz respeito ao
vínculo de trabalho. Nossos estudos
apontam que as relações de traba-
lho em si irão mudar para um mode-
lo mais focado em entregas específi-
cas,compessoasatuandoemregime
temporário,oferecendosuaexpertise
para diferentes empregadores. En-
quanto isso, uma quantidade cada
vez menor (e mais estratégica) de
funcionários deve permanecer em
regime fixo e integral. Contudo, esta
não é a realidade das empresas: 45%
delas consideram as pessoas como
sendo seus recursos exclusivos.
A contratação de recursos externos
é uma opção para 43% das empre-
sas (48% no Perfil 1 e 31% no Perfil 2).
Já 12% têm grande parte das equipes
compostas por recursos externos e
em regime temporário (7% no Perfil
1 e 24% no Perfil 2).
Como sua empresa gerencia os talentos que possui?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

25
Um primeiro passo em direção a
construção de vínculos de trabalho
diversos (e que atendam as diferen-
tes demandas do negócio) é incenti-
var a pluralidade de olhares para os
projetos internos. Os resultados da
pesquisa apontam que grande parte
das empresas entendem que o olhar
de diferentes profissionais de dentro
da empresa é um benefício para os
negócios e, em 62% delas, projetos
relevantes são liderados por equipes
multidisciplinares.
Sua empresa possui um importante projeto para o ano. Quem irá li-
derar o projeto?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

26
Um segundo passo importante
paraaconstruçãodapluralidadeéen-
tender que, na hora de pensar e criar
novos produtos ou serviços, é possível
buscar a colaboração e co-criação de
toda a comunidade (clientes, forne-
cedores, consumidores, funcionários
etc.) ao invés de utilizar apenas a área
de produtos e inovação. As empresas
ainda não deram este passo.
Quando investigamos sobre a cria-
ção de novos produtos e serviços, a
maioria das das empresas (68%) dis-
seram que envolvem o departamen-
to de produtos e inovação (75% no
Perfil 1 e 49% no Perfil 2) e 38% envol-
vem os atuais consumidores e clien-
tes (40% no Perfil 1 e 32% no Perfil 2).
Percebemos um ponto interessan-
te: 55% das empresas do Perfil 2 pro-
curam envolver todos os funcioná-
rios no processo para que participem
dessa etapa.
Quem é envolvido na criação de novos produtos e/ou serviços na sua
empresa? Marque todos que se aplicarem.
Amostra geral:

27
Perfil 2:
Ainda sobre a valorização da plura-
lidade de pensamento e inclusão, é
interessante observarmos quais mo-
vimentos as empresas estão prepara-
das para fazer. Olhar diverso significa
ter diferentes pessoas trabalhando
com a empresa (nos mais diferentes
vínculos e modelos).
Para este estudo, escolhemos olhar
para o quanto as empresas estão
prontas para lidar com os profissio-
nais que estão próximos da aposen-
tadoria porque este tema envolve a
inclusão de um público que não está
em evidência, além de colocar em
xeque outra questão muito deba-
Perfil 1:

28
tida mas pouco colocada em práti-
ca: como lidar com os conhecimen-
tos que estes profissionais carregam
consigo. Vale ressaltar aqui que acre-
ditamos na importância da inclusão
dos mais diversos públicos! É isto que
realmente contribuirá para o desen-
volvimento das empresas.
Este estudo aponta que as empre-
sas ainda não têm ações estrutura-
das para funcionários aposentados
ou que estejam perto da aposenta-
doria. Apenas 6% delas afirmam ter
práticas que mostram que um fun-
cionário aposentado pode continu-
ar a fazer parte da força de trabalho.
Por outro lado, temos visto iniciativas
interessantes para manter os funcio-
nários mais jovens por mais tempo
nas empresas.
Este dado está alinhado com o que
é observado na pesquisa Melhores
Empresas para Trabalhar/GPTW, que
aponta que apenas 3% da força de
trabalho das empresas participan-
tes são compostas por funcionários
acima de 55 anos. Observando as
práticas recebidas todos os anos no
processo dos rankings GPTW, é per-
ceptível que existe um grande vácuo
de práticas voltadas para a inclusão
de pessoas nessa faixa etária e este é
um tema urgente, já que o Brasil co-
meça a viver a estagnação do cresci-
mento populacional.
Sua empresa possui algum programa para funcionários aposenta-
dos?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

29
Desde a revolução industrial há cla-
ramente mais produtos e serviços no
mercado do que os indivíduos são ca-
pazes de consumir, além de ofertas
que ninguém quer. Alinhar – cons-
tantemente - o que a empresa ven-
de às necessidades e problemas re-
ais dos clientes é fundamental para
a perenidade do negócio. Além dis-
so, as pessoas querem trabalhar para
organizações com responsabilidade
ética e social, que façam parte da so-
lução e não do problema da socie-
dade. Tudo isso faz crescer a impor-
tância de negócios com propósitos
claros porque o negócio “bom” será
bom para os negócios.
Além disso, não existe mais uma
divisão clara entre produtores e con-
sumidores, marcas e clientes, consu-
midores e colaboradores. O que isso
significa na prática? Que as empre-
sas precisam passar uma mensagem
clara sobre seus valores e propósitos
e, mais importante ainda, ter práticas
alinhadas a eles. No passado, a cul-
tura corporativa interna de uma em-
presa era apenas isso - interna! Mas
a tecnologia também transformou
esta parte das empresas e elas deixa-
ram de ser caixas pretas com valores
pregados na parede para serem cai-
xas de vidro, onde todos podem ver o
que acontece lá dentro. Elas podem
ver as pessoas e os processos. Podem
ver os valores e até ver o que as pesso-
as que trabalham lá dentro pensam
(Como? Love Mondays, Glassdoor ou
Kununu).
As pessoas sempre estiveram aten-
tas a questões sociais, mas agora suas
preocupações estão se tornando
ações e influenciando mais frequen-
temente as decisões profissionais e
de consumo.
Portanto
As Empresas do Futuro investem
na construção de uma marca forte
e na relação transparente com seus
stakeholders (comunidade, parcei-
ros, consumidores e profissionais).
BRANDING
sas do Futuro mostram que as em-
presas entenderam que as relações
profissionaismarcadasporconfiança
e transparência são benéficas para a
organização, mas ainda é preciso fa-
zer este pensamento tornar-se parte
da cultura, com práticas consistentes
e aderentes ao discurso da organiza-
ção.
Durante o processo de criação do
questionário Empresas do Futuro,
era recente a polêmica que surgiu

30
em torno do vazamento de vídeo do
jornalista William Waack fazendo co-
mentários racistas. Por isso resolve-
mos incluir uma pergunta: o que as
empresas fariam se estivessem em
uma situação similar?
Em 61% das empresas não haveria
consequência para o funcionário de
alto escalão (50% delas faria uma ad-
vertência interna sem demais conse-
quênciase11%nãofariamnadaporque
as pessoas têm direito de expressar
sua opinião). Certamente está ques-
tão abre espaço para uma série de
discussões e argumentos, mas nosso
objetivo neste momento é refletir so-
bre o papel que as empresas preten-
dem ocupar nas discussões sobre os
problemas que impactam nossa so-
ciedade. As pessoas esperam que as
empresas participem da construção
das soluções e ajam com coerência -
e blindar a alta liderança não é uma
maneira de resolver a questão.
Chegou a seu conhecimento que um funcionário de alto escalão na
sua empresa realizou algum tipo de comentário em público ofensi-
vo a um determinado grupo (ex: mulheres, negros, LGBTs, idosos,
migrantes, etc.). Qual é a atitude da sua empresa em relação ao fun-
cionário?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

31
No mundo do trabalho palavras
como coerência e transparência es-
tão ganhando novos contornos e re-
levância. Uma empresa transparente
é aberta ao diálogo (fala e ouve), faci-
lita o contato entre as pessoas e apre-
senta os dados e informações como
eles são, sem usar qualquer tipo de
maquiagem com objetivo de mini-
mizar ou potencializar impactos. A
transparência é mais que uma prá-
tica, é uma postura, um valor que a
empresa adota em todas as suas ca-
madas e com todos os stakeholders.
Não existe mais confiança cega.
Consumidores-colaboradores tes-
tam as empresas e buscam não ape-
nas informações sobre elas, mas ga-
rantir que o que viram ou ouviram
é verdade. A confiança na empresa
precisa ser construída e alimentada.
Quando falamos sobre a transpa-
rência das empresas com o merca-
do, vemos que grande parte delas
divulgam relatório de código de con-
duta ética (90%) e relatório financeiro
(47%). Um grupo menor de empre-
sas tornam público o relatório de go-
vernança corporativo (31%) e relatório
ambiental (28%).
Quais dos seguintes documentos são publicados abertamente por
sua empresa? Marque todos que se aplicar.
Amostra geral:

32
Perfil 2:
Perfil 1:

33
Quanto a transparência da porta
para dentro, 58% das empresas di-
vulgam os resultados da pesquisa de
clima organizacional (64% no Perfil 1
e 43% no Perfil 2).
A maioria delas também divulga
benefícios, resultados da avaliação
de desempenho, lista de sucessores,
plano de carreira e critérios de pro-
moção para todos os funcionários
da empresa. Salário continua sendo
o maior tabu: apenas 3% das empre-
sas no Perfil 1 e 17% das empresas do
Perfil 2 disponibilizam informações
sobre os valores de salários para to-
dos os funcionários.
Amostra geral:
Marque todos os itens que são acessíveis a qualquer funcionário na
sua empresa:

34
Perfil 1:

35
Perfil 2:

36
Os desafios globais de hoje são tão
grandesecomplexosqueexigemum
novo tipo de solução de problemas
e forma de fazer negócios. Encontrar
soluções exige uma diversidade de
perspectivas, abordagens e capaci-
dades, portanto exigem pessoas pre-
paradas e engajadas. Mas o mercado
de trabalho está mais competitivo do
que nunca. Saber o que torna a em-
presa um empregador preferencial,
e manter esse status, cria sucesso co-
mercial a longo prazo.
Portanto:
As Empresas do Futuro estabele-
cem processos e estruturas que pro-
movemainovaçãoeatransformação,
bem como assumem que as pesso-
as têm papel central neste cenário,
portanto se empenham em propor-
cionar aos profissionais orgulho, sen-
timento de pertencimento e enten-
dimento da razão de ser da empresa.
EQUIPES
sas do Futuro mostram que as orga-
nizações começam a entender a im-
portânciadaspessoasparaonegócio,
masaindanãofizeramastransforma-
ções necessárias para que esta cren-
ça saia do campo das ideias e faça-se
presente nas políticas e práticas or-
ganizacionais.
Vamos começar com um tema
bem prático e palpável: benefícios.
Acreditamos que haverá uma per-
sonalização cada vez maior do cardá-
pio de benefícios oferecido aos fun-
cionários. Alguns estudos apontam
que os benefícios podem até trans-
cender a relação empresa-funcioná-
rio. Nesse cenário, os benefícios são
entregues às pessoas independen-
temente da empresa em que estão
trabalhando (ou se estão trabalhan-
do) por meio de empresas “fornece-
doras de benefícios.
Apenas 12% das empresas parti-
cipantes trabalham com benefícios
personalizados. A maioria delas (35%)
possuembenefíciosiguaisparatodos
os funcionários, exceto para a alta li-
derança, que possui mais benefícios
ou pode escolher aqueles que que-
rem (42% no Perfil 1 e 14% no Perfil 2).

37
O pacote de benefícios da sua empresa:
Quando o assunto é plano de car-
reira, 68% das empresas disseram
que ele existe. Na maioria dos casos
(43%) é criado em parceria pelo ges-
tor imediato e funcionário.
Mas, queremos ressaltar dois da-
dos: em 10% das empresas o plano é
criado pelo gestor e repassado para
o funcionário (9% no Perfil 1 e 14% no
Perfil 2) e em 32% das organizações
não é feito nenhum plano de desen-
volvimento (30% entre empresas de
Perfil 1 e 37% entre as de Perfil 2). É
importante olharmos para esta infor-
mação porque a partir do momento
que pessoas são essenciais para o ne-
gócio, precisamos entender que elas
precisam fazer parte da construção
da organização, o que significa sabe-
rem o que é esperado delas e o que a
empresa pode fazer por elas.
Além disso, oferecer recursos para
o desenvolvimento de carreira não é
umaregaliaparaofuncionário,éuma
estratégia intencional para orientar
as aspirações pessoais e a construção
de habilidades em direção a algo que
seja benéfico também para a empre-
sa. O alinhamento entre expectativas
dos profissionais e das empresas é
que proporcionará o desenvolvimen-
to pessoal do colaborador e o suces-
so da organização.
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

38
Os planos de carreira e desenvolvimento em sua empresa são:
Um tema que consideramos fun-
damental abordar neste estudo diz
respeito a avaliação de desempenho,
pois existe um forte questionamento
sobre sua eficácia no cenário atual,
então é preciso entender quais mo-
vimentos as empresas estão fazendo
e se estão considerando o futuro do
trabalho.
Osresultadosdanossapesquisare-
tratamodilemadomercado:54%das
empresas realizam o modelo tradi-
cional (mas dessas, 22% estão repen-
sando o modelo) e 31% delas (26% no
Perfil 1 e 45% no Perfil 2) optam por
um modelo híbrido mais simplifica-
do e que ocorre em menores inter-
valos de tempo, o que tem sido visto
como uma tendência das organiza-
ções. Apenas 15% das empresas não
faz nenhum tipo de avaliação de de-
sempenho.
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

39
A avaliação de desempenho de sua empresa:
Neste estudo também olhamos
paraaquestãodapromoçãoparacar-
gos de gestão: para 26% dos respon-
dentes, tornam-se gestores aqueles
que demonstraram liderança no pa-
pel exercido, mesmo quando não fa-
zia parte de sua responsabilidade e
para 23% o tempo de casa tem gran-
de peso.
Entre competências técnicas e de
liderança, temos: 54% para habilida-
des técnicas2
e 46% para liderança3
como principal fator , o que pode ser
preocupante. Um gestor deve sim ter
excelência técnica, mas se este é o fa-
tor primordial na hora de decidir uma
promoção, cria uma enorme quan-
tidade de gestores despreparados
para lidar com pessoas, o que destrói
as relações de confiança entre cola-
boradores e organização.
A primeira gestão tem papel ex-
tremamente importante para a ma-
nutenção da cultura organizacional
pois são estes profissionais que ge-
renciam grande parte da força de tra-
balho e ao fazerem isso, traduzem a
estratégia corporativa em execução.
Eles são a chave entre a visão da em-
presa e as pessoas que estão fazendo
isso virar verdade.
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

40
Total da amostra (Resposta 1 -
maior prioridade)
O que é avaliado para um funcionário não gestor ser promovido para
gestor? Classifique numa escala de 1 a 5 (sendo 1 a maior prioridade
e 5 a menor) nos critérios abaixo. Não vale repetir!
2
Junção das alternativas: “Tempo de casa”, “Excelência técnica e conhecimento detalhado dos processos e produ-
tos/serviços da área” e “Pelas metas tingidas na atual função”.
3
Junção das alternativas: “Liderança exercida na função, mesmo quando não faz parte das responsabilidades” e “A
maneira como o funcionário representa os valores da empresa”.
Perfil 2 (Resposta 1 -
maior prioridade)
Perfil 1 (Resposta 1 -
maior prioridade)

41
Uma das respostas mais surpre-
endentes desta pesquisa foi sobre a
possibilidade de uma pessoa trans-
gênero tornar-se presidente: 47% das
empresas acreditam que uma pes-
soa abertamente trans poderia assu-
mir o cargo de presidente sem pro-
blema algum.
Esta resposta não retrata a reali-
dade de nosso país. A expectativa de
vida de uma pessoa trans no Brasil é
de 35 anos e estudos apontam que
mais de 90% da população trans en-
contra-se excluída do mercado de
trabalho formal. Executivos e execu-
tivas trans no Brasil podem ser lite-
ralmente contados nos dedos. É pre-
ciso que muito ainda seja feito antes
de termos um nível de inclusão co-
erente com as respostas que vimos
aqui.
Você acredita que um funcionário abertamente transgênero poderia
se tornar presidente (ou cargo equivalente) da sua empresa hoje?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

42
Segundo a ONU, até a metade des-
te século, 40% dos postos de traba-
lho tal como existem hoje deixarão
de existir. Ainda que o cenário apon-
te um aumento de pessoas em bus-
ca de oportunidades, continuaremos
sem poder afirmar que a oferta de
pessoas realmente qualificadas será
maior, sobretudo pelo fato de que o
futuro promete ser ainda mais exi-
gente nesse aspecto.
A complexidade deste cenário exi-
ge uma mudança na forma como
as empresas apoiam o desenvolvi-
mento de seus colaboradores: preci-
sam deixar de serem provedores de
educação para serem curadores de
conteúdo e facilitadores de experi-
ência, desenvolvendo ferramentas
que transformam a aprendizagem e
o desenvolvimento dos funcionários
em uma busca autodirigida.
Portanto:
As Empresas do Futuro estimulam
oprotagonismoecolocamoaprendi-
zado como responsabilidade de toda
a empresa (líderes, responsáveis pe-
las práticas de gestão de pessoas e
colaboradores).
CULTURA DE APRENDIZAGEM
sas do Futuro mostram que as or-
ganizações valorizam e investem na
formação dos profissionais, mas a ên-
fase maior está no desenvolvimento
de habilidades técnicas e o futuro do
trabalho exige competências socioe-
mocionais.
A esmagadora maioria (88%) das
empresas oferece alguma forma de
treinamento para o funcionário. Mas
quaishabilidadesestãosendodesen-
volvidas? Nossos estudos levantaram
que as habilidades mais valiosas hoje
e no futuro próximo são comporta-
mentais e cognitivas, uma vez que
a capacidade de resolver problemas
complexos e adaptação constante
serãocadavezmaisnecessários.Con-
tudo, essas são as habilidades menos
desenvolvidas hoje nos treinamentos
internos, que dão prioridade a habili-
dades técnicas e executivas.

43
Sua empresa aplica treinamentos?
Suponha que sua empresa irá aplicar 10 treinamentos nos próximos
meses. Qual seria a proporção esperada entre os seguintes tipos de
treinamento?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:
Amostra geral:

44
Perfil 2:
Perfil 1:

45
Continuando a falar sobre habili-
dades e competências, 89% das em-
presas subsidiam treinamentos re-
lacionados a função desempenhada
(sendo que, 27% exige que o funcio-
nário permaneça na empresa por um
tempo determinado depois disso).
Este dado aponta para uma maior
preocupação das empresas com a
atualização de seus funcionários a
curto prazo, preparando-os para as
entregas do aqui e agora. Mas, como
vimos acima, as exigências do futuro
serão outras.
Apenas 11% das empresas (8% no
Perfil 1 e 20% no Perfil 2) subsidiam
qualquer aprendizado desejado pelo
funcionário independentemente
da função. Arriscamos dizer que es-
tas empresas estão mais preparadas
para o futuro e investindo não apenas
no engajamento das pessoas, mas
também na cultura de aprendizado
da organização já que novos conhe-
cimentos são construídos a partir das
mais diversas experiências e situa-
ções.
Sua empresa possui verba para subsidiar o desenvolvimento dos fun-
cionários:
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

46
Um outro ponto importante para o
fortalecimento da cultura de apren-
dizagem é encarar o erro como parte
de um processo de aperfeiçoamen-
to contínuo porque em um mundo
cadavezmaisincerto,écadavezmais
difícil ter a resposta certa. Errar se tor-
nou uma parte essencial do processo.
E como as empresas tratam erros?
A maioria das empresas (48%) diz
compreender que erros fazem par-
te e não punem os funcionários por
conta disso. Mas são poucas aquelas
que enxergam erros como oportuni-
dade de aprendizado: 17% no total da
amostra, 16% no Perfil 1 e 22% no Per-
fil 2.
Nos chamou atenção a quantida-
de de empresas que não tolera erros
não intencionais: 14% das empresas
dizem que, mesmo que não inten-
cional, o erro pode resultar até em
demissão.
Como sua empresa reage a erros e decisões equivocadas dos funcio-
nários em relação a processos e responsabilidades internas?
Perfil 1:Total da
amostra:
Perfil 2:

47
Os desafios globais de hoje são tão
grandesecomplexosqueexigemum
novo tipo de resolução de problemas
e forma de fazer negócios. Encontrar
soluções exige uma diversidade de
perspectivas, abordagens e habilida-
des.
A capacidade de mudar rapida-
mente e com sucesso está se tornan-
do mais crucial que nunca.
Como aponta Miles H. Overholt,
especialista em desenho e mudan-
ça organizacional, as empresas bem-
-sucedidas serão aquelas que insti-
tucionalizarem sua capacidade de
adaptação constante e criarem um
ambiente estável para a mudança
contínua – o que parece um parado-
xo. Elas serão organizações flexíveis,
que estarão sempre desenvolvendo
novas estratégias e adaptando-se às
novas realidades do mercado. Muitas
coisas são incertas no mercado de
trabalho atual, mas a necessidade de
adaptação não é uma delas.
A mudança não é mais uma esco-
lha, mas uma obrigação. Então, o que
está causando essa lacuna crescente
entre a necessidade do mercado e a
realidade nas empresas?
Definir o que fazer e como fazer,
não é tarefa simples. É preciso olhar-
mos para o futuro e para o presente
ao mesmo tempo, para então cons-
truirmos as melhores práticas que
atendam a realidade de nossas orga-
nizações hoje, mas principalmente
que preparem todos para as organi-
zações que queremos e temos que
ser no futuro.
Precisamos, portanto, envolver as
pessoas nesta transformação o que
significa criar e manter um ambiente
que entenda a mudança como esta-
do permanente e uma cultura orga-
nizacional forte, que faça com que os
profissionais se sintam confortáveis
com o imprevisível porque em situa-
ções onde o movimento é constante
são os valores e os objetivos que for-
necem alinhamento e coesão.
Também é fundamental investir
na diversidade e pensamento plural.
É preciso ter espaço para os visioná-
rios que questionam e pensam fora
da caixa, para os líderes carismáticos
que inspiram confiança e movem a
empresa para frente e os bons rea-
lizadores que fazem tudo acontecer.
Os diferentes perfis precisam ser va-
lorizados e recompensados - obvia-
mente respeitando as necessidades
e expectativas de cada um.
Empresas do Futuro não podem
ter medo de se reinventar! Precisam
ser proativas, não apenas reagir ao
que já aconteceu. E é necessário fa-
zer isso para o futuro de curto e lon-
go prazo.
Danilca Galdini
Grupo Cia de Talentos
CONCLUSÕES

CONSULTORIA
CERTIFICAÇÃO
LIDERANÇA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
relacionamento@gptw.com.br
11 3093-7777
www.gptw.com.br

Estudo "Empresas do Futuro" V4-2019_gwtp

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Estudo "Empresas do Futuro" V4-2019_gwtp

Semelhante a Estudo "Empresas do Futuro" V4-2019_gwtp (11)

Mais de Américo Roque

Mais de Américo Roque (9)

Estudo "Empresas do Futuro" V4-2019_gwtp