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Estudo "Empresas do Futuro" V4-2019_gwtp

  1. 1 RELATÓRIO ANUAL
  2. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 2 O que se pode prever sobre o fu- turo do trabalho? As empresas estão no caminho certo para se adaptarem aos novos modelos que estão surgin- do? Essas foram as duas perguntas que o GPTW Brasil e o Grupo Cia de Talentos decidiram responder ao ini- ciar o projeto Empresas do Futuro, em 2017. Para dar o pontapé no projeto, per- cebemos que tínhamos de fazer mui- to mais perguntas, pois as respostas ainda não estão prontas. Por isso, du- rante meses de trabalho, as equipes das duas empresas fizeram extensas pesquisas sobre o que chamamos de Futuro do Trabalho. O objetivo era identificar um cenário de futuro, com base na teoria dos maiores especia- listas e estudiosos do tema no mun- do e, posteriormente, reconhecer em que estágio de futuro as empresas se encontram hoje. Além da parte teórica, levamos em conta também a experiência prática que vivemos junto aos nossos clien- tes. Foi desta forma que desenvolve- mos cinco pilares de análise, os quais se transformaram no alicerce deste projeto: 1) Modelo de Negócio 2) Branding 3) Equipes 4) Modelos de Trabalho 5) Cultura de Aprendizado Nãoiremosabordaresseframework teórico em maiores detalhes agora. O objetivo deste documento é apre- sentar os resultados da pesquisa que realizamos com as empresas, mas se você quiser um material discutindo a teoria por trás da pesquisa, baixe nosso whitepaper aqui. Apoiados nesses pilares, elabora- mos um questionário interativo e di- ferente com o objetivo de identificar em que estágio as empresas se en- contram no caminho para o futuro das relações de trabalho. O estudo que você tem em mãos contém os insights coletados por meio de 246 respostas. Esperamos que ele ajude as empresas a modernizarem – não apenas do ponto de vista tecnológi- co, mas também (e principalmente) de cultura. Obrigado por fazer parte dessa jor- nada e aproveite a leitura! Casimiro Perez Great Place to Work Brasil INTRODUÇÃO
  3. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 3 O Great Place to Work é uma auto- ridade global no mundo do trabalho e especialista em transformar orga- nizações em excelentes lugares para trabalhar. Presente em mais de 50 países, está no Brasil há mais de 25 anos com o papel de certificar e re- conhecer os melhores ambientes de trabalho no país. Além de sua área de pesquisa e certificação, atua em con- sultoria e educação, na formação e desenvolvimento de lideranças. Atu- almente, o GPTW Brasil conta com oito escritórios regionais, além de São Paulo, e divulga 40 rankings no país, entre regionais, setoriais e destaques. Better for people. Better for business. Better for the world. O Grupo Cia de Talentos é uma consultoria de educação para a car- reira, movida por desenvolver talen- tos para transformar vidas. Formado pelas empresas Cia de Talentos e Cia de Experts (antes conhecida como DMRH), carrega um orgulho gigan- tesco por ter promovido e facilitado bons encontros entre mais de 2000 empresas e milhões de profissio- nais nos seus 30 anos. O Grupo Cia de Talentos é feito por pessoas com coragem e experiência para inovar, oferecer soluções precisas e orientar profissionais, desde jovens até car- gos de alta liderança, a trilharem o melhor caminho para suas carreiras. Saiba mais: www.grupociadetalentos.com.br SOBRE O GPTW SOBRE O GRUPO CIA. DE TALENTOS
  4. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 4 SUMÁRIO SOBRE A PESQUISA INSIGHTS MODELO DE NEGÓCIO MODELO DE TRABALHO BRANDING EQUIPE CULTURA DE APRENDIZAGEM CONCLUSÕES 5 7 9 16 29 36 42 47
  5. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 5 Sabemos que projetar a organização do futuro é uma tarefa difícil, e às ve- zes confusa, marcada por tentativa e erro.Éumprocessocontínuo,dinâmi- co e, em certo sentido, interminável. Muitas coisas já estão acontecendo e, tão importante quanto identificar o que precisamos aprimorar é reco- nhecer os passos que já foram dados. Nosso objetivo com a 1ª edição da pesquisa Empresas do Futuro foi ti- rar uma fotografia atual do mundo do trabalho, para que possamos -- a partir daqui -- acompanhar as con- quistas e apontar as principais opor- tunidades de melhoria que podem ser aproveitadas. Os resultados apresentados neste relatório retratam a realidade de 246 empresas que atuam no mercado brasileiro. Por setor: 69 Serviços 63Indústria 35Tecnologia 30Comércio e Varejo 25Financeiro 16Saúde 8Outros ** Importante ressaltar que cada setor apresenta um tempo de adaptação ao “futuro” diferente. Nesta pes- quisa, não contemplamos em empresas do setor públi- co e do agronegócio, por exemplo. Número de funcionários: Até 29 30-99 100-499 500-999 1.000 ou mais Não informado SOBRE A PESQUISA EMPRESAS DO FUTURO 18% 17% 26% 10% 28% 1%
  6. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 6 Tempo de atuação no Brasil: Até 5 anos 6-10 anos 11-20 anos 21-50 anos 51-99 anos 100 anos ou mais Não informado 12% 14% 22% 31% 15% 5% 1% Ao longo do relatório, apresentare- mos os resultados da pesquisa seg- mentados por: Total da Amostra: Todas as em- presas participantes Perfil 1: Empresas com 5 anos ou mais de tempo de operação no Bra- sil (181 empresas); Perfil 2: Empresas com menos de 50 funcionários e tempo inferior a 5 anos de atuação no mercado brasi- leiro (65 empresas). Optamos por separar as empresas de acordo com os perfis acima porque fato- res como tamanho e tempo de existência, por si só, facilitam ou dificultam uma transformação. Portanto temos que ficar atentos para não confundirmos tais características com maior ou menor abertura para o novo ou foco em pessoas.
  7. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 7 1. Muita reflexão e pouca trans- formação. Em 2013 apareceram os primei- ros grandes estudos sobre Futuro do Trabalho e desde então o tema está no centro de todo grande debate só- cio-econômico-político do mundo e fortemente presente nas empresas. Porém, seis anos após as principais tendências serem lançadas, os da- dos da pesquisa Empresas do Futuro mostram que poucas mudanças fo- ram implementadas, o que faz ape- nas aumentar o gap entre o real e as mudanças necessárias. 2. Os símbolos de poder conti- nuam muito fortes: Em algumas empresas é a vaga pri- vativa. Em outras, a sala enorme no último andar. Crachá diferente, áreas exclusivas, benefícios melhores, uni- forme para os níveis operacionais... O fato é que principalmente a alta lide- rança ainda desfruta de benefícios que os funcionários em geral não têm, em empresas de ambos os per- fis. Às vezes de forma mais explícita, às vezes de forma velada, mas o que não muda é o fato de que, de qual- quer forma, as pessoas sempre per- cebem esses símbolos de privilégio, e eles erodem qualquer tentativa de se criar uma cultura de alta confian- ça e protagonismo. 3. Dentre os principais gaps identificados nas empresas quan- do falamos de futuro x realidade está a forma como elas desenvol- vem e reconhecem seus funcio- nários. A maior parte das organizações ainda dão mais valor às competên- cias técnicas. Embora essas compe- tências continuem relevantes, elas possuem um tempo de vida cada vez mais curto (tecnologias, ferramentas, métodoseprocessosmudamemum ritmo nunca antes visto). Com base em nossos estudos, identificamos que as competências mais procura- das no futuro estarão relacionadas à solução de problemas complexos, adaptabilidade e constante aprendi- zado – ou seja, habilidades cognitivas e comportamentais – e não técnicas, como o que colhemos em nossa pes- quisa. NOSSOS INSIGHTS
  8. RESULTADOS
  9. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 9 As empresas operam hoje em um ambiente muito mais complexo e competitivo do que em qualquer outro momento da história. Os mer- cados estão cada vez mais interliga- dos, as fronteiras das empresas mais porosas e a tecnologia convidando constantemente as organizações a reverem seus modelos de negócios. Esses fatores imprimem novas co- res no mundo do trabalho e nos obri- gam a olhar para ele a partir de uma perspectiva até então pouco explo- rada, na qual as pessoas precisam estar no centro da estratégia, o que significa repensar as regras para qua- se todas as práticas organizacionais voltadasparapessoas,desdeaapren- dizagem até à definição do próprio significado do trabalho. Além disso, os serviços e produtos - mais do que nunca - precisam agregar valor con- creto para a comunidade, o que sig- nifica adaptar-se constantemente as necessidades e expectativas dos con- sumidores. Portanto: Empresas do Futuro precisam ter modelo de negócio fluido e com grande capacidade de adaptação. Os resultados da pesquisa Empre- sas do Futuro mostram que as orga- nizações ainda seguem um mode- lo de negócio tradicional, em vários sentidos. A maioria das organizações tem uma estrutura convencional, com departamentos bem definidos e ao menos um nível de gestão (68% estão nesta situação). As empresas de Perfil 1 (aquelas com mais de 50 funcionários e mais de 5 anos de atuação no Brasil) apre- sentam estruturas mais hierarquiza- das: 82% delas tem mais de um nível de gestão. Apenas 3% delas tem es- truturas horizontais. As empresas de Perfil 2 (menos de 50 funcionários e menos de 5 anos de atuação no Brasil) estão organiza- das por departamentos bem defini- dos, com apenas um nível de gestão (46%). Mas 29% delas tem mais de um nível de gestão e apenas 9% tem es- trutura horizontal. Independentemente do porte e tempo de atuação da empresa, as estruturas ainda seguem um mode- lo tradicional, com departamentos bem definidos e estrutura hierárqui- ca, o que está distante das tendên- cias sobre o futuro do trabalho, que apontam para estruturas cada vez mais horizontais ou com estruturas hierárquicas enxutas, que possibili- tam que a organização seja ágil. MODELO DE NEGÓCIO
  10. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 10 Outro ponto importante que ob- servamos na pesquisa diz respei- to a estrutura física. Na maioria das empresas as pessoas trabalham em baias e os gestores em salas indivi- duais (35%). Se analisarmos1 as respostas sob a ótica de espaço físico distinto para equipes e grupo de gestão (gesto- res e alta liderança) temos que 66% das empresas separam de alguma maneira as equipes operacionais da liderança . Esta divisão é observada entre as empresas de Perfil 1 (73%) e Perfil 2 (48%). O layout de espaços abertos e igua- litários de trabalho, altamente difun- dido nos últimos anos, foi pensado para reduzir barreiras físicas e hierár- quicas, para facilitar a comunicação entre indivíduos e equipes, potencia- lizar a criatividade e aumentar a pro- dutividade. Este modelo tem prós e contras (que variam de acordo com o perfil da empresa e dos profissio- nais que trabalham nela) mas uma insatisfação fortemente relatada pe- las pessoas, independentemente de seu perfil, é que quando a escolha por espaços abertos é feita, deveria Qual das opções abaixo mais se assemelha à estrutura organizacio- nal da sua empresa? 1 Soma das alternativas que indicam ter espaços específicos para gestores e alta liderança. Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  11. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 11 Qual das opções abaixo mais se assemelha à estrutura física na sua empresa? ser para todos, o que significa incluir os executivos. Ter espaços exclusivos para a equi- pe de gestão e alta liderança da em- presa inviabilizam a proximidade da equipe e comunicação fluida, mas, talvez o pior impacto seja no distan- ciamento hierárquico. As salas exclu- sivas para gestores e alta liderança servem como referência de símbolo de poder. Se as mudanças nas estruturas or- ganizacionais e na divisão dos espa- ços físicos são difíceis de serem reali- zadas,imaginemumatransformação no modelo de negócio? Quando é preciso olhar para as oportunidades do mercado e arriscar tudo o que foi conquistado ao longo dos anos, as empresas são bastante cautelosas: 54% delas fariam um investimento mínimo de baixo risco, sem conside- rar uma mudança no modelo de ne- gócio a curto prazo (59% das empre- sas do Perfil 1 e 42% das que integram Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  12. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 12 o Perfil 2). A abertura para repensar o mo- delo de negócio e se preparar para uma grande mudança a curto prazo foi citada por 28% das empresas. En- tre aquelas do Perfil 1 este índice é de 24% e entre as de Perfil 2 é de 38%. As transformações as quais nos re- ferimos não são tranquilas de serem feitas. Algumas (reorganização de espaço físico) são menos complexas que outras (mudanças que afetam o modelo atual de negócio) mas todas são igualmente necessárias - e para ontem. E são muitos os exemplos do queacontececomempresasquenão conseguem fazer o movimento ne- cessário no tempo necessário: a Ko- dak (acreditavam que a tecnologia digital demoraria para vingar e que teriam cerca de 10 anos para se adap- tarem), a Sony (a relutância em de- senvolver um Walkman digital com- petente deixou uma abertura para o iPod), a Blockbuster (o foco em man- ter o negócio inicial não permitiu que acompanhassem o crescimento da Netflix e as mudanças do mercado) e a Myspace (por não ter avaliado as expectativas dos usuários, perdeu es- paço para o Facebook). Sua empresa identificou uma grande oportunidade inovadora de ne- gócio. Contudo, essa oportunidade acabaria se tornando uma ame- aça para o negócio atual. Como você acredita que seria a reação da sua empresa? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  13. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 13 Outro ponto que tem exigido bas- tante atenção das empresas é a defi- nição sobre que tipo de organização pretendem ser. Existem muitos fato- resnumainstituiçãoquepodemindi- car se ela teve um ano bem-sucedido ou não. Algumas podem olhar para faturamento, outras podem apon- tar o nível de satisfação dos clientes, existem aquelas que olham para suas contribuições na sociedade e tam- bém têm as que olham para dentro (pesquisa de clima, menor turnover, assertividades nas contratações etc). Nas empresas que responderam à pesquisa, parece que o lucro ainda fala mais alto. Para 44% das empre- sas no Perfil 1 e 37% no Perfil 2, o in- dicativo mais forte de um bom ano para a organização são os financei- ros. Em segundo lugar na escala de importância, colocaram a satisfação do cliente (23% no Perfil 1 e 30% no Perfil 2). Classifique numa escala de 1 (mais importante) a 4 (menos impor- tante) qual desses grupos de indicadores melhor representa um ano bem-sucedido em sua organização (apenas respostas “1”) Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  14. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 14 Embora os resultados financeiros tenham um peso significativo para as empresas, a importância das pes- soas vem ganhando espaço. Para 22% das empresas o tema pessoas é visto como prioridade, sendo coloca- do como primeiro item a ser discu- tido em reuniões estratégicas. Entre as empresas do Perfil 2 este índice é de 31%. Mas é preciso atenção porque para 34% das empresas respondentes, o tema Pessoas é o último a entrar na pauta, após fechamento das princi- pais decisões ou é tratado somente em casos excepcionais (demissão, processos trabalhistas, etc.). Os bens que importam hoje e no futuro são menos propensos a serem bens físicos (aqueles definidos como ativos) e muito mais provável que se- jam intelectuais e humanos. Assim propriedade intelectual, conheci- mento, confiança e relacionamentos precisam ser foco de atenção porque pessoas e inteligência estão emer- gindo como os mais valiosos tipos de ativos. Nas reuniões estratégicas da sua empresa, o tema Pessoas fica em qual ordem da agenda/de prioridade? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  15. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 15 Sobre a estratégia e metas orga- nizacionais, em 57% das empresas elas são definidas pela alta lideran- ça (presidente e gestores de área, in- clusive RH). Nas empresas de Perfil 1 este índice é de 61% e na de Perfil 2 é de 46%. Em 11% das organizações (13% nas de Perfil 1 e 8% nas de Perfil 2) é feita uma definição global, sem envolvimento local. O modelo top-down ainda é o mais adotado pelas organizações quando o assunto envolve estratégia e meta. Quem define a estratégia e as metas da organização? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  16. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 16 A ideia de um “trabalho” com defi- nições como título do trabalho, nível e descrição de atividade está come- çando a desaparecer. O que subs- titui? As pessoas que estão sendo contratadas para “fazer o trabalho”, colocar em prática o projeto, liderar uma equipe e estarem prontas para seguirem em frente com o negócio caso seja necessária uma mudança. Esta realidade afeta a relação em- presa-empregado: as pessoas darão cada vez mais valor para a sensação de pertencimento e as organizações, que não serão mais donas do profis- sional, terão que fazer parte de sua história, envolvendo-se em suas es- colhas de carreira e no seu desenvol- vimento. Esta nova configuração afeta todos os pontos de interação entre o pro- fissional e a organização, desde a for- ma como integramos as pessoas ao dia a dia da empresa, passando pelas ferramentas de trabalho que ofere- cemos, a qualidade dos desafios que proporcionamos, a gestão das pesso- as até o vínculo que mantemos com ex-colaboradores. Portanto: As Empresas do Futuro oferecem estruturas organizacionais flexíveis, que privilegiam a autonomia, a leve- za, a agilidade e o pertencimento. MODELOS DE TRABALHO
  17. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 17 Um funcionário quer utilizar um novo software ou aplicativo cloud no trabalho. O que mais se assemelha ao processo existente na sua empresa? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2: Os resultados da pesquisa Empre- sas do Futuro mostram que os pro- cessos ainda estão engessados e fi- xados em modelos do passado (os modelos conhecidos). Vamos começar falando sobre tec- nologia. Antigamente as empresas possuíam as melhores tecnologias para o trabalho, mas hoje em dia, isso mudou bastante. Existem empre- sas que conseguiram acompanhar o avanço da tecnologia e existem ou- tras que os equipamentos são tão ul- trapassados que, provavelmente, os computadores, notebooks e smart- phones pessoais, podem ser mais modernos. Quando perguntamos sobre a uti- lização de novos softwares no traba- lho, 43% das empresas informaram que o funcionário precisa acessar a rede de TI e esperar por volta de 15 dias ou mais por uma resposta, pois o processo é burocrático. Entre as empresas do Perfil 2, 46% deixam o funcionário utilizar o novo software imediatamente se tiver or- çamento. O mesmo ocorre em 8% das empresas do Perfil 1.
  18. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 18 Um funcionário deseja utilizar o computador ou algum outro dispo- sitivo pessoal para trabalhar. Sua empresa: Quando o assunto é o uso de dis- positivos pessoais no trabalho, 32% das empresas ficam cautelosas por conta da segurança de seus dados (34% no Perfil 1 e 28% no Perfil 2). Es- sas empresas pedem que a área de tecnologia faça um check-up de se- gurança no dispositivo para depois liberar para uso. É necessário esse cuidado, uma vez que existem muitas informações confidenciais (como, por exemplo, no setor financeiro e na área da saúde). Mas como as empresas darão con- ta desta nova realidade de trabalho? Quais são as alternativas que estão sendo avaliadas? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  19. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 19 Deixando as obrigações legais de lado, como é a cultura do controle de horas trabalhadas na sua empresa? Ainda falando sobre flexibilidade, as empresas têm um longo cami- nho a percorrer. A legislação traba- lhista impede alguns avanços, mas existem caminhos alternativos que poderiam ser explorados e possibili- tariam maior integração entre vida profissional e vida pessoal - algo ex- tremamente valorizado pelos pro- fissionais e que certamente propor- Outro ponto importante para as empresas do futuro tem relação com flexibilidadedehorário,algoextrema- mente valorizado pelos profissionais. A nossa legislação não ajuda neste aspecto e “bater ponto” ainda é uma obrigação trabalhista, o que torna mais difícil oferecer modelos flexíveis de trabalho. Entre as empresas par- ticipantes, 34% fazem uma gestão rí- gida das horas trabalhadas (39% do Perfil 1 e 18% do Perfil 2). Entre as empresas de Perfil 2, 31% acreditam que se o funcionário está entregando, quando e onde se traba- lha é irrelevante. Entre as empresas de Perfil 1, este índice é de 11%. Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  20. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 20 cionaria maior rentabilidade para as organizações. Ao se deparar com a situação hipo- tética de um funcionário que pede um sabático de 3 meses em vez do aumento de salário ao ser promovi- do, em 69% das empresas a ação pa- drão seria pedir permissão para a alta liderança (70% no Perfil 1 e 66% no Perfil 2). Além deste dado apontar a pouca autonomia dos gestores (que dependem da autorização da alta li- derança, mesmo quando o impacto da decisão é na sua própria equipe), mostra que exploramos pouco as al- ternativas que não se enquadram no modelo padrão CLT e não temos um pensamento orientador para a to- mada de decisão daquilo que foge ao conhecido. Vale observar que 21% das empre- sas teriam uma imagem negativa desse funcionário (23% no Perfil 1 e 14% no Perfil 2), mais uma evidência do gap existente entre o pensamento que rege os negócios atuais e aque- le necessário para levar as empresas ao futuro - e aqui estamos falando de futuro breve e não de longo prazo. Chegou a hora de dar uma promoção a um de seus melhores funcio- nários. Contudo, em vez de um maior salário, ele diz que prefere ser reconhecido recebendo um período sabático de 3 meses para poder viajar o mundo, algo que ele sempre quis fazer. Como você acha que seria a reação da maioria dos gestores na sua empresa? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  21. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 21 A maioria das empresas oferecem oportunidades de desenvolvimen- to padrão, como podemos notar nos quadros abaixo. Dentre as alternativas abaixo, quais são as oportunidades de desen- volvimento profissional disponíveis para os funcionários? Total da amostra:
  22. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 22 Perfil 1:
  23. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 23 Perfil 2:
  24. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 24 Um ponto complexo na relação empresa-profissional diz respeito ao vínculo de trabalho. Nossos estudos apontam que as relações de traba- lho em si irão mudar para um mode- lo mais focado em entregas específi- cas,compessoasatuandoemregime temporário,oferecendosuaexpertise para diferentes empregadores. En- quanto isso, uma quantidade cada vez menor (e mais estratégica) de funcionários deve permanecer em regime fixo e integral. Contudo, esta não é a realidade das empresas: 45% delas consideram as pessoas como sendo seus recursos exclusivos. A contratação de recursos externos é uma opção para 43% das empre- sas (48% no Perfil 1 e 31% no Perfil 2). Já 12% têm grande parte das equipes compostas por recursos externos e em regime temporário (7% no Perfil 1 e 24% no Perfil 2). Como sua empresa gerencia os talentos que possui? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  25. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 25 Um primeiro passo em direção a construção de vínculos de trabalho diversos (e que atendam as diferen- tes demandas do negócio) é incenti- var a pluralidade de olhares para os projetos internos. Os resultados da pesquisa apontam que grande parte das empresas entendem que o olhar de diferentes profissionais de dentro da empresa é um benefício para os negócios e, em 62% delas, projetos relevantes são liderados por equipes multidisciplinares. Sua empresa possui um importante projeto para o ano. Quem irá li- derar o projeto? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  26. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 26 Um segundo passo importante paraaconstruçãodapluralidadeéen- tender que, na hora de pensar e criar novos produtos ou serviços, é possível buscar a colaboração e co-criação de toda a comunidade (clientes, forne- cedores, consumidores, funcionários etc.) ao invés de utilizar apenas a área de produtos e inovação. As empresas ainda não deram este passo. Quando investigamos sobre a cria- ção de novos produtos e serviços, a maioria das das empresas (68%) dis- seram que envolvem o departamen- to de produtos e inovação (75% no Perfil 1 e 49% no Perfil 2) e 38% envol- vem os atuais consumidores e clien- tes (40% no Perfil 1 e 32% no Perfil 2). Percebemos um ponto interessan- te: 55% das empresas do Perfil 2 pro- curam envolver todos os funcioná- rios no processo para que participem dessa etapa. Quem é envolvido na criação de novos produtos e/ou serviços na sua empresa? Marque todos que se aplicarem. Amostra geral:
  27. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 27 Perfil 2: Ainda sobre a valorização da plura- lidade de pensamento e inclusão, é interessante observarmos quais mo- vimentos as empresas estão prepara- das para fazer. Olhar diverso significa ter diferentes pessoas trabalhando com a empresa (nos mais diferentes vínculos e modelos). Para este estudo, escolhemos olhar para o quanto as empresas estão prontas para lidar com os profissio- nais que estão próximos da aposen- tadoria porque este tema envolve a inclusão de um público que não está em evidência, além de colocar em xeque outra questão muito deba- Perfil 1:
  28. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 28 tida mas pouco colocada em práti- ca: como lidar com os conhecimen- tos que estes profissionais carregam consigo. Vale ressaltar aqui que acre- ditamos na importância da inclusão dos mais diversos públicos! É isto que realmente contribuirá para o desen- volvimento das empresas. Este estudo aponta que as empre- sas ainda não têm ações estrutura- das para funcionários aposentados ou que estejam perto da aposenta- doria. Apenas 6% delas afirmam ter práticas que mostram que um fun- cionário aposentado pode continu- ar a fazer parte da força de trabalho. Por outro lado, temos visto iniciativas interessantes para manter os funcio- nários mais jovens por mais tempo nas empresas. Este dado está alinhado com o que é observado na pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar/GPTW, que aponta que apenas 3% da força de trabalho das empresas participan- tes são compostas por funcionários acima de 55 anos. Observando as práticas recebidas todos os anos no processo dos rankings GPTW, é per- ceptível que existe um grande vácuo de práticas voltadas para a inclusão de pessoas nessa faixa etária e este é um tema urgente, já que o Brasil co- meça a viver a estagnação do cresci- mento populacional. Sua empresa possui algum programa para funcionários aposenta- dos? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  29. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 29 Desde a revolução industrial há cla- ramente mais produtos e serviços no mercado do que os indivíduos são ca- pazes de consumir, além de ofertas que ninguém quer. Alinhar – cons- tantemente - o que a empresa ven- de às necessidades e problemas re- ais dos clientes é fundamental para a perenidade do negócio. Além dis- so, as pessoas querem trabalhar para organizações com responsabilidade ética e social, que façam parte da so- lução e não do problema da socie- dade. Tudo isso faz crescer a impor- tância de negócios com propósitos claros porque o negócio “bom” será bom para os negócios. Além disso, não existe mais uma divisão clara entre produtores e con- sumidores, marcas e clientes, consu- midores e colaboradores. O que isso significa na prática? Que as empre- sas precisam passar uma mensagem clara sobre seus valores e propósitos e, mais importante ainda, ter práticas alinhadas a eles. No passado, a cul- tura corporativa interna de uma em- presa era apenas isso - interna! Mas a tecnologia também transformou esta parte das empresas e elas deixa- ram de ser caixas pretas com valores pregados na parede para serem cai- xas de vidro, onde todos podem ver o que acontece lá dentro. Elas podem ver as pessoas e os processos. Podem ver os valores e até ver o que as pesso- as que trabalham lá dentro pensam (Como? Love Mondays, Glassdoor ou Kununu). As pessoas sempre estiveram aten- tas a questões sociais, mas agora suas preocupações estão se tornando ações e influenciando mais frequen- temente as decisões profissionais e de consumo. Portanto As Empresas do Futuro investem na construção de uma marca forte e na relação transparente com seus stakeholders (comunidade, parcei- ros, consumidores e profissionais). BRANDING Os resultados da pesquisa Empre- sas do Futuro mostram que as em- presas entenderam que as relações profissionaismarcadasporconfiança e transparência são benéficas para a organização, mas ainda é preciso fa- zer este pensamento tornar-se parte da cultura, com práticas consistentes e aderentes ao discurso da organiza- ção. Durante o processo de criação do questionário Empresas do Futuro, era recente a polêmica que surgiu
  30. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 30 em torno do vazamento de vídeo do jornalista William Waack fazendo co- mentários racistas. Por isso resolve- mos incluir uma pergunta: o que as empresas fariam se estivessem em uma situação similar? Em 61% das empresas não haveria consequência para o funcionário de alto escalão (50% delas faria uma ad- vertência interna sem demais conse- quênciase11%nãofariamnadaporque as pessoas têm direito de expressar sua opinião). Certamente está ques- tão abre espaço para uma série de discussões e argumentos, mas nosso objetivo neste momento é refletir so- bre o papel que as empresas preten- dem ocupar nas discussões sobre os problemas que impactam nossa so- ciedade. As pessoas esperam que as empresas participem da construção das soluções e ajam com coerência - e blindar a alta liderança não é uma maneira de resolver a questão. Chegou a seu conhecimento que um funcionário de alto escalão na sua empresa realizou algum tipo de comentário em público ofensi- vo a um determinado grupo (ex: mulheres, negros, LGBTs, idosos, migrantes, etc.). Qual é a atitude da sua empresa em relação ao fun- cionário? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  31. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 31 No mundo do trabalho palavras como coerência e transparência es- tão ganhando novos contornos e re- levância. Uma empresa transparente é aberta ao diálogo (fala e ouve), faci- lita o contato entre as pessoas e apre- senta os dados e informações como eles são, sem usar qualquer tipo de maquiagem com objetivo de mini- mizar ou potencializar impactos. A transparência é mais que uma prá- tica, é uma postura, um valor que a empresa adota em todas as suas ca- madas e com todos os stakeholders. Não existe mais confiança cega. Consumidores-colaboradores tes- tam as empresas e buscam não ape- nas informações sobre elas, mas ga- rantir que o que viram ou ouviram é verdade. A confiança na empresa precisa ser construída e alimentada. Quando falamos sobre a transpa- rência das empresas com o merca- do, vemos que grande parte delas divulgam relatório de código de con- duta ética (90%) e relatório financeiro (47%). Um grupo menor de empre- sas tornam público o relatório de go- vernança corporativo (31%) e relatório ambiental (28%). Quais dos seguintes documentos são publicados abertamente por sua empresa? Marque todos que se aplicar. Amostra geral:
  32. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 32 Perfil 2: Perfil 1:
  33. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 33 Quanto a transparência da porta para dentro, 58% das empresas di- vulgam os resultados da pesquisa de clima organizacional (64% no Perfil 1 e 43% no Perfil 2). A maioria delas também divulga benefícios, resultados da avaliação de desempenho, lista de sucessores, plano de carreira e critérios de pro- moção para todos os funcionários da empresa. Salário continua sendo o maior tabu: apenas 3% das empre- sas no Perfil 1 e 17% das empresas do Perfil 2 disponibilizam informações sobre os valores de salários para to- dos os funcionários. Amostra geral: Marque todos os itens que são acessíveis a qualquer funcionário na sua empresa:
  34. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 34 Perfil 1:
  35. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 35 Perfil 2:
  36. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 36 Os desafios globais de hoje são tão grandesecomplexosqueexigemum novo tipo de solução de problemas e forma de fazer negócios. Encontrar soluções exige uma diversidade de perspectivas, abordagens e capaci- dades, portanto exigem pessoas pre- paradas e engajadas. Mas o mercado de trabalho está mais competitivo do que nunca. Saber o que torna a em- presa um empregador preferencial, e manter esse status, cria sucesso co- mercial a longo prazo. Portanto: As Empresas do Futuro estabele- cem processos e estruturas que pro- movemainovaçãoeatransformação, bem como assumem que as pesso- as têm papel central neste cenário, portanto se empenham em propor- cionar aos profissionais orgulho, sen- timento de pertencimento e enten- dimento da razão de ser da empresa. EQUIPES Os resultados da pesquisa Empre- sas do Futuro mostram que as orga- nizações começam a entender a im- portânciadaspessoasparaonegócio, masaindanãofizeramastransforma- ções necessárias para que esta cren- ça saia do campo das ideias e faça-se presente nas políticas e práticas or- ganizacionais. Vamos começar com um tema bem prático e palpável: benefícios. Acreditamos que haverá uma per- sonalização cada vez maior do cardá- pio de benefícios oferecido aos fun- cionários. Alguns estudos apontam que os benefícios podem até trans- cender a relação empresa-funcioná- rio. Nesse cenário, os benefícios são entregues às pessoas independen- temente da empresa em que estão trabalhando (ou se estão trabalhan- do) por meio de empresas “fornece- doras de benefícios. Apenas 12% das empresas parti- cipantes trabalham com benefícios personalizados. A maioria delas (35%) possuembenefíciosiguaisparatodos os funcionários, exceto para a alta li- derança, que possui mais benefícios ou pode escolher aqueles que que- rem (42% no Perfil 1 e 14% no Perfil 2).
  37. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 37 O pacote de benefícios da sua empresa: Quando o assunto é plano de car- reira, 68% das empresas disseram que ele existe. Na maioria dos casos (43%) é criado em parceria pelo ges- tor imediato e funcionário. Mas, queremos ressaltar dois da- dos: em 10% das empresas o plano é criado pelo gestor e repassado para o funcionário (9% no Perfil 1 e 14% no Perfil 2) e em 32% das organizações não é feito nenhum plano de desen- volvimento (30% entre empresas de Perfil 1 e 37% entre as de Perfil 2). É importante olharmos para esta infor- mação porque a partir do momento que pessoas são essenciais para o ne- gócio, precisamos entender que elas precisam fazer parte da construção da organização, o que significa sabe- rem o que é esperado delas e o que a empresa pode fazer por elas. Além disso, oferecer recursos para o desenvolvimento de carreira não é umaregaliaparaofuncionário,éuma estratégia intencional para orientar as aspirações pessoais e a construção de habilidades em direção a algo que seja benéfico também para a empre- sa. O alinhamento entre expectativas dos profissionais e das empresas é que proporcionará o desenvolvimen- to pessoal do colaborador e o suces- so da organização. Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  38. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 38 Os planos de carreira e desenvolvimento em sua empresa são: Um tema que consideramos fun- damental abordar neste estudo diz respeito a avaliação de desempenho, pois existe um forte questionamento sobre sua eficácia no cenário atual, então é preciso entender quais mo- vimentos as empresas estão fazendo e se estão considerando o futuro do trabalho. Osresultadosdanossapesquisare- tratamodilemadomercado:54%das empresas realizam o modelo tradi- cional (mas dessas, 22% estão repen- sando o modelo) e 31% delas (26% no Perfil 1 e 45% no Perfil 2) optam por um modelo híbrido mais simplifica- do e que ocorre em menores inter- valos de tempo, o que tem sido visto como uma tendência das organiza- ções. Apenas 15% das empresas não faz nenhum tipo de avaliação de de- sempenho. Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  39. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 39 A avaliação de desempenho de sua empresa: Neste estudo também olhamos paraaquestãodapromoçãoparacar- gos de gestão: para 26% dos respon- dentes, tornam-se gestores aqueles que demonstraram liderança no pa- pel exercido, mesmo quando não fa- zia parte de sua responsabilidade e para 23% o tempo de casa tem gran- de peso. Entre competências técnicas e de liderança, temos: 54% para habilida- des técnicas2 e 46% para liderança3 como principal fator , o que pode ser preocupante. Um gestor deve sim ter excelência técnica, mas se este é o fa- tor primordial na hora de decidir uma promoção, cria uma enorme quan- tidade de gestores despreparados para lidar com pessoas, o que destrói as relações de confiança entre cola- boradores e organização. A primeira gestão tem papel ex- tremamente importante para a ma- nutenção da cultura organizacional pois são estes profissionais que ge- renciam grande parte da força de tra- balho e ao fazerem isso, traduzem a estratégia corporativa em execução. Eles são a chave entre a visão da em- presa e as pessoas que estão fazendo isso virar verdade. Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  40. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 40 Total da amostra (Resposta 1 - maior prioridade) O que é avaliado para um funcionário não gestor ser promovido para gestor? Classifique numa escala de 1 a 5 (sendo 1 a maior prioridade e 5 a menor) nos critérios abaixo. Não vale repetir! 2 Junção das alternativas: “Tempo de casa”, “Excelência técnica e conhecimento detalhado dos processos e produ- tos/serviços da área” e “Pelas metas tingidas na atual função”. 3 Junção das alternativas: “Liderança exercida na função, mesmo quando não faz parte das responsabilidades” e “A maneira como o funcionário representa os valores da empresa”. Perfil 2 (Resposta 1 - maior prioridade) Perfil 1 (Resposta 1 - maior prioridade)
  41. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 41 Uma das respostas mais surpre- endentes desta pesquisa foi sobre a possibilidade de uma pessoa trans- gênero tornar-se presidente: 47% das empresas acreditam que uma pes- soa abertamente trans poderia assu- mir o cargo de presidente sem pro- blema algum. Esta resposta não retrata a reali- dade de nosso país. A expectativa de vida de uma pessoa trans no Brasil é de 35 anos e estudos apontam que mais de 90% da população trans en- contra-se excluída do mercado de trabalho formal. Executivos e execu- tivas trans no Brasil podem ser lite- ralmente contados nos dedos. É pre- ciso que muito ainda seja feito antes de termos um nível de inclusão co- erente com as respostas que vimos aqui. Você acredita que um funcionário abertamente transgênero poderia se tornar presidente (ou cargo equivalente) da sua empresa hoje? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  42. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 42 Segundo a ONU, até a metade des- te século, 40% dos postos de traba- lho tal como existem hoje deixarão de existir. Ainda que o cenário apon- te um aumento de pessoas em bus- ca de oportunidades, continuaremos sem poder afirmar que a oferta de pessoas realmente qualificadas será maior, sobretudo pelo fato de que o futuro promete ser ainda mais exi- gente nesse aspecto. A complexidade deste cenário exi- ge uma mudança na forma como as empresas apoiam o desenvolvi- mento de seus colaboradores: preci- sam deixar de serem provedores de educação para serem curadores de conteúdo e facilitadores de experi- ência, desenvolvendo ferramentas que transformam a aprendizagem e o desenvolvimento dos funcionários em uma busca autodirigida. Portanto: As Empresas do Futuro estimulam oprotagonismoecolocamoaprendi- zado como responsabilidade de toda a empresa (líderes, responsáveis pe- las práticas de gestão de pessoas e colaboradores). CULTURA DE APRENDIZAGEM Os resultados da pesquisa Empre- sas do Futuro mostram que as or- ganizações valorizam e investem na formação dos profissionais, mas a ên- fase maior está no desenvolvimento de habilidades técnicas e o futuro do trabalho exige competências socioe- mocionais. A esmagadora maioria (88%) das empresas oferece alguma forma de treinamento para o funcionário. Mas quaishabilidadesestãosendodesen- volvidas? Nossos estudos levantaram que as habilidades mais valiosas hoje e no futuro próximo são comporta- mentais e cognitivas, uma vez que a capacidade de resolver problemas complexos e adaptação constante serãocadavezmaisnecessários.Con- tudo, essas são as habilidades menos desenvolvidas hoje nos treinamentos internos, que dão prioridade a habili- dades técnicas e executivas.
  43. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 43 Sua empresa aplica treinamentos? Suponha que sua empresa irá aplicar 10 treinamentos nos próximos meses. Qual seria a proporção esperada entre os seguintes tipos de treinamento? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2: Amostra geral:
  44. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 44 Perfil 2: Perfil 1:
  45. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 45 Continuando a falar sobre habili- dades e competências, 89% das em- presas subsidiam treinamentos re- lacionados a função desempenhada (sendo que, 27% exige que o funcio- nário permaneça na empresa por um tempo determinado depois disso). Este dado aponta para uma maior preocupação das empresas com a atualização de seus funcionários a curto prazo, preparando-os para as entregas do aqui e agora. Mas, como vimos acima, as exigências do futuro serão outras. Apenas 11% das empresas (8% no Perfil 1 e 20% no Perfil 2) subsidiam qualquer aprendizado desejado pelo funcionário independentemente da função. Arriscamos dizer que es- tas empresas estão mais preparadas para o futuro e investindo não apenas no engajamento das pessoas, mas também na cultura de aprendizado da organização já que novos conhe- cimentos são construídos a partir das mais diversas experiências e situa- ções. Sua empresa possui verba para subsidiar o desenvolvimento dos fun- cionários: Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  46. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 46 Um outro ponto importante para o fortalecimento da cultura de apren- dizagem é encarar o erro como parte de um processo de aperfeiçoamen- to contínuo porque em um mundo cadavezmaisincerto,écadavezmais difícil ter a resposta certa. Errar se tor- nou uma parte essencial do processo. E como as empresas tratam erros? A maioria das empresas (48%) diz compreender que erros fazem par- te e não punem os funcionários por conta disso. Mas são poucas aquelas que enxergam erros como oportuni- dade de aprendizado: 17% no total da amostra, 16% no Perfil 1 e 22% no Per- fil 2. Nos chamou atenção a quantida- de de empresas que não tolera erros não intencionais: 14% das empresas dizem que, mesmo que não inten- cional, o erro pode resultar até em demissão. Como sua empresa reage a erros e decisões equivocadas dos funcio- nários em relação a processos e responsabilidades internas? Perfil 1:Total da amostra: Perfil 2:
  47. Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 47 Os desafios globais de hoje são tão grandesecomplexosqueexigemum novo tipo de resolução de problemas e forma de fazer negócios. Encontrar soluções exige uma diversidade de perspectivas, abordagens e habilida- des. A capacidade de mudar rapida- mente e com sucesso está se tornan- do mais crucial que nunca. Como aponta Miles H. Overholt, especialista em desenho e mudan- ça organizacional, as empresas bem- -sucedidas serão aquelas que insti- tucionalizarem sua capacidade de adaptação constante e criarem um ambiente estável para a mudança contínua – o que parece um parado- xo. Elas serão organizações flexíveis, que estarão sempre desenvolvendo novas estratégias e adaptando-se às novas realidades do mercado. Muitas coisas são incertas no mercado de trabalho atual, mas a necessidade de adaptação não é uma delas. A mudança não é mais uma esco- lha, mas uma obrigação. Então, o que está causando essa lacuna crescente entre a necessidade do mercado e a realidade nas empresas? Definir o que fazer e como fazer, não é tarefa simples. É preciso olhar- mos para o futuro e para o presente ao mesmo tempo, para então cons- truirmos as melhores práticas que atendam a realidade de nossas orga- nizações hoje, mas principalmente que preparem todos para as organi- zações que queremos e temos que ser no futuro. Precisamos, portanto, envolver as pessoas nesta transformação o que significa criar e manter um ambiente que entenda a mudança como esta- do permanente e uma cultura orga- nizacional forte, que faça com que os profissionais se sintam confortáveis com o imprevisível porque em situa- ções onde o movimento é constante são os valores e os objetivos que for- necem alinhamento e coesão. Também é fundamental investir na diversidade e pensamento plural. É preciso ter espaço para os visioná- rios que questionam e pensam fora da caixa, para os líderes carismáticos que inspiram confiança e movem a empresa para frente e os bons rea- lizadores que fazem tudo acontecer. Os diferentes perfis precisam ser va- lorizados e recompensados - obvia- mente respeitando as necessidades e expectativas de cada um. Empresas do Futuro não podem ter medo de se reinventar! Precisam ser proativas, não apenas reagir ao que já aconteceu. E é necessário fa- zer isso para o futuro de curto e lon- go prazo. Danilca Galdini Grupo Cia de Talentos CONCLUSÕES
  48. CONSULTORIA CERTIFICAÇÃO LIDERANÇA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL relacionamento@gptw.com.br 11 3093-7777 www.gptw.com.br
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