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Gestão de Escritórios de Advocacia
Turma 2
OAB/MA
10/03/2010
Credenciais
Advogada, Escritora e Consultora em Gestão
de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela
Baldwin Wallace College (EUA), especialista
em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-
EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de
Empresas de Serviços Profissionais pela
Harvard Business School (EUA). Colaboradora
da Revista Consulex, Advogados: Mercado &
Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora
dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing &
Outras Lendas”, “Estratégia na
Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A
Reinvenção da Advocacia” e “Gestão
Judiciária Estratégica”.
          laraselem@estrategianaadvocacia.com.br
             w w w. e s t r a t e g i a n a a d v o c a c i a . c o m . b r
Agenda
•   Planejamento Estratégico
•   Pessoas
•   Produção
•   Clientes
•   Finanças
Diagnóstico Organizacional
Estratégias de Sobrevivência

REDUÇÃO DE CUSTOS          DESINVESTIMENTO               LIQUIDAÇÃO


 Redução de todos os      Manutenção apenas da          Encerramento das
 custos possíveis para    área de atuação original   atividades do escritório.
 que o escritório possa   e sacrifício de uma área
       subsistir.            que surgiu depois.
Estratégias de Manutenção

   ESTABILIDADE          NICHO DE MERCADO           ESPECIALIZAÇÃO


  Manutenção de um            Domínio de um              Conquista ou
  estado de equilíbrio    segmento de mercado          manutenção da
     ameaçado, ou              em que atua,              liderança no
 ainda, seu retorno em     concentrando seus        mercado, através da
    caso de perda.       esforços e recursos em       concentração dos
                            preservar algumas      esforços de expansão
                         vantagens competitivas.     numa única área de
                                                   atuação ou em poucas
                                                    atividades da relação
                                                        serviço versus
                                                           mercado.
Estratégias de Desenvolvimento

                  INTERNACIONA-
  INOVAÇÃO                           JOINT VENTURE           EXPANSÃO
                     LIZAÇÃO

Antecipação aos                        Para entrar em        A expansão de
                    Extensão das
  concorrentes                             um novo          escritórios deve
                   atividades para
    através de                         mercado, dois               ser
                    fora do país.
desenvolvimento                           escritórios      planejada, pois a
e lançamento de                      associam-se para      não-expansão na
 novas teses e                        prestar serviços      hora certa pode
     serviços.                       jurídicos. Alianças   provocar perda de
                                        estratégicas.           mercado.
Estratégias de Crescimento
 MERCADO           SERVIÇOS          FINANÇAS          CAPACIDADES        ESTABILIDADE


   Buscando         Buscando        Associação ou      Associação ou      Associação ou
    ampliar a      maior número          fusão de         fusão de            fusão de
  carteira de        de novos       escritórios, ond   escritórios, ond   escritórios que
 clientes, leva   contratos, dese          e um              e um            procuram
seus serviços a       nvolve            apresente        apresente          tornar suas
     novos           melhores       ponto fraco em     ponto fraco em        evoluções
  mercados.        serviços para         recursos      expertise e alto      uniformes,
                  seus clientes e     financeiros e       índice de       principalmente
                    mercados             grandes       oportunidades         quanto ao
                      atuais.        oportunidades        e outro o            aspecto
                                    no ambiente e          inverso.       mercadológico.
                                    outro o inverso.
Missão
• É a razão da existência do
  escritório e delimita as atividades
  dentro do espaço que ele deseja          Prestar serviços
  ocupar.
                                             consultivos e
• Quem somos? Para que
  existimos? Que conjunto de            preventivos na área de
  características justificam a nossa            Direito
  existência? Quais são os nossos
  fins?                                 Empresarial, proporci
   ▫ Nível externo: o que podem         onando aos clientes o
     esperar de nós.                      mais alto nível de
   ▫ Nível interno: fonte de
     motivação e orientação para a      satisfação, de forma a
     ação.                                 assegurar ampla
                                          proteção jurídica.
Visão
• Imagem de um estado futuro
  ambicioso que se deseja alcançar.
• A Visão deve proporcionar um
                                       Até 2012, ser a melhor
  sentido e uma orientação               banca de advocacia
  consistente em direção ao futuro.   empresarial do Nordeste
  ▫ Não tem qualquer valor se não        do país, através da
    for compartilhada com todos.      atuação de profissionais
• Para onde vamos? Para onde          altamente qualificados e
  queremos ir?                               excelência
  ▫ Guia para a jornada futura –
    Plano de navegação.
                                        reconhecida, sempre
  ▫ Muda de acordo com a                   proporcionando
    mudança de cenário.               confiança e satisfação a
                                            seus clientes.
Valores e Princípios
• Mantêm todos os membros da equipe no curso
  certo, caminhando na mesma direção. Quando
  ocorrer o inesperado, se estará preparado para
  reagir rápida e decisivamente, baseado numa clara
  compreensão do que realmente importa.
Objetivos Estratégicos
• Os objetivos são resultados quantitativos e/ou
  qualitativos que o escritório precisa alcançar em
  prazo determinado, no contexto do seu
  ambiente, para cumprir sua missão.

• Alinhamento dos quatro pilares do escritório:

 Pessoas       Produção         Clientes      Financeiro
Metas
• São fragmentos de um objetivo. As metas permitem
  melhor distribuição de tarefas e um melhor
  acompanhamento de resultados parciais.
Plano de Ação
• Global
  ▫ Curto prazo (até 6 meses)
  ▫ Médio prazo (6 a 18 meses)
  ▫ Longo prazo (após 18 meses)
Para cada período...

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3
  Meta 1       Meta 1   Meta 1
  Meta 2       Meta 2   Meta 2
  Meta 3       Meta 3   Meta 3
Exemplo
CURTO PRAZO
Objetivo #1             Aumentar o Lucro do Escritório em 20%

              Meta #1   Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe

              Meta #2   Fazer 4 reuniões por mês com clientes inativos e ativos

              Meta #3   Entrar com todas as ações de cobrança de honorários de sucumbência pendentes

Objetivo #2             Melhorar a imagem do escritório

              Meta #1   Iniciar grupos de estudos que gerem produção intelectual para o informativo do escritório

              Meta #2   Elaborar novo material de apoio institucional (papelaria, site, etc.)

              Meta #3   Participar ativamente de associações e câmaras

Objetivo #3             Aumentar a integração da equipe

              Meta #1   Instituir um plano de carreira para a equipe jurídica e administrativa

              Meta #2   Traçar calendário de comemorações e aniversários

              Meta #3   Realizar reuniões de equipe sistemáticas
Agenda Estratégica
Objetivo #1: Aumentar o lucro do escritório em 20%.
Meta #1: Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe
            O que                       Quem            Quando        Onde               Porque             Quanto      OK
Definir o comitê de Redução de                          Prazo dia                    Para dar inicio aos
            Custos
                                         Dr. João
                                                        10/agosto
                                                                    ABC Adv Ass
                                                                                         trabalhos
                                                                                                              R$ 0,00   

   Solicitar ao financeiro o                                                             Para buscar
                                                        Prazo dia   Financeiro do
  relatório com a média das            Dra. Flávia
                                                        15/agosto    ABC Adv Ass
                                                                                    informações sobre os      R$ 0,00   
despesas dos últimos 6 meses                                                            maiores gastos


Solicitar ao financeiro relatório
                                                                                    Para verificar o grau
com as despesas recupéráveis                            Prazo dia   Financeiro do
  de clientes (recebidas e em
                                       Dra. Flávia
                                                        15/agosto    ABC Adv Ass
                                                                                      de retorno das          R$ 0,00   
                                                                                    despesas de clientes
 aberto) dos últimos 6 meses

   Análisar as três maiores         Comitê de Redução   Prazo dia                   Para providências de
                                                                    ABC Adv Ass                               R$ 0,00
          despesas                      de Custos       17/agosto                    redução imediata

  Reunião com a Equipe do           Comitê de Redução   Prazo dia                   Para envolvê-los na
                                                                    ABC Adv Ass                             R$ 100,00
         Escritório                     de Custos       25/agosto                   redução de custos
Comitês de Implantação


                            Comitê
                          Estratégico


Sub-comitê de   Sub-comitê de     Sub-comitê de   Sub-comitê de
  Finanças         Clientes         Produção         Pessoas
Comitê Estratégico
• Missão
  ▫ Garantir o cumprimento dos objetivos e metas de curto
    prazo (manter o foco) e acompanhar a execução das
    atividades dos sub-comitês (cronograma e orçamento).
• Rotina das Reuniões
  ▫ Periodicidade: mensal – definir datas.
  ▫ Duração: 1 hora.
  ▫ Pauta das reuniões ordinárias: ouvir os líderes dos sub-
    comitês quanto ao andamento dos trabalhos; atualização
    dos planos de ação; levantamento dos obstáculos; aplicar
    medidas corretivas.
  ▫ Documentos: planos de ação dos sub-comitês, documentos
    a aprovar.
Sub-Comitês Estratégicos
• Missão
  ▫ Executar as atividades traçadas no plano de ação e
    apresentar resultados ao comitê estratégico respeitando o
    cronograma e orçamento.
• Rotina das Reuniões
  ▫ Periodicidade: semanal.
  ▫ Duração: 30 minutos.
  ▫ Pauta: distribuir tarefas entre os membros, acompanhar os
    prazos, envolver outros interessados, atualizar o plano de
    ação.
  ▫ Documentos: plano de ação do sub-comitê, relatórios e
    documentos a aprovar, respostas de outras
    áreas, orçamentos, etc.
Conquista de Talentos
       Retenção de Talentos
Desenvolvimento de Talentos
Papéis no ‘negócio’ Advocacia
                   Empreende (lidera) o negócio, assume        A sua realização é ver sua
    VISÃO DE
                   todos os riscos comerciais, legais e        idéia concretizada em seu
    EMPREENDEDOR   pessoais.                                            negócio.



    VISÃO DE       Empresaria (financia) o negócio, assume    A sua realização é o lucro do
    EMPRESÁRIO     somente os riscos financeiros.                       negócio.



                   Executa os planos para desenvolver o        A sua realização é fazer sua
    VISÃO DE       negócio, motivado por uma remuneração      equipe se superar atingindo
    EXECUTIVO      prefixada, assume somente o risco          os objetivos do negócio e ser
                   profissional.                                reconhecido ($) por isso.

                   Executa as tarefas necessárias para
                   desenvolver o negócio sob orientação dos   A sua realização é fazer um
    VISÃO DE
                   executivos, motivado por uma                   bom trabalho e ser
    EMPREGADO      remuneração fixada, assume somente o          reconhecido por isso.
                   risco do emprego.
ADVOCACIA PADRONIZADA
• CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns
• PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos.
• EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia.
• $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume.



ADVOCACIA CUSTOMIZADA
• CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema.
• PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção.
• EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento.
• $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente.



ADVOCACIA ESPECIALIZADA
• CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência.
• PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato.
• EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento.
• $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação.



ADVOCACIA CIENTÍFICA
• CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes.
• PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros.
• EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas.
• $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.
Formação da Equipe

   FASE 1         FASE 2        FASE 3

 Necessidade   Recrutamento    Incentivo

    Perfil       Seleção       Retenção

   Busca       Contratação    Treinamento
Estrutura em Célula
Estruturação da Carreira


                                           Sócio
                                Advogado
                                • Junior
                   Assistente   • Pleno
                   Jurídico     • Sênior

      Estagiário
      •I
      • II
      • III
28




Vínculos com Advogados

•   CLT
•   Associado
•   Prestação de Serviços (PJ)
•   Sócio
    ▫ de Capital
    ▫ de Serviço
29




Empregado (CLT) – R$ 4,0 MIL

      ESCRITÓRIO                ADVOGADO
  Previdência 20,0%        IR 27,5% - R$ 423,08
  Outros        6,8%       Previd. 11% s/R$ 2.508
  FGTS          8,0%
  13º Salário   8,3%
  Férias       11,1%

  Carga         54,2%      Carga         21,9%
       R$ 6,2 MIL               R$ 3,1 MIL
30




Associado (RPA) – R$ 4,0 MIL

      ESCRITÓRIO                    ADVOGADO
  Previdência 20,0%            IR 27,5% - R$ 423,08
                               Previd. 11% s/R$ 2.508
                                       ISS 5%




  Carga         20,0%          Carga         28,8%
       R$ 4,8 MIL                   R$ 2,8 MIL
31




Prestação de Serviços PJ – R$ 4,0 MIL

     ESCRITÓRIO                  ADVOGADO
                           PIS/COFINS/CSOC 4,65%
                             IR             1,5%
     Sem tributação         Contabilidade   R$ 130
                            Outros impostos 6,85%
                          OAB Empr.            R$ 46

   Carga         0%          Carga          14,2%
      R$ 4,0 MIL                  R$ 3,4 MIL
32




Sócio – R$ 4,0 MIL

      ESCRITÓRIO              ADVOGADO
    Previdência               Previdência
20% s/pró-labore R$ 260   7,65% sobre R$ 260
       R$ 52,00                R$ 19,90




 Carga          1,3%      Carga           0,5%
     R$ 4,05 MIL              R$ 3,98 MIL
Objetivos
              Coletivos




 Objetivos
Individuais
Sair ou Ficar?? Eis a questão...

       Evitam fontes             Geram relações
       de insatisfação            duradouras


                                   Possibilidade de
             Segurança
                                     Realização



       Remuneração, Benefícios        Autonomia



                                   Oportunidades de
         Políticas de Gestão
                                     Crescimento


       Condições de Trabalho e
                                   Reconhecimento
              Conforto
Sair ou Ficar?? Eis a questão...

       Evitam fontes     Geram relações
       de insatisfação    duradouras
Remuneração
                              Indicação de
                                 Novos
                                Clientes




      Participação                                    Indicação de
      no Resultado                                       Novos
      Operacional                                       Serviços




               Resultado da
                                             Participação
                 Aval. de
                                              na Receita
               Desempenho
Política de Remuneração
                           Remunera os sócios
       Lucro Líquido
                       +   Remunera os líderes de
                           equipe (SR, PL)
        % Líderes
                       +   Remunera o resultado do
                           trabalho de equipe
         % Área
                       +   Remunera a performance
                           individual (competências)
       % Individual
                       +   Remunera a performance
                           comercial
       % Indicação
                       +   Mínimo
                           garantido, bolsa, etc.
           Fixo
Exemplo de Fórmula de Remuneração
     Sócio       • Pró-Labore + Lucro Líquido

  Sênior Líder   • Fixo + % Área + % Individual + % Líder

    Sênior       • Fixo + % Área + % Individual

  Pleno Líder    • Fixo + % Área + % Individual + % Líder

     Pleno       • Fixo + % Área + % Individual

    Júnior       • Fixo + % Área + % Individual

    Trainée      • Fixo

   Estagiário    • Fixo
Proporção entre Fixo e Variável

     20%

                50%

                          80%
                                  Variável
     80%                          Fixo
                50%

                          20%

     Junior    Pleno     Sênior
Via de duas mãos
  Ambições
                                      Reputação e       Posicionamento
  pessoais e             Status
                                    Reconhecimento        no mercado
 profissionais



             Indivíduo                           Escritório



                     Qualidade de                         Ambiente de
 Remuneração                         Lucratividade
                         Vida                              Trabalho
Faturamento Geral
Índice de visitas a clientes ativos
     Índice de prospecções
      Redução de despesas




                 Faturamento por Área
            Despesas recuperáveis de clientes
                 Horas de Treinamento
           Checklist de cumprimento de regras




                       Alimentação do Sistema de Controle
                               Produção Intelectual
                          Índice de sugestões e melhoria
                            Avaliação de Desempenho
Gestão por Competências
                                                         conhecimentos teóricos
                                                        adquiridos no decorrer da
                                                                 vida, nas
                                       Saber           escolas, universidades, curs
                            Saber                                 os etc.
                            Fazer

                                    Querer         emoções, valores e
todo o conhecimento que
praticamos aperfeiçoado à            Fazer     sentimentos, comportamen
                                                 tos que temos diante de
  habilidade, vivência e                            situações do nosso
domínio do conhecimento                        cotidiano e das tarefas que
                                                desenvolvemos no nosso
                                                         dia-a-dia




                              Resultado
QUANDO O INDIVÍDUO...
                                      O RESULTADO SERÁ...
Sabe   Sabe Fazer   Quer Fazer

                                                OK

                                       Nulo, não realizado.

                     
                                 Comprometido: baixa qualidade, altos
                                 gastos de tempo e recursos.
                     
                                 Comprometido: baixa criatividade, altos
                                  gastos de tempo e recursos.
Perfil Ideal




               Fonte: As melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007
Se a banca deseja ser           ...a equipe deverá
reconhecida por suas           necessariamente que
    competências                    desenvolver
  organizacionais...          competências humanas!
Gestão de trabalho jurídico           Comunicação

   Gestão da excelência              Conhecimento
                                        Inovação
   Gestão da inovação
                                     Foco no cliente
    Gestão de recursos
                                       Liderança
    Gestão de pessoas
                                      Negociação
     Gestão de fluxos
                                 Orientação a resultados
  Gestão da informação            Trabalho em equipe
   Gestão de parcerias               Visão sistêmica
Formatação de equipes
    Fluxos de trabalho
          Organização
 Controladoria Jurídica
Philip Kotler




                 “Lucro é o
                subproduto
                 das coisas
                bem feitas”
Eficiência requer...

Planejamento          Organização         Direção            Controle

    • Definir a          • Definir os        • Designar as      • Definir os
      missão               papéis              pessoas            padrões
    • Formular os        • Dividir o         • Coordenar        • Monitorar o
      objetivos            trabalho            os esforços        desempenho
    • Definir os         • Organizar os      • Comunicar        • Avaliar o
      planos para          recursos          • Motivar            desempenho
      alcançá-los                            • Liderar          • Ação
    • Programar                              • Orientar           corretiva
      as atividades
Estrutura em Célula
Organograma Jurídico
Organograma Administrativo
Regulamentos e Manuais
• Regulamento Interno
 ▫ É a “constituição federal” do escritório. Define a forma de
   conduta dos integrantes da equipe.
• Manuais de Procedimento
 ▫ Descritivo das funções e tarefas
 ▫ Manual Administrativo-Financeiro
 ▫ Manual Jurídico
Controladoria


 Prazos

 Publicações   Qualidade
               Conferências
  Protocolos                  Informação
               Assinaturas
                              Alimentação do Sistema
                                                       Emissão de Relatórios
                              de Controle Processual
   Agendas     Formatação
Reunião Jurídica Geral
Reunião Jurídica da Equipe
Marcas Jurídicas
Reter - Conquistar – Motivar
            Base de Clientes
  Atuação x Perfil do Cliente
Reputação
                 Consistente




Construção de
Confiabilidade




                          Obtenção de
                           Resultados
Marcas Jurídicas
• As marcas jurídicas que capturaram o significado
  essencial de sua categoria – e que comunicam essa
  mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam
  o mercado.




• A reputação jurídica nasce principalmente na produção
  intelectual, ousada, sistemática e persistente.
Reter – Conquistar - Motivar
• Grupos de estudos internos
• Estímulo à produção intelectual
• Boletim informativo personalizado
• Clipping eletrônico para determinados grupos de
  clientes
• Política de aproximação com associações e câmaras
• Transpiração da qualidade em todos os níveis
• Alianças estratégicas com outras bancas
Quanto custa perder um cliente?



    10 VEZES MAIS QUE
    MANTER UM ATUAL
Base de Clientes
                    Clientes
                   Potenciais


                    Clientes
                    Inativos


                    Clientes
                     Ativos




                    Público
                    Interno
Contratação de Honorários
             Organização do Financeiro
Indicadores de Desempenho Financeiro
                 Rotinas do Financeiro
Política de Contratação de Honorários
• É desejável que a contratação de honorários seja
  feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por
  clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis
  pela orientação técnica.
• Uma cópia de todas as correspondências a clientes
  referentes ao assunto “honorários” deve ser
  encaminhada à Administração com vistas a fornecer-
  lhe os instrumentos necessários à cobrança de
  honorários e faturamento.
Cálculo dos Honorários
                      Serviços
                     Oferecidos



         Margem                   Custos
         de Lucro                 Totais



                    Honorários


         Tipos de                 Perfil do
         Cobrança                  Cliente


                     Utilização
                         de
                     Advogados
Serviços oferecidos
• Contencioso de maior valor agregado
  ▫ causas com grandes fortunas envolvidas, de alta
    complexidade, de grande impacto para o cliente.
• Contencioso de massa
  ▫ causas de menor valor agregado, mas em grande
    volume para um só cliente (consumidor, trabalhista).
• Consultoria
  ▫ estudos, elaboração de contratos, análise de
    contratos, pareceres, consultas, acompanhamento
    empresarial.
Custos totais
• Despesas tributárias sobre a Nota Fiscal
  ▫ IR, PIS, COFINS, CSLL, ISS
• Despesas diretas
  ▫ Advogados
    (remuneração, encargos, benefícios, treinamento)
  ▫ Estagiários (bolsa auxílio, benefícios, treinamento)
Custos totais
• Despesas operacionais
 ▫ Pessoal administrativo (salários, encargos, benefícios)
 ▫ Ocupação (aluguel, condomínio, taxas)
 ▫ Financeiras (tarifas bancárias, CPMF)
 ▫ Tecnológicas (softwares, hardwares, manutenção)
 ▫ Gerais
   (energia, telefone, correios, manutenção, material de
   escritório)
 ▫ Biblioteca (aquisição de livros, jornais, revistas)
Custos totais
• Despesas com relações públicas
 ▫   Participação em câmaras e associações
 ▫   Presença em eventos de terceiros
 ▫   Almoços e jantares com clientes
 ▫   Viagens
 ▫   Assessoria de imprensa
 ▫   Promoção de eventos
Perfil do Cliente
• Pessoa Jurídica            • Pessoa Física
  ▫ empresa multinacional      ▫   grandes fortunas
  ▫ empresa de médio porte     ▫   classe média
  ▫ micro-empresa              ▫   trabalhadores
                               ▫   desempregados
• Sindicatos                   ▫   aposentados
  ▫ patronais
  ▫ trabalhador
Utilização de Advogados
• A produtividade do escritório somente pode ser
  verificado se o escritório utilizar timesheet, onde
  cada advogado anota o tempo trabalhado nos
  serviços para cada cliente e/ou caso.
  ▫ Ao final de um período determinado será possível
    verificar quantas horas efetivamente foram gastas para
    prestar os serviços.
• Estime quantas horas e pessoas serão necessárias
  para realizar o serviço.
Tipos de cobrança
• Partido
  ▫ fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para
    consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por
    mês (contencioso de massa).
• Por hora
  ▫ para consultoria, para acompanhamentos a
    reuniões, para casos especiais.
• Ad êxito
  ▫ percentual sobre o valor da causa no final, com ou sem
    fixo mensal; sucumbência.
Reembolso de Despesas
• Recuperar as despesas havidas com clientes, tais
  como cópias, telefone, correios, quilometragem e
  outras, pode significar até 20% da receita do mês.
  ▫ Controle de ligações telefônicas por sistema de tarifação.
  ▫ Sistema de anotação de cópias junto às copiadoras, visando
    a identificação e recuperação dessas despesas.
  ▫ Conta-corrente de cliente (adiantamentos/ressarcimentos).
• Incluir a política de reembolso de despesas no
  contrato de honorários.
Margem de Lucro


 Lucro                Receita             Despesa




• Nos escritórios de grande porte a margem de lucro
  gira em torno de 20-25%, e nos escritórios menores
  de 30-65%.
Plano de Contas Gerencial
• É a descrição das contas a serem utilizadas para os
  lançamentos do caixa.
     Contas a Receber                   Contas a Pagar
     Honorários à vista                        Salários
     Honorários de partido            Serviços Públicos
     Honorários ad êxito                 Fornecedores
     Reembolso de Despesas                    Impostos
     Boletos bancários                        Contador
                                                Aluguel
                                          Empréstimos
                                      Tarifas bancárias
                                          Manutenção
Balancete Gerencial
                        BALANCETE               MÉDIA MENSAL
Receita Bruta                                      400.000,00
Tributos                                            50.000,00
Receita Líquida                                    350.000,00
Indicação de Clientes                               50.000,00
Despesas Diretas                                    51.800,00
Despesas Operacionais                               93.000,00
Resultado Operacional Líquido                      155.200,00
Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro)          7.760,00
Provisão para Investimentos (5% do Lucro)            7.760,00
Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios      139.680,00
Organização do Financeiro
• Realizar conciliação bancária
  ▫ É importante lembrar que o saldo do escritório não vai
    bater com o saldo do banco, porque existe um
    intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do
    cheque e a respectiva operação bancária, daí a
    necessidade de se fazer diariamente a conciliação
    bancária.
Organização do Financeiro
• Documentar com cópias todas as operações
 ▫ Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de
   cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos,
   recibos etc., pois a organização de um completo
   arquivo das informações é vital para consultas futuras.
Organização do Financeiro
• Definir datas para pagamentos de fornecedores
  (duas vezes ao mês no máximo);
• Definir data para retirada de sócios (duas vezes ao
  mês no máximo);
• Definir montante da meta do Fundo de Reserva e
  prazo para atingi-la;
• Definir meta de redução de custos fixos;
• Definir limite para gastos variáveis mensais;
• Definir política de adiantamento de despesas.
Rotina Diária                Rotina Semanal                   Rotina Mensal
    Responsável pelo          Responsável pelo Financeiro e          Responsável pelo
  Financeiro ou Equipe            Sócio-Administrador         Financeiro, Sócio-Administrador
                                                                   e Conselho de Sócios



                                                                   Apresentação do
                                                                balancete mensal com
                              Apresentação do fluxo de          apuração do resultado
   Atualização do saldo                                           operacional líquido
                              caixa da semana seguinte,
       diário (inicial e                                            (fechamento do
                               contas pagas na semana
  final), contas pagas no                                     mês), distribuição de lucro
                              corrente, contas recebidas
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                              na semana corrente, valor
dia, faturas de honorários                                    contas a pagar e a receber
                               do caixinha em aberto na
emitidas no dia, valor de                                               no mês
                                data da reunião, faturas
reembolso de cliente em                                        seguinte, atualização do
                                emitidas e recebidas na
aberto, valor do caixinha                                        contas correntes dos
                              semana, idade das faturas
         em aberto.                                                sócios, análise de
                                       não pagas.
                                                               rentabilidade dos cinco
                                                                   maiores clientes.
Receita
Relatórios
Receita de Maiores Clientes
• Definição: relação entre a receita gerada por um
  determinado número de clientes e a receita total do
  escritório.
• Objetivo: medir a concentração de receita entre os
  clientes e o risco inerente.

• Exemplo:
  ▫ Receita Total       R$ 500.000,00     100%
  ▫ Receita Top 10      R$ 250.000,00     50%
Receita por Área
• Definição: receita gerada por cada área do escritório.
• Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de
  negócios para o volume geral dos negócios do escritório.

• Exemplo:
  ▫   Receita Tributária    R$ 50.000,00      10%
  ▫   Receita Trabalhista   R$ 120.000,00     24%
  ▫   Receita Contencioso   R$ 250.000,00     50%
  ▫   Receita Societário    R$ 80.000,00      16%
  ▫   Receita Total         R$ 500.000,00     100%
Receita por Tipo de Honorários
• Definição: receita gerada através de cada tipo de
  honorário praticado pelo escritório.
• Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos
  diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes.
• Exemplo:
  ▫   Receita Horas       R$ 250.000,00        50%
  ▫   Receita Partido     R$ 40.000,00         8%
  ▫   Receita Ad Êxito    R$ 60.000,00         12%
  ▫   Receita Fixo        R$ 150.000,00        30%
  ▫   Receita Total       R$ 500.000,00        100%
Alguns relatórios

• Fluxo de caixa: diário, semanal e   • Ranking de clientes inativos no
  mensal                                período de 3 meses
• Faturas pendentes:                  • Histórico de faturamento: anual e
  inadimplentes                         semestral
• Faturas pagas                       • Balancete gerencial mensais
• Contas a pagar / Despesas           • Índice de produtividade dos
• Despesas reembolsadas                 advogados (timesheet) e das
• Ranking de clientes ativos            áreas
Gráficos
Indicadores
Evolução do Faturamento
Sistema de Causa & Efeito
Crescimento
               da Receita



 Clientes              Aumento #
Satisfeitos            de Clientes



       Entregas no
          Prazo



                     Advogados
                     motivados
Dica de Livro
          • COMO SER UM GERENTE MELHOR
          • Autor: ARMSTRONG, MICHAEL
            Editora: Clio Editora
          • Esta nova edição do best-seller de gerência prática foi inteiramente
            revisada e atualizada para cobrir 50 áreas específicas de gerência, de uma
            maneira clara e relevante. O livro aborda principalmente três tópicos
            muito importantes nos quais o gerente precisa ser mais competente: a
            gestão de pessoas, a gestão de atividades e de si mesmo. A obra também
            apresenta pesquisas que foram desenvolvidas considerando uma nova
            maneira de pensar a respeito dos aspectos familiares do trabalho dos
            gerentes. Nenhum livro pode dizer aos gerentes o que fazer em cada
            situação, mas esta edição, nova e incomparável, fornece informações que
            lhes darão maior conhecimento sobre as habilidades gerenciais. Eis um
            valioso e imprescindível manual para gerentes e aspirantes a cargos de
            liderança.
Dica de Livro
          • ALINHANDO AS ESTRELAS - TALENTOS QUE
            GERAM RESULTADOS
          • Autores: Lorsch, Jay W.; Tierney, Thomas J.
          • Editora: Campus

          • Saiba como obter o máximo de seus melhores
            profissionais. Este livro sustenta que o sucesso
            estratégico se conquista com uma organização de
            astros no plano executivo, baseando-se em uma
            análise de lideranças em áreas tão diversas quanto
            direito, contabilidade, publicidade, tecnologia da
            informação e consultoria de gestão.
Obrigada e Sucesso!!


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Curso avancado gestão de escritórios 2010

  • 1. Gestão de Escritórios de Advocacia Turma 2 OAB/MA 10/03/2010
  • 2. Credenciais Advogada, Escritora e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV- EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”. laraselem@estrategianaadvocacia.com.br w w w. e s t r a t e g i a n a a d v o c a c i a . c o m . b r
  • 3. Agenda • Planejamento Estratégico • Pessoas • Produção • Clientes • Finanças
  • 4.
  • 6. Estratégias de Sobrevivência REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO LIQUIDAÇÃO Redução de todos os Manutenção apenas da Encerramento das custos possíveis para área de atuação original atividades do escritório. que o escritório possa e sacrifício de uma área subsistir. que surgiu depois.
  • 7. Estratégias de Manutenção ESTABILIDADE NICHO DE MERCADO ESPECIALIZAÇÃO Manutenção de um Domínio de um Conquista ou estado de equilíbrio segmento de mercado manutenção da ameaçado, ou em que atua, liderança no ainda, seu retorno em concentrando seus mercado, através da caso de perda. esforços e recursos em concentração dos preservar algumas esforços de expansão vantagens competitivas. numa única área de atuação ou em poucas atividades da relação serviço versus mercado.
  • 8. Estratégias de Desenvolvimento INTERNACIONA- INOVAÇÃO JOINT VENTURE EXPANSÃO LIZAÇÃO Antecipação aos Para entrar em A expansão de Extensão das concorrentes um novo escritórios deve atividades para através de mercado, dois ser fora do país. desenvolvimento escritórios planejada, pois a e lançamento de associam-se para não-expansão na novas teses e prestar serviços hora certa pode serviços. jurídicos. Alianças provocar perda de estratégicas. mercado.
  • 9. Estratégias de Crescimento MERCADO SERVIÇOS FINANÇAS CAPACIDADES ESTABILIDADE Buscando Buscando Associação ou Associação ou Associação ou ampliar a maior número fusão de fusão de fusão de carteira de de novos escritórios, ond escritórios, ond escritórios que clientes, leva contratos, dese e um e um procuram seus serviços a nvolve apresente apresente tornar suas novos melhores ponto fraco em ponto fraco em evoluções mercados. serviços para recursos expertise e alto uniformes, seus clientes e financeiros e índice de principalmente mercados grandes oportunidades quanto ao atuais. oportunidades e outro o aspecto no ambiente e inverso. mercadológico. outro o inverso.
  • 10. Missão • É a razão da existência do escritório e delimita as atividades dentro do espaço que ele deseja Prestar serviços ocupar. consultivos e • Quem somos? Para que existimos? Que conjunto de preventivos na área de características justificam a nossa Direito existência? Quais são os nossos fins? Empresarial, proporci ▫ Nível externo: o que podem onando aos clientes o esperar de nós. mais alto nível de ▫ Nível interno: fonte de motivação e orientação para a satisfação, de forma a ação. assegurar ampla proteção jurídica.
  • 11. Visão • Imagem de um estado futuro ambicioso que se deseja alcançar. • A Visão deve proporcionar um Até 2012, ser a melhor sentido e uma orientação banca de advocacia consistente em direção ao futuro. empresarial do Nordeste ▫ Não tem qualquer valor se não do país, através da for compartilhada com todos. atuação de profissionais • Para onde vamos? Para onde altamente qualificados e queremos ir? excelência ▫ Guia para a jornada futura – Plano de navegação. reconhecida, sempre ▫ Muda de acordo com a proporcionando mudança de cenário. confiança e satisfação a seus clientes.
  • 12. Valores e Princípios • Mantêm todos os membros da equipe no curso certo, caminhando na mesma direção. Quando ocorrer o inesperado, se estará preparado para reagir rápida e decisivamente, baseado numa clara compreensão do que realmente importa.
  • 13. Objetivos Estratégicos • Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que o escritório precisa alcançar em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua missão. • Alinhamento dos quatro pilares do escritório: Pessoas Produção Clientes Financeiro
  • 14. Metas • São fragmentos de um objetivo. As metas permitem melhor distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento de resultados parciais.
  • 15. Plano de Ação • Global ▫ Curto prazo (até 6 meses) ▫ Médio prazo (6 a 18 meses) ▫ Longo prazo (após 18 meses)
  • 16. Para cada período... Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 2 Meta 2 Meta 2 Meta 3 Meta 3 Meta 3
  • 17. Exemplo CURTO PRAZO Objetivo #1 Aumentar o Lucro do Escritório em 20% Meta #1 Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe Meta #2 Fazer 4 reuniões por mês com clientes inativos e ativos Meta #3 Entrar com todas as ações de cobrança de honorários de sucumbência pendentes Objetivo #2 Melhorar a imagem do escritório Meta #1 Iniciar grupos de estudos que gerem produção intelectual para o informativo do escritório Meta #2 Elaborar novo material de apoio institucional (papelaria, site, etc.) Meta #3 Participar ativamente de associações e câmaras Objetivo #3 Aumentar a integração da equipe Meta #1 Instituir um plano de carreira para a equipe jurídica e administrativa Meta #2 Traçar calendário de comemorações e aniversários Meta #3 Realizar reuniões de equipe sistemáticas
  • 18. Agenda Estratégica Objetivo #1: Aumentar o lucro do escritório em 20%. Meta #1: Elaborar Programa de Redução de Custos com a Equipe O que Quem Quando Onde Porque Quanto OK Definir o comitê de Redução de Prazo dia Para dar inicio aos Custos Dr. João 10/agosto ABC Adv Ass trabalhos R$ 0,00  Solicitar ao financeiro o Para buscar Prazo dia Financeiro do relatório com a média das Dra. Flávia 15/agosto ABC Adv Ass informações sobre os R$ 0,00  despesas dos últimos 6 meses maiores gastos Solicitar ao financeiro relatório Para verificar o grau com as despesas recupéráveis Prazo dia Financeiro do de clientes (recebidas e em Dra. Flávia 15/agosto ABC Adv Ass de retorno das R$ 0,00  despesas de clientes aberto) dos últimos 6 meses Análisar as três maiores Comitê de Redução Prazo dia Para providências de ABC Adv Ass R$ 0,00 despesas de Custos 17/agosto redução imediata Reunião com a Equipe do Comitê de Redução Prazo dia Para envolvê-los na ABC Adv Ass R$ 100,00 Escritório de Custos 25/agosto redução de custos
  • 19. Comitês de Implantação Comitê Estratégico Sub-comitê de Sub-comitê de Sub-comitê de Sub-comitê de Finanças Clientes Produção Pessoas
  • 20. Comitê Estratégico • Missão ▫ Garantir o cumprimento dos objetivos e metas de curto prazo (manter o foco) e acompanhar a execução das atividades dos sub-comitês (cronograma e orçamento). • Rotina das Reuniões ▫ Periodicidade: mensal – definir datas. ▫ Duração: 1 hora. ▫ Pauta das reuniões ordinárias: ouvir os líderes dos sub- comitês quanto ao andamento dos trabalhos; atualização dos planos de ação; levantamento dos obstáculos; aplicar medidas corretivas. ▫ Documentos: planos de ação dos sub-comitês, documentos a aprovar.
  • 21. Sub-Comitês Estratégicos • Missão ▫ Executar as atividades traçadas no plano de ação e apresentar resultados ao comitê estratégico respeitando o cronograma e orçamento. • Rotina das Reuniões ▫ Periodicidade: semanal. ▫ Duração: 30 minutos. ▫ Pauta: distribuir tarefas entre os membros, acompanhar os prazos, envolver outros interessados, atualizar o plano de ação. ▫ Documentos: plano de ação do sub-comitê, relatórios e documentos a aprovar, respostas de outras áreas, orçamentos, etc.
  • 22. Conquista de Talentos Retenção de Talentos Desenvolvimento de Talentos
  • 23. Papéis no ‘negócio’ Advocacia Empreende (lidera) o negócio, assume A sua realização é ver sua VISÃO DE todos os riscos comerciais, legais e idéia concretizada em seu EMPREENDEDOR pessoais. negócio. VISÃO DE Empresaria (financia) o negócio, assume A sua realização é o lucro do EMPRESÁRIO somente os riscos financeiros. negócio. Executa os planos para desenvolver o A sua realização é fazer sua VISÃO DE negócio, motivado por uma remuneração equipe se superar atingindo EXECUTIVO prefixada, assume somente o risco os objetivos do negócio e ser profissional. reconhecido ($) por isso. Executa as tarefas necessárias para desenvolver o negócio sob orientação dos A sua realização é fazer um VISÃO DE executivos, motivado por uma bom trabalho e ser EMPREGADO remuneração fixada, assume somente o reconhecido por isso. risco do emprego.
  • 24. ADVOCACIA PADRONIZADA • CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns • PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos. • EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia. • $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume. ADVOCACIA CUSTOMIZADA • CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema. • PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção. • EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento. • $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente. ADVOCACIA ESPECIALIZADA • CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência. • PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato. • EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento. • $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação. ADVOCACIA CIENTÍFICA • CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes. • PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros. • EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas. • $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.
  • 25. Formação da Equipe FASE 1 FASE 2 FASE 3 Necessidade Recrutamento Incentivo Perfil Seleção Retenção Busca Contratação Treinamento
  • 27. Estruturação da Carreira Sócio Advogado • Junior Assistente • Pleno Jurídico • Sênior Estagiário •I • II • III
  • 28. 28 Vínculos com Advogados • CLT • Associado • Prestação de Serviços (PJ) • Sócio ▫ de Capital ▫ de Serviço
  • 29. 29 Empregado (CLT) – R$ 4,0 MIL ESCRITÓRIO ADVOGADO Previdência 20,0% IR 27,5% - R$ 423,08 Outros 6,8% Previd. 11% s/R$ 2.508 FGTS 8,0% 13º Salário 8,3% Férias 11,1% Carga 54,2% Carga 21,9% R$ 6,2 MIL R$ 3,1 MIL
  • 30. 30 Associado (RPA) – R$ 4,0 MIL ESCRITÓRIO ADVOGADO Previdência 20,0% IR 27,5% - R$ 423,08 Previd. 11% s/R$ 2.508 ISS 5% Carga 20,0% Carga 28,8% R$ 4,8 MIL R$ 2,8 MIL
  • 31. 31 Prestação de Serviços PJ – R$ 4,0 MIL ESCRITÓRIO ADVOGADO PIS/COFINS/CSOC 4,65% IR 1,5% Sem tributação Contabilidade R$ 130 Outros impostos 6,85% OAB Empr. R$ 46 Carga 0% Carga 14,2% R$ 4,0 MIL R$ 3,4 MIL
  • 32. 32 Sócio – R$ 4,0 MIL ESCRITÓRIO ADVOGADO Previdência Previdência 20% s/pró-labore R$ 260 7,65% sobre R$ 260 R$ 52,00 R$ 19,90 Carga 1,3% Carga 0,5% R$ 4,05 MIL R$ 3,98 MIL
  • 33. Objetivos Coletivos Objetivos Individuais
  • 34. Sair ou Ficar?? Eis a questão... Evitam fontes Geram relações de insatisfação duradouras Possibilidade de Segurança Realização Remuneração, Benefícios Autonomia Oportunidades de Políticas de Gestão Crescimento Condições de Trabalho e Reconhecimento Conforto
  • 35. Sair ou Ficar?? Eis a questão... Evitam fontes Geram relações de insatisfação duradouras
  • 36. Remuneração Indicação de Novos Clientes Participação Indicação de no Resultado Novos Operacional Serviços Resultado da Participação Aval. de na Receita Desempenho
  • 37. Política de Remuneração Remunera os sócios Lucro Líquido + Remunera os líderes de equipe (SR, PL) % Líderes + Remunera o resultado do trabalho de equipe % Área + Remunera a performance individual (competências) % Individual + Remunera a performance comercial % Indicação + Mínimo garantido, bolsa, etc. Fixo
  • 38. Exemplo de Fórmula de Remuneração Sócio • Pró-Labore + Lucro Líquido Sênior Líder • Fixo + % Área + % Individual + % Líder Sênior • Fixo + % Área + % Individual Pleno Líder • Fixo + % Área + % Individual + % Líder Pleno • Fixo + % Área + % Individual Júnior • Fixo + % Área + % Individual Trainée • Fixo Estagiário • Fixo
  • 39. Proporção entre Fixo e Variável 20% 50% 80% Variável 80% Fixo 50% 20% Junior Pleno Sênior
  • 40. Via de duas mãos Ambições Reputação e Posicionamento pessoais e Status Reconhecimento no mercado profissionais Indivíduo Escritório Qualidade de Ambiente de Remuneração Lucratividade Vida Trabalho
  • 41. Faturamento Geral Índice de visitas a clientes ativos Índice de prospecções Redução de despesas Faturamento por Área Despesas recuperáveis de clientes Horas de Treinamento Checklist de cumprimento de regras Alimentação do Sistema de Controle Produção Intelectual Índice de sugestões e melhoria Avaliação de Desempenho
  • 42. Gestão por Competências conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer da vida, nas Saber escolas, universidades, curs Saber os etc. Fazer Querer emoções, valores e todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoado à Fazer sentimentos, comportamen tos que temos diante de habilidade, vivência e situações do nosso domínio do conhecimento cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia Resultado
  • 43. QUANDO O INDIVÍDUO... O RESULTADO SERÁ... Sabe Sabe Fazer Quer Fazer    OK    Nulo, não realizado.    Comprometido: baixa qualidade, altos    gastos de tempo e recursos.    Comprometido: baixa criatividade, altos    gastos de tempo e recursos.
  • 44. Perfil Ideal Fonte: As melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007
  • 45. Se a banca deseja ser ...a equipe deverá reconhecida por suas necessariamente que competências desenvolver organizacionais... competências humanas! Gestão de trabalho jurídico Comunicação Gestão da excelência Conhecimento Inovação Gestão da inovação Foco no cliente Gestão de recursos Liderança Gestão de pessoas Negociação Gestão de fluxos Orientação a resultados Gestão da informação Trabalho em equipe Gestão de parcerias Visão sistêmica
  • 46. Formatação de equipes Fluxos de trabalho Organização Controladoria Jurídica
  • 47. Philip Kotler “Lucro é o subproduto das coisas bem feitas”
  • 48. Eficiência requer... Planejamento Organização Direção Controle • Definir a • Definir os • Designar as • Definir os missão papéis pessoas padrões • Formular os • Dividir o • Coordenar • Monitorar o objetivos trabalho os esforços desempenho • Definir os • Organizar os • Comunicar • Avaliar o planos para recursos • Motivar desempenho alcançá-los • Liderar • Ação • Programar • Orientar corretiva as atividades
  • 52. Regulamentos e Manuais • Regulamento Interno ▫ É a “constituição federal” do escritório. Define a forma de conduta dos integrantes da equipe. • Manuais de Procedimento ▫ Descritivo das funções e tarefas ▫ Manual Administrativo-Financeiro ▫ Manual Jurídico
  • 53. Controladoria Prazos Publicações Qualidade Conferências Protocolos Informação Assinaturas Alimentação do Sistema Emissão de Relatórios de Controle Processual Agendas Formatação
  • 56. Marcas Jurídicas Reter - Conquistar – Motivar Base de Clientes Atuação x Perfil do Cliente
  • 57. Reputação Consistente Construção de Confiabilidade Obtenção de Resultados
  • 58. Marcas Jurídicas • As marcas jurídicas que capturaram o significado essencial de sua categoria – e que comunicam essa mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam o mercado. • A reputação jurídica nasce principalmente na produção intelectual, ousada, sistemática e persistente.
  • 59. Reter – Conquistar - Motivar • Grupos de estudos internos • Estímulo à produção intelectual • Boletim informativo personalizado • Clipping eletrônico para determinados grupos de clientes • Política de aproximação com associações e câmaras • Transpiração da qualidade em todos os níveis • Alianças estratégicas com outras bancas
  • 60. Quanto custa perder um cliente? 10 VEZES MAIS QUE MANTER UM ATUAL
  • 61. Base de Clientes Clientes Potenciais Clientes Inativos Clientes Ativos Público Interno
  • 62. Contratação de Honorários Organização do Financeiro Indicadores de Desempenho Financeiro Rotinas do Financeiro
  • 63. Política de Contratação de Honorários • É desejável que a contratação de honorários seja feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis pela orientação técnica. • Uma cópia de todas as correspondências a clientes referentes ao assunto “honorários” deve ser encaminhada à Administração com vistas a fornecer- lhe os instrumentos necessários à cobrança de honorários e faturamento.
  • 64. Cálculo dos Honorários Serviços Oferecidos Margem Custos de Lucro Totais Honorários Tipos de Perfil do Cobrança Cliente Utilização de Advogados
  • 65. Serviços oferecidos • Contencioso de maior valor agregado ▫ causas com grandes fortunas envolvidas, de alta complexidade, de grande impacto para o cliente. • Contencioso de massa ▫ causas de menor valor agregado, mas em grande volume para um só cliente (consumidor, trabalhista). • Consultoria ▫ estudos, elaboração de contratos, análise de contratos, pareceres, consultas, acompanhamento empresarial.
  • 66. Custos totais • Despesas tributárias sobre a Nota Fiscal ▫ IR, PIS, COFINS, CSLL, ISS • Despesas diretas ▫ Advogados (remuneração, encargos, benefícios, treinamento) ▫ Estagiários (bolsa auxílio, benefícios, treinamento)
  • 67. Custos totais • Despesas operacionais ▫ Pessoal administrativo (salários, encargos, benefícios) ▫ Ocupação (aluguel, condomínio, taxas) ▫ Financeiras (tarifas bancárias, CPMF) ▫ Tecnológicas (softwares, hardwares, manutenção) ▫ Gerais (energia, telefone, correios, manutenção, material de escritório) ▫ Biblioteca (aquisição de livros, jornais, revistas)
  • 68. Custos totais • Despesas com relações públicas ▫ Participação em câmaras e associações ▫ Presença em eventos de terceiros ▫ Almoços e jantares com clientes ▫ Viagens ▫ Assessoria de imprensa ▫ Promoção de eventos
  • 69. Perfil do Cliente • Pessoa Jurídica • Pessoa Física ▫ empresa multinacional ▫ grandes fortunas ▫ empresa de médio porte ▫ classe média ▫ micro-empresa ▫ trabalhadores ▫ desempregados • Sindicatos ▫ aposentados ▫ patronais ▫ trabalhador
  • 70. Utilização de Advogados • A produtividade do escritório somente pode ser verificado se o escritório utilizar timesheet, onde cada advogado anota o tempo trabalhado nos serviços para cada cliente e/ou caso. ▫ Ao final de um período determinado será possível verificar quantas horas efetivamente foram gastas para prestar os serviços. • Estime quantas horas e pessoas serão necessárias para realizar o serviço.
  • 71. Tipos de cobrança • Partido ▫ fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por mês (contencioso de massa). • Por hora ▫ para consultoria, para acompanhamentos a reuniões, para casos especiais. • Ad êxito ▫ percentual sobre o valor da causa no final, com ou sem fixo mensal; sucumbência.
  • 72. Reembolso de Despesas • Recuperar as despesas havidas com clientes, tais como cópias, telefone, correios, quilometragem e outras, pode significar até 20% da receita do mês. ▫ Controle de ligações telefônicas por sistema de tarifação. ▫ Sistema de anotação de cópias junto às copiadoras, visando a identificação e recuperação dessas despesas. ▫ Conta-corrente de cliente (adiantamentos/ressarcimentos). • Incluir a política de reembolso de despesas no contrato de honorários.
  • 73. Margem de Lucro Lucro Receita Despesa • Nos escritórios de grande porte a margem de lucro gira em torno de 20-25%, e nos escritórios menores de 30-65%.
  • 74. Plano de Contas Gerencial • É a descrição das contas a serem utilizadas para os lançamentos do caixa. Contas a Receber Contas a Pagar Honorários à vista Salários Honorários de partido Serviços Públicos Honorários ad êxito Fornecedores Reembolso de Despesas Impostos Boletos bancários Contador Aluguel Empréstimos Tarifas bancárias Manutenção
  • 75. Balancete Gerencial BALANCETE MÉDIA MENSAL Receita Bruta 400.000,00 Tributos 50.000,00 Receita Líquida 350.000,00 Indicação de Clientes 50.000,00 Despesas Diretas 51.800,00 Despesas Operacionais 93.000,00 Resultado Operacional Líquido 155.200,00 Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro) 7.760,00 Provisão para Investimentos (5% do Lucro) 7.760,00 Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios 139.680,00
  • 76. Organização do Financeiro • Realizar conciliação bancária ▫ É importante lembrar que o saldo do escritório não vai bater com o saldo do banco, porque existe um intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária, daí a necessidade de se fazer diariamente a conciliação bancária.
  • 77. Organização do Financeiro • Documentar com cópias todas as operações ▫ Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos, recibos etc., pois a organização de um completo arquivo das informações é vital para consultas futuras.
  • 78. Organização do Financeiro • Definir datas para pagamentos de fornecedores (duas vezes ao mês no máximo); • Definir data para retirada de sócios (duas vezes ao mês no máximo); • Definir montante da meta do Fundo de Reserva e prazo para atingi-la; • Definir meta de redução de custos fixos; • Definir limite para gastos variáveis mensais; • Definir política de adiantamento de despesas.
  • 79. Rotina Diária Rotina Semanal Rotina Mensal Responsável pelo Responsável pelo Financeiro e Responsável pelo Financeiro ou Equipe Sócio-Administrador Financeiro, Sócio-Administrador e Conselho de Sócios Apresentação do balancete mensal com Apresentação do fluxo de apuração do resultado Atualização do saldo operacional líquido caixa da semana seguinte, diário (inicial e (fechamento do contas pagas na semana final), contas pagas no mês), distribuição de lucro corrente, contas recebidas dia, contas recebidas no aos sócios, previsão de na semana corrente, valor dia, faturas de honorários contas a pagar e a receber do caixinha em aberto na emitidas no dia, valor de no mês data da reunião, faturas reembolso de cliente em seguinte, atualização do emitidas e recebidas na aberto, valor do caixinha contas correntes dos semana, idade das faturas em aberto. sócios, análise de não pagas. rentabilidade dos cinco maiores clientes.
  • 81. Receita de Maiores Clientes • Definição: relação entre a receita gerada por um determinado número de clientes e a receita total do escritório. • Objetivo: medir a concentração de receita entre os clientes e o risco inerente. • Exemplo: ▫ Receita Total R$ 500.000,00 100% ▫ Receita Top 10 R$ 250.000,00 50%
  • 82. Receita por Área • Definição: receita gerada por cada área do escritório. • Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de negócios para o volume geral dos negócios do escritório. • Exemplo: ▫ Receita Tributária R$ 50.000,00 10% ▫ Receita Trabalhista R$ 120.000,00 24% ▫ Receita Contencioso R$ 250.000,00 50% ▫ Receita Societário R$ 80.000,00 16% ▫ Receita Total R$ 500.000,00 100%
  • 83. Receita por Tipo de Honorários • Definição: receita gerada através de cada tipo de honorário praticado pelo escritório. • Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes. • Exemplo: ▫ Receita Horas R$ 250.000,00 50% ▫ Receita Partido R$ 40.000,00 8% ▫ Receita Ad Êxito R$ 60.000,00 12% ▫ Receita Fixo R$ 150.000,00 30% ▫ Receita Total R$ 500.000,00 100%
  • 84. Alguns relatórios • Fluxo de caixa: diário, semanal e • Ranking de clientes inativos no mensal período de 3 meses • Faturas pendentes: • Histórico de faturamento: anual e inadimplentes semestral • Faturas pagas • Balancete gerencial mensais • Contas a pagar / Despesas • Índice de produtividade dos • Despesas reembolsadas advogados (timesheet) e das • Ranking de clientes ativos áreas
  • 88. Sistema de Causa & Efeito
  • 89. Crescimento da Receita Clientes Aumento # Satisfeitos de Clientes Entregas no Prazo Advogados motivados
  • 90. Dica de Livro • COMO SER UM GERENTE MELHOR • Autor: ARMSTRONG, MICHAEL Editora: Clio Editora • Esta nova edição do best-seller de gerência prática foi inteiramente revisada e atualizada para cobrir 50 áreas específicas de gerência, de uma maneira clara e relevante. O livro aborda principalmente três tópicos muito importantes nos quais o gerente precisa ser mais competente: a gestão de pessoas, a gestão de atividades e de si mesmo. A obra também apresenta pesquisas que foram desenvolvidas considerando uma nova maneira de pensar a respeito dos aspectos familiares do trabalho dos gerentes. Nenhum livro pode dizer aos gerentes o que fazer em cada situação, mas esta edição, nova e incomparável, fornece informações que lhes darão maior conhecimento sobre as habilidades gerenciais. Eis um valioso e imprescindível manual para gerentes e aspirantes a cargos de liderança.
  • 91. Dica de Livro • ALINHANDO AS ESTRELAS - TALENTOS QUE GERAM RESULTADOS • Autores: Lorsch, Jay W.; Tierney, Thomas J. • Editora: Campus • Saiba como obter o máximo de seus melhores profissionais. Este livro sustenta que o sucesso estratégico se conquista com uma organização de astros no plano executivo, baseando-se em uma análise de lideranças em áreas tão diversas quanto direito, contabilidade, publicidade, tecnologia da informação e consultoria de gestão.